Strategiemodelle der Organisationsentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Die Organisationsentwicklung (OE)
1.1. Begriff OE
1.2. Gründe für den Wandel von Organisationen
1.3. Ziel einer OE
1.4. Der OE-Prozess
1.5. Beteiligte eines OE-Prozesses

2. Strategiemodelle der Organisationsentwicklung
2.1. Ausgangspunkt der Veränderungsprozesses einer OE in der Hierarchie
2.1.1. Top-Down-Strategie
2.1.2. Basis-upwards-Strategie
2.1.3. Bi-polare-Strategie
2.1.4. Keil-Strategie
2.1.5. Multiple-nucleus-Strategie
2.2. Fallstudie I: BfG Bank / SEB Group
2.3. Bewertung

3. Innovative Methoden
3.1. Die Grossgruppenkonferenzen als Kick-off im Rahmen der Bottum-up-Strategie
3.2. Future Search Conference (Zukunftskonferenz)
3.3. Real Time Strategy Change (RTSC)
3.4. Appreciative Inquiry
3.5. Open Space Technology
3.5.1. Begriff
3.5.2. Durchführung
3.5.3. Fallstudie II: Non-Profit-Organisation
3.5.4. Fallstudie III: IT-Lösung
3.5.6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Prozessablauf nach Lewin

Abb. 2: Teilnehmer der Change-Management Workshops der SEB Group

Abb. 3: Darstellung der Open Space Technology

Abb. 4: Ablauf einer dreitägigen Open-Space-Veranstaltung

Abb. 5: Wirkung von Open Space

Hinweis:

Diese Arbeit ist nach bestem Wissen und Gewissen unter Auswertung der zur Verfügung stehenden Literatur erstellt worden. Sie erhebt dennoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit.

1. Die Organisationsentwicklung

1.1. Begriff Organisationsentwicklung

Unter einer Organisationsentwicklung, kurz OE, versteht man eine geplante, systematische, zielorientierte Veränderung der organisatorischen Strukturen und Prozesse sowie des Verhaltens der Mitarbeiter eines Betriebes mit Hilfe des koordinierten Einsatzes verhaltens- und sozialwissenschaftlicher Methoden auf Basis eines gemeinsamen Lernprozesses aller Beteiligten. Zudem ist die OE ein langfristiger Lern- und Entwicklungsprozess^[1].

1.2. Gründe für den Wandel von Organisationen

Das Unternehmen befindet sich in einer Umwelt, in der sich die Rahmenbedingungen ständig und immer schneller fortentwickeln und verändern. Begriffe wie weltweite Globalisierung, unprognostizierbare Konjunkturverläufe, veränderte Wettbewerbssituation, Bedürfnisveränderung der Nachfrager u.ä. prägen und verdeutlichen die Entwicklung. Damit Unternehmen konkurrenzfähig bleiben, müssen sie sich diesen Entwicklungen schnell und effizient anpassen. Dazu muss sich die Unternehmung oder die Organisation verändern bzw. sich einem Wandel unterziehen. Grundsätzlich kann jedoch beobachten werden, dass es zum Auslösen eines Wandels einer Krise bedarf. Unternehmen, die Gewinne erwirtschaften und die ihre momentane Situation als relativ gut einschätzen, sehen kaum die Notwendigkeit, einen organisatorischen Wandel vollziehen zu müssen. Krisen können in diversen Formen auftreten. Auf die unterschiedlichen Arten von Krisen wird folgend eingegangen, da sich hieraus verschiedene Handlungen für das Unternehmen ableiten lassen.

Zum einen gibt es die Liquiditätskrise, die eine akute Gefahr der Insolvenz darstellt. Um nicht aus dem Wirtschaftsgeschehen auszuscheiden, wird hier schnelles Handeln erforderlich. Hier wird jedoch eine alleinige Veränderung der Organisation, und damit das Mittel der OE, nicht ausreichend sein. In dieser Situation empfehlen sich radikalere Maßnahmen der Veränderung, die durch das sog. Business Reengineering (BR) bereitgestellt werden. Hier werden Prozesse grundlegend verändert. Es beinhaltet ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen in entscheidenden und messbaren Leistungsgrössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit^[2].

