Personalkennzahlen. Überblick, Kritik und Praxisrelevanz

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Ziel der Arbeit

2 Grundlagen des Kostenmanagements
2.1 Abgrenzungen des Begriffs „Kostenmanagement“
2.2 Gestaltungsbereiche des Kostenmanagement
2.2.1 Produktorientiertes Kostenmanagement
2.2.2 Prozessorientiertes Kostenmanagement
2.2.3 Potenzial- und ressourcenorientiertes Kostenmanagement
2.3 Aufgaben des Kostenmanagements

3 Personalcontrolling
3.1 Definition des Begriffs „Personalcontrolling“
3.2 Operatives und strategisches Personalcontrolling
3.3 Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings
3.4 Instrumentarium des Personalcontrollings

4 Personalcontrolling mit Kennzahlen
4.1 Arten und Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen
4.2 Ziele und Funktionen von Personalkennzahlen
4.3 Vor- und Nachteile von Personalkennzahlen
4.4 Kennzahlensysteme in der Personalwirtschaft
4.4.1 Kennzahlensystem nach Grünefeld
4.4.2 Kennzahlensystem nach Schulte

5 Personalkostenmanagement und deren Kennzahlen
5.1 Definition von Personalkosten
5.2 Ist-Situation im Personalwesen
5.3 Personalkostenplanung
5.3.1 Einflussfaktoren der Personalkostenplanung
5.3.2 Personalkostenstrukturierung
5.4 Ausgewählte Kennzahlen für das Personalkostenmanagement
5.4.1 Personalkostenplanung und -kontrolle
5.4.1.1 Personalintensität
5.4.1.2 Personalkosten je Mitarbeiter
5.4.1.3 Personalkosten je Stunde
5.4.2 Personalbedarf und -entwicklung
5.4.2.1 Altersstruktur
5.4.2.2 Betriebszugehörigkeit
5.4.2.3 Anteil des Personalentwicklungsaufwands
5.4.3 Personalerhaltung und -einsatz
5.4.3.1 Mehrarbeitsquote
5.4.3.2 Krankheitsquote
5.4.3.3 Fluktuationsquote
5.4.3.4 Fehlzeitenquote
5.5 Grenzen von Personalkennzahlen

6 Anwendung von Personalkennzahlen
6.1 Entwicklung von Personalkennzahlen
6.2 Darstellung von Personalkennzahlen
6.3 Verstehen von Personalkennzahlen
6.4 Personalkennzahlen als Arbeitnehmervertreter nutzen
6.4.1 Expansion
6.4.2 Beurteilung der wirtschaftlichen Situation
6.4.3 Personalkennzahlen im Rahmen der Einführung der BSC
6.4.4 Benchmarking mit Personalkennzahlen

7 Resümee

8 Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Umfrage Ziele des Kostenmanagements

Abb. 2: Konzeptionelle Ansätze des Kostenmanagements

Abb. 3: Beziehungszusammenhang der Objekte des Kostenmanagements

Abb. 4: Prozessschritte des Target Costing

Abb. 5: Ablaufprozess PCO

Abb. 6: Umfrage zu den Hauptaufgaben im Personalcontrolling

Abb. 7: Umfrage Einsatz von Personalcontrollinginstrumenten in Unternehmen

Abb. 8: Personalarbeit muss in Verbindung mit Strategie und Messgröße stehen

Abb. 9: Funktionen von Kennzahlen

Abb. 10: Kennzahlensystem Cash-Flow/Mitarbeiter

Abb. 11: Personal-Kennzahlen-System nach Schulte

Abb. 12: Personalkennzahlen Teil

Abb. 13: Altersstrukturanalyse mit Zukunftsprognose

Abb. 14: Umfrage Personalentwicklungsaufwand

Abb. 15: Regelkreislauf für das Personalcontrolling bei Anpassung der Fluktuationsrate

Abb. 16: Return on Investment Berechnungsweg

Abb. 17: Dateneckblatt erster Teil

Abb. 18: Dateneckblatt zweiter Teil

Abb. 19: Diagramm für die Darstellung von Verteilungen

Abb. 20: Beispiel zur Krankenquote

Abb. 21: Balanced Scorecard nach Wickel-Kirsch

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Dimensionen und Gestaltungsmöglichkeiten des Kostenmanagements

Tab. 2: Ansatzpunkte des Kostenmanagements

Tab. 3: Idealtypische Unterscheidungsmerkmale zwischen operativen und strategischen Personalcontrolling

Tab. 4: Ergebnis- und prozessorientiertes Personalcontrolling

Tab. 5: Klassische und strategische personalwirtschaftliche Instrumente

Tab. 6: Personalkosten im engeren und weiteren Sinne

Tab. 7: Bewertung der Personalintensität nach Hauptbranchen

Tab. 8: Beispiel Personalentwicklungskostenanteil

Tab. 9: Abbildungsmöglichkeit einer Einzelkennzahl

Tab. 10: Dashboard zum Thema Gesundheit

Tab. 11: Ampel-Überwachungssystem bei Personalkennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Hebt man das Personal als wichtigsten Erfolgsfaktor eines Unternehmens heraus ist dies sicher keine Übertreibung sondern eine logische Schlussfolgerung. Stellt man sich ein Unternehmen vor mit einer tollen Produktidee, mit ergiebigem Markt und leistungsfähigen materiellen Ressourcen aber das Ganze ohne Personal ist dies sicher kein erfolgreicher Betrieb.¹ In dieser Arbeit geht es grundsätzlich um den Umgang mit Personalkennzahlen sowie um ihre Relevanz in der Praxis.

