Die Relevanz des Risiko- und Chancenmanagements in internationalen Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Die Relevanz des Risiko- und Chancenmanagements vor dem Hintergrund der Internationalisierung von Unternehmen

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Risiko
2.2 Chance
2.3 Internationalisierung

3. Risiko- und Chancenmanagement als begleitender Prozess des Projektmanagements
3.1 Idealtypischer Verlauf des Projektmanagement-Prozesses
3.2 Die Position des Risiko- und Chancenmanagements im Projektmanagement

4. Fallbeispiel: Exemplarische Erstellung eines Risikoportfolios
4.1 Ausgangssituation und Projektvorstellung
4.2 Darstellung und Erläuterung des Risikoportfolios
4.3 Handlungsempfehlung anhand des Risikoportfolios

5. Kritische Würdigung und Überprüfung der These

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Der Prozess des Risiko- und Chancenmanagements
Anhang 2: Grafische Darstellung der internationalen Standorte
Anhang 3: Phasenorientierter Projektstrukturplan
Anhang 4: Übersicht der Risikokategorien
Anhang 5: Darstellung des Risikoprofils anhand des Fallbeispiels

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Ablauf des Projektmanagementprozesses

Abb. 2: Einordnung des RCM in den Prozess des Projektmanagements

Abb. 3: Schematische Darstellung eines Risikoportfolios

Abb. 4: Darstellung eines Risikoportfolios anhand des Fallbeispiels

Abb. 5: Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen

1. Die Relevanz des Risiko- und Chancenmanagements vor dem Hintergrund der Internationalisierung von Unternehmen

Die heutigen Märkte sind geprägt durch den Wandel vom Anbieter- zum Käufermarkt, Turbulenz und zunehmende Intransparenz im globalen Wettbewerb. Um wettbewerbsfähig zu sein, zu bleiben und einen Wettbewerbsvorteil aufbauen zu können, gehen Unternehmen häufiger internationale Kooperationen ein, bauen langfristige Geschäftsbeziehungen zu ausländischen Unternehmen auf oder nutzen vielversprechende Fusionen mit Unternehmen im Ausland. Wie eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn beweist, unterhielten in der Auswertungsperiode von 2009 bis 2011 37% der deutschen Unternehmen direkte Auslandskontakte und erwirtschafteten bis zu 40% des Gesamtumsatzes im Ausland.¹ Diese internationale Entwicklung von Unternehmen wird in den meisten Fällen durch komplexe Projekte gesteuert.²

Neben den gewinnversprechenden Chancen, die durch die internationale Tätigkeit von Unternehmen begründet sind, bergen jegliche internationale Projekte zum Teil existenzgefährdende unternehmensinterne und externe makro- oder mikroökonomische Risiken. Der Projekterfolg ist demnach beeinflusst von Unsicherheit in Entscheidungssituationen durch bekannte und ggf. auch unbekannte Variablen, die sich auf den Projektverlauf auswirken.³ Ein präzises Risiko- und Chancenmanagement (RCM) ist in Projekten unabdingbar, um die relevanten Risiken eindeutig zu identifizieren und im Anschluss analysieren, bewerten, zielorientiert steuern und kontrollieren zu können. Folgende These lässt sich aufgrund dieser Kenntnisse aufstellen: RCM als begleitender Prozess des Projektmanagements unterstützt einen erfolgreichen Projektverlauf, ist aber unter Berücksichtigung des Faktors der Subjektivität nicht der alleinige Erfolgsfaktor.

In der folgenden Ausarbeitung werden vorab die für das Verständnis der Ausführungen relevanten Begriffe definiert. Des Weiteren wird die Positionierung des RCM im Rahmen des Prozesses des Projektmanagements dargestellt. Mittels eines konstruierten Fallbeispiels werden die Ausführungen in die Praxis übertragen und anhand der exemplarischen Erstellung eines Risikoportfolios erläutert. Die Arbeit schließt mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse sowie der damit einhergehenden Überprüfung der Eingangsthese ab.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Risiko

In der Literatur wird der Begriff Risiko nicht einheitlich definiert. Neben der Wortherkunft wird auch die Bedeutung durch verschiedene Wissenschaftsdisziplinen diskutiert.

