Cultural Due Diligence. Operationalisierungsmöglichkeiten von Unternehmenskulturen im Rahmen von M&A-Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Unternehmenskultur: Begriff, Forschungsansätze und Wirkungsweise
2.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen
2.1.1 Kultur
2.1.2 Unternehmenskultur
2.2 Grundorientierungen der Unternehmenskultur
2.2.1 Die objektivistische Perspektive
2.2.2 Die subjektivistische Perspektive
2.2.3 Die integrative Perspektive
2.3 Modelle der Unternehmenskultur
2.3.1 Das Eisbergmodell nach Sackmann
2.3.2 Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein
2.4 Funktionen der Unternehmenskultur
2.4.1 Originäre Funktionen
2.4.2 Derivate Funktionen

3 Grundlagen von Mergers & Acquisitions und Darstellung kultureller Integrationsrisiken
3.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen
3.1.1 Mergers
3.1.2 Acquisitions
3.2 Phasenverlauf von Mergers & Acquisitions
3.2.1 Pre-Merger-Phase
3.2.2 Merger-Phase
3.2.3 Post-Merger-Phase
3.3 Ziele und Motive für Unternehmenszusammenschlüsse
3.4 Unternehmenskultur und deren Integration als Erfolgsfaktor für M &A-Transaktionen
3.4.1 Kulturkonflikte
3.4.2 Integrationsgrad
3.5 Die Berücksichtigung kultureller Transaktionskosten im Rahmen der Unternehmensbewertung

4 Möglichkeit der Messung von Kulturdimensionen im Rahmen einer Cultural Due Diligence
4.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen
4.1.1 Due Diligence
4.1.2 Cultural Due Diligence
4.2 Operationalisierungsmöglichkeiten von Unternehmenskulturen
4.2.1 Methoden der Unternehmenskulturanalyse
4.2.2 Ableitung der Bewertungskriterien
4.2.3 Typologisierungsmodelle der Unternehmenskultur
4.2.4 Alternative Methoden und Ansätze der Operationalisierung von Unternehmenskultur
4.2.5 Kritische Würdigung der Operationalisierungsmöglichkeiten

5 Fazit

Anhang
Anhang I: Fragebogen zur Erfassung der Typologie nach Harrison
Anhang II: Auswertungsformular und Typologie- Diagramm nach Harrison
Anhang III: Beobachtungs-Checkliste „Communication“ nach Goffee/Jones Anhang IV: Unternehmensfragebogen nach Goffee/Jones
Anhang V: Fragebogen zur Erfassung der positiven/negativen Ausprägung der Kultur nach Goffee/Jones Anhang VI: Szenarioanalyse nach Goffee/Jones
Anhang VII: Cultural Distance Score
Anhang VIII: OCI Fragebogen
Anhang IX: Beschreibung der Kulturstile des OCI Anhang X: Weltweite Wunsch-Kulturen
Anhang XI: Fragebogen zur Erfassung der Unternehmenskultur nach Unterreitmeier
Anhang XII: Grafische Darstellung der Kulturdifferenzen des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundorientierungen der Unternehmenskultur

Abbildung 2: Eisbergmodell nach Sackmann

Abbildung 3: Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Abbildung 4: Formen von Mergers & Acquisitions

Abbildung 5: Phasenmodell einer Akquisition nach Jansen

Abbildung 6: Integrationstypologie nach Autonomie- und Interdependenz-Bedarfen

Abbildung 7: Inhaltliche Ausgestaltung der Due Diligence

Abbildung 8: Phasenmodell einer Cultural Due Diligence nach Strähle

Abbildung 9: Kulturtypologie nach Deal/Kennedy

Abbildung 10: Verhältnis zwischen den Unternehmenskulturtypen nach Harrison

Abbildung 11: Kulturtypologie nach Goffee/Jones

Abbildung 12: Organizational Culture Inventory

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2: Scoring Matrix der Operationalisierungsmöglichkeiten von Unternehmenskulturen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Drum prüfe wer sich ewig bindet“¹ ist ein allgemein bekanntes Sprichwort, das meist im Kontext einer Eheschließung verwendet wird, aber auch auf „Hochzeiten“ bzw. Zusammenschlüsse von Unternehmen übertragen werden kann. Was im täglichen Leben beim Kauf von Gütern gang und gäbe ist, nämlich eine sorgfältige Prüfung der Ware, findet auch beim Erwerb von Unternehmen statt: die Due Diligence. Hierbei handelt es sich um Analysen und Prüfungen des Akquisitionsobjekts, mit dem Ziel, die Qualität von Entscheidungen bei Unternehmenszusammenschlüssen² zu erhöhen.³

Aufgrund deren hohen Transaktionsvolumen⁴ sollte davon ausgegangen werden, dass bei einer Due Diligence Unternehmen bis in den letzten Winkel durchleuchtet, und sämtliche Aspekte, die Risiken und Chancen für eine M &A-Transaktion darstellen, berücksichtigt werden.

Umso erstaunlicher ist es, dass viele Zusammenschlüsse scheitern. So untersuchte KPMG⁵ die größten länderübergreifenden M &A-Deals in den Jahren 1996-1998 und stellte fest, dass 83% nicht erfolgreich waren.⁶ Eine weitere Studie der Hay Group⁷, die sich auf die 100 größten europäischen Transaktionen in den Jahren 2004-2007 bezieht, kommt zu einem noch dramatischerem Ergebnis: Lediglich 9% konnten als erfolgreich eingestuft werden.⁸

Eine Vielzahl weiterer Studien⁹ kommt zum selben Resümee: im Durchschnitt können ca. 50-80%¹⁰ der Zusammenschlüsse als gescheitert betrachtet werden.¹¹ Da bereits seit den 70er Jahren empirische Untersuchungen über den Misserfolg von M &A-Transaktionen vorliegen¹², ist es umso verwunderlicher, dass die Erfolgsquoten bislang nicht deutlich gesteigert werden konnten.

Zwar kann nur darüber spekuliert werden, ob die Manager die Befunde der Studien kennen oder sie bewusst ignorieren¹³, zweifelsfrei sind jedoch die vielfältigen Gründe für das Scheitern der M &A-Transaktionen. Dabei stechen zwei Erfolgsfaktoren besonders heraus: Die Wichtigkeit der Integrationsphase¹⁴ und, damit einhergehend, vor allem die Berücksichtigung kultureller Aspekte.¹⁵ Klassische Beispiele dafür, dass kulturelle

Unterschiede tatsächlich für das Scheitern von Zusammenschlüssen in Milliardenhöhe verantwortlich sind, sind u.a. die Fusionen von Daimler und Chrysler¹⁶, sowie AOL und Time Warner¹⁷.

Die Ergänzung der Due Diligence, die sich normalerweise auf „harte“ Faktoren, wie z.B. finanzwirtschaftliche, rechtliche oder steuerliche Aspekte bezieht¹⁸, um eine unternehmenskulturelle Perspektive¹⁹, sollte demnach eine logische Schlussfolgerung sein - findet in der Praxis jedoch nur bedingt statt.²⁰

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit geht von der Hypothese aus, dass die Kultur eines Unternehmens einer der essentiellen Erfolgsfaktoren im Rahmen von M &A-Projekten ist. Doch um Erfolg beurteilen zu können, sollte dieser anhand verschiedener Kriterien messbar sein. Wie also können „weiche“ Faktoren, hier: insbesondere die Unternehmenskultur, operationalisiert werden? Dies herauszufinden ist Ziel der Arbeit.

Damit einhergehend stehen folgende Fragestellungen im Fokus dieser Arbeit:

1) Kann das komplexe Konstrukt der Unternehmenskultur gemessen werden, um so einen kulturellen Vergleich der an einer M &A-Transaktion beteiligten Unternehmen zu ermöglichen?
2) Im Falle des Vorliegens der Messbarkeit: mit welchen Methoden und Instrumenten kann eine solche Operationalisierung durchgeführt werden?
3) Wie lässt sich der Faktor „Unternehmenskultur“ im Rahmen von M &A- Projekten am besten berücksichtigen, um einem Transaktions-Misserfolg vorzubeugen?

1.3 Vorgehensweise

Zur Beantwortung dieser Fragen werden in Kap. 2, nach einer Klärung des Begriffs „Unternehmenskultur“, die Ansätze der Unternehmenskulturforschung dargestellt, die maßgeblich für die unterschiedlichen Auffassungen hinsichtlich der Wirkung, Messung und Gestaltung sind. Ein besseres Verständnis der Unternehmenskultur ermöglichen die hiernach beschriebenen Modelle, die die Vielschichtigkeit auf zwei bzw. drei Ebenen reduzieren, die typischen Charakteristika thematisieren und Grundlage für die weitergehende Betrachtung in Kap. 4 sind. Abschließend wird beantwortet, was Unternehmenskultur konkret bewirkt und welchen Einfluss sie auf Mitarbeiter und Unternehmen hat. Die Ausführungen dieses Kapitels implizieren bereits die Schwierigkeit der Messung und damit einhergehend die Herausforderungen der Berücksichtigung von Unternehmenskultur im Rahmen einer M &A-Transaktion.

Bevor jedoch hierauf genauer im Hauptteil dieser Arbeit eingegangen werden kann, bedarf es zunächst einer genaueren Analyse des Merger & Acquisitions Phänomens. Hierfür werden in Kap. 3 zunächst die Begriffe getrennt voneinander bestimmt und der typische Phasenverlauf einer M &A-Transaktion erläutert. Warum überhaupt solche komplexe Vorhaben durchgeführt werden, wird anhand der allgemeinen Motive und Zielsetzungen dargestellt. Auf die in der Problemstellung bereits erwähnten Gründe für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen wird in Kap. 3.4 detaillierter eingegangen, denn hier werden die Probleme, die aus dem Zusammentreffen divergierender Kulturen entstehen können, erörtert, sowie die Bedeutung der Integrationsphase im Kontext der unterschiedlichen Integrationsformen herausgearbeitet. Des Weiteren wird dargestellt, welche Kosten aus der Inkompatibilität der Unternehmenskulturen abgeleitet werden können und welchen Einfluss dies auf die Unternehmensbewertung hat.

Mit Kap. 2 und 3 werden die Grundlagen für eine detailliertere Analyse und Überprüfung der Operationalisierung der Unternehmenskultur im Kontext von Unternehmenszusammenschlüssen geschaffen. In Kap. 4, dem Hauptteil der Arbeit, wird zu Beginn, anhand der Darstellung eines Konzeptes, auf die Einbindung der Kultur im Rahmen des Due Diligence Prozesses eingegangen. Um ein Verständnis dafür zu schaffen, ob und wie Kultur generell erfasst werden kann, werden zunächst die hierfür relevanten Methoden und Instrumente vorgestellt. In Kap. 4.2.3 und 4.2.4 werden klassische Typologisierungsmodelle, sowie alternative Ansätze zur Erfassung von Unternehmenskultur dargestellt. Diese Modelle ermöglichen die Operationalisierung und Vergleichbarkeit von Unternehmenskulturen. Anhand vorher vorgestellter Bewertungskriterien, die die Zielsetzung dieser Arbeit berücksichtigen, werden diese bewertet und in Kap. 4.2.5 einander gegenübergestellt.

Dieser kritischen Würdigung folgt abschließend ein Fazit, dass die konkrete Beantwortung der wissenschaftlichen Fragestellungen aus der Zielsetzung beinhaltet.

2 Unternehmenskultur: Begriff, Forschungsansätze und Wirkungsweise

2.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen

2.1.1 Kultur

Um ein tiefergehendes Verständnis des Begriffs der Unternehmenskultur zu schaffen, bedarf es zunächst der Klärung, was „Kultur“ ist.

Kultur leitet sich aus dem lateinischen „cultura“ ab, womit ursprünglich eine agrarische Tätigkeit, die Bearbeitung und Pflege des Ackerbodens, bezeichnet wurde.²¹ Die Vielzahl der Definitionen und Ansätze, die einerseits gewisse Denkweisen der verschiedenen Epochen zum Ausdruck bringen und andererseits aber auch wissenschaftliche und philosophische Anschauungen enthalten, erschweren eine Eingrenzung des Begriffs.

Einer der ersten Versuche, diesen Terminus greifbar zu machen, unternahm der Sozialanthropologe Tylor im Jahr 1873. Nach ihm ist Kultur „jener Inbegriff von Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Sitte und allen übrigen Fähigkeiten und Gewohnheiten, welche der Mensch als Glied der Gesellschaft sich angeeignet hat“²². Hieran kann man bereits die Komplexität dieses Begriffes erahnen.

Bereits 1952 analysierten Kroeber/Kluckhohn 164 verschiedene Definitionen des Begriffs „Kultur“, woraus nicht nur eine Klassifikation²³ der unterschiedlichen Ansätze entstand, sondern auch eine eigene, in der Literatur weit verbreitete²⁴ Interpretation: „Culture consists in patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e., historically derived and selected) ideas and especially their attached values.“²⁵ Gemäß dieser Definition wird „Kultur“ von Mitgliedern einer Gruppe geteilt, was abgeleitet bereits auf eine Unternehmenskultur übertragen werden kann, sofern man Unternehmen als Gruppen identifiziert.

Weitere, vielbeachtete Begriffsbestimmungen kommen u.a. von Hofstede, der Kultur als

„the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others“²⁶ umschreibt, und Trompenaars, der den Vergleich aufstellt, dass Kultur für uns, wie Wasser für den Fisch ist.²⁷ Was aber die Vielzahl der Kulturdefinitionen vereint, ist die Tatsache, dass diese inhaltlich „Verhaltensweisen, Wertvorstellungen, Einstellungen und Normen“²⁸ beschreiben, letztendlich also eher weiche, qualitative Faktoren, die nur schwer operationalisierbar sind.

2.1.2 Unternehmenskultur

Der Begriff der Unternehmenskultur wird in der Literatur oft als Synonym zur Organisationskultur verwendet²⁹, was u.a. auch durch Matenaar verdeutlicht wird. Er hebt den universellen Charakter des institutionellen Organisationsbegriffs hervor und stellt fest: „die Unternehmung ist eine Organisation“³⁰.

Durch Übertragung der unterschiedlichen Kulturkonzepte und -definitionen auf ein Unternehmen, lässt sich festhalten, dass auch diese eine eigene Kultur entwickeln³¹, gekennzeichnet durch „grundlegende, kollektive Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden … der Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen“³². Unternehmenskultur ist also eine Kultur, „die nicht in einer Gesellschaft oder in einem Teil der Gesellschaft, sondern in einem Unternehmen vorherrscht.“³³ In diesem Zusammenhang kann Unternehmenskultur auch als Sub-Kultur der gesellschaftlichen Kultur verstanden werden.³⁴ Analog zur Problematik der kulturellen Begriffsbestimmung gibt es auch hier keine exakte, allumfassende Definition, sondern vielmehr unterschiedliche Interpretationen.