1.1 Problemstellung

In jedem Unternehmen werden irgendwann Kennzahlen erarbeitet aber nur in wenigen werden diese auch richtig interpretiert und verwendet. Leider ist es häufig so, dass wahllos irgendwelche Kennzahlen berechnet und diese isoliert voneinander interpretiert werden. Oft werden klassische Kennzahlensysteme wie zB das Du-Pont- Kennzahlensystem angewendet aber diese versagen häufig in der Praxis. Gründe dafür gibt es zahlreiche: es wird nur mit vergangenheitsorientierten und finanzwirtschaftlichen Kennzahlen gerechnet, Nichtmonetäre Kennzahlen fehlen oder die Kennzahlen werden wie schon erwähnt falsch interpretiert. Falsch wäre es auch so viele Kennzahlen wie möglich zu ermitteln, nach dem Motto viel hilft viel. Dadurch kommt es zu einer Informationsflut die wenig hilfreich ist bei der eigentlichen Steuerung des Unternehmens.

Der Nutzen von Kennzahlen sollte unter anderem sein, dass es Beurteilungen ermöglicht, in welchem Umfang die Aufgaben sowie die Ziele des Unternehmens erreicht werden bzw bis dato erreicht wurden. Desweiteren sollten sie Ansatzpunkte für neue Planungen sowie Ziele dienen und Zusammenhänge erkennen lassen mit Entwicklungstendenzen. Eine weitere Funktion von Kennzahlen ist, dass man einen Überblick über die eigene Unternehmenssituation bekommt und damit auch Vergleiche zur Konkurrenz anstellen kann.²

Aufgrund von Kennzahlen können außerdem komplexe Sachverhalte in einer einzigen Zahl abgebildet werden und so kann schnell ein Überblick geschaffen³ werden. Die wenigsten Unternehmen haben überhaupt Personalkennzahleneingeführt und wenn dann nur die gängigsten obwohl der Faktor Personal wesentlich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Empfohlen wird die Einführung von Personalkennzahlen aber einer Größe von 60 bis 80 Beschäftigten ansonsten kann der Manager die Lage auch so überblicken.

Die Nutzung von Personalkennzahlen bringen noch weitere Vorteile zB erhält man einen Überblick über den Personalbestand und kann es hinsichtlich einer Alters- oder Qualifikationsstruktur analysieren denn das wiederum stellt eine gute Grundlage für die Personalbedarfsplanung dar. Desweiteren kann auch die Effektivität sowie die Effizienz der eingesetzten Maßnahmen im Personalbereich überprüft wird. Ein Beispiel hierzu wäre, dass es Hinweise auf die Effektivität der Personalbeschaffungs- und Personalarbeit gibt aufgrund der Mitarbeiter die nach der Probezeit im Unternehmen bleiben. Relevant ist auch, dass Personalkennzahlen als Frühindikator dienen, denn durch den Einsatz von Personalkennzahlen bekommt das Unternehmen Informationen über zukünftige personalwirtschaftliche Risiken und über die allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklungen.⁴

Viele Unternehmen denken, dass der Einsatz von Personalkennzahlen zu viel Arbeitsaufwand ist, vor allem solche die bis jetzt noch wenig mit Kennzahlen zu tun haben. Dennoch ist es so, dass der Nutzen von Personalkennzahlen überwiegt und in dieser Arbeit wird vor allem dieser Aspekt näher ins Auge gefasst.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zwei Hauptkapitel. Einerseits wird ein Überblick über relevante Personalkennzahlen gegeben mit ihren Vor- und Nachteilen und andererseits wird der Nutzen der Verwendung von Personalkennzahlen näher erläutert.

Begonnen wird mit der Erarbeitung von Grundlagen wie die Arten des Kostenmanagements sowie deren Ziele und Aufgaben. Desweiteren wird der Begriff des Personalcontrolling definiert sowie die Unterscheidung von operativen und strategischen Personalcontrolling. Zum Abschluss werden noch die Ziele, die Aufgaben, das Instrumentarium des Personalcontrollings erläutert sowie das Arbeiten des Personalcontrollings mit Kennzahlen.

Im ersten Hauptteil werden zuerst die Personalkosten im Allgemeinen sowie die Personalkostenplanung erläutert. Daraufhin werden die einzelnen Personalbereiche mit deren Kennzahlen näher betrachtet sowie deren genaue Definition, die Berechnung und deren Vor- bzw Nachteile.

Im zweiten Hauptteil geht es um die Anwendung von Personalkennzahlen in der Praxis. Näher eingegangen wird in diesem Zusammenhang auf die Themen: Expansion, Beurteilung der wirtschaftlichen Situation, Personalkennzahlen im Rahmen der Einführung der Balanced Scorecard sowie auf den Einsatz von Benchmarking im Personalbereich.

Die Arbeit endet mit einem Fazit über Personalkennzahlen im Allgemeinen sowie deren Nützlichkeit und Grenzen.

1.3 Ziel der Arbeit

Zu den strategischen Wettbewerbsfaktoren eines Unternehmens zählt eine schnelle und richtige Informationsversorgung. Als Basis für die Unternehmensplanung- und kontrolle ist es wesentlich die für die eigene Geschäftstätigkeit relevanten Informationen bedarfsgerecht zu beschaffen, aufzubereiten und an die zuständigen Stellen zu verteilen. In diesem Zusammenhang sind Kennzahlen ein sehr geeignetes Instrument um Einzelinformationen zu einer Maßgröße zu verdichten und komplexe Sachverhalte zu vereinfachen. Demnach sollte der Einsatz von Kennzahlen ein zentraler Bestandteil von Informationssystemen im Unternehmen darstellen.

