Gruppenarbeit in der Produktion am Beispiel der Organisationsform der Fertigungsinsel

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Arbeitsorganisation vor Gruppenarbeit und Fertigungsinseln
2.1 Die Einführung von Arbeitsteilung und Massenproduktion
2.2 Gründe für den Wandel der Arbeitsorganisation

3 Gruppenarbeit
3.1 Definition und Formen der Gruppenarbeit
3.2 Vor- und Nachteile der Gruppenarbeit
3.3 Voraussetzungen für die Einführung von Gruppenarbeit
3.4 Gruppenarbeit in der Praxis

4 Fertigungsinseln
4.1 Definition einer Fertigungsinsel
4.2 Hoffnungen und Ziele
4.3 Voraussetzungen bei der Einführung einer Fertigungsinsel
4.4 Hindernisse der Fertigungsinsel

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

1 Einführung

Schon seit den Anfängen der Industrialisierung unterliegt die Arbeitsorganisation in Unternehmen, auch in der Produktion, einem ständigen Wandel. Je nachdem ob es sich dabei um einzelne Mitarbeiter (MA) oder Gruppen handelt, sind daher auch unterschiedliche Instrumente der Personalführung einzusetzen.

In der vorliegenden Hausarbeit soll die Organisationsform der Fertigungsinsel und die ihr zugrunde liegende Gruppenarbeit näher beleuchtet werden. Um ihre historische Einordnung und die Gründe für ihre Einführung aufzuzeigen, gehen wir zunächst auf die Ursprünge der Produktion zurück.

2 Arbeitsorganisation vor Gruppenarbeit und Fertigungsinseln

Um die Entwicklung hin zu einer Arbeitsorganisation in Form von Gruppenarbeit und Fertigungsinseln zu verstehen, werden in diesem Kapitel zwei Fragen geklärt. Zum einen, welche Produktionsformen es vor der Einführung von Gruppenarbeit und Fertigungsinseln gab und zum anderen welche Beweggründe überhaupt Änderungen der Arbeitsorganisation und der damit einhergehenden Personalführung erstrebenswert und erforderlich machten.

2.1 Die Einführung von Arbeitsteilung und Massenproduktion

Adam Smith beschrieb 1776 in seinem Werk „Der Wohlstand der Nationen“ erstmals die Vorteile der Arbeitsteilung anhand des Beispieles einer Nadelfabrik. Demnach erfolgte schon allein durch aufeinander abgestimmte Arbeitsabläufe eine enorme Produktivitätssteigerung. So bewirkte beispielsweise die Spezialisierung der Arbeiter, dass sich der Einzelne nur auf eine Aufgabe konzentrieren musste, die dadurch zügiger und ohne spezielle Ausbildung erledigt werden konnte. Ferner ermöglichte der Einsatz von Einzelteilen einen schnelleren technischen Fortschritt, weil diese leichter zu verbessern waren als komplexe Produkte.¹ Doch Smith wies auch darauf hin, dass die monotonen Handgriffe zur Verdummung und Demotivation der Arbeiter führen könnten, da der eigene Verstand nicht mehr zur Problemlösung eingesetzt werden musste.²

Basierend auf Smiths Ideen verfasste Taylor Anfang des 20. Jahrhunderts „Die Prinzipien der Wissenschaftlichen Betriebsführung“, auch Taylorismus genannt, indem er einfache Arbeitsgänge mit dem Ziel industrieller Effizienz zerlegte, genau erfasste und organisierte.³ Ursprung der Überlegungen war die Leistungszurückhaltung der Arbeiter, die durch die Vorgabe und Steuerung des Produktionsprozesses ausschließlich durch das Management einschränkt werden sollte. Eine auch für die Arbeiter vorteilhafte Methode, da diese nun nur noch ausführende Arbeiten zu erledigen hatten und keiner Doppelbelastung mehr ausgesetzt waren.⁴ Gleichzeitig ließen sich durch das fehlende Wissen über den Produktionsprozess die Arbeiter aber auch leichter austauschen und waren somit in ihrer Leistungszurückhaltung beschnitten.⁵ Instrumente der Personalführung wurden also hauptsächlich genutzt, um die Arbeiter zu mehr Leistung und Produktivität zu bewegen.