³⁵

So umschreibt Rüttinger Unternehmenskultur als „Summe der Wertvorstellungen, Normen, Prinzipien und Verhaltensweisen, die die Mitglieder in Organisationen einbringen“³⁶ und bezieht sich damit direkt auf die qualitativen Faktoren einer Kultur. Stark verkürzt und vereinfacht, aber dennoch im Kern sehr zutreffend, kann Unternehmenskultur auch als „The way we do things around here“³⁷ umschrieben werden. Es wird deutlich, dass die Verhaltensweisen der Mitarbeiter die Unternehmenskultur prägen und dieser einen individuellen, kulturellen „Stempel“ aufdrücken. Obwohl Kultur auf Traditionen und Werten basiert und sich damit eher gegensätzlich zu Flexibilität und Wandel verhält, ist sie dennoch, trotz ihres eher trägen Wesens³⁸, durch gezielte, langfristige Maßnahmen beeinflussbar.³⁹

Unternehmenskultur wird gelebt und befindet sich in einem ständigen Lernprozess, welcher für die Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit des Unternehmens verantwortlich ist und somit zu dessen kontinuierlichen Entwicklung beiträgt.⁴⁰

Einen weiteren Definitionsversuch unternimmt Schein, dessen Theorien Grundlage des unternehmenskulturellen Verständnisses dieser Arbeit sind. Nach ihm ist die Kultur eines Unternehmens „a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaption and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems”⁴¹. Die Essenzen der Unternehmenskultur sind dementsprechend die “basic assumptions”, also Grundannahmen, die nicht bewusst wahrgenommen werden und dem Verhalten der Mitarbeiter implizit zu Grunde gelegt werden können.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sämtliche Definitionen die unterschiedlichen, aber wesentlichen Elemente der Unternehmenskultur aufzeigen. Einflussgrößen wie z.B. Normen, Werte und Grundannahmen bilden demnach die Basis der Kultur und sind nur schwer zu erfassen, wohingegen die Verhaltensweisen der Mitarbeiter unmittelbar zu beobachten sind. Diese Zusammenhänge und Beziehungen werden in dem Drei-Ebenen- Modell von Schein genauer beschrieben, welches einerseits auf seiner Definition aufbaut und andererseits ein tiefergehendes Verständnis für die unterschiedlichen Schichten der Kultur schaffen soll.⁴²

2.2 Grundorientierungen der Unternehmenskultur

Die Vielfältigkeit der Definitionen begründet sich nicht nur durch die unterschiedlichen Betrachtungsweisen der jeweiligen Fachrichtungen, die sich mit diesem Thema beschäftigen, sondern auch durch die individuelle Herangehensweise an diesen Terminus. Ökonomen, Psychologen oder Anthropologen betrachten Kultur unter sehr unterschiedlichen Gesichtspunkten.

Im Zuge der Unternehmenskulturforschung haben sich zwei konträre Ansätze, der Objektivismus und Subjektivismus, durchgesetzt, die grundlegenden Einfluss auf die unterschiedlichen Perspektiven der wissenschaftlichen Betrachtung von Unternehmenskultur haben. Darüber hinaus gibt es noch einen weiteren, integrativen Ansatz, der diese Theorien miteinander verbindet. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundorientierungen der Unternehmenskultur

Quelle: eigene Darstellung

2.2.1 Die objektivistische Perspektive

Der objektivistische Ansatz geht davon aus, dass ein Unternehmen eine Kultur hat. Diesem Gedanken liegt eine funktionalistische Betrachtungsweise zugrunde, weshalb in der Literatur auch von „Funktionalismus“⁴³ die Rede ist. Unternehmenskultur wird aus dieser Perspektive als eine Variable neben anderen Merkmalen, wie z.B. Strategie oder Struktur betrachtet. Demnach kann sie durch das Top-Management⁴⁴ gezielt verändert und gestaltet werden und ist damit „eine instrumentelle Funktion der Unternehmensführung“⁴⁵, die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie dient.⁴⁶ Dieser variable Ansatz führt dazu, dass die Unternehmenskultur, parallel zu den anderen Führungsinstrumenten eines Unternehmens, gezielt eingesetzt werden kann, um einerseits eine effektivere Steuerung⁴⁷ zu ermöglichen und andererseits die Überlebenswahrscheinlichkeit der Organisation zu erhöhen.⁴⁸

Voraussetzung für die Steuerung, und damit auch Teil dieser Theorie, ist die objektive Erfass- und Messbarkeit von Unternehmenskultur.⁴⁹ Aus funktionalistischer Sicht kann von den Artefakten⁵⁰ auf die entsprechenden Normen und Werte geschlossen werden.⁵¹

Gemäß dieser Perspektive ist die Unternehmenskultur u.a. für die Integration der Organisationsmitglieder, die Koordination der Aufgaben und internen Prozesse, sowie die Mitarbeitermotivation verantwortlich, d.h. ihr liegt eine Integrations-, Koordinations- und Motivationsfunktion zugrunde.⁵²

Die objektivistische Betrachtungsweise kann dahingehend hinterfragt werden, ob die Unternehmenskultur tatsächlich uneingeschränkt beeinflussbar ist und damit eine freie Gestaltungsmöglichkeit vorliegt.⁵³

2.2.2 Die subjektivistische Perspektive

Die subjektivistische Perspektive hingegen basiert auf der These, dass ein Unternehmen eine Kultur ist. „Die Unternehmenskultur wird als ein eigenständiges, sozial und gesellschaftlich gewachsenes Gebilde wahrgenommen, das nicht oder nur eingeschränkt durch das Management steuerbar ist.“⁵⁴

Aufgrund der individuellen, kulturellen Wurzeln von Unternehmen wird diese Perspektive auch als „root metaphor“ bzw. Metapheransatz bezeichnet.⁵⁵

Kultur wird in diesem Ansatz nicht als ein Gestaltungsmerkmal betrachtet, da hier die Gesamtheit des Unternehmens als Kultur aufgefasst wird und funktionale Aspekte außen vor bleiben. Dies erschwert die Mess- und Erfassbarkeit der Unternehmenskultur, da das Unternehmen „nicht in seine Einzelteile zerlegt werden kann, sondern als Ganzes untersucht werden muss“⁵⁶. Einfluss auf den Wandel und die Gestaltung der Kultur haben lediglich die Mitarbeiter des Unternehmens - sie tragen zur Entwicklung bei und sind gleichzeitig fester Bestandteil der Kultur bzw. Kulturträger⁵⁷. Dieser Ansatz fokussiert das Verständnis der internen Prozesse⁵⁸, die das Unternehmen charakterisieren und zum „geteilten Weltbild der Mitglieder der Gruppe führen“⁵⁹, welches wiederum Einfluss auf die Verhaltens- und Denkweisen der Mitarbeiter hat. Das Verstehen der Kultur und ihre Entwicklung stehen im Vordergrund, und nicht das Einsetzen dieser zur Erreichung der Unternehmensziele. Artefakte lassen bei dieser Perspektive keinen Rückschluss auf die geteilten Normen und Werte zu.⁶⁰

Die schwierig durchzuführende Operationalisierung und die mangelnde Managementorientierung sind wesentliche Kritikpunkte dieses Ansatzes. Die subjektivistische Perspektive bietet zudem einen größeren Interpretations-spielraum des Kulturbegriffs und nur geringe Ansatzpunkte hinsichtlich der Gestaltung und Formbarkeit, da die Unternehmenskultur nicht von anderen Elementen der Unternehmung getrennt und isoliert analysiert werden kann.⁶¹

2.2.3 Die integrative Perspektive

Aufgrund der Kritik der bereits beschriebenen, konträren Perspektiven der Unternehmenskulturforschung, die „weder für die betriebswirtschaftliche Organisationstheorie und die empirische Forschung, noch für die unternehmerische Gestaltungsaufgabe eine zufriedenstellende Lösung darstellen“⁶², entstand der integrative Ansatz, der eine Weiterentwicklung der objektivistischen und subjektivistischen Theorien ist.

Aus der Synthese beider Perspektiven lässt sich die Aussage ableiten, dass „Unternehmen Kulturen sind und zugleich kulturelle Aspekte haben“⁶³.

Gemäß dieser Anschauung ist Unternehmenskultur ein dynamisches Konstrukt⁶⁴, bestehend aus ideellen und materiellen Facetten, welches aus menschlicher Interaktion heraus entsteht.⁶⁵ Gemäß diesem Kulturverständnis sind Artefakte zwar Ausdruck der Kultur, müssen jedoch auf ihren Sinnzusammenhang hin interpretiert werden.⁶⁶ Der integrative Ansatz zielt auf ein tieferes Verständnis der Wirkungszusammenhänge der Unternehmenskultur ab, sowie, im Sinne der objektivistischen Perspektive, einer bewussten Gestaltung. Hierfür ist zunächst ein Bewusstwerdungsprozess⁶⁷ und die Entwicklung kultureller Sensibilität nötig, um anschließend, mit entsprechend konkreten Handlungen⁶⁸, eine beabsichtigte Gestaltung durchzuführen.⁶⁹ Diese externen, kulturgestaltenden Eingriffe bezeichnet Schreyögg als „Kurskorrektur“⁷⁰, was sich auf den Wandel der Unternehmenskultur bezieht.

Die integrative Perspektive ermöglicht ein „umfassenderes Verständnis für Unternehmenskultur und zugleich eine pragmatische Herangehensweise aus praktischer Sicht“⁷¹.

2.3 Modelle der Unternehmenskultur

In Kap. 2.1.2 kam durch die vielfältigen Definitionen des Begriffs der Unternehmenskultur zum Ausdruck, dass diese durch verschiedene Elemente, wie z.B. Normen, Wertvorstellungen oder auch Verhaltensweisen charakterisiert ist. Allerdings sind bspw. Normen schwerer zu erfassen und zu deuten als Verhaltensweisen, die direkt beobachtbar sind. Hieran wird deutlich, dass die unterschiedlichen Elemente der Unternehmenskultur auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sind.

Zwei Modelle⁷², die auf die Untersuchung dieser Ebenen ausgerichtet sind, sind das Eisbergmodell nach Sackmann und das Drei-Ebenen-Modell nach Schein. Sackmann unterscheidet in zwei Ebenen: sichtbar und unsichtbar, wohingegen Schein einen Schritt weiter geht und drei Ebenen voneinander abgrenzt, sowie die untereinander herrschenden Beziehungen analysiert. Beide Modelle haben das Ziel, ein umfassenderes und tieferes Verständnis von Unternehmenskultur zu vermitteln.

2.3.1 Das Eisbergmodell nach Sackmann

Ein Eisberg, von dem nur ein sehr geringer Anteil zu sehen ist, und dessen wahre Größe unter der Wasseroberfläche liegt, wird als Metapher für den Aufbau von Unternehmenskultur verwendet. Denn auch hier liegt der Großteil der Kultur im Verborgenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eisbergmodell nach Sackmann

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Sackmann, S.A., Unternehmenskultur, 2004, S. 24.

2.3.1.1 Sichtbare Ebene: Manifestationen

In dem Eisbergmodell ragt dieser Bereich, der auch „Percepta Ebene“ genannt wird⁷³, aus dem Wasser heraus, d.h. er ist für jedermann sichtbar. Bezogen auf Unternehmen können sämtliche, nach außen beobachtbare, verbale und non-verbale Verhaltensweisen, die sich in der Art der Kommunikation, bestimmten Gesten, dem Humor, der Kleidung, Symbolen, aber auch in Produkten und Serviceleistungen niederschlagen, dieser Ebene zugeordnet werden. Jedoch lässt sich die Kultur nicht nur anhand dieser sichtbaren Manifestationen erklären und deuten. Analog zur Eisbergmetapher bleibt dem Beobachter das Wesentliche der Kultur, was unsichtbar unter der Wasseroberfläche liegt, verborgen.⁷⁴

2.3.1.2 Unsichtbare Ebene: Grundlegende Überzeugungen

Normen, Werte, Einstellungen und Grundprämissen sind die tieferliegenden, meist unbewussten und unsichtbare Teile der Kultur, die die Basis des Eisbergs bilden.⁷⁵ Diese Ebene wird auch „Concepta Ebene“ genannt.⁷⁶

Die Faktoren, die Einfluss auf die Verhaltensweisen und das Handeln der Mitarbeiter eines Unternehmens haben und damit die Unternehmenskultur definieren, sind nicht offen erkennbar. Von ihnen geht ein großer Einfluss aus, denn sie bestimmen im Wesentlichen das Funktionieren von Unternehmen und, damit verbunden, den Unternehmenserfolg.⁷⁷ Die grundlegenden Überzeugungen kann man einerseits auf das Kollektiv (Unternehmen und Mitarbeiter) beziehen, wo sie in den Köpfen aller Beteiligten verankert und verwurzelt sind, und andererseits auf den Unternehmenskontext. Im letzteren Fall haben diese Überzeugungen Einfluss auf die „Existenzgrundlage des Unternehmens, … die „richtige“ Art der Unternehmensorganisation mit ihren Strukturen und Prozessen, … den Umgang mit Veränderungen, sowie die Art des Lernens und der Weiterentwicklung des Unternehmens“⁷⁸.

Selbstverständlichkeit für gewisse Verhaltensweisen führt dazu, dass diese im Laufe der Zeit unbewusst angewandt werden. Dies begünstigt die tiefe Verankerung der grundlegenden Überzeugungen in den Köpfen der Mitarbeiter. Der unsichtbare Teil des Eisbergs hat maßgeblichen Einfluss darauf, wie die Werte des Unternehmens gelebt werden, was sich letztendlich in der spezifischen, sichtbaren Ausgestaltung der Kultur auf der darüber liegenden Ebene konkretisiert.⁷⁹ Der Zusammenhang beider Ebenen wird dadurch verdeutlicht, dass erst nach Entschlüsselung der „Concepta Ebene“ die darüber liegenden Manifestationen verstanden werden können.

2.3.2 Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Die drei Ebenen, die Schein unterscheidet, hängen auch mit dem Grad der Sichtbarkeit der Kultur zusammen. Er unterteilt in Artefakte, Werte und Grundannahmen, auf die im Folgenden genauer eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Schein, E.H., Organisationskultur, 2003, S. 31.

2.3.2.1 Artefakte

Die Ebene der Artefakte ist haptisch, optisch und akustisch wahrnehmbar, beinhaltet damit die sichtbaren Elemente der Kultur und ist analog zum Modell von Sackmann die Spitze des Eisberges.