Im Finanzbereich hat sich die Nutzung von Kennzahlen recht früh etabliert im Gegensatz zu Personalkennzahlen. Diese werden meistens nur begrenzt auf leicht messbare Sachverhalte. Leider ist es häufig so, dass die Kennzahl Produktivität je Mitarbeiter einen festen Platz im Controlling hat hingegen zB Zahlen zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit eher die Ausnahme sind.

Eine Ursache dafür, dass so wenige Personalkennzahlen berechnet werden ist sicherlich auch, dass sich der Erfolg bzw Misserfolg in diesem⁵ Unternehmensbereich gleichermaßen aus quantitativ und qualitativ messbaren Einflüssen zusammensetzt. Das vorrangige Problem bzw die größte Herausforderung besteht in der Übersetzung der qualitativen Informationen im Personalbereich in quantitative Größen.

Die vorrangigen Ziele dieser Arbeit ist die Berücksichtigung einiger relevanter Personalkennzahl samt ihren Vor- bzw Nachteilen sowie deren Grenzen. Es soll gezeigt werden wie diese berechnet werden und welchen Nutzen das Unternehmen durch die Interpretation erhält. Ein Schwerpunkt liegt auch auf die Praxisrelevanz dieser Kennzahlen. Veranschaulicht werden soll wie die Personalkennzahlen in bestimmten Unternehmenssituationen von Nutzen sein können. Im letzten Abschnitt wird gezeigt, wie Personalkennzahlen als Frühwarnindikator in einem Unternehmen fungieren.⁶

2 Grundlagen des Kostenmanagements

2.1 Abgrenzungen des Begriffs „Kostenmanagement“

Zum Einstieg in das Thema Kostenmanagement liefert die nachfolgende Abbildung eine Umfrage unter deutschen Großunternehmen. Hier wurden 98 deutsche Unternehmen befragt welche Ziele des Kostenmanagements in ihrem Unternehmen verfolgt werden. Absehbar ist die Antwort die auf den ersten Platz ist nämlich Kosten zu senken. Auf dem zweiten und dritten Platz geht es um die Erhöhung der Kostentransparenz sowie um die Stärkung des Kostenbewusstseins.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Umfrage Ziele des Kostenmanagements ⁸

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft und der daraus resultierende verschärfende Wettbewerbssituation erfordert mehr denn je ein ganzheitliches Kostenmanagement. In der Literatur kann unter dem Begriff des Kostenmanagements die zielorientierte Kostengestaltung unter der Prämisse, dass die Kosteneinflussgrößen und die funktionalen Abhängigkeiten bekannt sind, verstanden werden.⁹ Eine Definition nach Horváth lautet: Kostenmanagement dient der „ Unterstützung des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses mit bewerteten kunden- bzw marktorientierten Produkt- und Prozessinformationenüber den Ressourcenverbrauch. “ ¹⁰ Kajüter definiert Kostenmanagement als : “ die bewusste Beeinflussung der Kosten mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu erhöhen “ . ¹¹ Es gibt noch viele weitere Möglichkeiten was unter Kostenmanagement verstanden werden kann.

⁷ Vgl. Franz/Kajüter (2002), S. 85.

Bezogen auf die Funktionen des Kostenmanagements kann man grundsätzlich nach informationsorientierten und gestaltungsorientierten Problemstellungen unterscheiden.¹² Bei informationsorientierten Konzeptionen geht es um die Versorgung des Managements mit Kosten bzw Leistungs- und Erlösinformationen. Diese Konzeption gleicht sich aber im Grunde mit den meisten ControllingKonzeptionen und wird deshalb nicht weiter vertieft.¹³

Die gestaltungsorientierte Konzeption stellt die zielorientierte Gestaltung von Kosten in den Mittelpunkt und wird immer als Führungsaufgabe verstanden. Zur Bewältigung dieser Problemstellung gibt es vier Lösungsansätze die wiederum zu eigenständigen Konzeptionen führen. In der folgenden Abbildung kann man die konzeptionellen Ansätze des Kostenmanagements sehen auf die allerdings im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Konzeptionelle Ansätze des Kostenmanagements¹⁴

In Unternehmen besteht jedoch die Gefahr Kostenmanagement falsch zu verstehen indem Kostensenkungsprogramme als Antwort auf schlechte Ergebnis- und Auftragslage eingesetzt werden. Diese Maßnahmen sind meist kurzfristig sowie topdown angelegt und treffen daher auf wenig Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Kurzfristig kann es gelingen Kosten zu senken aber auf lange Sicht kann dadurch die Wettbewerbsfähigkeit gefährdet werden.¹⁵

Der richtige Einsatz von ganzheitlichem Kostenmanagement hingegen bewahrt vor übereilten Entschlüssen im operativen Tagesgeschäft, da eine grundlegende Analyse der Kostenverursachung sowie die Beurteilung der Auswirkungen von Maßnahmen zur Kosten- und Komplexitätsreduktion berücksichtigt werden.¹⁶ In der Literatur wird hier oft vom proaktiven Kostenmanagement gesprochen.

Aufgrund der ständigen Markt- und Konkurrenzveränderungen im heutigen Umfeld ist es besonders wichtig schnell zu reagieren und flexibel zu sein. Bei vielen Unternehmen ist das Kostenmanagement aber lediglich eine Antwort auf Verfehlungen der Gewinnziele. Da auf diese Situationen meist schnell reagiert werden muss sind die Unternehmen dazu gezwungen Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung zu ergreifen. Dies wird als reaktives Kostenmanagement verstanden und ist nicht besonders nachhaltig da die eigentliche Problemursache nicht behoben wird.

