Wiki als Motivations-Tool im Wissensmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Aufbau

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Taxonomie des Wissens
2.2 Überblick über Wissensmanagement
2.3 Wissensmanagementsysteme und Wikis
2.4 Motivatoren im Wissensmanagement
2.5 Definition des Begriffs Designprinzipien
2.6 Cunningham Design Principles
2.7 Abgrenzung von verschiedenen Personengruppen im Unternehmen

3. Mapping der Designprinzipien auf die Motivatoren
3.1 Ausreichend unterstützte Motivatoren
3.1.1 Affective Commitment
3.1.2 Autonomy
3.1.3 Commitment
3.1.4 Fairness
3.1.5 Organizational Support
3.1.6 Quality Evaluation
3.1.7 System Quality
3.2 Weniger unterstützte Motivatoren
3.2.1 Top Management Commitment
3.2.2 Accountability
3.2.3 Career advancement und Economic Rewards
3.2.4 Identification
3.2.5 Ownership
3.2.6 Power Structure
3.2.7 Reciprocity
3.2.8 Reputation
3.2.9 Supervisory control
3.2.10 Visibility

4. Neue Designprinzipien zur Unterstützung weniger geförderter Motivatoren
4.1 Accountability
4.2 Career advancement
4.3 Economic Rewards
4.4 Identification
4.5 Ownership
4.6 Power Structure
4.7 Reciprocity
4.8 Reputation
4.9 Supervisory control
4.10 Top Management Commitment
4.11 Visibility

5. Limitierungen

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1 Zusammenhang der verschiedenen Personengruppen in einem Unternehmen

Abb. 6-1 Zusammenhänge zwischen den Motivatoren

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1 Motivatoren im Wissensmanagement

Tab. 4-1 Zuordnung neuer Designprinzipien zu den Motivatoren

Tab. A-1: Suchprotokoll

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Wissen wurde lange als unternehmerische Ressource verschmäht und als nicht wichtig betrachtet. Erst Anfang der 90er Jahre wandelte sich diese Ansicht und Unternehmen (UN) begannen, Wissen als wichtige unternehmerische Ressource zu betrachten.¹ Heutzutage wird ein besonderes Augenmerk auf organisationales Wissen gelegt und selbiges als signifikante wettbewerbsvorteilgenerierende Ressource betrachtet.² Wie bei jeder anderen Ressource, muss auch Wissen in einem UN verwaltet werden, um das volle Potenzial zu entfalten. Der Wunsch, dieses Wissen managen zu wollen, scheitert jedoch oft.³ Ein häufiger Grund für das Scheitern von Wissensmanagement (WM) in UN kann die fehlende Bereitschaft der Mitarbeiter sein, ihr Wissen zu teilen.⁴ Dadurch können schwerwiegende Probleme für das UN entstehen. Verlässt ein Mitarbeiter z. B. das UN, ohne sein Wissen vorher abzugeben, ist dieses Wissen unwiderruflich verloren. Tritt solch ein Wissensverlust ein oder scheitert das WM im Allgemeinen, kann dies eine erhebliche finanzielle Schädigung und ein Verlust von Wettbewerbsvorteilen für das UN bedeuten.⁵

Um solch eine kritische Situationen zu vermeiden, müssen Mitarbeiter dahingehend motiviert werden, ihr individuelles Wissen mit anderen zu teilen, sodass dieses Wissen von anderen Mitarbeitern verwendet werden kann. Eine Möglichkeit, diese Motivation anzustoßen, bieten Wissensmanagementsysteme (WMS). Da diese, sofern im UN vorhanden, im Normalfall täglich von den Mitarbeitern genutzt werden und die Mitarbeiter täglich mit ihnen in Kontakt stehen, ist es wichtig zu untersuchen, wie WMS zur Motivation von Angestellten beitragen können. WMS sind eine spezielle Klasse von Informationssystemen (IS), die nicht nur bei der Lokalisierung oder der Anwendung von Wissen helfen, sondern auch beim Wissenstransfer zwischen Arbeitnehmern und auch bei der Wissensgenerierung.⁶ Bis Ende der 90er Jahre war der Mehrwert von WMS noch nicht ausreichend untersucht und dementsprechend auch nicht bekannt⁷, doch innerhalb eines Jahrzehnts avancierten WMS zu einer festen und aus UN nicht mehr wegzudenkenden technischen Institution⁸.

Einzelne Motivatoren, die Mitarbeiter dazu anregen ihr Wissen zu teilen, wurden bereits in einer vorangegangenen Studie ermittelt, jedoch nicht, wie diese Motivatoren durch die Nutzung von Wikis unterstützt werden können. Werden diese Motivatoren durch Wikis richtig gefördert, steigert das den individuellen Beitrag von Wissen in einem UN, da Mitarbeiter ihr Wissen bereitwilliger weitergeben und verringern so das Risiko für ein Scheitern von WM. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, wie Wikis gestaltet werden müssen, um Mitarbeiter in einem UN zu motivieren, ihr Wissen zu teilen.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es zu ermitteln, wie einzelne Motivatoren durch die Nutzung eines Wikis angeregt und gefördert werden können und wie Wikis für diesen Zweck gestaltet werden müssen. Um diesen Sachverhalt zu klären, werden die folgenden drei Forschungsfragen (FF) gestellt und im Rahmen dieser Arbeit beantwortet:

FF1 Welche Designprinzipien für Wikis und Eigenschaften selbiger gibt es?

FF2 Welche Motivatoren werden durch welche Vorschläge oder Eigenschaften unterstützt?

FF3 Wie können weniger unterstützte Motivatoren besser gefördert werden?

1.3 Vorgehensweise

Um die erste Forschungsfrage dieser Arbeit zu beantworten, wurde zunächst ein Literaturreview durchgeführt. Die Vorgehensweise des Literaturreviews ist an die von Webster und Watson vorgeschlagene Vorgehensweise für Literaturreviews angelehnt.⁹ Jedoch wurden nicht alle Schritte befolgt, da diese den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden. Es wurde beispielsweise prinzipiell auf die Vorwärts- und Rückwärtssuche verzichtet. Stattdessen basiert diese Arbeit auf einer umfassenden Literatursuche in einschlägigen Literaturdatenbanken (EBSCOhost, ProQuest, ScienceDirect, AISeL, IEEExplore).

