„Drum prüfe wer sich ewig bindet“ ist ein allgemein bekanntes Sprichwort, das meist im Kontext einer Eheschließung verwendet wird, aber auch auf „Hochzeiten“ bzw. Zusammenschlüsse von Unternehmen übertragen werden kann. Was im täglichen Leben beim Kauf von Gütern gang und gäbe ist, nämlich eine sorgfältige Prüfung der Ware, findet auch beim Erwerb von Unternehmen statt: die Due Diligence. Hierbei handelt es sich um Analysen und Prüfungen des Akquisitionsobjekts, mit dem Ziel, die Qualität von Entscheidungen bei Unternehmenszusammenschlüssen zu erhöhen.
Aufgrund deren hohen Transaktionsvolumen sollte davon ausgegangen werden, dass bei einer Due Diligence Unternehmen bis in den letzten Winkel durchleuchtet, und sämtliche Aspekte, die Risiken und Chancen für eine M&A-Transaktion darstellen, berücksichtigt werden.
Umso erstaunlicher ist es, dass viele Zusammenschlüsse scheitern. So untersuchte KPMG die größten länderübergreifenden M&A-Deals in den Jahren 1996-1998 und stellte fest, dass 83% nicht erfolgreich waren. Eine weitere Studie der Hay Group , die sich auf die 100 größten europäischen Transaktionen in den Jahren 2004-2007 bezieht, kommt zu einem noch dramatischerem Ergebnis: Lediglich 9% konnten als erfolgreich eingestuft werden. Eine Vielzahl weiterer Studien kommt zum selben Resümee: im Durchschnitt können ca. 50-80% der Zusammenschlüsse als gescheitert betrachtet werden. Da bereits seit den 70er Jahren empirische Untersuchungen über den Misserfolg von M&A-Transaktionen vorliegen , ist es umso verwunderlicher, dass die Erfolgsquoten bislang nicht deutlich gesteigert werden konnten.
Zwar kann nur darüber spekuliert werden, ob die Manager die Befunde der Studien kennen oder sie bewusst ignorieren , zweifelsfrei sind jedoch die vielfältigen Gründe für das Scheitern der M&A-Transaktionen. Dabei stechen zwei Erfolgsfaktoren besonders heraus: Die Wichtigkeit der Integrationsphase und, damit einhergehend, vor allem die Berücksichtigung kultureller Aspekte. Klassische Beispiele dafür, dass kulturelle Unterschiede tatsächlich für das Scheitern von Zusammenschlüssen in Milliardenhöhe verantwortlich sind, sind u.a. die Fusionen von Daimler und Chrysler , sowie AOL und Time Warner .
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2 Unternehmenskultur: Begriff, Forschungsansätze und Wirkungsweise
2.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen
2.1.1 Kultur
2.1.2 Unternehmenskultur
2.2 Grundorientierungen der Unternehmenskultur
2.2.1 Die objektivistische Perspektive
2.2.2 Die subjektivistische Perspektive
2.2.3 Die integrative Perspektive
2.3 Modelle der Unternehmenskultur
2.3.1 Das Eisbergmodell nach Sackmann
2.3.1.1 Sichtbare Ebene: Manifestationen
2.3.1.2 Unsichtbare Ebene: Grundlegende Überzeugungen
2.3.2 Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein
2.3.2.1 Artefakte
2.3.2.2 Werte und Normen
2.3.2.3 Grundannahmen
2.4 Funktionen der Unternehmenskultur
2.4.1 Originäre Funktionen
2.4.1.1 Koordinationsfunktion
2.4.1.2 Integrationsfunktion
2.4.1.3 Motivationsfunktion
2.4.2 Derivate Funktionen
3 Grundlagen von Mergers & Acquisitions und Darstellung kultureller Integrationsrisiken
3.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen
3.1.1 Mergers
3.1.2 Acquisitions
3.2 Phasenverlauf von Mergers & Acquisitions
3.2.1 Pre-Merger-Phase
