Personelle Fluktuation bei Pflegekräften in einer Universitätsklinik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

Erklärung

1 Hintergrund der Themenbearbeitung
1.1 Demografische Entwicklung
1.2 Auftrag und Fragestellung

2 Theorieteil
2.1 Die NEXT-Studie
2.2 Umfrage des Deutschen Berufsverbandes für Pflegeberufe (DBfK)
2.3 Arbeitgeberattraktivität und Personalbindung - neue Managementansätze und deren Umsetzung

3 Methodenteil
3.1 Studiendesign
3.2 Entwicklung des Leitfadens
3.3 Sampling
3.4 Feldzugang
3.5 Gütekriterien
3.6 Datenschutzrechtliche Anforderungen

4 Durchführung der empirischen Studie
4.1 Genehmigungsverfahren
4.2 Pretest
4.3 Durchführung der Interviews

5 Datenaufbereitung und Auswertung

6 Ergebnisse und Diskussionen

7 Fazit und weiteres Vorgehen

Literatur- und Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Expansions- und Kompressionsthese

Anhang 2: Die 14 Kräfte des Magnetismus in Bezug auf "Magnetkrankenhäuser"

Anhang 3: Vergleich der Interviewformen

Anhang 4: Interview-Dokumentation

Anhang 5: Interview-Einleitung

Anhang 6: Antrag auf ein Datenschutzvotum

Anhang 7: Auswertung und Ergebnisse

Anhang 8: Demografische Daten

Anhang 9: Kernaussagen aus den Interviewdokumentationen

Anhang 10: Ermittlung einer unternehmensspezifischen Priorisierung der Kündigungsgründe

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Methodisches Vorgehen im Forschungsprozess (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Unternehmensinterne Priorisierung der Kündigungsgründe (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Interviewformen (eigene Darstellung)

Tabelle 2: Zusammenfassung und Strukturierung der Aussagen aller Interview- teilehmer nach der Inhaltsanalyse (in Anlehnung an Mayring) (eigene Darstellung)

Tabelle 3: Arbeitszeitreduzierung vor der Kündigung (eigene Darstellung)

Tabelle 4: Altersverteilung der Interviewteilnehmer (eigene Darstellung)

Tabelle 4a: Dauer der Unternehmenszugehörigkeit der Interviewteilnehmer (eigene Darstellung)

Tabelle 5: Kurzprofile und Kernaussagen der Interviewteilnehmer (eigene Darstellung)

Tabelle 6: Gegenüberstellung Jung - Alt (eigene Darstellung)

Tabelle 7: Gewichtung der Ausmaße bei der Entscheidung zur Kündigung (eigene Darstellung)

Tabelle 8: Ermittlung der Punktwerte entsprechend der Gewichtung (eigene Darstellung)

Tabelle 9: Ermittlung der unternehmensspezifischen Priorisierung der Kündigungsgründe (eigene Darstellung)

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Erklärung:

In dieser Hausarbeit stehen die verwendeten Personen- und Berufsbezeich­nungen immer gleichwertig für beide Geschlechter, auch wenn sie nur in einer Form benannt sind.

1 Hintergrund der Themenbearbeitung

Ein Unternehmen, das Strategien für die Zukunft plant, um für Arbeitnehmer attraktiv zu sein, darf sich nicht nur auf seine Stärken berufen, sondern sollte unbedingt auch seine Schwachstellen kennen. Nur so können diese gezielt be­seitigt werden.

Die Pflegedirektion der Charité - Universitätsmedizin Berlin beabsichtigt im Rahmen einer Ist-Analyse zur Fluktuation bei Pflegepersonal eine vertiefende empirische qualitative Studie zu Kündigungsgründen durchzuführen. Im Auftrag der Pflegedirektion konnte die Autorin während ihres Praktikums im Unter­nehmen diese Studie realisieren. Ziel der Studie ist ein Erkenntnisgewinn für künftige Personalbindungsstrategien im Unternehmen.

1.1 Demografische Entwicklung

Personalabbau wird abgelöst durch Personalbindung. Dieser Trend wird belegt durch demografische Daten und Tendenzen des Strukturwandels. Er wird auch in der Berufswelt der Pflege spürbar werden.

Die Entwicklung der Geburtenrate in Deutschland innerhalb der letzten 50 Jahre sowie die Folgen von Abwanderung sind Hauptgründe dafür, dass der demo­grafische Wandel starke negative Auswirkungen auf Unternehmen, Staat und Gesellschaft haben wird (vgl. Flato. et al. 2008: 13).