Eine weit verbreitete Definition des Begriffs Risiko bezieht sich auf den "möglichen Schaden bzw. den potentiellen Verlust einer Vermögensposition [..], ohne dabei mögliche Gewinne gegenüber zu stellen"⁴. Wöhe und Döring beziehen ihr Verständnis des Risikos auf unternehmerisches Handeln und sehen unternehmerisches Risiko als Bedingung jeglicher kaufmännischer Tätigkeiten mit Potential zur Gefährdung der Unternehmensexistenz. Sie betrachten die Ursache-Wirkungskette zwischen zukünftigen Einnahmen und zu leistenden Auszahlungen.⁵ Wissenschaftler aus dem Bereich der Entscheidungstheorie bezeichnen das Risiko als Unsicherheit in einer Entscheidungssituation, wobei Unsicherheit die mögliche Abweichung von einem erwarteten Wert beschreibt.⁶

In der vorliegenden Arbeit wird Risiko als Unsicherheit während der Durchführung von mittel- bis langfristigen Projekten in Unternehmen gesehen. Die Unsicherheit resultiert aus nicht eindeutig im Voraus identifizierbaren Einflüssen aus der externen, sowie der internen Unternehmensumwelt, die sich direkt und indirekt auf den Projekterfolg auswirken.

2.2 Chance

Der Begriff Chance kann aus der Definition des Begriffes Risiko abgeleitet werden. Auch in diesem Fall ist die Anzahl von Definitionen aus diversen wissenschaftlichen Disziplinen groß.

Bezogen auf den entscheidungstheoretischen Ansatz wird eine Chance als Möglichkeit des Erreichens eines geplanten Ergebnisses sowie als positive Abweichung vom geplanten Ergebnis bezeichnet.⁷

In der Literatur wird der Ausdruck Chance häufig in Bezug auf die Nutzung vorhandener unternehmerischer Potentiale im Rahmen der zunehmenden globalen Vernetzung der Wirtschaftssysteme beschrieben.⁸ Dieses Verständnis von Chance wird in den folgenden Ausführungen vorausgesetzt.

2.3 Internationalisierung

Seit Beginn der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts ist der Begriff der Globalisierung ein intensiv diskutiertes Thema.⁹

Während sich der Begriff der Globalisierung im weitesten Sinne auf die Aufhebung nationaler Grenzen, bspw. in Bezug auf den Arbeitsmarkt, den Handel oder im Rahmen der Kommunikation und Interaktion, bezieht, wird der Begriff der Internationalisierung generell genauer definiert.¹⁰

Internationalisierung wird explizit verstanden als Teil der Unternehmensstrategie im Sinne einer profitablen Expansion mit dem Ziel der Erreichung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber der Konkurrenz.¹¹ Unternehmen nutzen die durch die Globalisierung gestiegene Mobilität von Kapital und Arbeit, um Produkte nicht nur auf dem nationalen Markt anzubieten, sondern auch auf ausländischen Märkten zu vertreiben, zu produzieren und zu entwickeln. Die Verfolgung einer Strategie zur Internationalisierung ist demnach eine existenzielle Entscheidung für Unternehmen.¹²

3. Risiko- und Chancenmanagement als begleitender Prozess des Projektmanagements

3.1 Idealtypischer Verlauf des Projektmanagement-Prozesses

Projekte in Unternehmen zeichnen sich durch das Vorhandensein verschiedener Merkmale aus. Ausgehend von der Definition des Begriffes Projekt nach der DIN-Norm 69901-5 lassen sich die relevanten Aspekte zusammenfassen: Vorgabe eines bestimmten Ziels, Befristung durch zeitliche, finanzielle oder personelle Ressourcen und einem gewissen Grad an Komplexität durch Neuartigkeit, Größe und Einmaligkeit.¹³ Aufgrund dieser Eigenschaften ist ein anforderungsgerechtes Projektmanagement (PM) notwendig, welches die "horizontale Koordination von Projektaufgaben [unter Berücksichtigung der] Verantwortung für den Gesamtumfang des Projekts [und der] Projektziele"¹⁴ gewährleistet.