Besser ist der Einsatz vom proaktiven Kostenmanagement bei dem Präventivmaßnahmen getroffen werden um schon ein Abdriften vom eingeschlagenen Pfad entgegenwirken zu können. Es wird versucht durch sorgfältige Umwelt- und Wettbewerbsanalysen frühzeitig Probleme anzuzeigen und dadurch die geeigneten Maßnahmen einzuleiten. Ein weiterer Grund sich um ein proaktives Kostenmanagement im Unternehmen zu bemühen ist in der Praxis zu beobachten. Faktorpreise als Determinante der Stückkosten steigen zusehend. Begründet wird das zB dadurch, dass bei Tarifabschlüssen regelmäßig eine Lohnerhöhung vereinbart wird zum Inflationsausgleich. Im Gegensatz dazu sinken die Absatzpreise im Zeitablauf da Wettbewerber mit ähnlichen sowie besseren Produkten am Markt teilnehmen und sich somit das Nachfrageverhalten verändert. Aufgrund dessen kann eine gegenläufige Preisentwicklung auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten beobachtet werden die wiederum zu sinkenden Unternehmensergebnissen führen. Die sechs Kriterien die das nachhaltig wirkende proaktive Kostenmanagement kennzeichnen sind nach Franz/Kajüter¹⁷: Marktorientierung, Ganzheitlichkeit, Antizipation, Kontinuität, Partizipation und Interdisziplinarität.¹⁸

Wesentlich ist die Beachtung der Zusammenhänge zwischen Kostenniveau, -verlauf und -struktur.¹⁹ Durch Faktorpreise und -menge wird das Kostenniveau (Kostenhöhe) bestimmt und kann nur in bestimmten Grenzen vom Unternehmen selbst beeinflusst werden. Beispiel für die Einschränkung der Faktorpreise sind zB²⁰ die Löhne oder kalkulatorischen Abschreibungen. Die Kostenstruktur hingegen ist besser beinflussbar. Sie beinhaltet die Verhältnisse von variablen und fixen bzw Einzel.- und Gemeinkosten. Den größten Spielraum bietet jedoch der Kostenverlauf. In diesem Bereich können Economies of Scale und Erfahrungskurveneffekte genützt werden und es bieten sich vielversprechende Ansatzpunkte durch die Komplexitätsreduktion von Produkten, Produktionsprogrammen und betrieblichen Vorgängen.²¹

Die zentralen Objekte des Kostenmanagements sind Ressourcen, Prozesse und Produkte. Ausgangspunkt hierbei ist die Her- bzw Bereitstellung von Produkten oder Dienstleistungen. Um diese herstellen zu können werden Potenziale sowie Prozesse benötigt für die wiederum Ressourcen erforderlich sind.²² Die folgende Abbildung zeigt den Beziehungszusammenhang dieser Objekte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Beziehungszusammenhang der Objekte des Kostenmanagements²³

Um die Vielfalt der kostenbeeinflussenden Handlungen der drei Bereiche Ressourcen, Prozesse und Produkte zu veranschaulichen befindet sich auf der nächsten Seite eine Abbildung mit möglichen Maßnahmen zur Gestaltung von Kostenniveau (Kostenhöhe) und Kostenstruktur sowie den wesentlichen Zielen des Kostenmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Dimensionen und Gestaltungsmöglichkeiten des Kostenmanagements²⁴

2.2 Gestaltungsbereiche des Kostenmanagement

Das Kostenmanagement sollte im Fokus der gesamten Wertschöpfungskette stehen da wie schon im Kapitel 2.1 alle Bereiche Ressourcen, Prozesse und Produkte betroffen sind. Die nachfolgende Tabelle zeigt die Ansatzpunkte des Kostenmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Ansatzpunkte des Kostenmanagements²⁵

In den folgenden drei Unterkapiteln wird auf die einzelnen Objekte des Kostenmanagements genauer eingegangen.

2.2.1 Produktorientiertes Kostenmanagement

Beim produktorientierten Kostenmanagement geht es um die gezielte und effiziente Gestaltung kostenverursachender Produktmerkmale durch die Einflussnahme auf Entscheidungen dieser Merkmale.²⁶

Ehrlenspiel, Kiewert und Lindemann wollen in ihrem Werk „Kostengünstiges Entwickeln und Konstruieren“ auf das Kostensenken von Produkten aufmerksam machen. Das ist ohne Frage kein neuer Weg und spätestens seit der Popularität von Target Costing wieder modern geworden. Es wird davon ausgegangen, dass im Anfangsstadium dh beim Entwickeln und Konstruieren bereits 90 % der Kosten determiniert werden. Das bedeutet wenn hier Fehler passieren können diese nur schwer rückgängig gemacht werden.²⁷

Hierbei ist aber das Problem, dass die Kostenerfassung bzw -beurteilung nur sehr begrenzt möglich sind.²⁸ Eine Möglichkeit dem entgegenzuwirken ist beispielsweise eine entwicklungsbegleitende Kalkulation die auf Grundlage von Schätzmodellen das Informationsdefizit verkleinert.²⁹

Unternehmen werden in der heutigen Zeit vor einigen Herausforderungen in der Produktion gestellt aufgrund immer wachsender Konkurrenz sowie der Markttransparenz und der immer kürzeren Produktlebenszyklen. Ein großes Problem ist hierbei, dass keine Produkte mehr produziert werden mit maximal technologischen Lebenszeiten sondern vielmehr die Frage im Raum steht wie man Kosten, Eigenschaften und Qualität miteinander in einen Kompromiss bringen kann.