Die Altersstruktur in unserer Gesellschaft wird in den nächsten 40 Jahren da­durch signifikant beeinflusst. Die Ergebnisse der 11. koordinierten Bevölkerungs­vorausrechnung des Statistischen Bundesamtes belegen diese Entwicklung mit Zahlen:

Das zahlenmäßige Verhältnis zwischen älteren und jüngeren Menschen wird sich in den nächsten Jahrzehnten erheblich verschieben, wobei im Jahr 2050 die Hälfte der Bevölkerung älter als 48 Jahre und über 30 Prozent 65 Jahre und älter sein wird. Drastisch ansteigen wird der Anteil der Personen, die 80 Jahre und älter sind. Von 3,9 Prozent dieser Altergruppe im Jahr 2001 steigt die Zahl bis zum Jahr 2050 um das Dreifache - ihr Anteil an der Gesamtbevölkerung wird dann 12,1 Prozent betragen (vgl. Peusker 2008: 23).

Das Gesundheitswesen in Deutschland muss sich also einstellen auf:

- eine durchschnittlich höhere Lebenserwartung, wobei noch diskutiert wird, ob die zukünftig ältere Bevölkerung geprägt sein wird von einer neuen Generation aktiver, mobiler Älterer, entsprechend der Kom­pressionsthese oder von zunehmender Multimorbidität und demzufolge steigender Pflegebedürftigkeit, entsprechend der Expansionsthese (beide Thesen vgl. Anhang 1) sowie
- eine deutlich zunehmende Zahl älterer und abnehmende Zahl jüngerer Arbeitnehmer, die in der Pflege tätig sein werden (vgl. Statistisches Bundesamt2010: 11).
Die bereits eingeleitete demografische Entwicklung wird als Folge der fort­schreitenden Globalisierung begleitet von einem strukturellen Wandel in der Wirtschaft. Nach einer Prognose des Institutes für Arbeitsmarkt- und Berufs­forschung (IAB) wird diese Entwicklung die Anforderungen an die Tätigkeiten der Beschäftigten folgendermaßen verändern: Der Anteil der einfachen Tätigkeiten sinkt bei einer gleichzeitigen Zunahme der höher qualifizierten Tätigkeiten (Flato et al. 2008: 21).

Dieser deutschlandweite Trend in der Demografie und die damit verbundene Fachkräftesituation müssen kritisch betrachtet werden und im Personal­management ihren Niederschlag finden. Junge qualifizierte Fachkräfte werden zukünftig nicht mehr in ausreichender Anzahl auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Die bereits im Unternehmen tätigen berufserfahrenen und qualifizierten Fachkräfte sind ein entscheidendes Potential für die Zukunft. Die mit dem demografischen Trend einhergehende politische Entwicklung zeigt, dass eine längere Verweildauer im Beruf und demzufolge ein späterer Eintritt in die Rente unumgänglich sein wird.

Begriffe wie „Demografieorientiertes Personalmanagement", „War for Talents" oder „Magnetkrankenhaus" sind keine Floskeln oder Fremdwörter mehr. In der Zukunft ist es nicht nur wichtig qualifiziertes Personal zu gewinnen, es geht insbesondere darum, diese Fachkräfte mittels personalorientierter Strategien und Konzepte an das Unternehmen Krankenhaus zu binden.

1.2 Auftrag und Fragestellung

Der Auftraggeber dieser Studie war die Pflegedirektion der Charité - Univer­sitätsmedizin Berlin.

Im zurückliegenden Jahr haben von den insgesamt ca. 3500 in der Pflege beschäf­tigten Mitarbeitern ca. 200 das Unternehmen verlassen. Dies entspricht einer unternehmensinternen Fluktuationsrate von rund 5%.

In Anbetracht der beschriebenen Trends lautete der Auftrag: Die Erstellung einer Fluktuationsanalyse, wobei mit Hilfe eines qualitative Forschungsdesigns aufge­zeigt werden sollte, warum qualifiziertes Pflegepersonal das Unternehmen verlässt.

Ziel ist es, auf dieser Basis bedarfsorientierte Maßnahmen zur Personalbindung ableiten zu können. Die Pflegedirektion der Charité strebt so ein unternehmens­spezifisches, mitarbeiterorientiertes Personalmanagement an, um auf die Folgen der Entwicklungen in Demographie und Gesundheitspolitik sowie Sparzwänge im Gesundheitswesen vorbereitet zu sein.