Artefakte können beispielsweise die Architektur von Gebäuden, Ausstattung von Räumen, das Verhalten der Mitarbeiter, die Sprache und Rituale, Symbole, verwendete Technik, aber auch die Kleiderordnung sein.⁸⁰

Obwohl die Artefakte sichtbar sind, können sie dennoch teilweise nicht direkt verstanden werden. Der Grund für die Interpretationsbedürftigkeit ist, dass diese Ebene auf der Ebene der Werte beruht. Somit kann das Verhalten von Mitarbeitern zwar beobachtet werden, reicht allerdings nicht aus, um den kompletten Vorgang zu entschlüsseln.⁸¹ Verfügt der Beobachter allerdings bereits über entsprechende Erfahrungen mit der Kultur und den damit verbundenen Werten und Normen, kann die Ambiguität der Artefakte reduziert werden. Im Rahmen einer Kulturanalyse bilden die Artefakte die Ausgangsbasis für eine tiefergehende kulturelle Untersuchung eines Unternehmens, woraus man erste Schlüsse hinsichtlich möglicher Werte und Grundannahmen ziehen kann, die ggf. Konfliktpotential für einen Unternehmenszusammenschluss beinhalten.

2.3.2.2 Werte und Normen

Der Ebene der Werte kommt eine Art Vermittlungsrolle zwischen den darüber liegenden Artefakten und darunter liegenden Grundannahmen zugute. Die Artefakte werden durch die Werte maßgeblich beeinflusst und gestaltet. Die Grundannahmen können zwar ebenfalls aus diesen entstehen, aber es lassen sich auch umgekehrt Werte aus den Grundannahmen konkretisieren.⁸² Um ein fundamentales Verständnis der Artefakte zu ermöglichen, müssen folglich die Werte des Unternehmens analysiert werden.⁸³ Unter Werten versteht man die Leitlinien und Verhaltensregeln eines Unternehmens, welche sich in den Strategien, Zielen und Philosophien der Organisation manifestieren und teils sichtbar, sowie teils unbewusst sind.⁸⁴ Kundenorientierung, Teamarbeit, das Verhalten gegenüber Führungskräften, der Umgang mit Aufgaben und Lernprozessen, die Zusammenarbeit mit Lieferanten, oder die

Einstellung der Mitarbeiter hinsichtlich der Leistungserbringung und dem Unternehmenserfolg, sind Beispiele für diese Ebene.⁸⁵ Die Werte repräsentieren letztendlich eine Art Idealvorstellung dessen, was für die Unternehmenskultur wünschensund erstrebenswert ist, denn nicht immer werden die öffentlich propagierten Werte auch tatsächlich gelebt.⁸⁶

Die zweite Ebene der Unternehmenskultur ist im Vergleich zu den darunter liegenden Grundannahmen besser erfassbar und wesentlich konkreter, z.B. wenn es sich um ausformulierte Verhaltensweisen und Regeln handelt.

Auch wenn sich die Artefakte zweier Unternehmen deutlich unterscheiden, können die öffentlich vertretenen Werte dennoch paradoxerweise identisch sein.⁸⁷ Dieser Widerspruch zeigt, dass „das offene Verhalten von einer tieferen Denk- und Wahrnehmungsebene gesteuert wird“⁸⁸, den Grundannahmen, die entschlüsselt werden müssen, um die Kultur im gesamten zu verstehen.

2.3.2.3 Grundannahmen

Die Basis des Drei-Ebenen-Modells bilden die Grundannahmen, die unsichtbar und damit am schwersten zu erfassen sind. Sie sind die Grundlage jedes kulturspezifischen Handelns und bilden die „Essenz der Unternehmenskultur“⁸⁹.

Diese gemeinsam erlernten Werte, Überzeugungen und Annahmen bestimmen die Wahrnehmung, das Denken, Handeln und die Gefühle der Mitarbeiter; sind ihnen aber größtenteils nicht direkt bewusst, da sie als selbstverständlich angenommen werden.⁹⁰ Zudem wird durch sie das Unternehmen wie eine Art „sozialer Klebstoff“⁹¹ zusammen gehalten.

Zum genauen Verständnis der Unternehmenskultur müssen die Grundannahmen identifiziert werden, um dann, zusammen mit den Werten und Artefakten, das gesamte Bild des Unternehmens zu entschlüsseln.

Doch wie entstehen diese Grundannahmen? Sie resultieren aus einem langfristigen, kollektiven Lernprozess des Unternehmens und der Mitarbeiter. Wurde beispielsweise eine effektive Lösung für den regelmäßigen Umgang mit einem Problem erarbeitet, so wird dies allmählich zu einer „selbstverständlichen Voraussetzung des täglichen Handelns“⁹². Waren diese Verhaltensweisen und damit verbunden auch die gemeinsamen Werte erfolgreich, „werden diese Werte aus dem Bewusstsein in tieferliegende Gedankenschichten geführt“⁹³, d.h. es bilden sich selbstverständliche und akzeptierte Grundannahmen, die nicht hinterfragt werden und tief im Denken der Mitarbeiter verwurzelt sind.

Genau das birgt Konfliktpotential beim Zusammenschluss von Unternehmen, denn Grundannahmen sind etwas so Selbstverständliches, dass divergente Meinungen bzw. Verhaltensweisen von Unternehmen, die auf anderen Prinzipien beruhen, abgelehnt werden.

Die Grundannahmen konkretisieren sich letztendlich auf den darüber liegenden Ebenen und werden durch die Artefakte nach außen hin verkörpert.

2.4 Funktionen der Unternehmenskultur

Die in den vorangegangenen Kapiteln vorgestellten Definitionen, Forschungsrichtungen und Modelle der Unternehmenskultur ermöglichen zwar ein besseres Verständnis dieses theoretischen Konstrukts, liefern allerdings keine Rückschlüsse auf die Wirkungsweise von Unternehmenskultur.

Wie beeinflusst die Kultur das Unternehmen und die Mitarbeiter? Was bewirkt sie konkret und welchen Effekt hat dies auf den Geschäftsalltag?

Diese Fragen können mit den Funktionen der Unternehmenskultur beantwortet werden, die sich in „originäre“ und „derivative“ untergliedern lassen.⁹⁴ Originäre resultieren unmittelbar aus der Unternehmenskultur, wohingegen derivative sich als Folge dieser ergeben. Beide Funktionen bedingen einander und setzen Synergieeffekte frei.⁹⁵ Die Ausprägung der Funktionen ist abhängig von der Stärke der Unternehmenskultur.⁹⁶ Da bei schwachen Unternehmenskulturen diese Funktionen nicht vorliegen⁹⁷, wird in dieser Arbeit stets von einer starken Unternehmenskultur ausgegangen.

2.4.1 Originäre Funktionen

Die Ausprägung der originären Funktionen wird durch die gemeinsam geteilten Werte und Normen bestimmt. Es können drei originäre Funktionen der Unternehmenskultur unterschieden werden: Koordination, Integration und Motivation.⁹⁸

2.4.1.1 Koordinationsfunktion

Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre versteht man unter Koordination das „Ausrichten von Einzelaktivitäten … auf ein übergeordnetes Gesamtziel“⁹⁹. Gründe für die Notwendigkeit von Koordination in hierarchisch strukturierten Unternehmen sind bspw. Arbeitsteilung, Spezialisierung und individuelle Ziele und Interessen der Mitarbeiter.¹⁰⁰ Der Koordinationsbedarf wird immer dann von der Unternehmenskultur gesteuert, „wenn ihr kollektiver Basiskonsens besser geeignet ist, bestimmte Koordinationswiderstände zu überwinden, als die Unternehmensstrukturen“¹⁰¹, was insbesondere bei Unternehmens- zusammenschlüssen mit divergierenden Organisationsstrukturen der Fall ist.¹⁰² Der kollektive Basiskonsens einer starken Unternehmenskultur bezieht sich auf übergeordnete und zeitlich überdauernde Ziele, weshalb er in spezifischen Situationen strukturellen Koordinationsformen und -mechanismen überlegen ist.¹⁰³ Die Koordinationsfunktion hat maßgeblichen Einfluss auf die Effizienz und Flexibilität der Abläufe im Unternehmen, da sie die betriebliche Alltagsarbeit durch Reduktion formaler Regeln vereinfacht.¹⁰⁴

2.4.1.2 Integrationsfunktion

Die Integrationsfunktion ist eng mit der Koordinationsfunktion verbunden. Einerseits ergänzen sich beide Funktionen, andererseits aber stehen sie in direkter Konkurrenz zueinander.¹⁰⁵ Im Rahmen der Systemtheorie versteht man unter dem Terminus „Integration“ „eine Form der Verknüpfung von Elementen zum Ganzen eines Systems“¹⁰⁶.

Bezogen auf Organisationen können diese Elemente Unternehmenssegmente, Unternehmensbereiche bzw. Divisionen und Abteilungen sein.¹⁰⁷ Diese Unternehmenselemente können dazu führen, dass die Mitarbeiter ein größeres Interesse an einem erfolgreichen Abschneiden ihrer eigenen Abteilung als an den Zielen des gesamten Unternehmens haben.¹⁰⁸ Dieser Tendenz der Systemdifferenzierung wirkt eine starke Unternehmenskultur durch die gemeinsam geteilten Werte und Normen der Mitarbeiter entgegen.¹⁰⁹

Ähnlich der Koordinationsfunktion wird auch hier die Zusammenarbeit erleichtert, sowie zusätzlich die Erreichung gemeinsamer, statt individueller Ziele in den Vordergrund gestellt. Das dadurch erzeugte „Wir-Gefühl“ fördert den Zusammenhalt im Unternehmen und die Identifikation der Mitarbeiter mit diesem.¹¹⁰

2.4.1.3 Motivationsfunktion

Die Motivationsfunktion der Unternehmenskultur bezieht sich primär auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter und kommt dann zur Geltung, wenn ein Mitarbeiter in einer besonderen Situation Anregungsbedingungen so wahrnimmt, dass das daraus resultierende, zielgerichtete Verhalten primär dem Unternehmen dient.¹¹¹

Wie bereits in der Koordinations- und Integrationsfunktion beschrieben, kann die Zergliederung von Arbeitsabläufen und Spezialisierung nicht nur zu Problemen hinsichtlich der Zusammenarbeit führen, sondern auch zu einer Unverständlichkeit des Zusammenhangs individueller Tätigkeiten. Hier greift eine starke Unternehmenskultur dahingehend, dass sie sinnstiftend wirkt, also einen Zusammenhang des unternehmerischen Handelns vermittelt, und sich damit positiv auf die Arbeitsmotivation auswirkt. Basis hierfür sind erneut die gemeinsamen Werte und Normen, die dazu beitragen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen, indem eben dieser Sinnzusammenhang hergestellt wird.¹¹²

Ein von allen Mitarbeitern getragener, grundlegender unternehmenskultureller Konsens fördert eine positive und befriedigende Form der Zusammenarbeit untereinander.

Dies führt nicht nur zu einer erhöhten Motivation, sondern steigert parallel auch die Arbeitszufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter.¹¹³

2.4.2 Derivate Funktionen

Die derivativen Leistungssteigerungsfunktionen können aus den originären abgeleitet werden, d.h. sie werden nicht direkt aus den geteilten Werten und Normen bestimmt, sondern sind eine indirekte Folge der Unternehmenskultur. Eine starke Unternehmenskultur, welche alle originären Funktionen bzw. Potentiale in sich trägt, kann zu einer Vielzahl effizienz- und effektivitätssteigernder Effekte¹¹⁴ führen, wie z.B.:

- hohe Verbundenheit / Verpflichtung gegenüber den Unternehmenszielen
- höherer Arbeitseinsatz, Stolz und Loyalität gegenüber dem Unternehmen
- geringere Fluktuation
- zügigere Implementierung von Plänen, Projekten und Programmen
- effektivere Problemlösungen auf sämtlichen Organisationsebenen
- schnelleres Wachstum durch mehr Anstrengungen im Hinblick auf die Durchführung von Plänen, Programmen und Zielen¹¹⁵

Diese Effekte haben alle einen positiven Einfluss auf die Produktivität, und, damit verbunden, auch auf den Betriebserfolg. Allerdings kann die Unternehmenskultur nicht als Allheilmittel für unternehmerische Defizite im Effizienz- bzw. Effektivitätsbereich angesehen werden, denn neben der Voraussetzung einer starken Unternehmenskultur muss auch die allgemeine Funktionalität sowie Systemkompatibilität gewährleistet sein, damit die derivativen Leistungssteigerungen greifen können.¹¹⁶

3 Grundlagen von Mergers & Acquisitions und Darstellung kultureller Integrationsrisiken

3.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen

Das angloamerikanische Begriffspaar „Mergers and Acquisitions“, welches erst Anfang der 80er Jahre in der deutschsprachigen, wirtschaftswissenschaftlichen Literatur Einzug fand¹¹⁷, wird in der Praxis oft als Anglizismus und Synonym, aufgrund eines fehlenden, deutschsprachigen Pendants¹¹⁸, in Bezug auf Unternehmenszusammenschlüsse und - übernahmen verwendet.¹¹⁹ Jedoch bestehen zwischen diesen Begriffen signifikante Unterschiede, die durch die nachfolgende Abbildung und Ausführungen hervorgehoben werden.¹²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Formen von Mergers & Acquisitions

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Müller, M., Fusionen, 1999, S. 68f.

3.1.1 Mergers

Unter dem Begriff Merger (engl.: Verschmelzung) versteht man einen Zusammenschluss von zwei oder mehr Unternehmen zu einer rechtlich und wirtschaftlich neuen Einheit - kurz: Fusion. Eine solche Verschmelzung ist durch Aufnahme, bei der das aufgenommene Unternehmen seine rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit verliert, oder

Neugründung, bei der beide Unternehmen ihre Selbstständigkeit aufgeben, möglich.¹²¹ Eine Fusion stellt damit die engste Form der Zusammenarbeit von Unternehmen dar.¹²²

3.1.2 Acquisitions

Als Akquisition wird der Erwerb eines, oder Teile eines Unternehmens bezeichnet. Zwar verliert das übernommene Unternehmen seine wirtschaftliche Selbstständigkeit, jedoch bleibt die rechtliche Selbstständigkeit in der Regel erhalten.¹²³

Die Eigentumsrechte an einem anderen Unternehmen können dabei entweder durch eine mehrheitliche Übertragung der Gesellschaftskapitalanteile, oder dem gesamten bzw. wesentlichen Teil des Vermögens des Akquisitionsobjektes¹²⁴ erworben werden. Dies hat zur Folge, dass das Käuferunternehmen eine beherrschende Einflussnahme auf das Akquisitionsziel erhält.¹²⁵ Akquisitionen können, hinsichtlich des Einvernehmens mit dem Management des Zielunternehmens, in „freundliche“ und „feindliche“ Übernahmen unterschieden werden.