Die Grundsätze Taylors spielten auch für Ford eine wichtige Rolle, der das System der Massenproduktion, auch als „Fordismus“ bekannt, in der industriellen Produktion etablierte. Dahinter steckte die Idee von Werkzeugen und Maschinen, die schnelle, präzise und einfache Arbeitsgänge zulassen und der Gedanke der exakten zeitlichen Taktung der Arbeit.⁶ Fords Inspiration waren die Schlachthöfe von Chicago, wo bereits 1870 Transportbänder eingesetzt wurden, um die geschlachteten Tiere von Arbeiter zu Arbeiter zu befördern. Bei Ford wurde dieses Transportsystem im Februar 1913 in Form der ersten Fließlinie eingerichtet⁷ und bereits 1914 wurde die gesamte Produktionsanlage mit Fließbändern betrieben.⁸ Die arbeitsorganisatorisch optimale Anordnung von Mensch und Maschine diente auch gleichzeitig als Instrument der Personalführung, da nun der Arbeitstakt von den Maschinen vorgegeben wurde und somit kontrollierbar war. Konkret bedeutete das eine Verkürzung der für die Fahrzeugmontage benötigten Arbeitszeit von 12,5 Stunden auf 93 Minuten. Die enorme Produktivitätssteigerung war auch der entscheidende Grund dafür, warum schließlich auch andere Firmen die Massenproduktion einführten, wie z. B. die deutsche Firma Opel im Jahr 1923.⁹

2.2 Gründe für den Wandel der Arbeitsorganisation

Gerade weil Ford mit seinem System die Produktivität erheblich steigern konnte, hatte die Massenproduktion über ein halbes Jahrhundert so großen Erfolg. Die Umsetzung von Taylors Grundsätzen, in Form von präzisen Arbeitsanleitungen, ermöglichte eine starke Spezialisierung, was wiederum die Mechanisierung der Produktion zuließ¹⁰ und somit Personalkosten einsparte. Weiterhin trugen minimale Transportwege und Leerzeiten, aber auch der geringe Platzbedarf durch die logische Maschinenanordnung zum Erfolg dieses Produktionssystems bei.

Problematisch war jedoch die Tatsache, dass die Massenproduktion sehr unflexibel war, denn bei Produktwechseln und Maschinenausfällen kam es zum Produktionsstillstand, da alle Arbeitsprozesse aufeinander aufbauten. Die Einführung neuer Produkte erforderte den Umbau der gesamten Anlage und Spezialmaschinen mussten dann oft verschrottet werden. Das System ließ sich darüber hinaus leicht nachahmen, was zu mehr Konkurrenz führte. Außerdem war die Einführung mit hohen Kapitalbindungskosten verbunden, was sich auch negativ auf den Bereich der Forschung und Entwicklung auswirkte.

Vor allem war jedoch die Art und Weise der Personalführung ein wesentlicher Grund dafür, warum dringend Veränderungen an dieser Form der Arbeitsorganisation nötig waren. So kam es häufig zur Entfremdung von der Arbeit,¹¹ da jeder einzelne Arbeiter ausschließlich für die Anfertigung genau eines Werkstücks zuständig war und somit fehlte schlichtweg der Blick für „das große Ganze“ und die Identifikation mit dem Endprodukt. Außerdem verloren die Arbeiter durch die monotonen und vom Management strikt geregelten und vorgegebenen Handgriffe ihre Selbstbestimmtheit und genau das führte, ganz im Gegenteil zum eigentlichen Ziel, zu einer geringeren Arbeitsproduktivität. Darüber hinaus war das Produktionssystem aber auch mit einer enormen körperlichen Belastung für die Arbeiter verbunden, was ernsthafte gesundheitliche Folgen mit sich brachte und daher zu mehr Fehlzeiten und Kündigungen führte. Die starke Personalfluktuation konnte auch Ford nicht durch die Zahlung hoher Löhne und Prämien eindämmen.¹²