Die Erfolgskrise zeichnet sich durch eine hohe Diskrepanz zwischen Ist- und Sollzuständen, z.B. Gewinn-, Ertrags-, Umsatzziele etc. aus, die durch Fehlentscheidungen in den entsprechenden Geschäftsbereichen verursacht werden. Bei der Erfolgskrise muss man sich für den OE- Ansatz oder BR-Ansatz entscheiden. Beide Möglichkeiten sind hier erfolgsversprechend

Die Organisationsentwicklung ist am erfolgreichsten bei der sog. Strategischen Krise. Obwohl sie bereits vorhanden ist, kann es dem Unternehmen noch substanziell gut gehen. Daher ist diese Art der Krise ist schwer festzustellen. Hierbei werden die Erfolgspotenziale und damit die Wettbewerbsvorteile ggü. der Konkurrenz ernsthaft gefährdet. Durch eine strategische Neu- und Umorientierung, indem z.B. neue Märkte, Produkt- und Verfahrensinnovationen erschlossen werden, kann diese Krise bewältigt werden. Es sollte dennoch versucht werden, die strategische Krise frühzeitig festzustellen, da ein anschließender mehrjähriger Wandlungsprozess zur Überwindung oft nicht umgangen werden kann.

Die Maßnahmen und Techniken, um eine Krise zu bewältigen, sollen in dieser Seminararbeit vorgestellt werden.

1.3. Ziel einer Organisationsentwicklung

Eine OE hat zum Ziel, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen (Effektivität) sowie die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter zu verbessern (Humanität). Die Steigerung der Produktivität kann durch die Erhaltung oder Steigerung der Flexibilität, die Förderung der Innovationsbereitschaft und die Lernfähigkeit des Systems erreicht werden.

Die Verbesserung der Humanität bedeutet für den Mitarbeiter mehr Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum und zusätzlich mehr Mitwirkung an Beratungs- und Entscheidungsprozessen^[3]. Die Verwirklichung dieser Ziele kann nur in langfristiger Sicht erreicht werden, da sie zwar interdepent, jedoch nicht immer stimmig sind. Die Interessen des Managements unterscheiden sich in der Regel mehr oder weniger von den Interessen anderer Organisationsmitglieder, z.B. der Belegschaft.

Somit sind die Ziele nicht immer identisch und es entstehen zwangsläufig Konflikte. Häufig widersetzen sich die Mitarbeiter gegen den Wandel. Dies sind normale Reaktionen, da Unsicherheiten und Verlustängste auftreten. Die Mitarbeiter flüchten sich in passives Verhalten, wie z.B. Schweigen, Fernbleiben von Sitzungen, innere Emigration (innere Kündigung) oder in Krankheit. Andere wiederum gehen in die Offensive mit Gegenargumenten, Vorwürfen, sturem Formalismus, suchen Streit, schüren Intrigen, erfinden Gerüchte oder bilden eine Clique mit Gleichgesinnten^[4].

1.4. Der OE-Prozess: Der Weg vom alten zum neuen Gleichgewicht

Kurt Lewin hat in den 40er Jahren ein Grundmuster sozialer Veränderungs-prozesse beschrieben, welches in drei Phasen verläuft. Hier soll lediglich zum weiteren Verständnis ein kurzer Überblick über die Thematik geschafft werden; auf die Darstellung des häufig angewandten Interventionsmodells wird aufgrund anderer Schwerpunktsetzung bewusst verzichtet.

Abb. 1: Prozessablauf nach Lewin

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.4managers.de

Die erste Phase ist die Auftauphase („Unfreezing“) . Hier wird das Sozialsystem aufgetaut, indem Einstellungen, Werte und Verhaltenweisen der betroffenen Mitarbeiter überprüft und in Frage gestellt werden. Zudem soll eine Änderungs-motivation geweckt werden.