Bei der feindlichen Übernahme versucht ein Unternehmen ein anderes gegen den Willen des Managements zu übernehmen. Liegt allerdings die Zustimmung des Managements des Akquisitionsobjektes vor und man ist sich hinsichtlich der Übernahme einig, so kann dies als eine freundliche Übernahme charakterisiert werden.¹²⁶

Das Klima des Zusammenschlusses spielt auch im Zusammenhang mit der unternehmenskulturellen Betrachtung der Integration eine wichtige Rolle. Denn die Art der Übernahme („freundlich“ oder „feindlich“) wirkt sich auf die „Art und Intensität der sozialpsychischen Reaktionen der Mitarbeiter“¹²⁷ aus. Bei einer feindlichen Übernahme ist vermehrt mit negativen Reaktionen der Mitarbeiter des akquirierten Unternehmens zu rechnen, was deren Integration erschwert.¹²⁸

3.2 Phasenverlauf von Mergers & Acquisitions

Es existieren unterschiedliche Phasenmodelle für den M &A-Prozess. Trotz Variation in Bezug auf die Anzahl der verwendeten Phasen ist allen eine übergeordnete, dreiphasige Gliederungslogik gemein¹²⁹: die Unterscheidung in eine „Pre-Merger“, „Merger“, und „PostMerger“ Phase¹³⁰, die auch Grundlage dieser Arbeit ist.¹³¹

Die Phasen laufen nicht zwingend in chronologischer Reihenfolge ab, da sie mit ihren Prozessen integrativ und iterativ zu sehen sind¹³², bzw. diese ineinander fließend übergehen und sich überlappen¹³³.

Die folgende Abbildung skizziert den typischen Phasenverlauf nach Jansen, auf den in den weitergehenden Ausführungen eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Phasenmodell einer Akquisition nach Jansen

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 249.

3.2.1 Pre-Merger-Phase

Die ausführliche Analyse des eigenen Unternehmens und seiner Umwelt ist der Ausgangspunkt des Akquisitionsprozesses. In diesem Kontext werden mit Hilfe geeigneter Instrumente¹³⁴ die Unternehmensziele, strategischen Potentiale und Lücken untersucht.¹³⁵ Die Ergebnisse fließen in eine strategische Bilanz ein, aus der der notwendige AkquisitionsBedarf abgeleitet werden kann. Ist Bedarf vorhanden und wird damit eine Akquisition angestrebt, folgt nun eine Analyse des Akquisitionsumfeldes hinsichtlich der drei Dimensionen¹³⁶ „Länder“, „Märkte“ und „Geschäftsfelder“, sowie ein kritisches Abwägen der Form des Zusammenschlusses.¹³⁷

Die bisher gewonnenen Erkenntnisse sind essentiell für die nun folgende Formulierung der Akquisitionsstrategie. Dabei setzt sich diese aus den Motiven, Zielsetzungen und Akquisitionskriterien zusammen.¹³⁸ Letztere befassen sich mit den generellen Voraussetzungen, die das potentielle Zielunternehmen erfüllen muss, woraus ein Akquisitionsprofil des Zielunternehmens erstellt werden kann.¹³⁹

3.2.2 Merger-Phase

Bei der Suche¹⁴⁰ nach einem möglichen Akquisitionsobjekt kann einerseits auf interne Kontakte, andererseits aber auch auf M &A Dienstleister wie Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Investmentbanken, Unternehmens-beratungen oder Rechtsanwaltskanzleien zurückgegriffen werden. Wichtig ist hierbei die Erstellung eines Anforderungsprofils¹⁴¹ für den Akquisitionskandidaten, in dem erste Synergiepotentiale, sowie der strategische und, für diese Arbeit besonders wichtige, kulturelle Fit¹⁴² deutlich werden.¹⁴³ Erst jetzt erfolgt die Kontaktaufnahme zum Akquisitionsobjekt. Hiermit beginnt die vorvertragliche Verhandlungsphase, in der u.a. die Gewährleistungsansprüche geklärt werden. Diese Phase ist durch Verhandlungsschwierigkeiten aufgrund der Interessensdivergenzen zwischen Käufer und Verkäufer geprägt.¹⁴⁴ Durch entsprechende schriftliche Vereinbarungen¹⁴⁵ werden mit Fortschreiten der Verhandlungen und Analysen, die Verpflichtungen der Transaktionspartner festgehalten, die, unabhängig von der letztendlichen Durchführung der Akquisition, zu Schadensersatzansprüchen führen können.

¹⁴⁶

Im nächsten Schritt wird im Rahmen der Due Diligence eine umfassende Prüfung des Akquisitionsobjektes vorgenommen, die, aufgrund der nun vorhandenen, detaillierten Informationen, die Basis der Unternehmensbewertung ist.¹⁴⁷ Mithilfe unterschiedlicher Verfahren¹⁴⁸ kann nun die Bewertung des Unternehmens vorgenommen werden, die wiederum die Grundlage der Preisverhandlungen ist.¹⁴⁹ Hierbei werden zudem zusätzliche Einflussfaktoren, wie z.B. erzielbare Synergieeffekte oder die kulturelle Kompatibilität¹⁵⁰ berücksichtigt, was eine objektive Unternehmensbewertung und damit die „Wahrscheinlichkeit der Konsensbildung“¹⁵¹ erschwert.

Aus der vorvertraglichen Verhandlungsphase geht letztendlich ein Vorvertrag heraus, der zum Abschluss eines Hauptvertrages verpflichtet.¹⁵² Dieser Hauptvertrag wiederum ist nun der endgültige Kaufvertrag des Zielobjektes.

In ihm werden die wesentlichen Punkte wie z.B. Vertragspartner und -gegenstand, Kaufpreis, Gewährleistungspflichten, Verbindlichkeiten, etc. vereinbart.¹⁵³

Der Vertragsabschluss („Signing“) und die Vertragserfüllung („Closing“) fallen allerdings zeitlich auseinander, so dass mit Unterschreiben des Kaufvertrages nicht direkt die Risiken und Nutzungsmöglichkeiten auf den Käufer übergehen. Gründe hierfür sind, dass u.a. noch der Gremienvorbehalt¹⁵⁴ erfüllt werden, eine Zustimmung der Kartellbehörde erfolgen, die Handelsregister-Eintragung geschehen und der Kaufpreis gezahlt werden muss.¹⁵⁵

3.2.3 Post-Merger-Phase

Der dritten Phase, deren Schwerpunkt das Integrationsmanagement ist, kommt in dieser Arbeit eine besondere Bedeutung zu, da sie als wesentlich in Bezug auf den Akquisitionserfolg angesehen wird.¹⁵⁶ Dabei sollte diese Phase bereits parallel mit der Pre-Merger-Phase beginnen und sich als „begleitende Querschnittsaufgabe“¹⁵⁷ durch den gesamten Akquisitionsprozess ziehen, um „unnötige Kosten und Ablenkungen von der eigentlichen unternehmerischen Aufgabe“¹⁵⁸ zu vermeiden.

Neben der Planung des Integrationsprozesses müssen im Rahmen des Post-Merger Managements¹⁵⁹ weitere Entscheidungen getroffen werden. Nicht nur der Integrationsgrad¹⁶⁰, sondern auch die Bestimmung und Geschwindigkeit der Integrationsmaßnahmen, der Zeitrahmen, sowie die Besetzung und organisatorische Verankerung des Integrationsteams, spielen hierbei eine besondere Rolle.¹⁶¹

Maßgeblich für eine erfolgreiche Integration ist nach Grube/Töpfer, diese auf jeweils unterschiedlichen Ebenen durchzuführen: der „organisatorischen, strategischen, administrativen, operativen und kulturellen Ebene“¹⁶².

Der Post-Merger Audit und die Erfolgskontrolle erfolgen im Anschluss¹⁶³ an den Integrationsprozess und kennzeichnen das Ende des typischen Phasenverlaufs einer M &A- Transaktion. Hier wird einerseits überprüft, ob die Akquisitionsstrategie und die damit verbundenen Ziele realisiert wurden, andererseits, mithilfe finanzieller Analysen u.a. Wertsteigerungsentwicklungen oder Integrationskosten untersucht. Neben der rein ökonomischen Erfolgskontrolle versinnbildlicht der Post-Merger Audit einen Lernprozess, bezugnehmend auf den gesamten Akquisitionsverlauf und bildet die Wissens-Basis für weitere Transaktionen.¹⁶⁴

3.3 Ziele und Motive für Unternehmenszusammenschlüsse

Was bewegt Unternehmen, ein solch komplexes Vorgehen des Unternehmenszusammenschlusses durchzuführen? Was ist der Mehrwert, den man sich hiervon erhofft? Welche Rolle spielen die Zielsetzungen generell und die Ziele welcher Stakeholder sind überhaupt gemeint?

Obwohl viele der nachfolgend aufgeführten Ziele auch ohne den Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen erreicht werden können, wird dennoch der Weg des anorganischen Wachstums¹⁶⁵ gewählt und bevorzugt, da dies mit einem Zeitvorteil in der Zielrealisierung einhergeht.¹⁶⁶ Nicht nur im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, sondern auch im Kontext einer M &A-Transaktion verfolgen die Stakeholder eines Unternehmens unterschiedliche Zielsetzungen. Beispielsweise forcieren die Angestellten einen sicheren Arbeitsplatz, die Lieferanten streben ein Fortführen der Geschäftsbeziehungen an und das Ziel der Behörden ist eine ganzheitliche Betrachtung der Auswirkungen eines Unternehmenszusammenschlusses auf die Gesellschaft.¹⁶⁷

Im Mittelpunkt der weiteren Untersuchung stehen allerdings primär die Ziele der Unternehmensleitung beider Unternehmen, da sie die wesentlichen Treiber im M &A Prozess sind.¹⁶⁸ Hieran anknüpfend bietet sich eine Unterteilung der Zielsetzungen in „Ziele des kaufenden Unternehmens“ und „Ziele des verkaufenden Unternehmens“ an. Aufgrund der Vielzahl der in der Literatur aufgeführten Ziele¹⁶⁹ zeigt die nachfolgende Tabelle nur die meist Genannten. Zudem liegen kaum markante Unterschiede der Zielkataloge verschiedener Autoren vor; nur die Umschreibung der Ziele weicht geringfügig voneinander ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zielsetzungen von Mergers & Acquisitions

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Tabelle 1: Zielsetzungen von Mergers & Acquisitions

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Gerpott, T.J., Integrationsgestaltung, 1993, S. 62.

Ein in Tabelle 1 bewusst nicht genanntes Ziel ist das Erschließen von Synergien¹⁷³, denn Synergieeffekte können als universelle Begründung¹⁷⁴ und eine Art übergeordnetes Motiv einer M &A-Transaktion angesehen werden, da sie sich auf mehrere Ziele¹⁷⁵ beziehen lassen, und zugleich die Attraktivität des Akquisitionsobjektes maßgeblich beeinflussen.¹⁷⁶

Die Bedeutsamkeit dieser Zielsetzung unterstreicht u.a. die Studie von Mukherjee/Kiymaz/Baker, die von 1990-2001 die CFO’s¹⁷⁷ der an den ca. 700 größten Firmenzusammenschlüsse der USA beteiligten Unternehmen befragten. Dabei konnte das Ausschöpfen von Synergiepotentialen als primäres, übergeordnetes Motiv einer M &A- Transaktion identifiziert werden.¹⁷⁸ Synergien sind jedoch nicht nur durchweg positiv. Wertmindernde Effekte können bspw. durch das Aufeinandertreffen zweier unterschiedlicher Unternehmenskulturen entstehen, was sich kontraproduktiv auf das Unternehmensgeschehen auswirkt.¹⁷⁹ Welchen hohen Stellenwert die Kultur eines Unternehmens in diesem Zusammenhang hat, zeigt eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants, die auf einer Untersuchung von 130 Unternehmen unterschiedlicher Branchen fußt, und wonach 84% der Befragten die Unternehmenskultur als ein wichtiges Instrument für das Erreichen von Synergien halten.¹⁸⁰

Die in Tabelle 1 aufgeführten Ziele können zudem in „ökonomische“ und „persönliche“ Ziele bzw. Motive unterschieden werden.¹⁸¹ Wirtz ergänzt diese Klassifizierung um „strategische“ Motive, die allerdings primär auf die Realisierung von Synergieeffekten ausgerichtet sind.¹⁸² Ökonomische Ziele, von Napier auch als „financial or value maximizing motives“¹⁸³ betitelt, fokussieren eine nachhaltige Steigerung des Wertes der Unternehmen, die an der Transaktion beteiligt sind. Dies geschieht u.a. durch Economies of scale, Erschließung neuer Märkte oder der Erwerb von neuen Technologien und Know-how.¹⁸⁴

Dem gegenüber stehen die persönlichen Ziele, die „managerial and nonvalue maximizing motives“¹⁸⁵ der Unternehmensleitung. Die Maximierung des individuellen Nutzens, auch als „Managerialismus-Theorie“¹⁸⁶ bekannt, steht hierbei im Vordergrund. Hiernach vertreten die Manager nicht ausschließlich die Interessen der Share- und Stakeholder, sondern primär eigene Ziele, wie das Streben nach Macht und Einfluss, Prestige oder individuelle Arbeitsplatzsicherheit. Darüber hinaus identifiziert Buchner „Egotrips“ von CEOs¹⁸⁷ als ein weiteres persönliches Motiv.¹⁸⁸ Welche Zielsetzung im Einzelfall überwiegt ist nicht konkret feststellbar, da aufgrund von Zielkonflikten die persönlichen Motive der Manager oftmals nicht kommuniziert werden.¹⁸⁹ Jedoch konnten Ingham/Kran/Lovestam in ihrer Merger- Studie über 146 der 500 größten Firmen in Großbritannien feststellen, dass die Steigerung der Profitabilität und das Streben nach Marktmacht die wichtigsten Zielsetzungen der Manager bei einer Akquisition sind.¹⁹⁰

Die Zielsetzungen bringen vielfachen Nutzen. Einerseits wird hierdurch erst eine konkrete Erfolgsmessung des Zusammenschlusses von Unternehmen möglich, andererseits sind die Zielvorgaben auch Grundlage für die Integrationstiefe der Unternehmen. Darüber hinaus bilden sie eine „unverzichtbare Grundlage für eine rationale Planung, Initiierung und Umsetzung des Transaktionsprozesses“¹⁹¹.