2 Theorieteil

Zur Untersuchung von Fluktuationsgründen existieren verschiedenen Studien. Eine der bedeutendsten Studien in Europa ist die durch die Europäische Kommission finanzierte NEXT - Studie (nurses' early exit study).

Zu den aktuellen Veröffentlichungen in Deutschland gehört eine von 2008 bis 2009 durchgeführte DBfK-Online - Umfrage mit dem Thema „Wie sieht es im Pflegealltag wirklich aus? - Fakten zum Pflegekollaps".

Beide Studien sollen im Zusammenhang mit der Fluktuationsanalyse näher betrachtet werden.

2.1 Die NEXT - Studie

Die NEXT - Studie (nurses' early exit study) untersucht die Ursachen, Umstände und Folgen des vorzeitigen Berufsausstiegs aus dem Pflegeberuf in Deutschland und Europa. Zwischen 2002 und 2005 waren in 10 europäischen Ländern mehr als 40 Forscher in 14 wissenschaftlichen Einrichtungen in der NEXT-Studien- gruppe aktiv (vgl. Hasselhorn et al. 2005: 9).

Die NEXT-Studie beschreibt die Arbeitssituation im Pflegeberuf. Ungünstige und positive Arbeitsbedingungen werden identifiziert. Dadurch ist bspw. die Differen­zierung von unattraktiven und attraktiven Einrichtungen im Gesundheitswesen möglich. Eine Aufgabe der NEXT-Studie ist es herauszufinden, welche Merkmale Einrichtungen attraktiv machen.

Weitere Untersuchungen der NEXT-Studie haben das Ziel:

- Arbeitsbedingungen in der Pflege in großen Teilen Europas zu beschrei­ben,
- Gründe für Überlegungen zum Verlassen des Pflegeberufes zu identifi­zieren,
- Gründe für einen vorzeitigen Berufsausstieg aus der Pflege zu erkennen,
- Risikogruppen für einen vorzeitigen Berufsausstieg zu identifizieren,
- Auswirkungen des vorzeitigen Berufsausstiegs für den Einzelnen und die Institution zu betrachten,
- Bedingungen für gesundes Altern im Pflegeberuf zu benennen,
- Grundlagen für eine gezielte betriebliche Gesundheitsförderung zu schaf­fen um die Arbeitsfähigkeit von Pflegepersonal in Europa aufrecht zu erhalten und
- eine Einschätzung der Konsequenzen des EU-Beitritts von Polen und der Slowakei darzustellen, Bezug nehmend auf die Verfügbarkeit bzw. Migra­tion von Pflegepersonal (ebda. 2005: 16).

Die fortlaufend aktualisierten Auswertungen und Berichte zur Studie können unter www.next-study.net eingesehen werden.

Im Rahmen der qualitativen Untersuchung zur Fluktuation in der Charité wurden Daten von 157 deutschen Pflegenden, die im Verlauf der NEXT-Studie ihre Ein­richtungen verließen, näher betrachtet (vgl. Hasselhorn et al. 2011).

Die Fragestellung lautete: Welche Gründe veranlassen Pflegende dazu, ihre letzte Tätigkeit zu beenden?

In einem Fragebogen konnten in Form von Freitextantworten bis zu vier Gründe für das Verlassen der letzten Tätigkeit angegeben werden. Schließlich ließen sich insgesamt 300 Gründe für einen Wechsel identifizieren. Die Angaben der Pflegen­den wurden in neun übergreifende Kategorien eingeteilt:

1) Arbeitsbelastung (n= 64; 21,3%),
2) private Gründe (n= 63; 21%),
3) berufliche Entwicklungsmöglichkeiten (n= 47; 15,7%),
4) Führung (n= 38; 15,7%),
5) Arbeitszeit (n= 29; 10%),
6) soziales Arbeitsumfeld (n= 25; 8%),
7) Gesundheit (n= 17; 6%),
8) Vergütung (n= 15; 5%) und
9) Anerkennung der Profession (n= 2; 1 %).

Als zentrales Ergebnis dieser Studie konnte identifiziert werden, dass die Pflegenden überwiegend die direkte Arbeit bzw. deren Umfeld als Gründe für das Verlassen des Unternehmens nannten. Das bedeutet, gezielte Maßnahmen im Management des Unternehmens könnten der Fluktuation entgegenwirken.