Um das Literaturreview durchführen zu können, wurden zu Beginn zum Forschungsproblem passende und relevante Keywords identifiziert. Ausgehend von diesen Keywords wurden Synonyme und alternative Schreibweisen berücksichtigt. Diese Überlegungen resultierten in folgendem Suchstring:

AB(("wiki" OR "wikis" OR "knowlegde management system*" OR "kms") AND (("design*" OR "create" OR "concept*") AND ("principle*" OR "propos*" OR "recommendation" OR "alternative" OR "advi*" OR "best practice*" OR "guide line*" OR "guideline*"))) OR KW(("wiki" OR "wikis" OR "knowlegde management system*" OR "kms") AND (("design*" OR "create" OR "concept*") AND ("principle*" OR "propos*" OR "recommendation" OR "alternative" OR "advi*" OR "best practice*" OR "guide line*" OR "guideline*"))) OR TI(("wiki" OR "wikis" OR "knowlegde management system*" OR "kms") AND (("design*" OR "create" OR "concept*") AND ("principle*" OR "propos*" OR "recommendation" OR "alternative" OR "advi*" OR "best practice*" OR "guide line*" OR "guideline*")))

Anhand dieses Suchstrings wurden Abstract, Keywords und Titel durchsucht.¹⁰ Die Ergebnisse der Suche wurden analysiert und auf Designprinzipien für Wikis hin untersucht. Die identifizierten Designprinzipien wurden zusammengetragen und aggregiert.

Anschließend wurde analytisch und argumentativ begründet, welcher Motivator anhand welcher Designprinzipien gefördert werden kann. Als Ergebnis war ursprünglich eine Zuordnungsmatrix geplant. Diese Idee wurde allerdings auf Grund der sehr hohen Anzahl von identifizierten Designprinzipien verworfen. Eine Zuordnungsmatrix wäre zu unübersichtlich. Aus diesem Grund werden die Prinzipien lediglich argumentativ den Motivatoren zugeordnet.

Basierend auf dieser Zuordnung wurden die Motivatoren identifiziert, die bisher eine geringe Unterstützung von Wikis erfahren. Um für eine ausreichende Unterstützung dieser Motivatoren zu sorgen, wurden Designprinzipien für Wikis erarbeitet, die speziell diesen Motivatoren als Unterstützer dienen sollen, dabei aber durchaus auch in der Lage sind, andere Motivatoren zu fördern, die bereits ausreichend unterstützt werden. Letzteres wird in dieser Arbeit allerdings nicht mehr erörtert, da dies den Umfang der Arbeit sprengen würde. Die neuen Designprinzipien werden nur den weniger unterstützten Motivatoren zugeordnet.

1.4 Aufbau

Diese Arbeit wird zunächst einen grundlegenden Einblick in den theoretischen Hintergrund von organisationalem Wissen, von WM im Allgemeinen, von WMS und Wikis, und von den Motivatoren, die dafür sorgen, dass einzelne Individuen ihren Teil zum WM beitragen, gewähren. Dabei wird auf die Taxonomie von Wissen und auf die Entwicklung von WM und WMS in den vergangenen Jahren eingegangen. Außerdem werden die einzelnen Motivatoren genauer erläutert. Darüber hinaus wird erläutert, wie der Begriff Designprinzipien in dieser Arbeit verstanden wird.

Der anschließende Hauptteil der vorliegenden Arbeit ist dreistufig aufgebaut. Zunächst werden die Designprinzipien für Wikis, die mittels des Literaturreviews identifiziert wurden, zusammengetragen und erörtert. Als nächstes werden die einzelnen Motivatoren den Designprinzipien zugeordnet um aufzuzeigen, welche Motivatoren durch welche Vorschläge gefördert werden können. Dabei werden weniger unterstützte Motivatoren identifiziert, für die im dritten und letzten Schritt spezielle Designprinzipien entwickelt werden.

Am Schluss wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick für zukünftige Forschungen gegeben.

2. Theoretischer Hintergrund

Dieses Kapitel wird einen grundlegenden Einblick hinsichtlich des Verständnisses von Wissen als wichtige organisationalen Ressource und der Entwicklung von WM und WMS in den letzten Jahrzehnten geben. Dabei werden die unterschiedlichen Arten von Wissen differenziert, der Prozess des WM in Organisationen erläutert und der Aufstieg von WMS als fester Bestandteil der strategischen Organisation eines UN aufgezeigt. Es wird auf Wikis eingegangen, eine Definition gegeben und anschließend ein Überblick über die verschiedenen Motivatoren gegeben. Abschließend wird der Begriff Designprinzipien erläutert.

2.1 Taxonomie des Wissens

Wissen wird fälschlicherweise oft mit Daten oder Informationen verwechselt oder gleichgesetzt. Wenn gleich auch nur ein schmaler Grat zwischen diesen drei Begriffen existiert, ist Wissen weder mit dem Einen, noch mit dem Anderen zu verwechseln.¹¹ Wissen ist tiefgreifender, breiter und reichhaltiger als reine Daten oder Informationen.¹² Es ist, im Gegensatz zu rohen Informationen oder Daten, personengebunden.¹³ Das heißt, dass Informationen zu Wissen transformiert werden, sobald sie im Verstand eines Individuums adaptiert werden und umgekehrt wird Wissen zu Informationen transformiert sobald dieses artikuliert wird.

Dabei lässt sich dieses Wissen in explizites und implizites bzw. tazites Wissen unterscheiden. Explizites Wissen lässt sich mit Hilfe von Symbolen oder Sprachen artikulieren, kodifizieren und kommunizieren und kann aus diesem Grund in Büchern, Dokumenten oder anderen Dateien festgehalten werden.¹⁴ Implizites Wissen hingegen ist Wissen, das schwer formalisier- und artikulierbar ist.¹⁵ Dabei handelt es sich meist um das Wissen wie etwas durchgeführt wird, z. B. wie ein Problem gelöst wird.