Darauf folgend werden in der Bewegungsphase („Moving“) neue Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe entwickelt, die erprobt, übernommen und ggfs. strukturell abgesichert werden.

Danach stabilisiert und konsolidiert man die neuen, offiziell legitimierten Verhaltensweisen und organisatorischen Regeln in der sog. Einfrier- oder Refreezing-Phase.

Im konkreten bedeutet dies, dass sich zunächst die Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ändern müssen, bevor sich die Organisation selbst wandeln kann. Hierzu ist die Erkenntnis des zugrunde gelegten Menschenbildes wichtig, um die OE, Methoden und Techniken zu verstehen. Der Mensch in der Unternehmung orientiert sich an der Y-Theorie von McGregor. Das bedeutet, dass er lern-, entwicklungsfähig und verantwortungsbereit ist. Die Individuen streben nach Selbstverwirklichung, einer gewissen Autonomie und Unabhängigkeit am Arbeitsplatz. Außerdem passen sie sich flexibel an Veränderung an. Es besteht kein Konflikt zwischen der Selbstverwirklichung des Mitarbeiters und der Effizienzanforderungen einer Organisation. Gibt man ihm die Chance dazu, bringt er die individuellen Wünsche mit den Zielen der Organisation überein. Die Veränderungen in der Organisation müssen von den Mitarbeitern getragen und gestaltet werden.

Der Grundsatz „Betroffene zu Beteiligten machen“ hat Gültigkeit, indem man mit den betroffenen Mitarbeitern die Ursachen vorhandener Schwierigkeiten erforscht und neue wirksame Formen der Zusammenarbeit entwickelt. Damit soll eine Selbstorganisation geschafften werden.

1.5. Beteiligte eines OE-Prozesses

Im Rahmen eines OE-Veränderungsprozesses sollen interne oder externe Berater, sog. Change Agents nur als Veränderungshelfer und nicht als dominierender Veränderer angesehen werden. Sie sollen beraten und unterstützen, Methodenwissen und Erfahrungen aus anderen Personen- und Strukturveränderungen bereitstellen. Damit soll Hilfe zur Selbsthilfe hergestellt werden und keine Abhängigkeit von Experten.

Es sollten aber auch die sog. Change Catalysts, auch Machtpromotoren genannt, teilnehmen. Im Unternehmen nehmen sie die Stellung der Geschäftsführung ein oder eine entscheidungsbefugte Person z.B. der Schulleiter. Sie sind Vermittler zwischen den betroffenen Mitarbeitern (sog. Client System) und dem Change Agent. Die Aufgabeninhalte sind eine Hilfestellung für den Change Agent, die Probleme besser zu erkennen, und dem Client System, die erarbeiteten Lösungen effizient umzusetzen. Die Machtpromotoren bzw. Change Catalysts können einen Veränderungsprozess beschleunigen, aber auch verlangsamen, indem sie sich unterstützend oder blockierend verhalten^[5].

2. Strategiemodelle der Organisationsentwicklung

2.1. Ausgangspunkt der Veränderungsprozesse einer Organisationsentwicklung in der Hierarchie

Die Veränderung kann von verschiedenen Hierarchieebenen ausgehen bzw. die Implementierung der neuen Strategie kann an verschiedenen Stelle innerhalb der Organisation stattfinden. Eine Problematik ergibt sich bei Unternehmen, die organisatorisch bereits einen solch großen Umfang erreicht haben, der es unmöglich macht, die Veränderung simultan durchzuführen bzw. die Mitarbeiter in den Prozess gleichzeitig zu involvieren.

Im folgenden werden die verschiedenen Typen vorgestellt, wie...