Ebenso wie andere Managementsysteme beinhaltet das PM Instrumente im Rahmen der Planung, Steuerung, Führung und Organisation. Dadurch kann eine schrittweise, systemorientierte und schematische Vorgehensweise sichergestellt werden.¹⁵

Der Prozess des PM gliedert sich in diverse Teilschritte, die logisch miteinander verknüpft und teilweise durch Vor- und Rückkopplung gekennzeichnet sind. Die grundlegenden Phasen des PM können der folgenden Abbildung (Abb. 1) entnommen werden. Im Projektverlauf wiederholen sich die Phasen der Zielpräzisierung, Projektplanung, Projektumsetzung und Projektkontrolle aufgrund der verbesserten Informationslage und damit einhergehender Anpassung von Erwartungen, Restriktionen und Zielsetzungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Ablauf des Projektmanagementprozesses¹⁶

3.2 Die Position des Risiko- und Chancenmanagements im Projektmanagement

Häufig resultieren für ein Projekt relevante Chancen und Risiken aus der Veränderung von rechtlichen Rahmenbedingungen, volkswirtschaftlichen Ursachen oder dem technologischen Fortschritt.¹⁷ Um einen erfolgreichen Projektverlauf gewährleisten zu können, müssen die Risiken und Chancen, die sich sowohl vor dem Projektstart als auch im Laufe eines Projektes ergeben, präzise identifiziert, bewertet, gestaltet und überwacht werden. Aus diesem Grund kann der Prozess des RCM als begleitender Prozess zum PM bezeichnet werden. Des Weiteren liegt die Definition des RCM als Begleitprozess darin begründet, dass keine eindeutige Zuordnung der einzelnen Phasen des RCM zu den Phasen den PM möglich ist.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einordnung des RCM in den Prozess des Projektmanagements¹⁹

Aufgrund der verbesserten Informationslage nimmt die Genauigkeit der Schätzung des potentiellen Schadensausmaßes und der Eintrittswahrscheinlichkeit der erwarteten Risiken und Chancen aus dem internen und externen Unternehmensumfeld im Projektverlauf zu, sodass der Prozess des RCM²⁰ kontinuierlich erneut angestoßen wird.²¹

Die ganzheitliche Betrachtung der Risiken und Chancen bietet deutliche Vorteile für den Verlauf eines Projektes. Diese ermöglicht einen effizienteren Ressourceneinsatz unter Fokussierung des Projektziels, die Abschwächung des Schadensausmaßes von Risiken sowie die Erhöhung des Nutzens von Chancen, eine insgesamt verbesserte Projektplanung und -umsetzung und die damit einhergehende Einsparung von Zeit und Kosten.²²

4. Fallbeispiel: Exemplarische Erstellung eines Risikoportfolios

Am folgenden Fallbeispiel wird die Relevanz des RCM für ein ausgewähltes Projekt in einem Unternehmen²³ aufgezeigt, wobei eine Fokussierung auf den Umgang mit Risiken vorgenommen wird. Mithilfe eines Risikoportfolios als mögliches Instrument im Rahmen des RCM werden relevante Risiken dargestellt und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Zuletzt schließt eine kritische Würdigung unter Berücksichtigung des theoretischen Hintergrunds sowie der anfangs gestellten These diese Ausführungen ab.

4.1 Ausgangssituation und Projektvorstellung

Das mittelständische Unternehmen ABC GmbH mit Sitz in Baden-Württemberg ist im Bereich der Entwicklung und Produktion von Computerzubehör tätig. Das Unternehmen verfolgt eine Internationalisierungsstrategie mit einen global aufgestellten Kunden- und Zulieferernetzwerk. Als Teil einer international tätigen Unternehmensgruppe mit Standorten in Europa, Asien, Amerika und Afrika²⁴ ist bereits Erfahrung im Umgang mit internationalen Geschäftspartnern vorhanden.