Implizites Wissen kann dabei weiter in zwei Arten unterschieden werden, dem bewussten implizitem Wissen (embodied knowledge) und dem unterbewussten implizitem Wissen (not-yet-embodied knowledge).¹⁶ Über das bewusste implizite Wissen sind sich Individuen vollkommen im Klaren und wenden es bewusst an. Im Gegensatz dazu ist sich ein Individuum über das unterbewusste implizite Wissen nicht (vollkommen) bewusst und wendet selbiges instinktiv z. B. beim Finden von Problemlösungen, Innovationen oder Ideen an.

2.2 Überblick über Wissensmanagement

Wissen in einem UN zu lokalisieren, anzuwenden oder zu pflegen kann problematisch sein.¹⁷ Diese Problematik führte zu dem Bedürfnis dieses Wissen zu managen. WM kann als systematischer und organisationsspezifischer Prozess definiert werden, der dabei hilft explizites sowie auch implizites Wissen von Angestellten in einem UN zu akquirieren, zu organisieren und zu kommunizieren, sodass andere Angestellte dieses Wissen anwenden und so effektiver und produktiver arbeiten können.¹⁸ Es ist der Versuch, das Wissen eines Individuums zu erkennen und aus diesem menschlichen Gut, ein organisationales Gut zu machen, welches dann wiederum von anderen Individuen in diesem UN genutzt werden kann.¹⁹ Das Wissen soll dem UN langfristig zur Verfügung stehen. Dieser Prozess hilft einem UN dabei, mit anderen Wettbewerbern konkurrieren zu können.²⁰ Wissen muss kontinuierlich gemanaged werden, um das Potenzial eines UN bestmöglich auszuschöpfen und weiterzuentwickeln.²¹

Ein wichtiger Bestandteil des WM ist das Kreieren von neuem Wissen. Die heutzutage bekannteste Darstellung dieses Kreierungsprozesses ist Nonakas und Takeuchis Wissensspirale. Diese teilt den Prozess in vier Phasen: Sozialisierung, Externalisierung, Kombinierung und Internalisierung.²² Sozialisierung beschreibt den Vorgang, bei dem implizites Wissen durch den meist persönlichen Austausch zwischen zwei Individuen erzeugt wird und dadurch beiden Personen zur Verfügung steht.²³ Externalisierung beschreibt den Prozess der Konvertierung von implizitem Wissen hin zu explizitem Wissen.²⁴ Das vormals implizite Wissen wird externalisiert und auf diese Weise einer breiteren Gruppe von Individuen zur Verfügung gestellt. Bei der Kombinierung wird das vorhandene explizite Wissen der Gruppe um neues explizites Wissen aus externen Quellen ergänzt, wodurch neues, reichhaltigeres und komplexeres Wissen entsteht.²⁵ In der letzten Phase, der Internalisierung, wird das vorher gesammelte explizite Wissen von einem Individuum verinnerlicht und dadurch personalisiert, wodurch es wieder zu implizitem Wissen wird.²⁶ Diese Phase ist gleichbedeutend mit einem Lernprozess, bei dem ein vormals unbekannter Sachverhalt verstanden wird und ab diesem Zeitpunkt angewandt werden kann.²⁷

Diese Arbeit konzentriert sich hauptsächlich auf die beiden ersten Phasen, der Sozialisierung und der Externalisierung, da lediglich in diesen beiden Phasen das implizite Wissen einer Person weitertransferiert wird.

2.3 Wissensmanagementsysteme und Wikis

WMS sind eine spezielle Klasse von Informationssystemen (IS).²⁸ Der Prozess des WM kann durch diese IS erheblich unterstützt werden. Sie helfen nicht nur bei der Lokalisierung oder der Anwendung von Wissen²⁹, sondern auch beim Wissenstransfer zwischen Arbeitnehmern und auch bei der Wissensgenerierung³⁰.³¹ Bis Ende der 90er Jahre war der Mehrwert von WMS noch nicht ausreichend untersucht und dementsprechend auch nicht bekannt.³² Mit dem Wandel des Verständnisses von Wissen zur wichtigen und kritischen unternehmerischen Ressource, hat sich auch der Bedarf an WMS gewandelt,³³ sodass diese innerhalb eines Jahrzehnts zu einer festen und aus UN nicht mehr wegzudenkenden technischen Institution avancierten.³⁴ Mit der Hilfe von WMS, und von WM im Allgemeinen, zielen UN darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und aufrechtzuerhalten.³⁵

Wiki-Systeme werden dabei als die Zukunft von WMS bezeichnet.³⁶ Ein Wiki, vom hawaiianischen Wort für "schnell" abgeleitet, ist eine offene und sehr flexible (Online-) Plattform, die jedem Nutzer erlaubt Inhalte neu anzulegen, vorhandene Inhalte zu editieren und mit anderen Nutzern über die Inhalte zu diskutieren.³⁷ Es bedarf keines tiefergehenden technischen Verständnisses, um solch ein Wiki zu nutzen, da die Bedienung der Plattform sehr simpel gehalten ist.³⁸ Mit einigen wenigen Mausklicks kann jeder Nutzer neue Einträge anlegen und vorhandene editieren. Es ermöglicht so die Vermengung von unterschiedlichem Wissen und erlaubt jedem Angestellten sein Wissen mit dem Wissen anderer Angestellter zu kombinieren. Somit helfen Wikis besonders bei der Externalisierung von implizitem Wissen.³⁹

Das erste Wiki wurde 1994 von Ward Cunningham als eine online Datenbank für Softwareentwickler und -designer entwickelt, damit diese miteinander kollaborieren und ihr Wissen teilen konnten.⁴⁰ Dabei hat Cunningham seine eigenen Vorstellungen, wie Wikis gestaltet werden sollen, die allgemeinhin als Cunningham Principles bekannt sind.⁴¹ Das wohl bekannteste Wiki heutzutage ist die online Enzyklopädie Wikipedia.