3.2.2 Merger-Phase
3.2.3 Post-Merger-Phase
3.3 Ziele und Motive für Unternehmenszusammenschlüsse
3.4 Unternehmenskultur und deren Integration als Erfolgsfaktor für M&A-Transaktionen
3.4.1 Kulturkonflikte
3.4.2 Integrationsgrad
3.4.2.1 Erhaltung
3.4.2.2 Symbiose
3.4.2.3 Turnaround
3.4.2.4 Absorption
3.5 Die Berücksichtigung kultureller Transaktionskosten im Rahmen der Unternehmensbewertung
4 Möglichkeit der Messung von Kulturdimensionen im Rahmen einer Cultural Due Diligence
4.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen
4.1.1 Due Diligence
4.1.2 Cultural Due Diligence
4.2 Operationalisierungsmöglichkeiten von Unternehmenskulturen
4.2.1 Methoden der Unternehmenskulturanalyse
4.2.1.1 Quantitative Methoden
4.2.1.2 Qualitative Methoden
4.2.2 Ableitung der Bewertungskriterien
4.2.3 Typologisierungsmodelle der Unternehmenskultur
4.2.3.1 Bewertung der Typologisierung nach Deal/Kennedy
4.2.3.2 Bewertung der Typologisierung nach Harrison und Cartwright/Cooper
4.2.3.3 Bewertung der Typologisierung nach Goffee/Jones
4.2.4 Alternative Methoden und Ansätze der Operationalisierung von Unternehmenskultur
4.2.4.1 Bewertung der Systemdiagnose nach Ferrari/Rothgängel
4.2.4.2 Bewertung des Organizational Culture Inventory und Organizational Effectiveness Inventory
4.2.4.3 Bewertung des Modells nach Unterreitmeier
4.2.5 Kritische Würdigung der Operationalisierungsmöglichkeiten
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, inwiefern die Unternehmenskultur als essenzieller Erfolgsfaktor für M&A-Projekte durch messbare Kriterien operationalisiert werden kann, um eine systematische Cultural Due Diligence zu ermöglichen.
- Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor in M&A-Transaktionen
- Theoretische Grundlagen und Modelle der Unternehmenskultur
- Methoden zur Messung von Kulturdimensionen
- Operationalisierung durch Typologisierungsmodelle und alternative Ansätze
- Bewertung der Eignung verschiedener Messinstrumente für M&A-Prozesse
Auszug aus dem Buch
2.3.1.1 Sichtbare Ebene: Manifestationen
In dem Eisbergmodell ragt dieser Bereich, der auch „Percepta Ebene“ genannt wird, aus dem Wasser heraus, d.h. er ist für jedermann sichtbar. Bezogen auf Unternehmen können sämtliche, nach außen beobachtbare, verbale und non-verbale Verhaltensweisen, die sich in der Art der Kommunikation, bestimmten Gesten, dem Humor, der Kleidung, Symbolen, aber auch in Produkten und Serviceleistungen niederschlagen, dieser Ebene zugeordnet werden. Jedoch lässt sich die Kultur nicht nur anhand dieser sichtbaren Manifestationen erklären und deuten. Analog zur Eisbergmetapher bleibt dem Beobachter das Wesentliche der Kultur, was unsichtbar unter der Wasseroberfläche liegt, verborgen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die hohe Scheiterquote bei Unternehmenszusammenschlüssen und identifiziert die Integration kultureller Aspekte als kritischen Erfolgsfaktor, der mittels einer Cultural Due Diligence adressiert werden sollte.
2 Unternehmenskultur: Begriff, Forschungsansätze und Wirkungsweise: Dieses Kapitel definiert Unternehmenskultur, stellt wissenschaftliche Perspektiven (objektivistisch, subjektivistisch, integrativ) sowie etablierte Erklärungsmodelle wie das Eisbergmodell und das Drei-Ebenen-Modell vor und erläutert die Funktionen von Unternehmenskultur.