3.4 Unternehmenskultur und deren Integration als Erfolgsfaktor für M &ATransaktionen

Dass die Unternehmenskultur, auch außerhalb des M &A-Kontextes, als Determinante des Unternehmenserfolgs angesehen wird, wurde durch mehrere Studien belegt.¹⁹² Jedoch kommt ihr gerade in Bezug auf Unternehmenszusammenschlüsse, insbesondere in der Post-Merger-Phase, eine besondere Bedeutung zu, da hier erstmalig die Kulturen der Unternehmen aufeinandertreffen. Welche Auswirkungen dies haben kann und warum die Wahl des Integrationsgrades eine entscheidende Rolle dabei einnimmt, wird in den nachfolgenden Kapiteln erläutert. Generell kann jedoch festgehalten werden, dass der Erfolg eines Zusammenschlusses nicht durch den Vertragsabschluss besiegelt wird, sondern von einem erfolgreichen Post-Merger-Prozess abhängt.¹⁹³

3.4.1 Kulturkonflikte

Die Problematik eines Unternehmenszusammenschlusses besteht nicht nur in dem Aufeinandertreffen der Kulturen, sondern auch darin, dass ein M &A-Vorhaben generell gewisse Unsicherheiten mit sich bringt und, dass gerade im internationalen Kontext, unterschiedliche Nationalitäten den Integrationsprozess besonders erschweren.¹⁹⁴ Grenzüberschreitende M &A-Transaktionen¹⁹⁵ erhöhen somit nicht nur die Komplexität, aufgrund der notwendigen, separaten Betrachtung von Unternehmens- und Landeskultur¹⁹⁶, sondern vor allem auch das Konfliktpotential.¹⁹⁷ Eine zu große Divergenz erhöht die Gefahr potentieller Kulturkonflikte, die besonders in der Integrationsphase deutlich werden.¹⁹⁸ Deshalb ist ein frühzeitiges Erkennen und Berücksichtigen dieser Konfliktpotentiale entscheidend.¹⁹⁹ Die Kollision andersartiger Unternehmenskulturen²⁰⁰ setzt „Emotionen, Animositäten und Verhinderungstendenzen“²⁰¹ frei, die daraus resultieren, dass bei der Integration die fehlende Kulturkompatibilität von den Mitarbeitern erkannt wird. So beeinflussen unternehmenskulturelle Unterschiede essentielle Aspekte der Zusammenarbeit, wie z.B. „Einstellungen, Verhaltensweisen, Kommunikation, … sowie Team- und Konfliktverhalten“²⁰². Darüber hinaus werden die Kulturkonflikte auch auf der Managementebene hinsichtlich des Führungsstiles und der Zielfindungsprozesse, sowie ganz allgemein im Rahmen der Strategie-, Organisations- und Prozessgestaltung der Post- Merger-Integration offensichtlich.²⁰³

Ein weiteres Resultat ist das „Merger-Syndrom“. Werden die drängenden Fragen²⁰⁴ der Mitarbeiter nicht ausreichend beantwortet und somit der Erfolgsfaktor „Mensch“²⁰⁵ größtenteils außen vor gelassen, zeigt sich dies vor allem in Orientierungslosigkeit, Koordinationsproblemen, Widerständen, Verunsicherung, Abwanderung von Schlüsselpersonen und damit einhergehend in einer hohen Fluktuationsrate, in sinkender Identifikation mit dem Unternehmen und, ganz zentral, in einer fehlenden Motivation der Mitarbeiter.²⁰⁶ Dies birgt nicht nur Risiken für eine erfolgreiche Umsetzung des Transaktionsvorhabens sondern führt auch zu einem Rückgang der Produktivität im Tagesgeschäft und im Extremfall sogar zur Wertvernichtung.²⁰⁷ Die Stärke der Ausprägung des Merger-Syndroms hängt oftmals mit dem Integrationsgrad zusammen: Wird die Kultur eines dominierenden Unternehmens dem Akquisitionsobjekt aufgedrängt²⁰⁸, führt dies zu einem „Kulturschock“²⁰⁹ und ruft vor allem die Abwehrmechanismen der Mitarbeiter des unterlegenen Unternehmens hervor.²¹⁰

Um diesen Konflikten möglichst früh im M &A-Prozess zu begegnen wird die Übereinstimmung bzw. Kompatibilität der Unternehmenskulturen, der sogenannte „CulturalFit“²¹¹, ermittelt.²¹² Zwar könnte man annehmen, dass die Redensart „Gleich und gleich gesellt sich gern“ auch auf die Kompatibilität von Unternehmenskulturen zutrifft und damit die Erfolgswahrscheinlichkeit eines M &A-Vorhabens mit hohem „kulturellen fit“ größer ist, jedoch birgt eine zu hohe Ähnlichkeit der Kulturen die Gefahr, dass treibende Impulse und damit Chancen für Wachstum und Entwicklung gering sind bzw. fehlen.²¹³

Die Vielzahl empirischer Studien²¹⁴, die diese kontroversen Auffassungen untersucht, kommt zu keinem einheitlichen Ergebnis, so dass eine abschließende Beurteilung, ob sich ein hoher oder niedriger Cultural-Fit positiv bzw. negativ auf eine M &A-Transaktion auswirkt, schwer fällt.²¹⁵

3.4.2 Integrationsgrad

Die tatsächliche Umsetzung des geplanten Unternehmenszusammenschlusses erfolgt in der Integrationsphase im Rahmen des Post-Merger-Managements. Wesentlichen Einfluss auf den Verlauf und die Ausgestaltung dieser Phase hat der Integrationsgrad, der die Intensität des organisatorischen und kulturellen Zusammenschlusses beider Unternehmen, also die Tiefe der Kulturintegration, bestimmt.²¹⁶ Furtner sieht ein Entscheidungsparadoxon in der Wahl des Integrationsgrades: Je höher dieser, desto größer das Risiko des Scheiterns; andererseits gilt aber: je kleiner der Integrationsgrad, desto weniger Synergieeffekte können realisiert werden.²¹⁷

Damit ist die Integrationstiefe elementar für den Erfolg der M &A-Transaktion.

Zur Klärung des Integrations-Begriffes vergleicht Gerpott diesen mit einem evolutionären Prozess, dessen Ziel die Gesamtwertsteigerung beider Unternehmen ist, und der über mehrere Stufen abläuft: Durch Interaktionen der Mitarbeiter werden immaterielle Ressourcen, wie Fähigkeiten und Know-how beeinflusst, die wiederum eine Veränderung der Nutzung materieller Ressourcen bewirken und somit zur Realisierung des Integrationsziels beitragen.²¹⁸ Die Wahl des Integrationsgrades ist abhängig von der Akquisitionsstrategie und situativen Gegebenheiten.²¹⁹ Integration, im Kontext von M &ATransaktionen, ist nicht ausschließlich mit einer völligen Verschmelzung der Transaktionspartner gleichzusetzen.

Die unterschiedlichen Integrationstypen kommen in der nachfolgenden Abbildung zum Ausdruck.

Diese basiert auf dem in der Literatur weit verbreiteten²²⁰ Integrationsmodell von Haspeslagh/Jemison²²¹, das auf die zwei wesentlichen, für die Unternehmenswertsteigerung maßgeblichen Faktoren des Zusammenschlusses eingeht: die strategischen Interdependenzen zwischen den Unternehmen („Wie intensiv sollen die Wechselwirkungen zwischen den beteiligten Unternehmen gestaltet sein?“²²² ) und den Autonomiegrad („Wie wichtig ist Autonomie für den Erhalt der strategischen Fähigkeiten und damit den Erfolg der beteiligten Unternehmen?“²²³ ).

Verknüpft wird dieses Modell mit dem Integrationsansatz von Buono/Bowditch²²⁴ und den Strategien der Kulturintegration von Grosse-Hornke/Gurk²²⁵.²²⁶

Allen Modellen gemeinsam ist, dass sie Berry‘s Grundgedanken der Akkulturation²²⁷ aufgreifen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Integrationstypologie nach Autonomie- und Interdependenz-Bedarfen

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Haspeslagh, P.C./Jemison, D.B., Akquisitionsmanagement, 1992, S. 174f;

Grosse-Hornke, S./Gurk,S., Unternehmenskultur, 2009b, S. 102; Buono, A.F./Bowditch, J.L.,Mergers and Acquisitions, 1989, S. 143ff.

[...]

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¹ Schiller, F.v., Glocke, 1842, S. 10.

² Im Nachfolgenden als „Mergers & Acquisitions“ bzw. „M &A“ bezeichnet. Vgl. zur Definition des Begriffs Kap. 3.1.

³ Vgl. Berens, W./Strauch, J., Herkunft, 2013, S. 10. Vgl. ergänzend, zur Klärung des Due Diligence Begriffs, die Ausführungen in Kap. 4.1.

⁴ Hier sei exemplarisch das bisher höchste Transaktionsvolumen genannt: 205 Milliarden Euro – die Übernahme von Mannesmann durch Vodafone. Vgl. für eine Übersicht der Top 10 Transaktionen nach Ländern und Kontinenten IMAA - Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (Hrsg.), Statistics, 2013.

⁵ KPMG ist ein global tätiges Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen. Vgl. KPMG (Hrsg.), Kompakt, 2013.

⁶ Vgl. KPMG (Hrsg.), Shareholder Value, 1999.

⁷ Die Hay Group ist eine international agierende Unternehmensberatung. Vgl. Hay Group (Hrsg.), Überblick, 2013.

⁸ Vgl. Hay Group (Hrsg.), Liaisons, 2007.

⁹ Vgl. für eine Übersicht unterschiedlicher Studien zur Untersuchung der Erfolgsquoten bei M &A-Transaktionen Jansen, S. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 340ff.; Palm, A., Integration, 2012, S. 68-80; Lucks, K./Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 11; Strähle, J., Cultural, 2004, S. 69-74; Unterreitmeier, A., Unternehmenskultur, 2004, S. 11.

¹⁰ Vgl. u.a. Högemann, B., Cultural, 2013, S. 601; Bischoff, J.M., Cultural, 2007, S. 61; Jansen, S.A., Post Merger, 2000, S. 334.

¹¹ Jansen stellt jedoch die negative Tendenz und generelle Vergleichbarkeit der Studien in Frage, da diese auf unterschiedlichen Definitionen und Bewertungsverfahren hinsichtlich des „Erfolgs“ und „Misserfolgs“ basieren. Er schlägt für die weitere Forschung die Anwendung kombinierter Untersuchungsmethoden mit einer gleichbleibenden Stichprobe vor, um die Ergebnisse auf Interdependenzen hin zu untersuchen. Vgl. Jansen, S.A., Merger-Misserfolg, 2000, S. 470-475; Jansen, S.A., Unternehmenszusammenschlüsse, 2002, S. 266.

¹² Eine der ersten Untersuchungen war die von Kitching. Vgl. Kitching, J., Mergers, 1967.

¹³ Vgl. Jansen, S.A., Merger-Misserfolg, 2000, S. 470.

¹⁴ Vgl. u.a. Gerds, J./Schewe, G., Integration, 2011, S. 5; Wirtz, B. W., Mergers & Acquisitions, 2012, S. 297; Wisskirchen, C./Naujoks, H./Matouschek, G., Post-Merger-Integration, 2003, S. 309f.; Barnickel, K., Post-Merger-Integration, 2007, S. 21; Bucerius, M./Wehninck, R.S., Erfolgsauswirkung, 2004, S. 518; und zusätzlich die Ausführungen in Kap. 3.4.

¹⁵ Exemplarisch sei hierfür erneut auf die Studien von KPMG und der Hay Group verwiesen, die die Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor einer M &A-Transaktion identifizieren und zu dem Ergebnis kommen, dass 26% der Zusammenschlüsse, bei besserer Berücksichtigung kultureller Faktoren, erfolgreicher wären. Vgl. KPMG (Hrsg.), Shareholder Value, 1999; Hay Group (Hrsg.), Liaisons, 2007. Vgl. zudem für die Nichtberücksichtigung der Unternehmenskultur als einer der Hauptursachen des Scheiterns u.a. Ferrari, E./Rothgängel F., Systemdiagnosen Teil 1, 2003, S. 63; Arlinghaus, O./Lübbert, K., Cultural, 2007, S. 177; Houben, A., Unternehmensintegration, 2006, S. 64; Uder, H.L./Kramarsch, M.H., Integration, 2001, S. 326; Köppel, P./Lukas, W./Seidenfus, C., Unternehmenskulturen, 2011, S. 109; Spill, J., Transaktion, 2007, S. 3; Bischoff, J.M., Cultural, 2007, S. 61f, Schneck, O., Cultural, 2007, S. 23; Rathje, S., Unternehmenskultur, 2006, S. 103. Obwohl auch Studien zu dem Ergebnis kommen, dass Unternehmenskulturen keinen Einfluss auf M &A-Transaktionen haben, kann als Kernaussage festgehalten werden, dass die Mehrzahl der Untersuchungen einen Zusammenhang zwischen der Kulturkompatibilität und der Erfolgswahrscheinlichkeit des Zusammenschlusses belegen. Vgl. hierzu Strähle, J., Cultural, 2004, S. 75f. Vgl. zudem für eine Übersicht weiterer Gründe des Scheiterns Grube, R./Töpfer, A., Integration, 2002, S. 43-52; Schuppener, A. C., Integrationsmanagement, 2006, S. 15-19; Hummel, H.P., M &A-Prozesse, 2003, S. 102; Scott, C., Unternehmensakquisitionen, 2002, S. 171ff.

¹⁶ Vgl. für ein ausführliches Fallbeispiel Müller, M., Erfolgsfaktoren, 2007, S. 183-347.

¹⁷ Vgl. für eine Analyse der kulturellen Faktoren dieser Fusion Ray, S., Cultural, 2012.

¹⁸ Vgl. Grube, R./Töpfer, A., Integration, 2002, S. 168. Vgl. für die Differenzierung harter und weicher Faktoren Homburg, C./Pflesser, C., Unternehmenskultur, 2004, S. 273f.

¹⁹ In diesem Zusammenhang spricht man von einer „Cultural Due Diligence“. Vgl. Kap. 4.1.2.

²⁰ Dies belegen die Studien von Blöcher/Glaum und der Hay Group, die einen Verbreitungsgrad der Cultural Due Diligence von nur 26% bzw. 27% identifizieren. Vgl. Blöcher, A./Glaum, M., Cultural Due Diligence, 2005, S. 308; Hay Group (Hrsg.), Liaisons, 2007, S.6. Zudem spielte eine kulturelle Due Diligence in der betriebswirtschaftlichen Literatur bislang nur eine untergeordnete Rolle. Vgl. u.a. Vogel, D. H., M &A, 2002; Jansen, S. A., Mergers & Acquisitions, 2008, Koch, W., Due Diligence, 2011; Howson, P., Due Diligence, 2003; Gole, W.J./Hilger, P.J., Due Diligence, 2009; Crilly, W.M./Sherman, A.J., Due Diligence, 2010.