2.4 Motivatoren im Wissensmanagement

In einem vorangegangenen Literaturereview wurden 18 Motivatoren identifiziert, die Softwareentwickler motivieren, ihr Wissen zu teilen.⁴² Dabei handelt es sich ausschließlich um extrinsische Motivatoren, d.h. Motivatoren, die nicht aus eigenem Antrieb heraus, sondern von außen bzw. von einer dritten Partei angeregt werden.⁴³ Dabei steht der Wunsch im Vordergrund, bestimmte Leistungen zu erbringen um sich so Vorteile oder Belohnungen zu beschaffen. Das Gegenteil zur extrinsischen Motivation ist die intrinsische Motivation, bei der das Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun, im Vordergrund steht. Tab. 2-1 bietet einen Überblick über die verschiedenen Motivatoren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-1 Motivatoren im Wissensmanagement⁴⁴

2.5 Definition des Begriffs Designprinzipien

Für den Begriff Designprinzipien (Design Principles) lässt sich schwer eine einheitliche Definition finden.⁴⁵ Oft wird der Begriff mit verschiedenen Interpretationen verwendet, aber selten definiert. Einen Versuch, den Begriff zu vereinheitlichen und einen Konsens zu schaffen, UN Widjaja und Gregory in ihrer Abhandlung Design Principles for Heterogeneity Decisions in Enterprise Architecture Management. Demzufolge sind Designprinzipien eine Komponente der Design Theory und in Prinzipien zur Form und Funktion und in Prinzipien zur Implementierung aufteilbar. Prinzipien zur Form und Funktion fokussieren sich dabei auf die Produktkomponente, d.h. auf die Form und die Funktionen des Produkts an sich, die Prinzipien zur Implementierung auf den Prozess zur Entwicklung und Herstellung des Produkts.

Demnach werden Designprinzipien in dieser Arbeit als Vorschläge verstanden, wie etwas gestaltet, entwickelt oder erstellt werden soll. Dabei können diese Vorschläge sehr allgemein gehalten und vage formuliert, oder sehr detailliert beschrieben werden und konkrete Umsetzungsideen beinhalten. Sie sind in der Regel nicht auf ihre statistische Signifikanz oder anderweitig getestet. Die Designprinzipien spiegeln lediglich die Empfehlung der Autoren der im Literaturreview gefundenen Artikel wieder.

2.6 Cunningham Design Principles

Eine spezielle Form der Designprinzipien für Wikis sind die sogenannten Cunningham Principles. Als Erfinder der Wiki-Plattformen, hat Ward Cunningham seine eigenen Vorstellungen, wie ein Wiki gestaltet werden soll. Diese Vorstellungen sind unter dem Oberbegriff Cunningham Principles zusammengefasst und werden von Cunningham kontinuierlich erweitert und gepflegt.⁴⁶ Dabei sind die Prinzipien in zwei Kategorien unterteilt, den Grundlegenden Prinzipien und den Ergänzenden Prinzipien. Zu den Grundlegenden Prinzipien gehören, dass das Wiki simpel, offen, organisch, banal, universal, offensichtlich, einheitlich, genau, tolerant, beobachtbar und konvergent ist. Zu den Ergänzenden Prinzipien gehören, dass die Nutzer dem Wiki vertrauen könne müssen, Spaß bei der Nutzung haben und das Wiki zum Wissensaustausch benutzen.

Während die in dieser Arbeit verwendete Definition des Begriffs Designprinzipien neben den Prinzipien zur Gestaltung des Wikis auch Prinzipien zur Entwicklung und Implementierung eines Wikis und darüber hinaus auch konkrete Umsetzungsmöglichkeiten umfasst, fokussieren sich die Cunningham Principles lediglich auf Prinzipien zur Gestaltung des Wikis. Aus diesem Grund werden diese speziellen Prinzipien keine weitere Beachtung in dieser Arbeit finden. Sie sind zu allgemein gehalten, weshalb sie für den Zweck dieser Arbeit unbrauchbar sind.

2.7 Abgrenzung von verschiedenen Personengruppen im Unternehmen

In dieser Arbeit werden verschiedene Begriffe verwendet, die jeweils eine andere Personengruppe in einem UN beschreiben. Im Folgenden werden diese Gruppen voneinander abgegrenzt und ihre Bedeutung dargelegt. Abb. 2-1zeigt den Zusammenhang zwischen den Personengruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1 Zusammenhang der verschiedenen Personengruppen in einem Unternehmen

Angestellte

Die Personengruppe der Angestellten ist die größte und umfassendste Gruppe. Sie umfasst alle im UN tätigen Personen, somit auch alle Personen in den Gruppen der Vorgesetzten und des Top Managements. Ist von Angestellten die Rede, sind in der Regel alle im UN tätigen Personen gemeint, unabhängig von ihren Rechten und ihrer Hierarchieeben. Ist in einem Abschnitt allerdings von Angestellten und gleichzeitig von Vorgesetzten und/oder Top Management die Rede, so sind mit den Angestellten im UN tätige Personen auf niedrigster Hierarchieebene und ohne Weisungsbefugnisse gemeint.

Vorgesetzte

Vorgesetzte gehören der Personengruppe der Angestellten an. Sie gehören nicht zu der niedrigsten Hierarchieebene und haben somit bestimmte Weisungsbefugnisse und können Aufgaben und Entscheidungen an Untergebene delegieren. Ist in einem Abschnitt nur von Vorgesetzten die Rede, sind damit alle im UN tätigen Personen mit Weisungsbefugnissen gemeint.

Top Management

Das Top Management gehört zu der Personengruppe der Vorgesetzten und somit ebenfalls zu den Angestellten. Wie die Gruppe der Vorgesetzte hat auch das Top Management mehr Rechte und Weisungsbefugnisse, gehört aber der höchsten Hierarchieebene an. Sie sind das Führungspersonal, leiten und führen das UN dementsprechend und treffen unternehmensstrategische Entscheidungen.

3. Mapping der Designprinzipien auf die Motivatoren

Dieses Kapitel widmet sich der Fragestellung, welche Designprinzipien konkret welche Motivatoren unterstützen können. Zu Beginn werden all die Motivatoren vorgestellt, bei denen kein Handlungsbedarf besteht, danach werden die nicht ausreichend unterstützten Motivatoren vorgestellt. Ein Motivator gilt, mit einzelnen begründeten Ausnahmen, dann als nicht ausreichend unterstützt, wenn weniger als drei, auf unterschiedlichen Konzepten basierende, Prinzipien ihn unterstützten.

