„Drum prüfe wer sich ewig bindet“ ist ein allgemein bekanntes Sprichwort, das meist im Kontext einer Eheschließung verwendet wird, aber auch auf „Hochzeiten“ bzw. Zusammenschlüsse von Unternehmen übertragen werden kann. Was im täglichen Leben beim Kauf von Gütern gang und gäbe ist, nämlich eine sorgfältige Prüfung der Ware, findet auch beim Erwerb von Unternehmen statt: die Due Diligence. Hierbei handelt es sich um Analysen und Prüfungen des Akquisitionsobjekts, mit dem Ziel, die Qualität von Entscheidungen bei Unternehmenszusammenschlüssen zu erhöhen.
Aufgrund deren hohen Transaktionsvolumen sollte davon ausgegangen werden, dass bei einer Due Diligence Unternehmen bis in den letzten Winkel durchleuchtet, und sämtliche Aspekte, die Risiken und Chancen für eine M&A-Transaktion darstellen, berücksichtigt werden.
Umso erstaunlicher ist es, dass viele Zusammenschlüsse scheitern. So untersuchte KPMG die größten länderübergreifenden M&A-Deals in den Jahren 1996-1998 und stellte fest, dass 83% nicht erfolgreich waren. Eine weitere Studie der Hay Group , die sich auf die 100 größten europäischen Transaktionen in den Jahren 2004-2007 bezieht, kommt zu einem noch dramatischerem Ergebnis: Lediglich 9% konnten als erfolgreich eingestuft werden. Eine Vielzahl weiterer Studien kommt zum selben Resümee: im Durchschnitt können ca. 50-80% der Zusammenschlüsse als gescheitert betrachtet werden. Da bereits seit den 70er Jahren empirische Untersuchungen über den Misserfolg von M&A-Transaktionen vorliegen , ist es umso verwunderlicher, dass die Erfolgsquoten bislang nicht deutlich gesteigert werden konnten.
Zwar kann nur darüber spekuliert werden, ob die Manager die Befunde der Studien kennen oder sie bewusst ignorieren , zweifelsfrei sind jedoch die vielfältigen Gründe für das Scheitern der M&A-Transaktionen. Dabei stechen zwei Erfolgsfaktoren besonders heraus: Die Wichtigkeit der Integrationsphase und, damit einhergehend, vor allem die Berücksichtigung kultureller Aspekte. Klassische Beispiele dafür, dass kulturelle Unterschiede tatsächlich für das Scheitern von Zusammenschlüssen in Milliardenhöhe verantwortlich sind, sind u.a. die Fusionen von Daimler und Chrysler , sowie AOL und Time Warner .
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Inhaltsverzeichnis
- Einleitung
- Problemstellung
- Zielsetzung
- Vorgehensweise
- Unternehmenskultur: Begriff, Forschungsansätze und Wirkungsweise
- Begriffsabgrenzungen und Definitionen
- Kultur
- Unternehmenskultur
- Grundorientierungen der Unternehmenskultur
- Die objektivistische Perspektive
- Die subjektivistische Perspektive
- Die integrative Perspektive
- Modelle der Unternehmenskultur
- Das Eisbergmodell nach Sackmann
- Sichtbare Ebene: Manifestationen
- Unsichtbare Ebene: Grundlegende Überzeugungen
- Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein
- Artefakte
- Werte und Normen
- Grundannahmen
- Das Eisbergmodell nach Sackmann
- Funktionen der Unternehmenskultur
- Originäre Funktionen
- Koordinationsfunktion
- Integrationsfunktion
- Motivationsfunktion
- Derivate Funktionen
- Originäre Funktionen
- Begriffsabgrenzungen und Definitionen
- Grundlagen von Mergers & Acquisitions und Darstellung kultureller Integrationsrisiken
- Begriffsabgrenzungen und Definitionen
- Mergers
- Acquisitions
- Phasenverlauf von Mergers & Acquisitions
- Pre-Merger-Phase
- Merger-Phase
- Post-Merger-Phase
- Ziele und Motive für Unternehmenszusammenschlüsse
- Unternehmenskultur und deren Integration als Erfolgsfaktor für M&A-Transaktionen
- Kulturkonflikte
- Integrationsgrad
- Erhaltung
- Symbiose
- Turnaround
- Absorption
- Die Berücksichtigung kultureller Transaktionskosten im Rahmen der Unternehmensbewertung
- Begriffsabgrenzungen und Definitionen
- Möglichkeit der Messung von Kulturdimensionen im Rahmen einer Cultural Due Diligence
- Begriffsabgrenzungen und Definitionen
- Due Diligence