3 Grundlagen von Mergers & Acquisitions und Darstellung kultureller Integrationsrisiken: Nach der Definition der M&A-Begriffe und der Erläuterung des Phasenverlaufs werden die Bedeutung der Unternehmenskultur und die Risiken durch Kulturkonflikte im Integrationsprozess (Post-Merger-Integration) detailliert analysiert.
4 Möglichkeit der Messung von Kulturdimensionen im Rahmen einer Cultural Due Diligence: Der Hauptteil widmet sich der Operationalisierung von Unternehmenskultur. Es werden Methoden der Kulturanalyse, diverse Typologisierungsmodelle sowie alternative Ansätze vorgestellt und anhand spezifischer Kriterien für den Einsatz in einer Cultural Due Diligence bewertet.
5 Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und bestätigt, dass die Messbarkeit von Unternehmenskultur durch verschiedene Instrumente möglich ist, wobei deren Auswahl an die spezifische M&A-Situation angepasst werden muss.
Schlüsselwörter
Unternehmenskultur, Mergers & Acquisitions, M&A, Cultural Due Diligence, Integration, Post-Merger-Integration, Unternehmenskulturmodelle, Kulturkonflikte, Operationalisierung, Unternehmenskulturanalyse, Kulturdimensionen, Unternehmenserfolg, Change Management, Kulturtypologie, Synergieeffekte.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur als einem zentralen, aber oft vernachlässigten Erfolgsfaktor bei Unternehmenszusammenschlüssen (M&A) und untersucht, wie diese kulturellen Aspekte messbar gemacht werden können.
Welche Themenfelder stehen im Fokus der Untersuchung?
Die Schwerpunkte liegen auf der Theorie der Unternehmenskultur, dem Phasenverlauf von M&A-Transaktionen, den Risiken von Kulturkonflikten sowie der praktischen Operationalisierung von Unternehmenskulturen durch verschiedene Messinstrumente und Typologiemodelle.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, Methoden und Instrumente zu identifizieren und zu bewerten, mit denen das "weiche" Konstrukt der Unternehmenskultur operationalisiert werden kann, um so einen kulturellen Vergleich im Rahmen einer Cultural Due Diligence zu ermöglichen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit nutzt eine theorievergleichende Recherche sowie eine Untersuchung und kritische Bewertung verschiedener Modelle zur Messung von Unternehmenskulturen anhand selbst erstellter Bewertungskriterien wie Erfassbarkeit, Nutzbarkeit und M&A-Relevanz.
Welche Inhalte umfasst der Hauptteil der Arbeit?
Der Hauptteil befasst sich detailliert mit Methoden der Kulturanalyse (quantitativ vs. qualitativ) sowie der kritischen Analyse und Bewertung von Typologiemodellen (z.B. Deal/Kennedy, Harrison, Goffee/Jones) und alternativen Ansätzen wie der Systemdiagnose oder dem OCI/OEI.
Welche Keywords charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit lässt sich am besten über Begriffe wie Unternehmenskultur, Cultural Due Diligence, M&A-Erfolgsfaktoren, Integration und Operationalisierung definieren.
Warum spielt die Unternehmenskultur bei Fusionen eine so große Rolle?
Die Arbeit zeigt, dass eine mangelnde Berücksichtigung der Unternehmenskultur in der Integrationsphase ein Hauptgrund für das Scheitern vieler M&A-Projekte ist, da "Merger-Syndrome" wie Orientierungslosigkeit oder Widerstände die Produktivität lähmen.
Welches Messinstrument wird laut der Arbeit als besonders geeignet eingestuft?
Basierend auf der scoring-basierten Bewertung in der Arbeit erweist sich das "Organizational Culture Inventory" (OCI) in Verbindung mit dem "Organizational Effectiveness Inventory" (OEI) als die geeignetste Operationalisierungsmöglichkeit, da es eine direkte Verknüpfung zu wirtschaftlichem Erfolg ermöglicht.
- Quote paper
- Marcel Ruhm (Author), 2013, Cultural Due Diligence. Operationalisierungsmöglichkeiten von Unternehmenskulturen im Rahmen von M&A-Projekten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/301894