Hierbei ist das Instrumentarium des Target Costing was auch Zielkostenrechnung sowie Zielkostenmanagement genannt wird ein möglicher Lösungsweg, da hier nicht auf die Frage „was wird das Produkt kosten“ geantwortet wird sondern auf „was darf das Produkt aus Kundensicht kosten“.³⁰ Laut Horváth ist das Target Costing „ ein

umfassendes Bündel an Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und

Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kosten frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können “ .³¹

Ausgangspunkt beim Target Costing sind die Kundenwünsche bezüglich der Gestaltung der Produktfunktionen und -komponenten auf dem Markt. Der letztendliche Preis und die damit verbundenen Kosten werden am Markt ausgerichtet damit das Produkt selbst bzw der Preis angenommen wird um spätere Kosten durch Produktrücknahmen zu vermeiden. Ein wesentlicher Punkt ist die Kostenbeeinflussung in den frühen Phasen der Produktentwicklung. In der Anfangsphase sollen die Kosten und Kostenstrukturen dahingehend beeinflusst werden, dass das Produkt am Markt bestehen kann und darüber hinaus die Produktrentabilität erhalten bzw gesteigert werden kann auch bei starkem Wettbewerbsdruck.³²

Angestrebt wird eine kontinuierliche Verbesserung der Kostensituation und aller Unternehmensprozesse. Target Costing dient aber auch der Unterstützung bei der Strategie und der gesamten Steuerung des Unternehmens indem bestehende Verfahren und Technologien hinterfragt und verändert werden. Die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens wird hinsichtlich der Markt- und Kostenorientierung gesteuert und koordiniert.

Bei der Anwendung dieses Instruments werden zuerst die Kundenwünsche analysiert, daraufhin werden die Zielkosten ermittelt und anschließend gespalten. Im vorletzten Schritt wird die Zielerreichung durch die Zielkostenlücke kontrolliert und zu guter Letzt wird ein Zielkostendiagramm erstellt.³³ Der gesamte Prozess des Target Costing wird in der darunterliegenden Grafik gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Prozessschritte des Target Costing³⁴

Ein weiteres Instrument des produktorientierten Kostenmanagement ist die Lebenszykluskostenrechnung.

Wie schon erwähnt wird der Produktlebenszyklus immer kürzer und dadurch wird der Zeitraum für die Gewinnrealisierung auch geringer. Bei der Lebenszykluskostenrechnung werden die Kosten und Erlöse wie beim Modell Target Costing bereits in der Entwicklungsphase analysiert und prognostiziert. Aufgrund dessen ermöglicht sie eine aufbauende Kostenplanung und -beeinflussung.³⁵

Ein wesentliches Merkmal für die Lebenszykluskostenrechnung ist, dass sie periodenübergreifend, langfristig und ganzheitliche orientiert ist. Sie versucht die totalen Kosten die auch als Lebenszykluskosten bezeichnet werden zu erfassen. Darunter fallen die gesamten Produktkosten, Kosten des Systems oder Projektkosten während seiner ganzen Lebensdauer inklusive der Kosten die in anderen³⁶

Unternehmensbereichen angefallen sind. Die totalen Kosten sind demnach die Vorlaufkosten, Leistungsprozesskosten sowie die Folgekosten. Die primäre Aufgabe ist die Planung, Steuerung und Kontrolle der Lebenszykluskosten eines Kostenträgers. Um dies erfüllen zu können müssen die gesamten Kosten und Erlöse eines Produktes im Laufe der Lebenszyklusphasen systematisch erfasst werden. Aufgabe der Lebenszykluskostenrechnung ist auch festzustellen ob ein Kostenträger die im Laufe seines Lebens verursachten Kosten, voraussichtlichen wieder erwirtschaften kann. Deshalb müssen nicht nur die totalen Kosten sondern auch die total Erlöse ermittelt werden.

Hauptziel der Lebenszykluskostenrechnung ist nicht die Reduzierung der Herstellungskosten wie bei anderen konstruktionsbegleitenden Kalkulationen sondern die Reduzierung der totalen Kosten³⁷

Drittes Instrument ist die von General Electric in den 1950er entwickelte Wertanalyse die der Steigerung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses von Wertanalyseobjekten dient. Die Analyseschritte in einem Arbeitsplan sollen zur Kostensenkung sowie zur Leistungssteigerung bei konstanten oder größer werdenden Kosten beitragen. Bei einer Untersuchung von 800 Wertanalyseobjekten konnte die Wirksamkeit nachgewiesen werden. Die Herstellungskosten sanken um bis zu 23 %.³⁸

Grundgedanke dahinter ist die Verbesserung des Verhältnisses zwischen Wert des Produktes bzw Kostenwert. Zu beachten sind zwei Sichtweisen zwischen Hersteller und Abnehmer diesbezüglich. Dem Abnehmer geht es im Gegensatz zum Hersteller beim Wert um die niedrigsten Kosten.³⁹ Die Methodik der Wertanalyse beinhalte sechs Schritte die verfolgt werden. Erstens muss das Projekt vorbereitet werden und die Objektsituation muss analysiert sowie der Sollzustand beschrieben werden. Daraufhin folgt die Entwicklung von Lösungsideen sowie die Festlegung und Umsetzung von Lösungen.⁴⁰

2.2.2 Prozessorientiertes Kostenmanagement

Grundlegend bei diesem Kapitel eine allgemeine Definition zum Begriff Prozess. Ein Prozess ist „ eine Folge von Aktivitäten [ … ], die sachlogisch miteinander verbunden sind und zu einem bestimmten Arbeitsergebnis führen “ .⁴¹ Es gibt bei einem Prozess immer mindestens einen Lieferanten, der den erforderlichen Input bereitstellt und dadurch kommt ein Prozess in Gang. Um ein vom Prozesskunden gewünschtes Ergebnis zu bekommen, wird dieser Input mit dem Ziel kombiniert und transferiert. Der Abschluss des Prozesses ist die Übergabe an den jeweiligen Prozesskunden.⁴²

Das prozessorientierten Kostenmanagement gehört zum Gestaltungsbereich des Kostenmanagements in einem Unternehmen. Es hat zwei wesentliche Aspekte: den Prozesswert als Gestaltungsobjekt und die Kosten beeinflussenden Prozessmerkmale als Gestaltungsparameter.