Für jeden Motivator werden, falls vorhanden, die Unterstützungsmöglichkeiten dargestellt und ihre Wirkungsweise erläutert. Anhand der Zuordnung kann ermittelt werden, für welche Motivatoren neue Designprinzipien entwickelt werden müssen und für welche nicht.

3.1 Ausreichend unterstützte Motivatoren

Von den 18 Motivatoren werden acht bereits ausreichend von den identifizierten Prinzipien gefördert. Dabei handelt es sich um die Motivatoren Affective Commitment, Autonomy, Commitment, Fairness, Organizational Support, Quality Evaluation und System Quality. Bei diesen Motivatoren besteht kein Handlungsbedarf mehr.

3.1.1 Affective Commitment

Affective Commitment bezeichnet die Intensität und die Art und Weise, mit der sich ein Angestellter mit einem UN identifiziert, sich mit selbigem emotional verbunden fühlt und wie involviert er im UN ist.⁴⁷ Je stärker die Identifikation und die emotionale Verbundenheit und je höher die Involvierung, umso eher neigen Angestellte dazu, ihr Wissen zu teilen. Folglich muss die Affektivität der Angestellten angereizt und somit die zuvor genannten drei Faktoren mit Hilfe eines Wikis gesteigert werden. Methoden, solche Reize zu setzen, lassen sich in den Designprinzipien einige finden.

Personalisierter Bereich

Eine der wichtigsten Prinzipien um Affective Commitment zu erreichen ist, den Angestellten einen eigenen, personalisierten Bereich im Wiki zur Verfügung zu stellen. Dieser persönliche Bereich kann ein eigenes Profil sein, welches die Angestellten nach Belieben pflegen können,⁴⁸ oder ein eigener Knowledge Space⁴⁹, in dem die Beiträge zusammengetragen werden, die die Angestellten in dem Wiki geleistet haben. Solch ein persönlicher Bereich verdeutlicht die Zugehörigkeit mit dem UN und signalisiert den Angestellten, dass sie ein Teil dieses UNs sind. Das Involvement der Angestellten wird so gesteigert.

Einbindung in Design- und Entwicklungsprozess

Eine weitere Möglichkeit, um eine Verbundenheit der Angestellten mit dem UN zu schaffen ist es, die Angestellten stärker in den Design- und Entwicklungsprozess des Wikis einzubinden.⁵⁰ Dadurch stärkt man nicht nur die Identifikation der Angestellten mit dem UN, sondern gleichzeitig auch die Involvierung selbiger in relevante Prozesse. Die Angestellten fühlen sich somit gebraucht und wertgeschätz. Im Idealfall bringen sie sich zusätzlich freiwillig stärker in das UN ein, indem sie ihr Wissen weitergeben.

Zugriffskontrollen

Durch Zugriffskontrollen lässt sich ebenfalls erreichen, dass die Angestellten sich wertgeschätzt fühlen und dadurch ihr Wissen bereitwilliger teilen.⁵¹ Die Möglichkeit, nicht allen Angestellten denselben Zugriff auf das Wiki und somit auf das Wissen zu geben, kann genutzt werden, um bestimmten Angestellten ihr Wissen zu entlocken. Dieses Prinzip kann z. B. bei Angestellten Anwendung finden, die spezielles und für das UN wichtiges Wissen horten, dieses allerdings nicht abgeben möchten. Durch das Ausstatten dieser bestimmten Angestellten mit zusätzlichen Zugriffsrechten, steigt das Involvement und das Vertrauen der Angestellten in und ihre Verbundenheit mit dem UN, was in einer erhöhten Bereitschaft zur Wissensweitergabe resultieren kann.

Verdeutlichen der Wichtigkeit der Angestellten und Ermöglichen von Feedback

Eine weitere Methode, die Angestellten stärker in Unternehmensprozesse mit einzubinden ist, die Angestellten über die Wichtigkeit ihrer Projekte, Aufgaben und ihres Wissens aufzuklären,⁵² oder ihnen zu ermöglichen und sie auch zu ermutigen, Feedback zu Projekten und Aufgaben zu geben.⁵³ Dadurch wird die Integration der Angestellten in das UN vorangetrieben, was die Identifikation mit selbigem fördert.

Rollenmanagement

Ähnlich wie die Option der Zugriffskontrolle, kann auch der Einsatz von bestimmten Angestellten als Wiki Champions⁵⁴, Knowledge Agents⁵⁵ oder Knowledge Oracles⁵⁶ für eine gesteigerte Teilungsbereitschaft sorgen. Der Effekt ist derselbe wie bei der Zuweisung von Zugriffsrechten: Die Angestellten mit der Position als Champion, Agent oder Oracle fühlen sich als wichtiger und besonderer Bestandteil des UNs, identifizieren sich somit stärker mit dem UN und geben daher ihr Wissen bereitwilliger weiter. Auch diese Vorgehensweise könnte besonders bei Angestellten Anwendung finden, die für das UN wichtiges Wissen horten und selbiges nicht teilen wollen. Somit wird nicht nur dafür gesorgt, dass das Wissen an das UN weitergegeben wird, sondern können so auch wichtige Angestellte an das UN gebunden werden.

Marketingmechanismen

Durch ein geschicktes, flexibles und personalisiertes Marketing-System, können jedem Angestellten speziell an seine Bedürfnisse angepasste Beiträge vorgeschlagen werden, wodurch eine Bindung zum UN entsteht, ähnlich wie die Kundenbindung, die ein UN anhand von Marketingmaßnahmen zu erreichen versucht.⁵⁷ Bei diesem Marketing-System werden neue oder für die Angestellten möglicherweise interessante Beiträge beispielsweise periodisch über einen Newsletter oder über einen RSS-Feed beworben.⁵⁸

Soziale Interaktion

Darüber hinaus können Aspekte und Funktionen, wie sie aus gängigen Sozialen Medien wie Facebook bekannt sind, einer Steigerung des Wohlgefühls der Angestellten bewirken, was sich positiv auf die emotionale Bindung und die Identifikation mit dem UN auswirken kann.⁵⁹ Insgesamt ist ein System empfehlenswert, dass verstärkt auf soziale Interaktionen setzt, soziale Aktivitäten fördert und soziale Funktionen anbietet. Es sollte also sozialer, eventuell inoffizieller, gestaltet werden, damit es ein gern gesehener Bestandteil der täglichen Arbeit wird, bei dem sich die Angestellten wohl fühlen.⁶⁰

3.1.2 Autonomy

Der Motivator Autonomy beschreibt, wie eine selbstständige Gestaltung und Organisation des Arbeitsprozesses durch die Angestellten den Wissensaustausch in einem UN fördern kann.⁶¹ Je freier und unabhängiger ein Angestellter in der Planung und Durchführung seiner Arbeit ist, umso bereitwilliger teilt er sein Wissen. Diese Freiheiten beziehen sich dabei zum einen auf die Zeitplanung und zum anderen auf die Verfahrenswahl bei der Ausübung der Arbeit.