2.2 Umfrage des Deutschen Berufsverbandes für Pflegeberufe (DBfK)

Die im Folgenden aufgeführten Daten sind Ergebnisse einer von 2008 bis 2009 durchgeführten DBfK-Online-Umfrage mit dem Thema „Wie sieht es im Pflege­alltag wirklich aus? - Fakten zum Pflegekollaps" (DBfK-Bundesverband 2010). Die Fragen sind angelehnt an die bewährten Fragenkomplexe aus der NEXT- Studie.

Von insgesamt 3048 befragten Pflegekräften in Deutschland erwägen 33% der Befragten die Berufsaufgabe und den Wechsel in eine andere Tätigkeit mehrmals monatlich bis täglich. Dieses Ergebnis ist von besonderer Bedeutung, da in der NEXT-Studie knapp 5 Jahre zuvor lediglich 18,5% der Studienteilnehmer diese Absicht äußerten. Es ist davon auszugehen, dass nicht mehr nur ein Fünftel der Beschäftigten, sondern nunmehr ein Drittel aller Pflegenden darüber nachdenkt, den Beruf aufzugeben. Besonders kritisch ist vor diesem Hintergrund, dass zudem 69% der Befragten die Attraktivität des Pflegeberufes für junge Generationen in den kommenden 10 Jahren drastisch verschlechtert sehen.

83% schätzten die Besetzung der Schicht im Krankenhaus als unangemessen ein. 44% der Pflegekräfte würden nahe Angehörige nicht im eigenen Arbeitsbereich versorgen lassen. Fast 1/3 (30%) der Befragten gehen von einer zukünftigen Verschlechterung der Anerkennung und des Respekts der Pflegeberufe in der Gesellschaft aus. Im Umkehrschluss bewerten 70% der Teilnehmer die zukünftige Entwicklung optimistisch.

Laut DBfK - Bundesverband wird diese generelle Entwicklung nicht nur in den Kliniken sondern auch in Heimen und der ambulanten Pflege beobachtet. Wichtigste Auslöser für einen Berufsausstieg sind unzureichende Personal­ausstattung, Dauerstress, schlechte Bezahlung, physisch und psychisch krank machende Arbeitsbedingungen, steigende Patientenzahlen bei gleichzeitig sinkender Verweildauer, schlechtes Image der Pflegeberufe in allen Sektoren der pflegerischen Versorgung. Zahlreiche Untersuchungen belegen diese Entwick­lung. Dennoch scheint das Problem von den Verantwortlichen noch immer nicht als dringlich genug eingestuft. 21% der insgesamt 3048 befragten Pflegekräfte aus dieser Umfrage können sich vorstellen, den Pflegeberuf in einem anderen Land auszuüben (Krankenhaus 21,5%, Pflegeheim 20%, ambulante Pflege 18%)!

2.3 Arbeitgeberattraktivität und Personalbindung - neue Managementansätze und deren Umsetzung

Ein moderner Begriff im Management ist das „Magnetkrankenhaus". Diese Bezeichnung beinhaltet das Vorhandensein von personalbindungsorientierten Kriterien, die in den 14 Kräften des Magnetismus erklärt sind (vgl. Anhang 2). Solche Konzepte zur Steigerung der Arbeitgeber(Ag-)-Attraktivität und Personal­bindung liegen zwar vor, jedoch gibt es bisher kaum empirische Daten zu deren Umsetzung.

Eine erste Studie der Schubert Management Consultants GmbH & Co. KG (2011) zum Thema Ag-Attraktivität deutscher Krankenhäuser, in der 36 Geschäftsführer von Kliniken in Deutschland befragt wurden, befasste sich u.a. mit folgenden Fragestellungen:

- Was bedeutet Arbeitgeberattraktivität für deutsche Krankenhäuser?
- Wodurch binden deutsche Krankenhäuser ihre Mitarbeiter?

Die Ergebnisse der Studie lauten:

89% der Geschäftsführer meinen, dass vor allem das medizinische Leistungs­spektrum zu größerer Ag-Attraktivität beiträgt. Mehr als 75% der Befragten nennen als Einflussfaktor das Unternehmensimage und regionale Faktoren gefolgt von der Reputation leitender Mitarbeiter, der Unternehmenskultur sowie dem Image einzelner Bereiche (je 72%). Seltener werden Sonderleistungen, finanzielle Faktoren oder die Ausstattung des Krankenhauses als entscheidende Einflussfaktoren benannt.

Die Steigerung der Ag-Attraktivität sehen nur 17% aller befragten Geschäfts­führer als strategisches Unternehmensziel.