- Top-down-Strategie
- Basis-upwards-Strategie
- Bi-polare-Strategie
- Keil-Strategie
- Multiple-nucleus-Strategie

2.1.1. Die Top-down-Strategie (Spitze-Abwärts-Strategie):

Hier beginnt der Entwicklungsprozess^[6] in der Spitze des Unternehmens und setzt sich nach unten hin fort. Das Management lebt somit die Veränderung vor und erst wenn diese sich gefestigt hat, wird die nächste Ebene von der Veränderung erfasst. Das Top-Management gibt die Maßnahmen vor, überwacht und kontrolliert die Vorgehensweise der Umsetzung und den Erfolg. Die Mitarbeiter in den darunter liegenden Hierarchieebenen führen dies nach „Verordnung aus“. Als vorteilhaft bei dieser Methode ist anzuführen, dass der Entwicklungsprozess somit gut vom Top-Management gesteuert und kontrolliert werden kann. Da jedoch die unteren Ebenen nicht einbezogen werden, besteht die Gefahr, dass sich Misstrauen bildet und damit der Prozess verhindert oder einschränkt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2. Die Basis-upwards-Strategie (Basis-Aufwärts-Strategie, bottom-up-Strategie)

Im Gegensatz zur oben erläuterten Top-down-Strategie startet der OE-Prozess genau umgekehrt. Der Beginn der Veränderung findet in der untersten Hierarchieebene statt, von dort aus bewegt sie sich schrittweise aufwärts zur Unternehmensspitze. Vorteilhaft erscheint diese Vorgehensweise, wenn die operativen Tätigkeiten geändert werden sollen. Somit werden die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter auf den unteren Hierarchieebenen berücksichtigt. Die Mitarbeiter können die tägliche Arbeit, die sie verrichten, am besten beurteilen und somit effizient verbessern. Die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisationsentwicklung ist hierbei am stärksten ausgeprägt. Die Umsetzung dieser Strategie scheitert dann, wenn die Mitarbeiter ihr Anliegen, ihre Bedürfnisse und Erwartungen nicht den Vorgesetzten vermitteln können. Somit setzt sich die Strategie theoretisch nicht fort, da die oberen Hierarchieebenen zur Organisationsentwicklung nicht gewonnen werden konnten. In der Praxis wird dieser Ansatz jedoch kaum angewandt, da dem Personal auf der unteren Ebene das Wissen über Zusammenhänge des Systems fehlt und eine Unterstützung von oben unabdingbar ist. Lediglich für Teilprozesse wird dieser Ansatz gewählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3. Die Bi-polare-Strategie (Sandwich-Strategie)

Die dritte Strategie startet gleichzeitig an der Unternehmensspitze und an der –basis. Damit wird ein schnelles Ausbreiten des OE-Gedankens gewährleistet. Diese Vorgehensweise ist dann erstrebenswert, wenn von Seiten des Middle-Managements ein großer Widerstand erwartet wird. Das mittlere Management fühlt u.U. in die Zange genommen und nicht einbezogen. Dies wird als sog. Sandwich-Situation bezeichnet. Als nachteilig ist anzuführen, dass bei diesem Ansatz das Know-how des mittlerem Managements nicht genutzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.4. Die Keil-Strategie (Center-out, Mittelbau-Strategie)

Im Gegensatz zur Bi-polaren-Strategie ist in dieser Variante der Ausgangspunkt die mittlere Hierarchieebene. Von dort setzt sich der Veränderungsprozess nach oben und nach unten fort. Somit wird auf einer breiten und qualifizierten Schicht der OE-Prozess impliziert. Auch nach einem Wechsel der obersten Führungsebene bleibt der OE-Gedanke höchst wahrscheinlich erhalten. Haben die Mitarbeiter des Middle-Managements eine zu geringe Zivilcourage, die eine erfolgreiche Vermittlung nach oben voraussetzt, ist die Verbreitung in die höheren Ebenen gefährdet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Vgl. Becker, F. (2002), S. 388.

^[2] Vgl. Dr. Thom, N. (1996). S. 10.

^[3] Vgl. Becker, H./Langosch, I.(1995), S. 17.

^[4] Vgl. Rockrohr, G./ Glazinski, B. (2003), S. 53.

^[5] Thom. N.: Organisationsenticklung Internet

^[6] Vgl. Becker, H./ Langosch, I. (1995), S. 208f.; vgl. Grote, M.: (2001),S. 113 ff.