Um die Expansion zu fördern ist ein weiteres Projekt in Planung. Der Aufgabenbereich des bestehenden Vertriebsstandortes im Bundesstaat Pennsylvania (USA) soll ausgeweitet werden. Um die Kunden auf dem amerikanischen Kontinent schneller beliefern zu können, den Kundenstamm vor Ort zu erweitern und eine Kosteneinsparung, insbesondere durch die Reduktion von Beschaffungs-, Transport- und Vertriebskosten, zu erreichen, soll am genannten Standort ab Januar 2015 ebenfalls produziert werden. Die im Branchenvergleich sehr innovative Abteilung für Forschung und Entwicklung (F&E) verbleibt weiterhin in Deutschland.

Die vorläufige Projektplanung ist aus einem phasenorientierten Projektstrukturplan²⁵ ersichtlich. Diese Form der Darstellung ermöglicht einen strukturierten Überblick über die zeitliche Abfolge der erforderlichen Arbeitsschritte, bildet die Grundlage für die laufende Projektkontrolle und ist ebenfalls ein zweckdienliches Instrument im Rahmen des RCM zur Überprüfung zugrundeliegender Prämissen.²⁶

4.2 Darstellung und Erläuterung des Risikoportfolios

Wie bereits erläutert ist das Eingehen von Risiken eine Grundlage unternehmerischen Handelns, da eine positive Korrelation zwischen Gewinnchancen und Verlustgefahren besteht.²⁷ Oftmals ergibt sich ein höherer Gewinn, falls ein gewisses Risiko vorliegt und erfolgreich gestaltet wird. Mithilfe eines Risikoportfolios lassen sich Strategien zum Umgang mit eingegangenen Risiken für Projekte sinnvoll ableiten und Maßnahmen zur Risikosteuerung begründen. Das Instrument ist dem Prozessschritt der Risikogestaltung des RCM zuzuordnen.²⁸

Folgende Abbildung (Abb. 3) stellt den Aufbau eines Risikoportfolios schematisch dar. Risiken werden in Hinblick auch die erwartete Eintrittswahrscheinlichkeit und das potentielle Schadensausmaß bewertet. Es lassen sich Quadranten bilden, welche mustergültige Strategien im Umgang mit einzugehenden Risiken bestimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Schematische Darstellung eines Risikoportfolios²⁹

Im Fall des konkreten Fallbeispiels lassen sich diverse Risiken identifizieren, die in einem direkten Zusammenhang mit der Zielsetzung des Projektes, i.w.S. mit der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens, stehen. Zu beachten ist, dass es sich hier um eine Auswahl der relevanten Risiken handelt. Es existiert noch eine Vielzahl weiterer Risiken, die zum Zeitpunkt der Projektplanung und im Projektverlauf zu berücksichtigen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Darstellung eines Risikoportfolios anhand des Fallbeispiels³⁰

4.3 Handlungsempfehlung anhand des Risikoportfolios

Ausschlaggebend für die Erarbeitung einer Handlungsempfehlung ist die Einordnung der Risiken anhand der Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß. Diese Zuweisung erfolgt subjektiv nach Einschätzung des Entscheiders im Unternehmen. Die Einteilung der Felder des Portfolios in Quadranten (Abb. 3) unterstützt die Wahl einer Strategie zum Umgang mit den Risiken.³¹

Im Quadrant A bezeichnet das Risiko des Vernachlässigens kultureller Unterschiede und des mangelnden Respektes ggü. anderen Kulturen ein internes Unternehmensrisiko.³² Explizit handelt es sich um ein Geschäftsrisiko, das auf personellen Aspekten beruht.³³ Die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos ist niedrig, da das Unternehmen bereits einen Vertriebsstandort in den USA betreibt und somit mit dem richtigen Umgang mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern aus diesem Kulturkreis vertraut ist. Eine Möglichkeit der Aufrechterhaltung dieses relativ niedrigen Risikopotentials ist die Stärkung und Weiterentwicklung der interkulturellen Kompetenz aller Mitarbeiter durch regelmäßige Schulungen und Trainings.