Integration von Prozess-, Projekt- und Workflow-Managementsystemen

Solche Freiheiten lassen sich durch eine Integration von speziellen Systemen in das Wiki realisieren. Bei diesen Systemen handelt es sich um Prozess-, Projekt- und Workflow-Managementsystemen, die die Angestellten bei der Organisation von anfallenden Aufgaben unterstützen.⁶² Den Angestellten ist es so möglich, ihre Arbeit selbstständig zu planen, sowohl was die Zeitplanung angeht, als auch bei der Verfahrensauswahl zur Durchführung ihrer Arbeit. Dabei können solche Systeme nicht nur einem einzelnen Angestellten helfen, sondern auch bei Team-Projekten förderlich sein. Sie halten beispielsweise fest, wie weit fortgeschritten eine Arbeit bereits ist, welcher Angestellte welche Aufgabe zu erledigen oder erledigt hat, welche Aufgaben noch zu bearbeiten sind oder wann der Termin für den nächsten Meilenstein ist. Durch solche Systeme vereinfacht sich zum einen die Arbeit immens, zum anderen steigern sie die Erfahrung der Angestellten im Umgang mit dem Wiki, da dieses für die Arbeitsplanung täglich benutzt werden muss. Gewöhnen sich die Angestellten an den Umgang mit dem Wiki, benutzen sie es im Idealfall nicht mehr nur für die Arbeitsplanung, sondern mit der Zeit auch dafür, ihr Wissen zu teilen.

Trennung von Arbeitsprozessen und Wiki-Nutzung

Entgegengesetzt dem zuvor erörterten Prinzip, dass Arbeitsprozesse in das Wiki integriert werden sollen und dieses somit obligatorisch genutzt werden soll, existiert das Prinzip, das solch einen Zwang ablehnt.⁶³ Die Arbeitsprozesse und das Wiki sollen dementsprechend strikt voneinander getrennt werden, sodass den Angestellten ein gewisser Freiheitsgrad in der Durchführung ihrer Arbeit einräumt wird. Zwar würde eine Integration der Arbeitsprozesse in das Wiki die Nutzung des Wikis fördern und die Arbeit für die Angestellten im besten Fall vereinfachen, trotzdem würde der Zwang, das Wiki nutzen zu müssen, gleichzeitig auch eine Einschränkung des Freiheitsgrades der Angestellten bedeuten, da diese sich nicht mehr entscheiden können, ob sie das Wiki nutzen oder nicht. Stattdessen sollte das Wiki nur dann aktiviert und mit den Arbeitsprozessen verbunden werden, wenn auch tatsächlich Wissen im Rahmen der Arbeit benutzt oder benötigt wird. Für diesen Zweck ist es förderlich, wenn es nicht nur ein großes WMS, wie z. B. ein allumfassendes Wiki, im UN gibt, sondern mehrere, kleine WM-Applikationen, die jeweils spezifische Aspekte des WM abdecken. Die Entscheidung, welcher Ansatz für ein UN förderlich ist, ist abhängig von dem UN selbst und muss je nach Situation abgeschätzt werden.

Keine Überspezifizierung

Ein weiteres Prinzip sieht vor, das Wiki nicht überzuspezifizieren.⁶⁴ Nicht jede einzelne Funktion des Wikis sollte bis in das kleinste Detail spezifiziert werden. Stattdessen sollten die Funktionen gegenteilig eher gewollt unfertig und unterspezifiziert gelassen werden. Diese Eigenschaft gibt den Angestellten die Freiheit, in jeder Situation so zu reagieren, wie sie es für richtig halten. Es gibt keine Vorschriften wie es sie geben würde, wäre das Wiki in all seinen Funktionen bis in das letzte Detail spezifiziert worden. Durch diese underspecification resultiert eine Selbstorganisation der Angestellten in ihrer Arbeit. Sie ermöglicht den Angestellten die täglich anfallenden Arbeiten selbst zu organisieren. Bei der Entwicklung eines Wikis soll der Fokus demnach nicht darauf liegen, möglichst viele Funktionen möglichst genau umzusetzen, sondern eher darauf, dass die Systemarchitektur den sich schnell ändernden Bedürfnissen an Wissen gerecht werden kann.

3.1.3 Commitment

Der Motivator Commitment behandelt den Einfluss von Gruppendynamiken auf die Teilungsbereitschaft von Gruppenmitgliedern.⁶⁵ Je stärker an die Ziele der Gruppe geglaubt wird, je stärker der Wille ist, diese Ziele zu erreichen und je stärker man ein Mitglied der Gruppe bleiben will, umso eher ist man bereit sein Wissen zu teilen. Das Ziel ist folglich, den Glauben der Gruppenmitglieder an die Gruppenziele zu stärken, den Willen, diese Ziele zu erreichen, zu erhöhen und den Wunsch zu erwecken, ein Mitglied der Gruppe zu bleiben.