Damit der Prozesswert erhöht werden kann gibt es drei verschiedene Wege. Erstens kann versucht werden bei unveränderter interner Leistung eine Kostensenkung durchzuführen und damit gleichbleibendem Kundennutzen. Eine weitere Möglichkeit ist die Senkung der Kosten durch den Abbau interner Leistungen bei weiterhin unverändertem bzw abnehmendem Kundennutzen die jedoch unter der Kostensenkung liegt. Letzter Weg der beschritten werden kann ist die Verbesserung der internen Leistung und daraus resultierender Zunahme des Kundennutzens bei konstanten Kosten.

Der Kundennutzen wird durch die Funktionalität und die Qualität des Prozesses bestimmt. Funktionalität bedeutet die Prozesswirkungen die zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen dienen und betreffen die Outputmerkmale sowie die Kundenunsicherheit bezüglich der anforderungsgerechten Outputbereitstellung. Unter Qualität wird das Niveau dieser Wirkungen verstanden. Ein Merkmal für die Funktionalität ist bei den Kosten, die der Output eines Prozesses bei seinem Kunden verursacht beispielsweise die Lagerhaltungskosten. Ein Qualitätsmerkmal hingegen ist die Höhe dieser Kosten.⁴³

Zu den kostenbeeinflussenden Prozessmerkmalen zählen: die Prozessstruktur, der Prozessablauf sowie die Prozessträger.⁴⁴ Bei der Prozessstruktur geht es um die Art und Anzahl der Unternehmensprozesse. Kennzeichnen lässt sich die Art des Prozesses durch die Prozesslieferanten, den Prozessinput, die Aktivität aus denen er besteht, den Prozessvollzug, die Funktionalität und Qualität des Prozessoutputs sowie die Prozesskunden.

Der Prozessablauf wird durch die Reihenfolge der Prozessvollziehung, ihrer Terminierung und die Zuordnung zu einem Vollzugsort bestimmt. Jede Aktivität eines Prozesses wird einem Prozessträger zugeordnet.

Im Rahmen der Prozessgestaltung wird die Herkunft des Prozessträgers samt seiner Kompetenz und seiner Instanz, der er untergeordnet ist, festgelegt. Unterschieden werden kann bei der Herkunft des Prozessträgers zwischen unternehmeninternen und -übergreifenden Prozesse. Bei unternehmensübergreifenden Prozessen werden die Aktivitäten gemeinsam mit einer oder mehreren Unternehmungen ausgeführt. Zu Unternehmungen zählen in diesem Zusammenhang Lieferanten, Co-Lieferanten, Kunden sowie Co-Kunden. Bei Co-Lieferanten handelt es sich um nicht konkurrierende Unternehmungen zB ein Joghurt- und ein Butterhersteller und bei Co- Kunden handelt es sich um Unternehmungen die bei der Beschaffung von einem Lieferanten kooperieren.⁴⁵

Ziel des prozessorientierten Kostenmanagement ist die Optimierung von Prozessen. Bei der Prozessoptimierung kann zwischen kontinuierlicher Prozessverbesserung und Prozessreorganisation unterschieden werden. Grundlegend für eine permanente Optimierung ist die aus Japan stammende Kaizen-Philosophie. Hierbei kommt es zu einer ständigen Verbesserung bestehender Prozesse mit Einbeziehung der Mitarbeiter. Bei der Prozessreorganisation werden in unregelmäßigen Abständen die Prozesse neugestaltet um schnelle Kostensenkungsziele zu erreichen.⁴⁶

Innerhalb der Prozessoptimierung gibt es viele Instrumente die zur Anwendung kommen zB das Benchmarking von Prozessen auf das wird im Kapitel 3.4 näher eingegangen.

Eine weitere Möglichkeit für eine Prozessoptimierung ist die Anwendung der Prozesskostenrechnung. Grundidee dahinter ist, dass die Gemeinkosten nach dem Verursachungsprinzip zugeordnet wird dh nicht nach freiwählbarem Zuschlagssätze sondern nach der tatsächlichen Inanspruchnahme.⁴⁷ Bei der Prozesskostenrechnung werden verschiedenartige Aktivitäten in einer Kostenstelle ausgeführt wobei jede Art von Aktivität als Teilprozess beschrieben wird. Diese Teilprozesse wiederum werden zu Hauptprozessen zusammengeführt.⁴⁸

2.2.3 Potenzial- und ressourcenorientiertes Kostenmanagement

Die wichtigsten Kostentreiber hinsichtlich der Ressourcen sind die Material- und die Personalkosten, die Kosten entstehen hierbei beim Verbrauch von Ressourcen. Steuerbar sind sie über den Kaufpreis und die Menge. Direkt beeinflusst werden diese Kosten durch die Minimierung des Ressourceneinsatzes bei gegebenen Produkt- und Prozesseigenschaften. Indirekte Beeinflussung erfolgt über eine effizientere Produkt- und Prozessgestaltung.