²¹ Vgl. Schwemmer, O., Kulturphilosophie, 2005, S. 21.

²² Tylor, E.B., Culture, 1871, S. 1.

²³ Kroeber/Kluckhohn unterscheiden hier in deskriptive, historische, normative, psychologische, strukturelle und genetische Definitionen. Vgl. Kroeber, A.L./Kluckhohn, C., Culture, 1952, S. 81-140.

²⁴ Vgl. u.a.: Krohmer, H., Erfolgsfaktor, 1999, S.22; Erez, M./Earley, C.P., Culture, 1993, S.41; Senior, B./Swailes, S., Organizational, 2010, S. 129; Clark, K.E./Clark, M.B., Lead, 1996, S. 204; Cohen, R., Cultural, 1996, S. 109; Clyne, M., Inter-cultural, 1994, S. 2f.

²⁵ Kroeber, A.L./Kluckhohn, C., Culture, 1952, S. 357.

²⁶ Hofstede, G. u.a., Intercultural, 2010, S. 6.

²⁷ Vgl. Trompenaars, F./Hampden-Turner, C., Culture, 1998, S. 20.

²⁸ Bromann, P./Piwinger, M., Gestaltung, 1992, S. 3.

²⁹ Vgl. u.a. Nerdinger, F.W./Schaper, N./Blickle, G., Organisationspsychologie, 2011, S. 143; Zielowski, C., Organisationskultur, 2006, S. 43; Poech, A., Unternehmenskultur, 2003, S. 10; Zell, H., Organisation, 2011, S. 79; Staiger, M., Wissensmanagement, 2008, S. 103.

³⁰ Matenaar, D., Organisationssystem, 1983, S. 37f.

³¹ Vgl. Dietrich, A., Unternehmenskultur, 2001, S. 183. Dieser Entwicklungsprozess geschieht zwangsläufig und ist unvermeidbar. Hieraus lässt sich folgern, dass jedes soziale System (u.a. Unternehmen) über Kultur „verfügt“, unabhängig davon, ob es ihm bewusst ist, oder nicht. Vgl. hierzu Klimecki, R.G./Probst, G.J.B., Entwicklung, 1990, S. 42.

³² Sackmann, S.A., Unternehmenskultur, 2004, S. 24.

³³ Schuppener, A.C., Integrationsmanagement, 2006, S. 22.

³⁴ Vgl. Krulis-Randa, J.S., Unternehmenskultur, S. 5.

³⁵ Vgl. für eine Übersicht der Definitionen Strähle, J., Cultural, 2004, S. 89.

³⁶ Rüttinger, R., Unternehmenskultur, 1986, S. 16.

³⁷ Bower, M., Success, 1966, S. 12.

³⁸ Vgl. Blöcher, A./Glaum, M., Cultural Due Diligence, 2005, S. 297.

³⁹ Vgl. Graf, A., Führungsprozess, 2000, S. 343.

⁴⁰ Vgl. Stadler, C., Unternehmenskultur, 2004, S. 16.

⁴¹ Schein, E.H., Organizational, 2004, S. 18.

⁴² Vgl. Kap. 2.3.2.

⁴³ Vgl. u.a. Schultz, M., Cultures, 1994, S.15; Lay, R., Kultur, 1997, S. 103; Volker, S., Management, 2000, S. 43; Zimmer, A., Unternehmenskultur, 2001, S. 14; Fichtner, H., Kompetenzmanagement, 2008, S. 22.

⁴⁴ Sackmann vergleicht das Top-Management mit einem „Polizisten“, der bestimmte kulturelle Ausprägungen nicht nur einführt, sondern auch deren Einhaltung fortlaufend kontrolliert. Vgl. Sackmann, S.A., Kulturmanagement, 1992, S. 165.

⁴⁵ Strähle, J., Unternehmenskultur, 2008, S. 31.

⁴⁶ Vgl. Deitmar, H.L., Unternehmenskultur, 2012, S. 24.

⁴⁷ Vgl. Heinen, E., Unternehmenskultur, 1997, S. 17.

⁴⁸ Vgl. Schultz, M., Cultures, 1994, S.15; Heinrich, B./Fehr, U./Nutzinger, H.G., Unternehmenskultur, 1999, S. 15.

⁴⁹ Vgl. Strähle, J., Unternehmenskultur, 2008, S. 31; Dietrich, A., Unternehmenskultur, 2001, S. 184.

⁵⁰ Artefakte sind die sichtbaren Elemente der Kultur. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 2.3.2.1.

⁵¹ Vgl. Sackmann, S.A., Gestaltung, 1990, S. 156.

⁵² Vgl. Watrinet, C., Indikatoren, 2008, S. 67; Künzler, C., Sicherheitskultur, 2002, S. 68; und ergänzend Kap. 2.4.

⁵³ Vgl. Dausend, J., Corporate Responsibility, 2008, S. 41.

⁵⁴ Daecke, J., Kundenintegration, 2009, S. 173.

⁵⁵ Vgl. u.a. Rathje, S., Organisationskultur, 2009, S. 16; Schmidt, S.J., Unternehmenskultur, 2005, S. 32; Schultz, M., Cultures, 1994, S.11; Alvesson, M., Cultural, 1993, S. 16f. Vgl. zudem für eine Herleitung des Begriffs der „root metaphor“ Heinen, E., Unternehmenskultur, 1997, S. 17f. Ergänzend verdeutlicht Dietrich die Wichtigkeit dieses Ansatzes, indem er die „root metapher“ einem neuen, erkenntnisleitenden Paradigma der Organisationswissenschaft gleichsetzt. Vgl. Dietrich, A., Unternehmenskultur, 2001, S. 187.

⁵⁶ Sonntag, K./Schaper, N./Friebe, J., Lernkulturen, 2005, S. 25.

⁵⁷ Vgl. Sackmann, S.A., Gestaltung, 1990, S. 161.

⁵⁸ Sackmann verdeutlicht, dass die internen Prozesse ein Abbild der kulturellen Wirklichkeit eines Unternehmens sind. Vgl. Sackmann, S.A., Gestaltung, 1990, S. 161.

⁵⁹ Strähle, J., Unternehmenskultur, 2008, S. 31.

⁶⁰ Vgl. Werkmann-Karcher, B./Rietiker, J., Psychologie, 2010, S. 92.

⁶¹ Vgl. Zimmer, A., Unternehmenskultur, 2001, S. 15f.

⁶² Beyer, H./Fehr, U./Nutzinger, H.G., Unternehmenskultur, 1995, S. 61.

⁶³ Sonntag, K./Schaper, N./Friebe, J., Lernkulturen, 2005, S. 25f.

⁶⁴ Vgl. u.a. für die synonyme Verwendung der integrativen Perspektive als dynamisches Konstrukt Schreyögg, G., Unternehmenskulturen, 1991, S. 201-214; Sonntag, K./Schaper, N./Friebe, J., Lernkulturen, 2005, S. 25f.; Schmid, S., Multikulturalität, 1996, S. 156f.; Fichtner, H., Kompetenzmanagement, 2008, S. 22.

⁶⁵ Vgl. Sackmann, S.A., Gestaltung, 1990, S. 162f.

⁶⁶ Dieser Zusammenhang beruht auf dem FOSI-Prinzip, welches besagt, dass die Kultur eines Unternehmens erfasst werden kann, dies jedoch maßgeblich durch die Notwendigkeit einer Interpretation eingeschränkt wird. Vgl. hierzu Scholz, C./Hofbauer, W., Organisationskultur, 1990, S. 35-54.

⁶⁷ Hiermit meint Sackmann das wissentliche Hinterfragen von Annahmen, Verhalten oder Entscheidungen, die unbewusst in langfristigen Sozialisationsprozessen erworben wurden. Ziel hiervon ist eine bewusste Reflektion von Unternehmenskultur, die bislang eher unreflektiert in täglichen Routinen, Gewohnheiten, Denken oder Arbeitsprozessen zum Ausdruck kommt. Vgl. Sackmann, S.A., Gestaltung, 1990, S. 165ff.

⁶⁸ Diese Handlungen können in drei Kategorien (Kulturträger, Kontextbedingungen, Führung) unterteilt werden. Darüber hinaus sind Maßnahmen des Personalmanagements, wie z.B. Personalplanung, Einführung neuer Mitarbeiter und Aus- und Weiterbildung essentielle Parameter für eine Kulturgestaltung, da sie unmittelbar an den Kulturträgern greifen. Vgl. Sackmann, S.A., Gestaltung, 1990, S. 87-112.

⁶⁹ Vgl. Sackmann, S.A., Gestaltung, 1990, S. 164.

⁷⁰ Schreyögg, G./Koch, J., Management, 2007, S. 351f.

⁷¹ Strähle, J., Unternehmenskultur, 2008, S. 31.

⁷² Darüber hinaus existieren noch weitere Kulturmodelle, die aber für diese Arbeit von untergeordneter Bedeutung sind. Hier sind insbesondere das Spiralmodell von Gagliardi und Phasenmodell von Sackmann zu nennen, die die Entstehung von Kultur thematisieren, sowie das Schichtenmodell von Dülfer, welches sich zusätzlich mit dem Aufbau von Kultur beschäftigt. Vgl. hierzu Gagliardi, P., Organizational Culture, 1986; Sackmann, S.A., Organisationskultur, 1983; Dülfer, E./Jöstingmeier, B., Management, 2008.

⁷³ Vgl. u.a. Morschett, D./Schramm-Klein, H./Zentes, J., Management, 2010, S. 204; Söllner, A., International, 2008, S. 414; Köppel, P., Kulturerfassung, 2002, S. 23.

⁷⁴ Vgl. Sackmann, S.A., Unternehmenskultur, 2004, S. 24.

⁷⁵ Vgl. Schmid, S., Multikulturalität, 1996, S. 140.

⁷⁶ Vgl. u.a. Morschett, D./Schramm-Klein, H./Zentes, J., Management, 2010, S. 204; Söllner, A., International, 2008, S. 414; Köppel, P., Kulturerfassung, 2002, S. 23.

⁷⁷ Vgl. Ferrari, E./Rothgängel F., Systemdiagosen Teil 1, 2003, S. 64; und ergänzend die Ausführungen bzgl. des Zusammenhangs von Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg in Kap. 3.4.

⁷⁸ Sackmann, S.A., Unternehmenskultur, 2004, S. 25.

⁷⁹ Vgl. Sackmann, S.A., Unternehmenskultur, 2004, S. 26.

⁸⁰ Vgl. Werner, C., Unternehmenskultur, 1998, S. 52; Schein, E.H., Organisationskultur, 2003, S. 32.

⁸¹ Vgl. Schein, E.H., Organisationskultur, 2003, S. 32.

⁸² Vgl. Fischl, N., Unternehmenskultur, 2008, S. 109.

⁸³ Vgl. Schein, E.H., Organisationskultur, 2003, S. 32f.

⁸⁴ Vgl. Schein, E.H., Organisationskultur, 2003, S. 31f.

⁸⁵ Vgl. Georgsdorf, B., Unternehmenswerte, 2010, S. 65; Deeg, J./Weibler, J., Organisation, 2008, S. 109.

⁸⁶ Vgl. Sackmann, S.A., Unternehmenskultur, 2004, S. 25f.

⁸⁷ Vgl. für ein Beispiel dieser Situation Schein, E.H., Organisationskultur, 2003, S. 32ff.

⁸⁸ Schein, E.H., Organisationskultur, 2003, S. 34.

⁸⁹ Schein, E.H., Organisationskultur, 2003, S. 35.

⁹⁰ Vgl. Fischl, N., Unternehmenskultur, 2008, S. 112.

⁹¹ Scholz, C., Medienmanagement, 2006, S. 55.

⁹² Seidler, D., Unternehmenskulturmanagement, 1997, S. 24.

⁹³ Scholz, C./Hofbauer, W., Organisationskultur, 1990, S. 19.

⁹⁴ Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 138ff.

⁹⁵ Vgl. Dill, P./Hüger, G., Kulturbewußtes Management, 1997, S. 146.

⁹⁶ Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 138ff. Für die Unterteilung einer Unternehmenskultur in „stark“ und „schwach“ sind drei wesentliche Dimensionen verantwortlich: 1. Prägnanz (hinsichtlich der Klarheit der Orientierungsmuster und Werthaltungen), 2. Verbreitungsgrad (wie viele Mitarbeiter werden von den Orientierungsmustern und Werten der Kultur geleitet) und 3. Verankerungstiefe (betrifft die Internalisierung der kulturellen Muster). Eine starke Unternehmenskultur zeichnet sich entsprechend dadurch aus, dass sie gemäß der Dimensionen 1. eine klare Vorstellungen darüber hat, was erwünscht ist und was nicht, 2. das Handeln aller Mitarbeiter von den Werten geleitet wird und, dass 3. die kulturellen Muster ein selbstverständlicher Bestandteil der täglichen Arbeit sind. Vgl. Schreyögg, G., Organisationsgestaltung, 2008, S. 376 ff.

⁹⁷ Vgl. Dill, P./Hüger, G., Kulturbewußtes Management, 1997, S. 146.

⁹⁸ Die Unternehmenskultur erfüllt darüber hinaus noch weitere Funktionen, wie z.B. die Identifikations-, Signalisations-, Adaptions-, Stabilisierungs-, Sinnvermittlungs- und Profilierungsfunktion. Jedoch stellt der Großteil der unternehmenskulturellen Literatur die Koordinations-, Integrations-, und Motivationsfunktion in den Fokus, weshalb in der vorliegenden Arbeit nur diese originären Funktionen näher betrachtet werden. Vgl. hierzu u.a. Siedenbiedel, G., Management, 2008, S. 166ff.; Macharzina, K./Wolf, J., Unternehmensführung, 2010, S. 245ff.; Blöcher, A., M &A-Transaktionen, 2008, S. 235; Dill,P./Hüger, G., Kulturbewußtes Management, 1997, S. 147.

⁹⁹ Frese, E./Graumann, M./Theuvsen, L., Organisation, 2012, S. 123.

¹⁰⁰ Vgl. Dill, P./Hüger, G., Kulturbewußtes Management, 1997, S. 147.

¹⁰¹ Vieregg, S., Kulturelle Faktoren, 2009, S. 83.

¹⁰² Vgl. Chromy, B./Stork, A., Unternehmenskultur, 1999, S. 132.