- Cultural Due Diligence
- Operationalisierungsmöglichkeiten von Unternehmenskulturen
- Methoden der Unternehmenskulturanalyse
- Quantitative Methoden
- Qualitative Methoden
- Ableitung der Bewertungskriterien
- Typologisierungsmodelle der Unternehmenskultur
- Bewertung der Typologisierung nach Deal/Kennedy
- Bewertung der Typologisierung nach Harrison und Cartwright/Cooper
- Bewertung der Typologisierung nach Goffee/Jones
- Alternative Methoden und Ansätze der Operationalisierung von Unternehmenskultur
- Bewertung der Systemdiagnose nach Ferrari/Rothgängel
- Bewertung des Organizational Culture Inventory und Organizational Effectiveness Inventory
- Bewertung des Modells nach Unterreitmeier
- Kritische Würdigung der Operationalisierungsmöglichkeiten
- Methoden der Unternehmenskulturanalyse
- Begriffsabgrenzungen und Definitionen
- Begriffsabgrenzungen und Definitionen von Unternehmenskultur und M&A-Projekten
- Analyse von Modellen und Ansätzen zur Beschreibung und Operationalisierung von Unternehmenskulturen
- Bewertung von Methoden zur Messung und Bewertung von Kulturdimensionen im Rahmen einer Cultural Due Diligence
- Diskussion von Integrationsrisiken und Erfolgsfaktoren im Kontext von M&A-Transaktionen
- Entwicklung von Handlungsempfehlungen für die praktische Anwendung von Cultural Due Diligence in M&A-Projekten
- Einleitung: Die Einleitung führt in die Thematik der Cultural Due Diligence im Kontext von M&A-Projekten ein, stellt die Problemstellung dar und beschreibt die Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit.
- Unternehmenskultur: Begriff, Forschungsansätze und Wirkungsweise: Dieses Kapitel befasst sich mit dem Begriff der Unternehmenskultur, verschiedenen Forschungsansätzen und deren Bedeutung für die Unternehmenspraxis. Es werden verschiedene Modelle der Unternehmenskultur vorgestellt und deren Funktionen erläutert.
- Grundlagen von Mergers & Acquisitions und Darstellung kultureller Integrationsrisiken: Dieses Kapitel beleuchtet die Grundlagen von M&A-Projekten, beschreibt den Phasenverlauf von Mergers & Acquisitions und diskutiert die Bedeutung der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für M&A-Transaktionen. Es werden verschiedene Integrationsrisiken und -strategien sowie die Berücksichtigung kultureller Transaktionskosten im Rahmen der Unternehmensbewertung behandelt.
- Möglichkeit der Messung von Kulturdimensionen im Rahmen einer Cultural Due Diligence: Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Operationalisierung von Unternehmenskulturen im Rahmen einer Cultural Due Diligence. Es werden verschiedene Methoden und Ansätze zur Messung und Bewertung von Kulturdimensionen vorgestellt und kritisch gewürdigt. Die Diskussion umfasst sowohl quantitative als auch qualitative Methoden sowie Typologisierungsmodelle der Unternehmenskultur.
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Bachelorarbeit befasst sich mit der Operationalisierung von Unternehmenskulturen im Rahmen von M&A-Projekten. Ziel ist es, die Bedeutung der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für Mergers & Acquisitions zu beleuchten und Möglichkeiten zur Messung und Bewertung von Kulturdimensionen im Rahmen einer Cultural Due Diligence aufzuzeigen.
Zusammenfassung der Kapitel
Schlüsselwörter
Die Arbeit beschäftigt sich mit den zentralen Themen der Unternehmenskultur, Mergers & Acquisitions, Cultural Due Diligence, Operationalisierungsmöglichkeiten, Integrationsrisiken und Erfolgsfaktoren. Weitere wichtige Begriffe sind: Kulturkonflikte, Integrationsgrad, Typologisierung, Quantitative Methoden, Qualitative Methoden, Bewertungskriterien und Handlungsempfehlungen.
- Citar trabajo
- Marcel Ruhm (Autor), 2013, Cultural Due Diligence. Operationalisierungsmöglichkeiten von Unternehmenskulturen im Rahmen von M&A-Projekten, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/301894