Im Quadrant B befinden sich sowohl Risiken aus dem Risikobereich I – d.h. Risiken, die von Unternehmen nicht beeinflussbar sind, da diese durch eine höhere Gewalt ausgelöst werden – sowie Risiken aus dem Risikobereich III, die sich aufgrund der Aufnahme einer unternehmerischen Tätigkeit ergeben.³⁴ Gegen das Risiko der Zeitverzögerung aufgrund von Naturkatastrophen o.ä. kann das Unternehmen keine Maßnahmen festlegen. Ebenso gegen das finanzwirtschaftliche Risiko der Wechselkursschwankungen, dem insbesondere exportorientierte Unternehmen unterliegen. Jedoch ist es möglich, das Schadensausmaß im Eintrittsfall durch Versicherungen³⁵ oder Währungs-Swaps und Devisentermingeschäfte zu verringern.³⁶ Die strategische Vorgehensweise ist in diesem Fall durch das Treffen geeigneter Vorsorgemaßnahmen geprägt.

Die Risiken innerhalb des Quadranten C beziehen sich zum Einen auf den Risikobereich II, welcher Risiken beinhaltet, die durch die Veränderung ökonomischer oder rechtlicher Parameter entstehen. Zum Anderen handelt es sich auch hier um ein Unternehmensrisiko, das sich auf die Leistungserbringung des Unternehmens bezieht.³⁷ Diese Risiken sind im Eintrittsfall existenzgefährdend und schaden nicht nur dem Projekt, sondern dem Unternehmen als Ganzes, ihr Eintreten ist jedoch eher unwahrscheinlich. Trotzdem gilt es hier, die Eintrittswahrscheinlichkeit weiterhin niedrig zu halten bzw. zu senken. Im Falle des Absatzrisikos ist dies mittels einer Verbesserung der Kundenakquise mithilfe eines Alleinstellungsmerkmals gegenüber dem Wettbewerb möglich. Das Unternehmen ABC GmbH sollte hier das Innovationspotential der F&E am deutschen Standort zum Ausbau eines Vorsprungs ggü. der Konkurrenz ausnutzen.³⁸

Im Rahmen der Senkung des Terrorismusrisikos, welches spätestens durch die Anschläge vom 11. September 2001 gerade in den USA zu einem sehr sensiblen Thema geworden ist, sind ebenfalls Versicherungsprogramme vorhanden, bspw. der Terrorism Risk Insurance Act 2002 (TRIA). Die Wahrscheinlichkeit eines terroristischen Angriffs erhöht sich durch die unmittelbare Nähe eines Standortes zu politischen oder wirtschaftlichen Zentren oder die Verfolgung umstrittener Tätigkeiten.³⁹ Da im genannten Fallbeispiel beide Eigenschaften nicht gegeben sind, ist die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos als niedrig einzuschätzen. Zudem überwiegt die durch die Wahl des Standorts in den USA gegebene Chance zur Erhöhung der Marktdurchdringung.⁴⁰

Die Unkenntnis rechtlicher Vorschriften sowie die Abweichung von vorgegebenen Standards der vor Ort bezogenen Produkte und Maschinen sind beispielhafte Risiken, die sich im Quadranten D befinden. Beide Risiken sind sowohl dem Risikobereich II als auch III zuzuordnen, da sich die vorliegenden ökonomischen und rechtlichen Vorgaben direkt auf den Projektverlauf auswirken und so zu leistungswirtschaftlichen Risiken werden. Sollten diese Risiken eintreten, führen diese zur vorzeitigen Beendigung des Projekts.⁴¹

Werden bspw. Maschinen aus Deutschland für die Ausstattung der Produktionshalle in den USA unter Nichteinhaltung zollrechtlicher Vorgaben importiert, führt dies zu finanziellen Sanktionen bis zu Importverboten, die das Unternehmen außerordentlich belasten. Eine Gegenmaßnahme ist die schnellstmögliche Anordnung von Schulungen der verantwortlichen Mitarbeiter zu zoll- und exportrechtlichen Inhalten im Kontext amerikanischer Gesetzesregelung sowie die Berufung einer Fachkraft für die Abwicklung der Exporte in die USA.⁴²