¹⁰³ Vgl. Macharzina, K./Wolf, J., Unternehmensführung, 2010, S. 245f.

¹⁰⁴ Vgl. Werner, C., Unternehmenskultur, 1998, S. 74.

¹⁰⁵ Vgl. Dill, P./Hüger, G., Kulturbewußtes Management, 1997, S. 152.

¹⁰⁶ Bleicher, K., Management, 2011, S. 541.

¹⁰⁷ Vgl. Vieregg, S., Kulturelle Faktoren, 2009, S. 83; Werner, C., Unternehmenskultur, 1998, S. 74; Dill, P./Hüger, G., Kulturbewußtes Management, 1997, S. 152.

¹⁰⁸ Dies wird auch als „Ressortegoismus“ bezeichnet. Vgl. Siedenbiedel, G., Management, 2008, S. 166.

¹⁰⁹ Vgl. Sackmann, S.A., Gestaltung, 1990, S. 157.

¹¹⁰ Vgl. Werner, C., Unternehmenskultur, 1998, S. 74; Mohn, R., Unternehmenskultur, 1996, S. 27f.

¹¹¹ Vgl. Dill, P., Unternehmenskultur, 1987, S. 154; Wesel, M.A., Governance, 2010, S. 160.

¹¹² Vgl. Werner, C., Unternehmenskultur, 1998, S. 74.

¹¹³ Vgl. Heinrich, B./Fehr, U./Nutzinger, H.G., Unternehmenskultur, 1999, S. 15.

¹¹⁴ Vgl. Schuppener, A.C., Integrationsmanagement, 2006, S. 52.

¹¹⁵ Vgl. Albert, M./Silverman, M., Management, 1984, S. 13; Schreyögg, G., Organisationsgestaltung, 2008, S. 386f.; Dill, P./Hüger, G., Kulturbewußtes Management, 1997, S. 157f.

¹¹⁶ Vgl. Dill, P./Hüger, G., Kulturbewußtes Management, 1997, S. 158.

¹¹⁷ Vgl. u.a. Vogel, D.H., M &A, 2002, S. 4; Wirtz, B. W., Mergers & Acquisitions, 2012, S. 10; Settnik, U., Mergers &

Acquisitions, 2006, S. 51.

¹¹⁸ Vgl. Picot, G./Picot, M.A., Planung, 2012, S. 25. Picot sieht mögliche Gründe hierfür in der fehlenden Definition des Begriffs „Unternehmen“ im deutschen Recht.

¹¹⁹ Vgl. Sommerrock, F., Post-Merger-Integration, 2009, S. 16; Sipek, A., Kulturintegration, 2012, S. 27. Im angloamerikanischen Sinn wird der M &A Begriff weiter gefasst, so dass hierunter u.a. auch Kooperationen, Allianzen, Joint Ventures, Management Buy-out und Buy-in, Börsengänge und Restrukturierungen verstanden werden. Vgl. Picot, G./Picot, M.A., Planung, 2012, S. 26.

¹²⁰ Im weiteren Verlauf spielen diese Unterschiede eine untergeordnete Rolle und somit wird der Begriff „M &A“ als Sammelbezeichnung für jegliche Art von Fusionen und Akquisitionen verwendet, da die thematisierten Integrationsschwierigkeiten unabhängig der Form des Unternehmenszusammenschlusses bestehen. Ist allerdings eine Differenzierung notwendig, so wird explizit darauf hingewiesen.

¹²¹ Vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J., Betriebswirtschaftslehre, 2007, S. 208f.

¹²² Diesen Grad der Bindungsintensität greift Achleitner in ihrer Definition des M &A Begriffs auf, wo sie Unternehmenszusammenschlüsse in einem engeren (Merger) und weiterem Sinn (Acquisition) unterscheidet. Vgl. Achleitner, A., Investment Banking, 2002, S. 141f.

¹²³ Vgl. Vogel, D.H., M &A, 2002, S. 9.

¹²⁴ Im Nachfolgenden auch als „Zielunternehmen“ oder „Target“ bezeichnet.

¹²⁵ Vgl. Schuppener, A.C., Integrationsmanagement, 2006, S. 2; Gerpott, T.J., Integrationsgestaltung, 1993, S. 20ff.

¹²⁶ Vgl. Wirtz, B. W., Mergers & Acquisitions, 2012, S. 22; Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 114.

¹²⁷ Schuppener, A.C., Integrationsmanagement, 2006, S. 3.

¹²⁸ Vgl. Schuppener, A.C., Integrationsmanagement, 2006, S. 3; Waas, M., M &A-Prozess, 2005, S. 144f.

¹²⁹ Vgl. Wirtz, B. W., Mergers & Acquisitions, 2012, S. 116.

¹³⁰ Diese Phasenbezeichnungen haben sich weitgehend in der Literatur durchgesetzt. Vgl. u.a. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 249; Sommerrock, F., Post-Merger-Integration, 2009, S. 26; Langenstein, K., Post Merger, 2007, S. 15; Piehler, M., M &A-Transaktionen, 2007, S. 15. Dennoch kann die Benennung der Phasen variieren. So werden bspw. folgenden Bezeichnungen alternativ für die Phasen herangezogen: 1. „Vorphase“, „M &A Phase“, „Nachphase“, 2. „Planung“, „Durchführung“, „Integration“, 3. „Strategische Analyse- und Konzeptionsphase“, „Transaktionsphase“, „Vernetzungsphase“, oder 4. „Konzeption“, „Transaktion“, „Integration“. Vgl. zu 1. Müller-Stewens, G./Spickers, J./Deiss, C., Mergers & Acquisitions, 1999, S. 37; 2. Picot, G./Picot, M.A., Planung, 2012, S. 30; 3. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 249; und zu 4. Vogel, D.H., M &A, 2002, S. 114.

¹³¹ Exemplarisch für eine mehrphasige Gliederung sei hier die von Güde genannt. Er nimmt eine Unterteilung in vier Phasen vor, spaltet hierfür allerdings die Mergerphase in eine „Predeal“ und „Postdeal“ –Phase auf. Vgl. Güde, M., Personalrisiken, 2011, S. 56. Vgl. zudem für eine Übersicht weiterer mehrphasiger Modelle Strähle, J., Cultural, 2004, S. 16ff.

¹³² Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 249.

¹³³ Vgl. Piehler, M., M &A-Transaktionen, 2007, S. 15.

¹³⁴ Dies können z.B. sein: Wertkettenanalyse, Umweltanalyse, Gap-Analyse. Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 250-255.

¹³⁵ Vgl. Grube, R./Töpfer, A., Integration, 2002, S. 44.

¹³⁶ Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 256; Steinöcker, R., 1993, S. 34-40.

¹³⁷ Es können auch alternative Zusammenschlussformen, wie z.B. eine Kooperation möglich sein. Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 258.

¹³⁸ Ein wesentliches Instrument, das der Akquisitionsstrategie zugrunde liegt, ist die Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff. Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 257.

¹³⁹ Akquisitionskriterien können bspw. die Größe des Unternehmens, deren Standorte, das Produktportfolio, die Technologiekompetenz, etc. sein. Vgl. exemplarisch für ein Akquisitionsprofil Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 260.

¹⁴⁰ Die Suche sollte möglichst geheim und diskret erfolgen, einerseits im Hinblick auf die Wettbewerber des Unternehmens und andererseits dahingehend, dass ein Bekanntwerden des Vorhabens ggf. negative Effekte für den Käufer (z.B. Verteuerung des Preises) und Verkäufer (z.B. Unsicherheit unter Mitarbeitern) haben könnte.

¹⁴¹ Hierbei kommen Instrumente wie Radar-Diagramme, Wertkettenanalyse, und die strategische Bilanz zum Einsatz. Vgl. hierzu Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 215-218, 250ff., 254ff., 266f.

¹⁴² Hierunter versteht man den Übereinstimmungsgrad der Unternehmenskulturen. Vgl. diesbezüglich die Ausführungen in Kap. 3.4.1.

¹⁴³ Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 266f.

¹⁴⁴ Exemplarisch sei hierfür genannt, dass der Käufer Garantien und Sicherheiten fordert, wohingegen der Verkäufer diese zu minimieren versucht. Vgl. für weitere Interessensdivergenzen Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 269f.

¹⁴⁵ Hier ist beispielhaft das „Confidentially Agreement“ (Geheimhaltungspflicht), der „Letter of Intent” (Absichtserklärung), und das „Memorandum of Understanding” (eine Art Vorvertrag) zu nennen. Picot führt darüber hinaus eine erweiterte Auflistung der möglichen Vereinbarungsinstrumente auf (Side Letter, Term Sheet, Heads of Agreement, Gentlemen Agreement, etc.). Vgl. Picot, G., Verhandlungsstadium, 2012, S. 249f.

¹⁴⁶ Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 271.

¹⁴⁷ Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 282.

¹⁴⁸ Vgl. für eine Auflistung der verschiedenen Unternehmensbewertungsverfahren Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 283-312; Hommel, U./Grass, G./Prokesch, T., Unternehmenswert, 2012, S. 151-175; Strähle, J., Cultural, 2004, S. 55-58.

¹⁴⁹ Jedoch kann der Unternehmenswert von dem letztendlich zu zahlenden Preis abweichen, da hier noch weitere

Faktoren, wie z.B. das Verhandlungsgeschick eine Rolle spielen. Somit ist der Kaufpreis der Geldbetrag, der letztendlich im Rahmen der M &A-Transaktion bezahlt wird. Der Unternehmenswert hingegen wird maßgeblich durch den subjektiven Nutzen des jeweiligen Betrachters (Käufer bzw. Verkäufer) bestimmt. Den Unterschied dieser Begriffe verdeutlicht ein Zitat von Warren Buffett: „Price is what you pay; value is what you get.“ Buffet, W.E., Chairman’s Letter, 2009, S. 5. Vgl. zudem ergänzend zur Differenzierung dieser Begriffe Strähle, J., Cultural, 2004, S. 54f.; Blöcher, A., Akquisitionsprozess, 2002, S. 50; Wirtz, B. W., Mergers & Acquisitions, 2012, S. 222-225.

¹⁵⁰ Vgl. für den Einfluss der Kulturkompatibilität auf die Unternehmensbewertung Kap. 3.5.

¹⁵¹ Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 281.

¹⁵² Gründe dafür, dass nicht direkt der Hauptvertrag formuliert wird, können sein, dass noch klärungsbedürftige Punkte der

Parteien offen sind. Vgl. Picot, G., Verhandlungsstadium, 2012, S. 293; Wirtz, B. W., Mergers & Acquisitions, 2012, S. 291.

¹⁵³ Vgl. für weitere Vertragsbestandteile Wirtz, B. W., Mergers & Acquisitions, 2012, S. 291ff.

¹⁵⁴ Zur Erfüllung des Gremienvorbehaltes ist die Zustimmung der Mitgesellschafter, des Aufsichtsrats bzw. der Hauptversammlung notwendig. Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 72.

¹⁵⁵ Vgl. Balz, U., M &A, 2003, S. 52.

¹⁵⁶ Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 318.

¹⁵⁷ Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 319.

¹⁵⁸ Vogel, D.H., M &A, 2002, S. 245.

¹⁵⁹ In Jansen‘s 7 K-Modell der Integration werden alle kritischen Aspekte des Post-Merger Managements beleuchtet, die direkten Einfluss auf die ökonomischen & psychischen Kosten des Unternehmenszusammenschlusses haben. Eberhardt verdeutlicht, bezugnehmend auf dieses Modell, dass die Unternehmenskulturkein isolierter Faktor im Integrationsprozess ist und somit nicht unabhängig, sondern im Kontext mit weiteren, an der Post-Merger-Integration beteiligten Faktoren, betrachtet werden muss. Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 322; Eberhardt, J.C., Culture-Fit, 2003, S. 68.

¹⁶⁰ Vgl. Kap. 3.4.2.

¹⁶¹ Vgl. Vogel, D.H., M &A, 2002, S. 246-253.

¹⁶² Grube, R./Töpfer, A., Integration, 2002, S. 45.

¹⁶³ Jansen schlägt vor, dass eine solche Analyse einmal direkt nach der Integration und zusätzlich nach drei weiteren Jahren stattfinden soll. Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 330.

¹⁶⁴ Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 331.

¹⁶⁵ Wachstum kann organisch und anorganisch sein. Organisches Wachstum erfolgt aus eigener Kraft, wohingegen anorganisches Wachstum extern bedingt ist, also z.B. durch Zukäufe erfolgt. Vgl. hierzu und die Gründe für die Wahl der jeweiligen Wachstumsoptionen Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 170f.

¹⁶⁶ Dieser Zeitvorteil kann jedoch nur realisiert werden, wenn die Post-Merger-Phase erfolgreich umgesetzt wird. Vgl. Grube, R./Töpfer, A., Integration, 2002, S. 7f.

¹⁶⁷ Vgl. Vogel, D.H., M &A, 2002, S. 32.

¹⁶⁸ Vgl. Gerpott, T.J., Integrationsgestaltung, 1993, S. 62.

¹⁶⁹ Vgl. für eine Übersicht verschiedener Ziele u.a. Nguyen, T.H./Yung, K./Sun, Q., Motives, 2012, S. 1370-1373; Borowicz, F., M &A-Management, 2006, S. 5-18; Böcker, G.C., Integration, 2011, S. 23-27; Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 10-22; Bauer, F.A., M &A-Management, 2012, S. 25-30; Grube, R./Töpfer, A., Integration, 2002, S. 5ff.

¹⁷⁰ Hierunter versteht man das Gesetz der Massenproduktion. Mit zunehmender Ausbringungsmenge sinken die durchschnittlichen Stückkosten (Fixkostendegression). Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 135.

¹⁷¹ Hierbei handelt es sich um Kostenvorteile von Unternehmensgröße, die auf heterogene Produktprogramme zurückzuführen sind. Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 135f.

¹⁷² Unter einem Netzwerk versteht man in diesem Zusammenhang die kooperative Beziehung von mehreren Unternehmen. Durch eine M &A-Transaktion wird beispielsweise der Zugang zu einem Forschungs- und Entwicklungs- Netzwerk ermöglicht. Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 45f.

¹⁷³ „Zusammenarbeit bzw. Zusammenwirken“ ist die direkte Übersetzung des griechischen Begriffs Synergie. Ansoff prägte in der betriebswirtschaftlichen Literatur diesen Begriff und definierte ihn mit der prägnanten Formel „2+2=5“. Vgl. Ansoff, H.I., Strategy, 1965.

¹⁷⁴ Vgl. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 167.

¹⁷⁵ z.B. Economies of scale und scope, Know-how-Transfer, etc.

¹⁷⁶ Vgl. Schuppener, A.C., Integrationsmanagement, 2006, S. 12.