83% der Geschäftsführer geben an, dass sie Instrumente zur Steigerung der Ag- Attraktivität nutzen. Die meisten Teilnehmer nennen hier die Öffentlichkeitsar­beit (28%, z. B. breiter Medieneinsatz, Messebesuche) gefolgt von der Förderung des Arbeitsklimas (22%, z.B. durch eine Vielfalt an Kommunikationsgelegen­heiten und Wertschätzung der MA) und Weiterbildungsangeboten (ebenfalls 22%).

50% aller befragten Geschäftsführer geben an, regelmäßig Mitarbeiter­befragungen zur Ermittlung der Ag-Attraktivität durchzuführen und nur 6% (!) nutzen dieses Instrument zur Steigerung der Ag-Attraktivität. Dies ist ein erneutes Indiz dafür, dass die Mitarbeiterbefragung in deutschen Kranken­häusern noch zu wenig etabliert ist.

Die am häufigsten angewendeten Instrumente zur strategischen Personalent­wicklung sind Führungskräfteentwicklungsprogramme (89%), Fördergespräche (78%) sowie Anforderungsprofile bzw. Kompetenzmodelle (61%). Mitarbeiter mit denen regelmäßig Fördergespräche geführt werden und die entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen bekommen, fühlen sich dem Unternehmen stärker verbunden.

Verhältnismäßig wenig wird von den Geschäftsführungen die Anwendung von Instrumenten zum Nachwuchsmanagement (33%), zur Karriereplanung (23%) und zum Nachfolgemanagement (22%) genannt. Um das Personal zu binden, geben die meisten Geschäftsführer an, dass in ihrem Haus die fachliche Weiterbil­dung (89%), überfachliche Weiterbildung (61%) und die Zielvereinbarung (83%) genutzt werden. Mehr als 2/3 der Geschäftsführer nutzen eine variable Vergü­tung und Bonussysteme als Personalbindungsinstrument.

Fazit dieser Studie: Wachstum und Marktpositionierung des Krankenhauses gelten als bevorzugte strategische Ziele. Die Steigerung der Ag-Attraktivität wird selten als explizites strategisches Ziel genannt. Viele Geschäftsführer erkennen zwar den strategischen Wert ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte, jedoch wird noch wenig getan, um diese zu binden oder anzuziehen.

Das Unternehmen führt aktuell die 2. Studie zum Thema Arbeitgeberattraktivität deutscher Krankenhäuser durch. Die Teilnahme ist online (unter http://www.schubert-consultants.de/studie/2-aga-dt-kkh) möglich.

3 Methodenteil

Alle genannten Studien liefern eine Fülle von Fakten, die eine Darstellung zur Fluktuation bei Pflegepersonal zulassen würden. Das Spezifische des Unterneh­mens, die damit verbundenen Strukturen und Prozesse, die individuellen Beweggründe zur Kündigung sollten in dieser qualitativen Untersuchung im individuellen persönlichen Kontakt mit dem Mitarbeiter realistischer abgebildet werden als unter den Prämissen einer international verorteten Studie.

Die Pflegedirektion stellte eine Liste der ehemaligen Mitarbeiter zusammen, die in den vergangenen sechs Monaten das Unternehmen verlassen hatten.

Begrenzte zeitliche und personelle Ressourcen der Autorin bedingten ein entsprechendes Vorgehen in der Wahl von Studiendesign und Auswertungs­verfahren. Recherchen im Zusammenhang mit der Kündigungsliste ließen vermuten, dass aufgrund datenschutzrechtlicher Anforderungen nur wenige der insgesamt 102 ehemaligen Mitarbeiter kontaktierbar sein werden. Aus diesen Einflussfaktoren wurde ein exploratives Vorgehen und der Charakter einer Pilotstudie abgeleitet.

Aus der vorangegangenen Literaturrecherche wurden die neun übergreifenden Kategorien der NEXT-Studie (s. Punkt 3.1) für besonders geeignet angesehen, als Orientierungsgrößen an die qualitative Erhebung herangetragen zu werden.

Abbildung 1 verdeutlicht das methodische Vorgehen in diesem Forschungs­prozess :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Methodisches Vorgehen im Forschungsprozess (eigene Darstellung)

Das explorative Vorgehen ist nach Girtler (1980) gekennzeichnet durch Vorgehensweisen, die vermeiden sollten, Teilaspekte voreilig zu isolieren und die sich bemühten, die Inhalte der Erzählungen nicht unter Gesichtspunkten vorab definierter Kategorien und Hypothesen analytisch zu gliedern, sondern das Ziel haben, einzelne Kriterien so detailhaft wie möglich zu erfassen (vgl. Krappmann et al. 1974).