Bei den Materialkosten, die zum größten Teil variabel sind, ist vor allem das Lieferantenmanagement essentiell wichtig. Beeinflusst werden können sie durch die Art und die Anzahl von Lieferantenbeziehungen. Je weniger Lieferanten benötigt werden, desto geringer sind die Logistikosten. Bei den Personalkosten handelt es sich überwiegend um Fixkosten. Um das Problem zu umgehen, dass sich die fixen Personalkosten nur mit zeitlicher Verzögerung an Beschäftigungsschwankungen anpassen lassen, ist es ratsam Überkapazitäten durch flexible Arbeitsmodelle auszugleichen sowie befristete Arbeitsverträge zu vergeben.⁴⁹

Basis eines ressourcenorientierten Kostenmanagement ist die Einflussnahme auf die Kostenstruktur durch Umwandlung von fixen in variablen Kosten und die Verringerung des Kostenniveaus.⁵⁰

2.3 Aufgaben des Kostenmanagements

Die Aufgaben des Kostenmanagements können grob in sach-, struktur- und personenbezogene Aufgaben unterteilt werden.

Sachbezogene Aufgaben setzen an der Planung und Steuerung von kostenwirksamen Prozessen an. Desweiteren gehört das Performance Measurement dazu bei der gemessen werden soll, inwiefern die einzelnen Verantwortungsbereiche diese Vorgaben umgesetzt bzw erfüllt haben. Aufgrund des technischen Fortschritts oder eines Strategiewechsels ist es auch wichtig die laufenden Prozesse, Ressourcen und Produkte ständig zu überwachen, auf Optimalität zu prüfen und wenn nötig Rationalisierungsprozesse einleiten.⁵¹

Der zweite Bereich sind die strukturbezogenen Aufgaben des Kostenmanagements. Durch die Unternehmenskultur, die Unternehmensgrundsätze und das Führungssystem schaffen einen institutionellen Rahmen eines Unternehmens. Dieser kann bezogen auf die Effizienz eine systembedingte Barriere darstellen. Mögliche Probleme können unklare bzw zu wenig zugewiesene Kostenverantwortungen sein, falsche Anreize die gewährt werden sowie steigende Kosten denen nicht die erforderliche Aufmerksamkeit zukommt.⁵²

Zuletzt gibt es noch personenbezogene Aufgaben die vom Kostenmanagement bewältigt werden müssen aufgrund personenbedingter Barrieren. Aufgabe des Kostenmanagements ist es diese Barrieren zu überwinden und dadurch die Realisation der Vorgaben sowie die Chancen die sich bieten wahrzunehmen um die Effizienzgestaltung zu sichern.⁵³

3 Personalcontrolling

3.1 Definition des Begriffs „Personalcontrolling“

Anfang der 80er Jahre etablierte sich eine neue betriebswirtschaftliche Funktion im deutschsprachigen Raum, das Personalcontrolling.⁵⁴

Es gibt in der Literatur unzählige Definitionen des Begriffs Personalcontrolling und die meisten stammen aus wissenschaftlichen Quellen.⁵⁵ Eine mögliche Definition ist „ Personalcontrolling ist die auf den Erfolg der Unternehmung ausgerichtete Planung, Kontrolle und Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen. “ ⁵⁶ Nach Meinung der deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) umfasst das Personalcontrolling alle Maßnahmen zur Messung und Steuerung eines optimalen Verhältnisses von Personalaufwand und Personalleistung unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens.⁵⁷

Die letzte Definition die ich noch erwähnen möchte ist folgende „Personalcontrolling erstreckt sich auf die Gestaltung, Überwachung, Integration und Koordination von Systemen der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung im personalwirtschaftlichen Führungssystem, auf deren koordinierten Betrieb sowie auf die ständige Weiterentwicklung und Anpassung dieser Systeme an sich ändernde Rahmenbedingungen.“⁵⁸

Personalcontrolling hat sich heutzutage als wichtiges Element des Personalmanagements etabliert. Die DGFP hat 2007 eine Befragung in verschiedenen deutschen Unternehmen zu diesem Thema durchgeführt und in 8 von

10 Betrieben hat das Personalmanagement in den letzten fünf Jahren immens an Bedeutung gewonnen. Dafür gibt es viele Gründe, vor allem dass die Personalfragen in der Unternehmungsentwicklung eine große Rolle spielen und daher auch in den Chefetagen immer wichtiger werden. Bei Bonitätsprüfungen bei Banken oder auch bei Unternehmensbewertungen von Wirtschaftsprüfern wird immer häufiger auf Personalaspekte Bezug genommen.⁵⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Ablaufprozess PCO⁶⁰

3.2 Operatives und strategisches Personalcontrolling

Beim Personalcontrolling kann man zwischen einer operativen sowie strategischen Ausrichtung unterscheiden.

Das operative PCO ist vor allem durch seinen Gegenwartsbezug sowie an der Orientierung am Tagesgeschäft gekennzeichnet.⁶¹ Es umfasst vor allem die Koordination der Personalbedarfs- und kostenplanung sowie mittelfristige Maßnahmenplanungen mit den Schwerpunkten Prozesskoordination und Evaluierung.⁶²

Die wichtigsten Aufgaben hierbei sind:

-Personalplanungs- und Kontrollsystem (zB Personalbedarfsplanung,
Personalbeschaffungsplanung und Personaleinsatzplanung)
-Informationsversorgung (zB Personalbestandsrechnung,
Personalkostenrechnung und Fluktuationskosten) und
-Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen (zB Personalinvestitionsrechnung,

Nutzwertanalysen und Wirtschaftlichkeitsanalysen zu Personalmaßnahmen).⁶³

Kurz gesagt geht es beim operativen Personalcontrolling um die Unterstützung des operativen Managements die primär handlungsbezogen auf wiederkehrende Arbeitsvorgänge und Aufgabenstellungen ausgerichtet ist. Wesentlich ist hier der Einsatz der geeigneten Instrumente um die Effizienz der operativen Personalaktivitäten zu hinterfragen und geeignete Steuerungsimpulse für einen ergebnisorientierten Ressourceneinsatz zu geben.⁶⁴