Als größtes Problem stellte sich aber insbesondere die Trennung von planender und ausführender Arbeit heraus, die sich leistungshemmend und demotivierend auf die Mitarbeiter auswirkte. Genau daher wurden auch Forderungen laut, die nach Organisationsstrukturen verlangten, die den Mitarbeitern mehr Entfaltungsmöglichkeiten und mehr Entscheidungsspielraum bieten. Strukturen, bei denen die Arbeit nicht von hierarchischen Befehlswegen gekennzeichnet ist, sondern bei denen Selbst- anstatt Fremdkontrolle im Vordergrund steht und bei denen sich die Arbeitsgruppe anstelle des Individuums etablieren kann.¹³ Ob diese Forderungen mit der Fertigungsinsel und der ihr zugrunde liegenden Gruppenarbeit erfüllt werden, wird u. a. in den folgenden Kapiteln geklärt.

3 Gruppenarbeit

Bereits in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts beschäftigte man sich mit dem Konzept der Gruppenarbeit (GA) und der Frage, unter welchen Bedingungen sie am besten funktionierte. Dazu wurden Experimente in den amerikanischen Hawthorne-Werken durchgeführt, bei denen untersucht wurde, inwieweit die äußeren Arbeitsbedingungen, speziell die Lichtverhältnisse, Einfluss auf die Leistung verschiedener Kontrollgruppen haben. Man stellte fest, dass sich das Verhalten der Arbeiter bereits allein durch das Interesse an ihnen veränderte, was als Hawthorne-Effekt bezeichnet wird. Außerdem fanden die Forscher heraus, dass jede der Gruppen eigene Normen und eine eigene Dynamik entwickelte. Die Erkenntnisse aus den Hawthorne-Experimenten bildeten die Grundlage für das heutige Verständnis von Gruppen und ihren Eigenschaften.¹⁴

Erst in den 1970er Jahren trat das Konzept der GA wieder verstärkt in den Vordergrund, vor allem in den skandinavischen Ländern. Die Organisationsform diente damals aber eher zum Zweck der Humanisierung der Arbeitsbedingungen und verbreitete sich nicht als Regelarbeitsform.¹⁵ Nachdem die GA zwischen 1975 und 1985 in den Hintergrund gerückt war, wurde das Konzept erst in den 90er Jahren wieder aufgegriffen. Auslöser war der Vergleich mit japanischen Unternehmen, bei denen der hohe Anteil an im Team Beschäftigten auffiel und dieser Fakt, trotz fehlender eindeutiger Belege, als Erfolgskriterium (miss-)verstanden wurde.¹⁶ Die GA schien also vor dem Hintergrund der Wettbewerbssituation ökonomisch notwendig, entsprach aber auch dem Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Mitbestimmung und Aufhebung der Intransparenz der Arbeitsprozesse, besonders in Großunternehmen.

3.1 Definition und Formen der Gruppenarbeit

Doch was genau macht eine Gruppe aus? Der Begriff wird definiert „als

- Mehrzahl von Personen in
- direkter Interaktion über eine
- längere Zeitspanne bei
- Rollendifferenzierung und
- gemeinsamen Normen, verbunden durch
- ein Wir-Gefühl.“¹⁷

GA findet dementsprechend nicht statt, wenn mehrere Personen im gleichen Raum an verschiedenen Aufgaben arbeiten, sondern wenn eine gemeinsame Aufgabe arbeitsteilig abgestimmt durch mehrere Personen gleichzeitig erfüllt wird.