Zudem hat das Vorhandensein von nicht anforderungsgerechten Produktionsmaterialien weitreichende Konsequenzen. Die durch die Errichtung eines Produktionswerkes in den USA langfristig geplante Kosteneinsparung durch Einsparpotentiale im Bereich der Beschaffungskosten kann nicht erreicht werden, wenn die Produkte weiterhin aus Deutschland bezogen werden. Aus diesem Grund ist eine vor dem Projektstart durchzuführende ausführliche Recherche des Beschaffungsmärkte unabdingbar, um die Gefahr, die von diesem beschriebenem Risiko ausgeht zu minimieren und zu prüfen, ob eine Durchführung des Projektes unter den gegebenen Umständen sinnvoll ist.

[...]

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¹ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2013, S. 1 f.

² Vgl. Giesche 2010, S. 17

³ Vgl. Rehner und Neumair 2009, S. 33 ff.

⁴ Wolke 2008, S. 1

⁵ Vgl. Wöhe und Döring 2010, S.52

⁶ Vgl. Oehler und Unser 2002, S. 10

⁷ Vgl. Bea et al. 2011, S. 344

⁸ Vgl. Schwab 1976, S. 52 ff.; Vgl. Thomsen 2010, S. 15

⁹ Vgl. Moosmüller 2009, S. 67

¹⁰ Vgl. Kessler 2009, S. 35 f.

¹¹ Vgl. Voll 2007, S. 79 f.

¹² Vgl. Giesche 2010, S. 6; Vgl. Juritsch 2011, S. 60 f.

¹³ Vgl. Bea et al. 2011, S.32 ff.; Vgl. Kraus und Westermann 2014, S. 2 f.

¹⁴ Kraus und Westermann 2014, S. 6

¹⁵ Vgl. Bea et al. 2011, S. 41 ff.

¹⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea et al. 2011, S. 44

¹⁷ Vgl. Wolke 2008, S. 2 f.

¹⁸ Vgl. Bea et al. 2011, S. 350; Vgl. Wolke 2008, S. 5

¹⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea et al. 2011, S. 44

²⁰ Siehe Anhang 1: Prozess des Risiko- und Chancenmanagements

²¹ Vgl. Bea et al. 2011, S. 350; Vgl. Stephan 2011, S. 159 ff.

²² Vgl. Ebert 2013, S. 15

²³ Im Folgenden handelt es sich um ein konstruiertes Fallbeispiel.

²⁴ Siehe Anhang 2: Grafische Darstellung der internationalen Standorte

²⁵ Siehe Anhang 3: Phasenorientierter Projektstrukturplan

²⁶ Vgl. Bea et al. 2011, S. 80 f., 140; Vgl. Kraus und Westermann 2014, S. 81

²⁷ Vgl. Kapitel 2.1

²⁸ Vgl. Bea et al. 2011, S. 380; Vgl. Kraus und Westermann 2014, S. 75; Vgl. Passenheim 2009, S. 97; Vgl. Stephan 2011, S. 160 f.

²⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Rohrschneider 2006, S. 68; Passenheim 2009, S. 97; Stephan 2011, S. 160

³⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Rohrschneider 2006, S. 68; Passenheim 2009, S. 97; Stephan 2011, S. 160

³¹ Vgl. Bea et al. 2011, S. 380 ff.

³² Vgl. Moosmüller 2009, S. 69 ff.

³³ Vgl. Keitsch 2007, S. 6; Siehe Anhang 4: Übersicht der Risikokategorien

³⁴ Vgl. Keitsch 2007, S. 6 f.

³⁵ Vgl. Keitsch 2007, S. 7

³⁶ Vgl. Wolke 2008,S. 137 ff.

³⁷ Vgl. Keitsch 2007, S. 6 f.

³⁸ Vgl. hierzu die Ausführungen in Schwab 1976 zum Thema "Strategien der Innovations-Attraktivität", S. 45 ff.

³⁹ Vgl. Rehner und Neumair 2009, S. 44 f.

⁴⁰ Vgl. Schwab 1976, S. 37

⁴¹ Vgl. Keitsch 2007, S. 7

⁴² Vgl. Krause 2014, S. 20 f.