Im Gegenzug dazu dient das strategische Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements. Es befasst sich mit den Aufgaben, die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie im Personalmanagement geleistet werden. Desweiteren wird untersucht inwieweit die Unternehmensziele in Hinblick auf das Personalmanagement gewährleistet werden kann. Bewerkstelligt wird dies indem die Aktivitäten zur Steuerung des Aufbaus, der Weiterbildung und der Nutzung von Humanressourcen bewertet und kontrolliert werden.⁶⁵

Das strategische PCO soll zur langfristigen Zukunftssicherung des Unternehmens beitragen indem die Humanressourcen optimal eingesetzt und gesteuert werden. Hierbei ist es wichtig, dass die strategischen Unternehmensziele mit den strategischen Personalzielen koordiniert werden um die Zukunftsherausforderungen meistern zu können.⁶⁶

Die Abbildung auf der nächsten Seite zeigt die idealtypischen Unterschiede zwischen operativen und strategischen Personalcontrolling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Idealtypische Unterscheidungsmerkmale zwischen operativen und strategischen Personalcontrolling⁶⁷

[...]

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¹ Vgl. Drumm (2008), S. 197.

² Vgl. Preißler (2008), S. 3f.

³ Vgl. Hoffmann (2013), S. 2.

⁴ Vgl. Hoffmann (2013), S. 2.

⁵ Vgl. Havighorst (2006), S. 5.

⁶ Vgl. Havighorst (2006), S. 5.

⁸ Quelle: Franz/Kajüter (2002), S. 85. (leicht modifiziert)

⁹ Vgl. Heiß (2004), S. 9

¹⁰ Horváth/Brokemper (1998), S. 587.

¹¹ Kajüter (2000), S. 11.

¹² Vgl. Konle (2003), S. 7.

¹³ Vgl. Schweitzer/Friedl (1999) S. 282f.

¹⁴ Quelle: Friedl (2009), S. 3 (leicht modifiziert).

¹⁵ Vgl. Heiß (2004), S. 9.

¹⁶ Vgl. Heiß (2004), S. 9.

¹⁷ Vgl. Franz/Kajüter (2002), S. 4ff.

¹⁸ Vgl. Falkner (1998), S. 90.

¹⁹ Vgl. Heiß (2004), S. 9.

²⁰ Vgl. Schehl (1994), S. 231.

²¹ Vgl. Murjahn (2004), S. 15.

²² Vgl. Brecht (2005), S. 11.

²³ Quelle: Franz/Kajüter (1997), S. 12 (leicht modifiziert).

²⁴ Quelle: Möller (2002), S. 35ff (leicht modifiziert).

²⁵ Quelle: Brecht (2005), S. 11 (leicht modifiziert).

²⁶ Vgl. Götze (2000), S. 267.

²⁷ Vgl. Ehrlenspiel et al. (2007), S. 1.

²⁸ Vgl. Ehrlenspiel et al. (1996), S. 69 ff.

²⁹ Vgl. Horváth et al. (1996), S. 53ff.

³⁰ Vgl. Horváth (2009), S. 479

³¹ Horváth et al. (1993), S. 4.

³² Vgl. Seidenschwarz (2008), S. 617.

³³ Vgl. Buggert/Wielpütz (1995), S. 48-49.

³⁴ Quelle: Brünger/Faupel (2010), S. 171 (leicht modifiziert).

³⁵ Vgl. Riezler (1996), S.8.

³⁶ Vgl. Heise (2009), S. 94f.

³⁷ Vgl. Heise (2009), S. 94f.

³⁸ Vgl. Franz/Kajüter (2002), S. 9.

³⁹ Vgl. Burger/Schellberg (1995), S. 146.

⁴⁰ Vgl. Zentrum Wertanalyse (1995), S. 5.

⁴¹ Franz/Kajüter (2002), S. 22.

⁴² Vgl. Corsten (1997), S. 17.

⁴³ Vgl. Friedl (2009), S. 203ff.

⁴⁴ Vgl. Wild (1966), S. 119ff.

⁴⁵ Vgl. Hammer (2009), S. 230 sowie Vgl. Friedl (2009), S. 203ff.

⁴⁶ Vgl. Franz/Kajüter (2002), S. 22f.

⁴⁷ Vgl. Reckenfelderbäumer (1998), S. 23.

⁴⁸ Vgl. Burger (1994), S. 154.

⁴⁹ Vgl. Welge/Peschke (2003), S. 123.

⁵⁰ Vgl. Kajüter (2000), S.197f.

⁵¹ Vgl. (2009), S. 51ff.

⁵² Vgl. KPMG (2007),S. 4ff.

⁵³ Vgl. Friedl (2009), S. 51ff.

⁵⁴ Vgl. DGFP (2009), S. 15.

⁵⁵ Vgl. Wunderer/Jaritz (1999), S. 11.

⁵⁶ Berthel/Becker (2007), S. 517.

⁵⁷ Vgl. DGFP (2007), S. 5.

⁵⁸ Vgl. Metz (1995), S. 17.

⁵⁹ Vgl. DGFP (2009), S. 19.

⁶⁰ Quelle: Gmelin (1995), S. 4 (leicht modifiziert).

⁶¹ Vgl. Gerpott/Siemers (1995), S. 12.

⁶² Vgl. Piontek (2005), S. 238 ff.

⁶³ Vgl. Hoss (1993), S. 479.

⁶⁴ Vgl. DGFP (2009), S. 22f.

⁶⁵ Vgl. Armutat (2010), S. 22.

⁶⁶ Vgl. Papmehl (1990), S. 129.

⁶⁷ Quelle: Gerpott/ Siemers (1995), S. 12 (leicht modifiziert).