Groupware-Systeme

Eine Möglichkeit, solche Gruppendynamiken zu erzeugen und zu unterstützen, ist sicherlich Groupware-Systeme einzusetzen.⁶⁶ Solche Systeme unterstützen nicht nur die Arbeitsprozesse zwischen Gruppenmitgliedern, sondern auch die Kommunikation und die kollaborative Arbeit. Sie unterstützen eine Gruppe dabei, ihre Ziele zu erreichen. Durch die Unterstützung durch solche Systeme sollen alle drei Aspekte des Motivators gleichermaßen gestärkt werden. Der Glaube an die Gruppenziele wächst ebenso wie der Glaube daran, dass die Ziele erreicht werden können. Einhergehend mit einem starken Glauben daran, die Gruppenziele zu erreichen, steigt auch der Wille, diese Ziele zu erreichen. Dadurch, dass man den Gruppenmitgliedern ermöglicht, verstärkt miteinander zu agieren, wächst auch der Wille, ein Mitglied der Gruppe zu bleiben. Diese Interaktion kann sich dabei auf verschiedene Art und Weise ausdrücken. Sie reicht von untereinander geführten Diskussionen, über soziale Interaktionen bis hin zu anderweitiger Kommunikation. Diskussionen und Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern fördern den Zusammenhalt der Gruppe, integrieren jedes Gruppenmitglied gleichermaßen und können daher für eine stärkere Identifikation der Gruppenmitglieder mit der Gruppe sorgen, sodass man ein Mitglied des Teams bleiben möchte.

Soziale Interaktion

Wie mit den Groupware-Systemen verhält es sich auch mit den Prinzipien zur sozialen Interaktion.⁶⁷ Diese steigern die Sozialkompetenz der Gruppenmitglieder und sorgen für eine bessere Zusammenarbeit und Harmonie. Die Zugehörigkeit der Gruppenmitglieder wird gesteigert und die Verbundenheit mit der Gruppe verbessert. Ein weiterer Effekt, den eine frequente Kommunikation und Diskussion zwischen den Gruppenmitgliedern mit sich bringt ist, dass der Glaube an die Gruppenziele gestärkt und ihr Wille, diese Ziele zu erreichen gesteigert wird. Das geschieht dadurch, dass die Gruppenmitglieder sich gegenseitig beeinflussen können. Gruppenmitglieder, die an die Gruppenziele glauben, können Gruppenmitglieder, die daran zweifeln von ihrer Ansicht überzeugen.

Verdeutlichen der Wichtigkeit der Angestellten und Anregung zur Reflexion

Ebenfalls fördernd ist es, die Angestellten stärker in die Aufgaben einzubinden, ihnen die Wichtigkeit ihrer Aufgaben vor Augen zu führen und sie anzuregen, über vergangene Aufgaben und Projekte nachzudenken und diese zu reflektieren.⁶⁸ Während Ersteres den Willen der Gruppenmitglieder stärkt, die Gruppenziele erreichen zu wollen, erringt man durch eine Reflexion vergangener Projekte und Aufgaben ein besseres Verständnis der Gruppenziele, was dann in einem stärkeren Glauben an eben diese Ziele resultieren kann.

3.1.4 Fairness

Der Motivator Fairness beschreibt, wie Mitarbeiter den Umgang mit von ihnen verfassten Wissensbeiträgen wahrnehmen.⁶⁹ Wird fair mit diesen umgegangen oder finden solche Beiträge keine Beachtung und erscheinen eher unwichtig für das UN? Je mehr die Angestellten das Gefühl haben, dass fair mit ihren Beiträgen umgegangen wird, umso eher leisten sie auch weiterhin Beiträge.

Beobachtbarkeit des Wikis

Eine essenzielle Eigenschaft, die das Wiki vorweisen muss damit die Angestellten beurteilen können, ob fair mit ihren Beiträgen umgegangen wird, ist die Beobachtbarkeit des Systems.⁷⁰ Dadurch, dass die Angestellten beobachten können, was mit ihren Beiträgen im System geschieht, können sie sich auch besser ein Bild davon machen, ob gut mit geleisteten Beiträgen umgegangen wird und ob sie Beachtung finden. Ein willkommener Nebeneffekt der Beobachtbarkeit des Wikis ist, das alleine die Tatsache, dass die Angestellten das System beobachten können, ihr Vertrauen in das Wiki steigert. So teilen sie ihr Wissen bereitwilliger stellen kontinuierlich neue Beiträge in das Wiki ohne Zweifel, ob ihre Beiträge fair behandelt werden oder nicht.

Verdeutlichen der Wichtigkeit der Angestellten

Ein Weg, den Angestellten den Eindruck zu vermitteln, dass fair mit ihren Beiträgen umgegangen wird ist, ihnen zu vermitteln, dass ihre Beiträge von Bedeutung für das UN sind. Dies kann erreicht werden, indem man sie über die Wichtigkeit und die Nutzung ihrer Beiträge informiert.⁷¹ Durch die kontinuierliche Belieferung der Angestellten mit Informationen bezüglich der Nutzung ihrer Beiträge, lässt sich der Eindruck gewinnen, dass die Beiträge wichtig sind und gebraucht werden.

Marketingmechanismen

Die Wichtigkeit der Beiträge und ihre Zugehörigkeit zu dem UN kann ebenfalls verdeutlicht werden, in dem die Beiträge effizient im gesamten UN beworben werden.⁷² Dies funktioniert z. B. anhand eines automatischen E-Mail-Systems, das neue Beiträge an interessierte Angestellte kommuniziert, aber auch anhand eines Marketing-Systems, das periodisch neue Beiträge, z. B. in Form eines Newsletters oder eines RSS-Feeds, an die Angestellten kommuniziert.⁷³

Einfluss der Motivatoren Ownership und Power Structure

Inwiefern der Umgang mit den Beiträgen als fair wahrgenommen wird, liegt schlussendlich immer im Auge des Betrachters. Einige mögen eine faire Behandlung ihrer Wissensbeiträge so interpretieren, dass deutlich gemacht wird, wer die Beiträge geleistet hat. Hier spielt eine Rolle, ob das UN das geteilte Wissen der Angestellten für sich beansprucht und die Angestellten als Eigentümer des Wissens betrachtet werden, oder nicht. Ein fairer Umgang mit dem Wissen wäre dann gewährleistet, wenn die Angestellten als Autoren der Beiträge festgehalten und für jeden sichtbar gemacht werden. Dieser Umstand wird bei den Motivatoren Ownership⁷⁴ und Power Structure⁷⁵ erörtert. Die Prinzipien, die diese beiden Motivatoren unterstützen, können also ebenfalls dafür sorgen, dass bei den Angestellten der Eindruck erweckt wird, dass ihre Wissensbeiträge fair behandelt werden. Eine genauere Beschreibung dieser Prinzipien findet in den jeweiligen Kapiteln statt.