Vereinfacht kann man zwischen kontinuierlichen (GA bei der konkreten Arbeitsausführung) und temporären Formen der GA unterscheiden. Qualitätszirkel und Projektgruppen sind Beispiele der temporären Form. Die klassische Arbeitsgruppe hingegen, die von einem Vorsitzenden geleitet wird, der alle steuernden Aufgaben übernimmt (Arbeitsverteilung, Personalplanung etc.), gehört zu den kontinuierlichen Formen der GA.¹⁸

Bei Fertigungsteams, einer weiteren Form der GA, werden indirekte Funktionen in die Produktion integriert. Hier wird die tayloristische Arbeitsteilung mit kurzen Arbeitszyklen und ohne jegliche Leerzeiten (just-in-time-Prinzip) beibehalten, aber die Mitarbeiter zu einer aktiven Mitwirkung durch Verbesserungsvorschläge aufgefordert. Wesentlich mehr Verantwortung wird den Mitgliedern der teilautonomen Arbeitsgruppe übertragen. Charakteristisch hierfür ist eine Gruppenstärke von 3 bis 10 Mitgliedern, die ein komplettes Produkt oder eine Dienstleistung erstellen und dabei die Planung, Steuerung und Kontrolle der anfallenden Arbeitsaufgaben übernehmen. Die Selbstregulation bezieht sich zum Beispiel auf die interne Arbeitsverteilung oder die Feinsteuerung von Fertigungsaufträgen.¹⁹

3.2 Vor- und Nachteile der Gruppenarbeit

Die Einführung von GA ist nicht immer sinnvoll. Daher müssen zunächst die Vor- und Nachteile betrachtet werden.

Für das Unternehmen bestehen die Vorteile zum einen in der Flexibilisierung der Personaleinsatzplanung und der Aufgabenverteilung. Innerhalb der Gruppe kann außerdem der unterschiedliche Wissens- und Informationsstand genutzt werden, anders als bei der Einzelarbeit. Zusammengefasst wird durch den Einsatz von GA eine höhere Effektivität erwartet als bei alternativen Formen der Arbeitsorganisation. GA hat zudem auch Vorteile für das Individuum, denn im Gegensatz zum Tayloristischen System, werden bei GA auch die menschlichen Bedürfnisse nach sozialem Austausch, Anerkennung und Wertschätzung befriedigt, was zu einer positiven Persönlichkeitsentwicklung beiträgt.

Ein Nachteil der GA ist aber beispielsweise der höhere Zeitbedarf, der erforderlich ist, um eine einheitliche Informationslage zu schaffen. Dieser zusätzliche Koordinationsaufwand führt zu Mehrbelastungen aller Gruppenmitglieder. Aus betrieblicher Sicht besteht der Nachteil in den höheren Umstellungs- und Qualifizierungskosten, die bei der Einführung von GA anfallen.²⁰

3.3 Voraussetzungen für die Einführung von Gruppenarbeit

Neben der Abwägung der Vor- und Nachteile müssen vor der Implementierung von GA folgende Prämissen beachtet werden. Üblicherweise werden Veränderungen im Unternehmen vom oberen Management als Top-Down-Strategie eingeführt. Dieses Vorgehen widerspricht jedoch dem Wesen der GA, die unter anderem die Übernahme von mehr Verantwortung zum Ziel hat. Daher sollten alle betroffenen MA frühzeitig eingebunden werden, um deren Motivation zu erhöhen, die neue Arbeitsform mitzutragen.²¹

Außerdem sollte vor Beginn der GA die Lohnfrage geklärt werden und Ziele sowie Erfolgskriterien gemeinsam festgelegt werden. Ebenso wichtig ist die Qualifizierung der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter, da durch die GA neue fachliche und soziale Anforderungen an diese entstehen.