3.1 Studiendesign

Der individuelle persönliche Kontakt zu den ehemaligen Mitarbeitern ist ein entscheidendes Kriterium und führte zu dem Entschluss, als Forschungsdesign das Interview zu wählen. Bei der Wahl der Interviewform wurden a) das episodische Interview und

b) das problemzentrierte Interview

in einem Vergleich gegenübergestellt, um die am ehesten in Frage kommende Methode zu ermitteln (vgl. Anhang 3, Tab. 1).

In der Gegenüberstellung scheint das problemzentrierte Interview am ehesten der Gegenstandsangemessenheit zu entsprechen.

Da das Ereignis der Kündigung als ein Resultat aus individuellen Erfahrungen und subjektiven Deutungsmustern einzuschätzen ist, sollten die Fragen leitfaden­gestützt erhoben werden. Diese Vorgehensweise, in Verbindung mit einem explorativen Vorgehen, würden schrittweise die zentralen Bedeutungen und Erlebnisse herausarbeiten (vgl. Bortz et al. 2006: 51, 331 f.).

Auf diesem Wege sollte, aus der individuellen Sicht der ehemaligen Mitarbeiter, eine Zustandsanalyse der Situationen, Ereignisse und Abläufe entstehen, die zum Entschluss geführt haben, das Unternehmen zu verlassen. Es ging nicht darum, tiefgründige Gedanken oder Interaktionen zu ergründen, sondern darum, für das Unternehmen relevante Informationen zu erhalten, die es ermöglichen, Konse­quenzen zu ziehen und Handlungen folgen zu lassen. Das heißt, die Umstände müssen veränderbar, also beeinflussbar sein.

Die qualitative Inhaltsanalyse erfolgte in Anlehnung an Mayring, wobei haupt­sächlich die zusammenfassende und die explizierende Inhaltsanalyse mit enger und weiter Kontextanalyse angewendet wurden.

Die explizierten Erfahrungen und Erlebnisse sollten außerdem nach Häufigkeiten und Ausprägungen untersucht werden und so unternehmensspezifische Hand- lungsbedarfe bezüglich

- der Fachkräftebindung und
- der Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber sichtbar machen.

3.2 Entwicklung des Leitfadens

Ausgangspunkt der Überlegungen für die Entwicklung eines Leitfadens war die Anlehnung an die Kategorien der NEXT-Studie. Die Strukturierung der Interview­dokumentation, die aus den Kategorien der NEXT-Studie entwickelt worden ist, wurde so als Grundlage zur Entwicklung des Leitfadens herangezogen (vgl. An­hang 4). Trotzdem sollte die freie Sicht auf das Problem nicht verstellt und das Interview offen, auf der Grundlage einiger weniger, vorab festgelegter Fragen bzw. Fragerichtungen geführt werden. Durch das freie Erzählen würden gege­benenfalls Gedanken und Erinnerungen preisgegeben, die in direkter Befragung nicht geäußert werden konnten oder wollten (vgl. Hopf in Flick 2010: 351, 357).

Die zentrale Fragestellung lautete:

WARUM verlassen qualifizierte Mitarbeiter im Pflegedienst die Charité?

Die folgenden Fragen wurden in einem gemeinsamen Brainstorming mit der Pflegedirektion erarbeitet. Sie sollten die zentrale Fragestellung beantworten:

A) Wenn Sie zurückschauen: Wann kam zum ersten Mal der Gedanke an Kündigung? Könnten Sie mir eine entsprechende Situation schildern?
B) Welche Entwicklung haben Sie aufgrund dieser Erfahrung befürchtet bzw. erlebt?
C) Aus heutiger Sicht: Was hätte sich Ihrer Meinung nach ändern müssen oder sollte prinzipiell verändert werden? Wer sollte hier in die Verant­wortung genommen werden?

Problemzentrierte Erinnerungen und Erlebnisse, die den Entschluss zur Kündi­gung nachvollziehbar darstellen, sollten auf diesem Weg gegebenenfalls gemein­sam erarbeitet werden. Die Fragen wurden offen gestellt, der Interviewpartner wurde gebeten frei zu erzählen.

Weitere Nachfragen erfolgten bei Bedarf unter Berücksichtigung der Interview­regeln, um Verstehen und adäquates Zuordnen der Aussagen zu ermöglichen. Dabei wurde besonders darauf geachtet, an dieser Stelle Suggestion und ein Einbringen eigener Deutungen und Wertungen zu vermeiden (vgl. Helfferich 2011: 91).