¹⁷⁷ Chief Financial Officer: entspricht dem Finanzvorstand einer Aktiengesellschaft.

¹⁷⁸ Vgl. Mukherjee, T.K./Kiymaz, H./Baker, K.H., Motives, 2004, S. 13f. Vgl. zudem für weitere Studien, die sich der Synergie-Thematik widmen Trautwein, F., Motives, 1990, S. 283-295; Bradley, M./Desai, A./Kim, H.E., Synergistic, 1998, S. 3-40.

¹⁷⁹ Wertmindernde Effekte werden auch als Dissynergien bezeichnet. Bezugnehmend auf Ansoff’s Formel können diese als „2+2 4“ dargestellt werden. Vgl. Mayerhofer, H., Fusion, 1999, S. 25.

¹⁸⁰ Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (Hrsg.), Post Merger, 2011, S. 3; Roland Berger Strategy Consultants (Hrsg.), Synergiemanagement, 2011.

¹⁸¹ Vgl. Hackmann, S., Integrationsansätze, 2011, S. 15.

¹⁸² Vgl. Wirtz, B. W., Mergers & Acquisitions, 2012, S. 64.

¹⁸³ Napier, N.K., Mergers and Acquisitions, 1989, S. 273.

¹⁸⁴ Vgl. Cartwright, S., Mergers and Acquisitions, 2012, S. 372.

¹⁸⁵ Napier, N.K., Mergers and Acquisitions, 1989, S. 273.

¹⁸⁶ Vgl. Vogel, D.H., M &A, 2002, S. 41. Wesentliche Wegbereiter dieser Theorie sind die Arbeiten von Berle/Means. Vgl. Berle, A.A./Means, G.C., Modern corporation, 2009.

¹⁸⁷ Chief Executive Officer: entspricht dem Vorstandsvorsitzenden einer Aktiengesellschaft.

¹⁸⁸ Vgl. Buchner, D., Mensch, 2002, S. 23.

¹⁸⁹ Vgl. Bühner, R., Unternehmenszusammenschlüsse, 1990, S. 137ff.; Hülsberg, F.M., Unternehmenserwerb, 2010, S. 24.

¹⁹⁰ Vgl. Ingham, H./Kran, I./Lovestam, A., Mergers, 1992, S. 203f.

¹⁹¹ Vogel, D.H., M &A, 2002, S. 32.

¹⁹² Vgl. für eine Übersicht der empirisch-statistischen Studien Baetge, J. u.a., Unternehmenserfolg, 2007, S. 192f.; sowie ergänzend die Studien von Peters, T.J./Waterman, R.H., Excellence, 1982; Leitl, M./Sackmann, S., Unternehmenskultur, 2010; Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.), Unternehmenskultur, 2008.

¹⁹³ Vgl. Ferrari, E./Rothgängel F., Systemdiagnosen Teil 2, 2003, S. 125.

¹⁹⁴ Vgl. Recklies, O., Fusionen, 2001, S. 4.

¹⁹⁵ Die Problematik länderspezifischer Kulturunterschiede im Rahmen internationaler M &A-Transaktionen spielt in dieser Arbeit nur eine untergeordnete Rolle (ausschließlich in diesem Kap., sowie im Rahmen des Bewertungskriteriums

„Internationalität“, in Kap. 4.2.2). Der Fokus liegt allein auf der Unternehmenskultur. Daher wird an dieser Stelle auf die sehr bekannten und in der Literatur weit verbreiteten Modelle von Hofstede und Trompenaars, zur Analyse länderspezifischerKulturen verwiesen, sowie auf Högemann, der in Anlehnung an Hofstede darstellt, wie „kulturelle Cluster“ die Identifikation und Quantifizierung internationaler kultureller Differenzen ermöglichen. Vgl. Hofstede, G., Culture, 2001; Trompenaars, F./Hampden-Turner, C., Culture, 1998; Högemann, B., Cultural, 2013, S. 601. Vgl. ergänzend für eine Übersicht weiterer Konzepte zur Charakterisierung von Länderkulturen Rothlauf, J., Interkulturell, 2012, S. 37-67.

¹⁹⁶ Zusätzlich sollte nach Stüdlein auch die Ebene der Branchenkultur in die Betrachtung einbezogen werden. Diese ist eine Subkultur der Landeskultur und beruht auf branchenspezifischen Werten und Normen. Vgl. Stüdlein, Y., Kulturunterschiede, 1997, S. 37f. Erschwerend kommt des Weiteren hinzu, dass internationale Manager oftmals noch eine weitere „kulturelle Schicht“ beachten müssen, deren Wurzeln in ihrer Erziehung, sozialen Herkunft und eigenen Kultur liegen. Vgl. Binkley, A., Integration, 2003, S. 60. Zudem ist eine exakte Trennung der Kulturschichten praktisch unmöglich, da Unternehmens- und Landeskultur sich gegenseitig beeinflussen. Vgl. Blöcher, A., Unternehmenszusammenschlüsse, 2004, S. 121; Scott, C., Unternehmensakquisitionen, 2002, S. 174.

¹⁹⁷ Vgl. Grosse-Hornke, S./Gurk, S., Fusionen, 2009, S. 354; Stahl, G.K., Integration, 2001, S. 61.

¹⁹⁸ Grosse-Hornke/Gurk sehen in den Unterschieden der Unternehmenskulturen nicht nur negative und problematische Effekte sondern auch die Chance, Synergiepotentiale, aufgrund der Vielfalt der Kulturen, zu erschließen. Vgl. Grosse- Hornke, S./Gurk, S., Unternehmenskultur, 2009, S. 101f.

¹⁹⁹ Vgl. Grosse-Hornke, S./Gurk, S.,Unternehmenskultur, 2009, S. 101.

²⁰⁰ In der Literatur auch als „culture clash“ bezeichnet. Vgl. Kleppesto, S., Social Identity, 1998, S. 148f.; Knyphausen- Aufseß, D./Schweizer, L., Unternehmenskultur, 2006, S. 276. Wird diese Kollision noch durch eine divergierende Landeskultur verstärkt, sprechen Larsson/Risberg von einem „dual culture clash“. Vgl. Larsson, R./Risberg, A., Cultural Awareness, 1998, S. 40.

²⁰¹ Ferrari, E./Rothgängel F., Systemdiagnosen Teil 2, 2003, S. 125.

²⁰² Stüdlein, Y., Post-Merger-Integration, 2000, S. 138.

²⁰³ Vgl. Stüdlein, Y., Post-Merger-Integration, 2000, S. 138.

²⁰⁴ Die Mitarbeiter stellen bspw. den Sinn des Zusammenschlusses in Frage, sehen keine Vorteile dieses Vorhabens, sind sich ihres Platzes, sowie der Chancen und Herausforderungen, die sie im „neuen“ Unternehmen erwarten, ungewiss. Diese Fragen unterstreichen die Unsicherheit der Mitarbeiter, welche aber auch durch die fehlende Antwort auf triviale Fragen entstehen kann, wie z.B.: Wer wird meiner neuer Chef sein? Wie sieht die neue Organisation aus? Mit wem arbeite ich in Zukunft zusammen? Ändert sich das Entlohnungssystem? Vgl. hierzu Kobi, J.M., Zusammenschlüsse, 2004, S. 202ff.

²⁰⁵ Vgl. für weiterführende Literatur, die den „Mensch“ als zentralen Erfolgsfaktor eines M &A-Projektes identifiziert Buchner D., Mensch, 2002; Waas, M., M &A-Prozess, 2005; Deller, J./Klendauer, R., Personalauswahl, 2008.

²⁰⁶ Vgl. zu den typischen Symptomen des Merger-Syndroms und einer Übersicht zu Maßnahmen, wie man diesem begegnen kann u.a. Kleinfeld, A., Kultur, 2000, S. 82; Houben, A., Unternehmensintegration, 2006, S. 64; Meckl, R./Hawranek, F., M &A-Prozesse, 2006, S. 102f.; Langenstein, K., Post Merger, 2007, S. 62-64; Arlinghaus, O./Lübbert, K., Cultural, 2007, S. 179; Olbrich, M., Hindernisse, 2001, S. 233f.

²⁰⁷ Vgl. Langenstein, K., Post Merger, 2007, S. 63; Kleinfeld, A., Kultur, 2000, S. 82.

²⁰⁸ Vgl. hierfür den „Cultural Takeover“ des Integrationsgrades der „Absorption“ in Kap. 3.4.2.4.

²⁰⁹ Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „akkulturativem Stress“. Vgl. u.a. Blöcher, A., Unternehmenszusammenschlüsse, 2004, S. 135f.; Nahavandi, A./Malekzadeh, A.R., Acculturation, 1988, S. 85; Knyphausen-Aufseß, D./Schweizer, L., Unternehmenskultur, 2006, S. 264-276; vgl. ergänzend zur Akkulturation Kap. 3.4.2.

²¹⁰ Vgl. Knyphausen-Aufseß, D./Schweizer, L., Unternehmenskultur, 2006, S. 264.

²¹¹ Vgl. für verschiedene Interpretationen dieses Begriffs Schaub, S., Fusionen, 2002, S. 437ff.

²¹² Dies geschieht im Rahmen der CDD. Vgl. Kap. 4.1.2.

²¹³ Vgl. Ferrari, E./Rothgängel F., Systemdiagnosen Teil 2, 2003, S. 120ff.

²¹⁴ Vgl. für eine Übersicht der Studien Blöcher, A., Unternehmenszusammenschlüsse, 2004, S. 140ff.; Blöcher, A./Glaum, M., Cultural Due Diligence, 2005, S. 300ff.; Palm, A., Integration, 2012, S. 68-80.

²¹⁵ Dies liegt vor allem auch an der schwierigen Vergleichbarkeit der Studien, da diese Kulturunterschiede verschieden definieren und messen, sowie unterschiedliche Stichproben und Methoden verwenden.

²¹⁶ Vgl. Vogel, D.H., M &A, 2002, S. 246. Obwohl der Integrationsprozess immer auf die spezifische M &A-Situation zugeschnitten ist, identifizieren Grosse-Hornke/Gurk zehn allgemeine Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Kulturintegration. Vgl. hierzu Grosse-Hornke, S./Gurk, S., Unternehmenskultur, 2009, S. 104.

²¹⁷ Vgl. Furtner, S., Erfolgsfaktoren, 2006, S. 168f. Zudem kann festgehalten werden, dass parallel mit der Erhöhung des Integrationsgrades auch die Anforderungen an das Merger-Management, sowie versteckte kulturelle Anpassungskosten steigen. Vgl. hierzu Zollo, M./Singh, H., Integration, 2004, S. 1240; Eberhardt, C.J., Culture-fit, 2003, S. 60.

²¹⁸ Vgl. Gerpott, T.J., Integrationsgestaltung, 1993, S. 115. Allerdings bezieht sich diese Definition nur auf Akquisitionen, so dass hier die anfängliche erwähnte Trennung der Begriffe Akquisition und Fusion vorgenommen werden muss. Vgl. für eine Übersicht weiterer Definitionen des Integrationsbegriffs Gerpott, T.J., Integrationsgestaltung, 1993, S. 116ff.

²¹⁹ Vgl. Wiese, H-P./Sohns, S., Strategie, 2013, S. 37.

²²⁰ Vgl. u.a. Jansen, S.A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 167; Wirtz, B. W., Mergers & Acquisitions, 2012, S. 308-315; Wiese, H-P./Sohns, S., Strategie, 2013, S. 37f.; Frensch, F., Mergers and Acquisitions, 2007, S. 93f.; Risberg, A., Acquisitions, 1999, S. 42f.

²²¹ Dabei baut dieses auf dem Akkulturationsmodell von Nahavandi/Malekzadeh auf. Der Unterschied der Modelle liegt in der Wahl der Dimensionen. Nahavandi/Malekzadeh beschränken sich auf die Attraktivität der Kultur des eigenen bzw. der des Käuferunternehmens. Haspeslagh/Jemison’s Dimensionen gehen jedoch darüber hinaus und bringen wesentliche, sich auf den Erfolg auswirkende, Einflussfaktoren einer M &A-Transaktion mit ein, weshalb auf dieses Modell zurückgegriffen wird. Vgl. Haspeslagh, P.C./Jemison, D.B., Akquisitionsmanagement, 1992, S. 174f.; Nahavandi, A./Malekzadeh, A.R., Acculturation, 1988, S. 82ff.

²²² Mayerhofer, H., Fusion, 1999, S. 24.

²²³ Mayerhofer, H., Fusion, 1999, S. 24.

²²⁴ Der von Buono/Bowditch identifizierte Integrationstyp „Cultural Resistance“ wird in Abbildung 6 nicht weiter berücksichtigt, da auf diesen bereits indirekt in Kap. 3.4.1 eingegangen wurde. Mit „Cultural Resistance“ wird eine Situation kultureller Konflikte umschrieben, die aus einem Integrationsvorhaben resultiert, dass ausschließlich an harten Faktoren ausgerichtet ist. Dieser dann auftretende Kulturwiderstand drückt sich in Symptomen, ähnlich denen des Merger-Syndroms, aus. Vgl. Buono, A.F./Bowditch, J.L., Mergers and Acquisitions, 1989, S. 143ff. Vgl. zudem ergänzend Cartwright/Cooper’s Integrationsmodell in Kap. 4.2.3.2, dass an Buono/Bowditch angelehnt ist.

²²⁵ Vgl. Grosse-Hornke, S./Gurk, S., Unternehmenskultur, 2009, S. 102.

²²⁶ Eine weitere Ergänzung bietet sich mit der „Bilanz der Kulturintegration“ von Picot an, der, neben den schon im Modell aufgegriffenen Integrationstypen, zusätzlich in „Segregation“ und „Dekulturation“ unterscheidet. Bei der Segregation versucht das akquirierte Unternehmen beharrlich an der eigenen Kultur festzuhalten, wohingegen bei der Dekulturation die Mitarbeiter kein Interesse an der M &A-Transaktion, sowie der Kultur zeigen und sich motivationslos in die neue Situation begeben. Vgl. Picot, G., Integration, 2012, S. 615ff.

²²⁷ Unter „Akkulturation“ versteht Berry den Prozess der Auseinandersetzung der Mitglieder beider an der M &A-Transaktion beteiligten Unternehmen, mit der Kultur des jeweiligen anderen Unternehmens. Dabei identifizierte Berry bereits unterschiedliche Ausprägungsformen, die ähnlich der hier beschriebenen Integrationstypen sind. Diese wurden in den hier beschriebenen Modellen von den Autoren aufgegriffen und weiterentwickelt. Vgl. Berry, J.W., Acculturation, 1997, S. 5-29.