3.4 Gruppenarbeit in der Praxis

Mit GA wurden in diversen Branchen Erfahrungen gesammelt, z. B. in der Fahrzeugmontage, der Teilefertigung, aber auch im Dienstleistungsbereich. Untersuchungen belegen jedoch, dass die GA sehr unterschiedlich in den Unternehmen ausgestaltet ist. Laut der Studie "Useful but unused - Groupwork in Europe" aus dem Jahr 1999, delegieren lediglich 31 Prozent der deutschen Unternehmen Verantwortung an ihre Beschäftigten. Auch innerhalb Europas ist Gruppenarbeit unterschiedlich ausgeprägt, am stärksten in Schweden und in den Niederlanden.²²

Vorreiter bei der Einführung von GA war die schwedische Automobilbranche. Bereits 1975 wurde in einem Saab-Werk die herkömmliche Fließbandstruktur durch ein System teilautonomer Gruppen abgelöst. Die aus überwiegend angelernten Arbeitern bestehenden Gruppen erledigten ihre Aufgaben in eigener Verantwortung. Der nach mehr als 6-jähriger Erfahrung eindeutig belegbare betriebswirtschaftliche Nutzen veranlasste die Unternehmensleitung schließlich, dieses Konzept zum Bestandteil der Unternehmenspolitik zu erklären. Nach der Übernahme durch General Motors wurde die Autonomie der Gruppen allerdings wieder stark eingeschränkt.²³ Doch gerade aufgrund des Erfolges des Gruppenkonzeptes wurde diese Form der Arbeitsorganisation als Grundlage für Fertigungsinseln genutzt, deren Prinzip im folgenden Kapitel erläutert wird.

4 Fertigungsinseln

Der Begriff der Fertigungsinsel (FI) wurde erstmals 1979 als Vorschlag und Anforderung zu einer alternativen und flexibleren Produktionsstruktur erwähnt. Dabei stellte das Konzept ursprünglich eine objektorientierte Form der Produktionsorganisation dar, wobei die FI eine Mittelstellung zwischen der Werkstatt- und der Fließfertigung einnahm. Mitte der 80-iger Jahre des vergangenen Jahrtausends wurde das Konzept der FI als ein neues Organisationskonzept in der Produktion, als eine Einheit von Gruppentechnologie und Gruppenarbeit, betrachtet. Mit der Aufhebung der traditionellen Trennung planender und ausführender Bereiche, etwa in der Mitte der 90-iger Jahre des vergangenen Jahrhunderts, erreicht das Konzept der FI seine endgültige Form.²⁴

[...]

¹ Vgl. Smith, 2003, S. 9 ff.

² Vgl. Smith, 2003, S. 662 ff.

³ Vgl. Giddens, 1999, S. 337

⁴ Vgl. Taylor , 1919, S. 35 ff.

⁵ Vgl. Müller, 2000, S. 14

⁶ Vgl. Giddens, 1999, S. 337 f.

⁷ Vgl. Bönig, 1993, S. 55 ff.

⁸ Vgl. Hounshell, 1984, Online im Internet

⁹ Vgl. Vahs, 2007, S. 30 f.

¹⁰ Vgl. Vahs, 2007, S. 30 f.

¹¹ Vgl. Vahs, 2007, S. 31

¹² Vgl. Bönig, 1993, S. 64

¹³ Vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 65 f.

¹⁴ Vgl. Kermally, 2005, Online im Internet

¹⁵ Vgl. Behrendt/Giest, 1996, S. 35

¹⁶ Vgl. Ulich, 2001, S. 206

¹⁷ Ulich, 2001, S. 207

¹⁸ Vgl. Rosenstiel et at., 2003, S. 388 ff.

¹⁹ Vgl. Rosenstiel et al., 2003, S. 389 f.

²⁰ Vgl. Schlund, 1995, S. 113 f.

²¹ Vgl. Behrendt/Giest, 1996, S. 28 f.

²² Vgl. IAT, Pressemitteilung, 1999, Online im Internet

²³ Vgl. Ulich, 2001, S. 220 ff.

²⁴ Vgl. Schlund, 1995, S. 43 f.