Eine große Bedeutung wird nach Helfferich (2011) den Aufrechterhaltungs- und Steuerungsfragen beigemessen. Aufrechterhaltungsfragen sind inhaltsleer. Sie sollten also möglichst keine inhaltlichen Impulse liefern. Stattdessen sollen sie das Gespräch im Thema halten und den Erzählgang vorantreiben. Das Ziel von Steuerungsfragen ist es, nicht nur nicht nur das Tempo sondern auch die inhaltliche Entwicklung des Interviews zu lenken. Hier werden Detaillierungen zu bereits genannten Aspekten (immanente Fragen) sowie zu noch nicht benann­ten Aspekten, die aber inhaltlich relevant erscheinen (exmanente Fragen), erfragt (vgl. Helfferich 2011: 104-105).

Nachfragen wurden zum besseren verstehen erzählter Situationen unmittelbar gestellt. Um einen Abriss im Erzählfluss zu vermeiden, wurde in einer folgenden Erzählpause nachgefragt.

Das Telefoninterview wurde mit handschriftlichen Notizen dokumentiert. Dies beinhaltete die Notwendigkeit zum spontanen Paraphrasieren. Diese Vorgehens­weise beeinflusste die Interviewsteuerung dadurch, dass eine Entschleunigung der Reaktionen den Gesprächsfluss verlangsamt. Der Erzählperson wurde so signalisiert, dass ein großzügig bemessener Erzählraum zur Verfügung steht und nicht nur eine schnelle, fremde Intervention erfolgt.

Ergänzende soziodemografische Fakten sollten sich entweder aus dem erzählten Text generieren oder abschließend kurz erfragt werden. Hierzu gehörten:

- Alter (in 5-Jahres-Abschnitten) und
- Zugehörigkeit im Unternehmen (in 5-Jahres-Abschnitten).

Ob die dargestellte Vorgehensweise die Frage: „WARUM verlassen Mitarbeiter im Pflegedienst die Charité?" beantwortet und die Anlehnung an die Kategorien der NEXT-Studie als sinnvoll zu betrachten war, würde im Pretest ermittelt (s. Punkt. 4.2).

3.3 Sampling

Als unternehmensinterne Vollerhebung sollten alle examinierten Pflegekräfte und Fachpersonal mit staatlich anerkanntem Abschluss (z.B. OTA) erfasst werden, die im zurückliegenden Zeitraum von sechs Monaten das Unternehmen mittels ordentlicher Kündigung oder Auflösungsvertrag eigeninitiativ verließen. Ausschlusskriterien waren also eine Kündigung durch den Arbeitgeber, die Been­digung der Beschäftigungsfrist sowie Rente.

Somit war die Zielgruppe klar definiert. Bei einer Vollerhebung hätte die Unter­suchung einen Umfangvon N = 102 Interviews.

Die Auswertung der vorliegenden Kündigungsliste ergab unter Berücksichtigung datenschutzrechtlicher Anforderungen (s. Punkt 3.6) eine verbleibende Anzahl von fünf potentiellen Interviewteilnehmern. Durch Recherchen über Telefon­buch, Telefonauskunft und Internet konnten zehn weitere Kontakte ermittelt werden. Von den vorliegenden Telefonkontakten waren zwei Nummern nicht mehr vergeben. Zu einem Teilnehmer konnte trotz mehrfacher Versuche und Benachrichtigungen über den Anrufbeantworter kein Kontakt hergestellt wer­den. Im Ergebnis wurden 12 Personen befragt.

3.4 Feldzugang

Die limitierenden Faktoren Zeit und personelle Ausstattung führten zu dem Entschluss, das Interview per Telefon durchzuführen. Die potentiellen Studien­teilnehmer waren auf diesem Wege schnell erreichbar und Absprachen kurz­fristig möglich. Im Vergleich zwischen Fragebogen und Interview bietet nach Polit et al. (2004) das Telefoninterview annährend die gleichen Vorteile eines Interviews unter vier Augen (vgl. Polit et al. 2004: 265 - 266).

Im Gegenzug waren Problemfelder des Telefoninterviews zu eruieren und in der Datenauswertung zu berücksichtigen. Eine visuelle Kontaktaufnahme während des Gespräches entfiel. Interviewer und Erzählperson waren fixiert auf sprach­liche Signale. Umgangssprache, Sprachgebrauch, Dialekt, Tonlage, Sprachrhyth- mus, Stimmungslagen (häufiges Lachen, schnelles Aufzählen von Fakten etc.) ließen Vermutungen bzgl. Einstellungen und Haltungen der Erzählperson zu. Nur auf diesem Wege konnten also Unsicherheiten identifiziert und für Nachfragen genutzt werden. Dieser Aspekt machte deutlich, welch hohe Priorität eine deutliche, verständlich erklärte, gewinnende, datenschutzrechtlich umfassend aufklärende und dennoch kurz gehaltene Intervieweinleitung hatte. Diese wurde im Zuge der Erarbeitung des Interviewleitfadens gemeinsam erstellt und eben­falls im Pretest getestet. Die im Anhang 5 dargestellte Interview - Einleitung ist das Resultat mehrfacher optimierender Korrekturen während der Pretest - Phase.

Ein weiterer Effekt dieser Interviewform wirkte sich auf das Verhalten der Interviewenden aus. Die Verlangsamung schiebt zwischen die Äußerung der Erzählperson und die eigene Replik die Paraphrase. Der spontane Impuls zu einer eigenen Stellungnahme, wie sie in der Alltagskommunikation erfolgt, sowie das eigene Bezugssystem konnten eher zurückgestellt und eine reflexive Impuls­kontrolle leichter möglich werden (vgl. Helfferich 2011: 93 - 94).

3.5 Gütekriterien

Qualitative Forschung zielt auf das Besondere. Im Kontext dieses Unternehmens war dies die spezifische Darstellung von Gründen, die zur Kündigung geführt hatten. Deshalb wurde in dieser Studie insbesondere eine auf das Unternehmen bezogene Verallgemeinerbarkeit angestrebt.

Datenschutzrechtliche Vorgaben bedingten eine Reduzierung der Teilnehmer­zahl von 102 auf verbleibende 12 Interviewteilnehmer. Aufgrund dieser Voraus-

Setzungen ist weder eine unternehmensinterne Verallgemeinerbarkeit noch Repräsentativität der Studie wahrscheinlich. Das Eruieren gewichtiger Kündi­gungsgründe schließen diese Gegebenheiten jedoch nicht aus.

Das Gütekriterium der Validität war in dieser Studie nur begrenzt erreichbar. Hierfür nennt die Forscherin zwei Gründe:

1. Die handschriftlichen Aufzeichnungen wurden parallel zum Interview erzeugt. Diese Vorgehensweise ließ nur eine Mitschrift in Notizform zu. Auf diese Weise entstanden spontane Paraphrasen. Es war zu erwarten, dass nur begrenzt Rückschlüsse auf Wortarten, kleinere Pausen, indi­viduelle Formulierungen etc. abzuleiten sind.

2. Der Mangel an Erfahrung ließ vermuten, dass die Darstellung bzw. Deutung von Stimmungen, Authentizität oder Qualität nur erschwert oder einschränkt möglich sind (vgl. Bortz et al. 2006: 327).

Da die Forscherin aber selbst viele Jahre in der Pflege tätig war und somit fachlich in Anlehnung an die Kompetenzstufen nach Benner die Kompetenzstufe einer Expertin einnimmt, konnte die inhaltliche Nachvollziehbarkeit des Erzählten vorausgesetzt werden (vgl. Benner 2000: 60).

Die intersubjektive Konsensbildung bei der Interpretation ist ebenfalls ein Kriterium zur Erhöhung der Validität. Diese erreicht durch Konsensbildung mit dem Auftraggeber einen argumentativen Validierungsgrad (vgl. Bortz et al. 2006: 328).

Aufzeichnungen zu den Interviews wurden handschriftlich erzeugt. Dieser Weg der Dokumentation der Interviewinhalte wurde von der Forscherin bewusst gewählt weil:

- zeitliche und personelle Limitierung auch dem Umfang des zu bearbei­tenden Materials Limits setzten,
- Gesprächsinhalte Priorität hatten, es wurde also eine reduktive, an der Oberfläche der Texte orientierte Auswertung angestrebt,
- die grobe Orientierung an herangetragene Kategorien aus der NEXT- Studie eine Übersichtlichkeit in der Auswertung erwarten ließ.

Die Dokumentationsform wurde als für die Problemlage angemessen und sach­gerecht betrachtet, da das Wesentliche der Erzählung aus dem Interview sowie Informationen zum Interviewverlauf enthalten waren. So entstand eine konden­sierte Darstellung des Erzählten in Stichpunkten, Zitaten und Sätzen (vgl. Flick o.J. [nach 2000]: 47-49).

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