3.1.5 Organizational Support

Organizational Support geht auf die vom Management bereitgestellten Ressourcen ein, die den Angestellten die Nutzung des Wikis ermöglichen, attraktiver gestalten oder vereinfachen.⁷⁶ Bei diesen Ressourcen handelt es sich beispielsweise um Wissen, dass das Management bereitstellt, Zugang zu Wissen, Zeit, sich das Wissen anzueignen oder es zu nutzen oder Trainings, bei denen die Angestellten lernen mit dem Wissen umzugehen. Je mehr solcher Ressourcen das Management bereitstellt, umso eher nutzen die Angestellten das Wiki und geben ihr Wissen ab.

Wiki als grundlegende Ressource

Im Prinzip stellt das UN bereits mit dem Wiki selbst die grundlegende Ressource für das Teilen von Wissen bereit. Durch das Wiki erhalten die Angestellten Zugang zum Wissen des Uns und die Möglichkeit, ihr Wissen zu teilen. Dieser Zugang kann natürlich nach Belieben des Managements geregelt werden.⁷⁷ Bestimmte Personengruppen erhalten keinen Zugriff auf bestimmtes Wissen, andere haben vollen Zugang zum gesamten Wissen. So kann gesteuert werden, welche Angestellten worauf zugreifen können.

[...]

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¹ Vgl. Alavi, Leidner (1999), S. 2 sowie zu diesem und dem nächsten Satz Alavi, Leidner (2001), S. 107.

² Vgl. Davenport, Prusak (1998), S. 15-17, Benbya, Belbaly (2005), S. 203, Vizcaíno u.a. (2007), S. 203b sowie zu diesem und dem nächsten Satz Huber (2001), S. 72.

³ Vgl. Butler et al. (2008), S. 250, Huber (2001), S. 76 sowie Baloh, Desouza, Hackney (2012), S. 949.

⁴ Vgl. Weber, Gunawardena (2008), S. 372.

⁵ Vgl. Alavi, Leidner (2001), S. 113., Marshall, Prusak, Shpilberg (1997), S. 227-229 sowie Davenport, Prusak (1998), S. 15.

⁶ Vgl. Alavi, Leidner (2001), S. 107-114, Gallupe (2001), S. 61, Benbya, Belbaly (2005), S. 206-207 sowie Quaddus, Xu (2005), S. 108.

⁷ Vgl. Alavi, Leidner (1999), S. 2, Gallupe (2001), S. 62 sowie Huber (2001), S. 72.

⁸ Vgl. Benbya, Belbaly (2005), S. 203 sowie Quaddus, Xu (2005), S. 108.

⁹ Vgl. zu diesem Abschnitt Webster, Watson (2002), S. 13-20.

¹⁰ Für das ausführliches Suchprotokoll siehe Anhang A.

¹¹ Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Davenport, Prusak (1998), S. 1.

¹² Vgl. Davenport, Prusak (1998), S. 5.

¹³ Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Alavi, Leidner (2001), S. 109.

¹⁴ Vgl. Nonaka (1994), S. 16, Alavi, Leidner (2001), S. 110 sowie Feghali, El-Den (2008), S. 92-93.

¹⁵ Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Nonaka (1994), S. 16.

¹⁶ Vgl. zu diesem und den nächsten beiden Sätzen Feghali, El-Den (2008), S. 92-93, Scharmer (2001), S. 141 sowie Scharmer (2000), S. 38-39.

¹⁷ Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Alavi, Leidner (2001), S. 113.

¹⁸ Vgl. Barclay, Osei-Bryson (2010), S. 6, Schneider et al. (2013), S. 3-4.

¹⁹ Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Marshall, Prusak, Sphilberg (1997), S. 210.

²⁰ Vgl. Alavi, Leidner (2001), S. 113.

²¹ Vgl. Liebowitz, Beckmann (1998), S. 50-51.

²² Vgl. Nonaka (1994), S. 15, 20, Nonaka, Takeuchi (1995), S. 70-73.

²³ Vgl. Nonaka, Takeuchi (1995), S. 62-64 sowie Nonaka, Konno (1998), S. 42-43.

²⁴ Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Nonaka, Takeuchi (1995), S. 64-67 sowie Nonaka, Konno (1998), S. 43-44.

²⁵ Vgl. Nonaka, Takeuchi (1995), S. 67-69 sowie Nonaka, Konno (1998), S. 44-45.

²⁶ Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Nonaka, Takeuchi (1995), S. 69-70 sowie Nonaka, Konno (1995), S. 45.

²⁷ Vgl. Schneider et al. (2013), S. 4.

²⁸ Vgl. zu diesem und den nächsten beiden Sätzen Alavi, Leidner (2001), S. 114.

²⁹ Vgl. Alavi, Leidner (2001), S. 113.

³⁰ Vgl. Alavi, Leidner (2001), S. 107.

³¹ Vgl. Gallupe (2001), S. 61, Benbya, Belbaly (2005), S. 206-207 sowie Quaddus, Xu (2005), S. 108.

³² Vgl. Alavi, Leidner (1999), S. 2, Gallupe (2001), S. 62 sowie Huber (2001), S. 72.

³³ Vgl. Alavi, Leidner (1999), S. 2-3 sowie Quaddus, Xu (2005), S. 107.

³⁴ Vgl. Benbya, Belbaly (2005), S. 203 sowie Quaddus, Xu (2005), S. 108.

³⁵ Vgl. Alavi, Leidner (1999), S. 2, Alavi, Leidner (2001), S. 113, Gallupe (2001), S. 61, Jennex (2008), S. 181 sowie Benbya, Belbaly (2005), S. 206.

³⁶ Vgl. Kiniti, Standing (2013), S. 189.

³⁷ Vgl. Arazy, Gellatly (2012/2013), S. 90, Bibbo et al. (2012), S. 18-19, sowie Mansour, Abusalah, Askenäs (2011), S. 80.

³⁸ Vgl. zu diesem und zu dem nächsten Satz Bibbo et al. (2012), S. 18-19.

³⁹ Vgl. Arazy, Gellatly (2012/2013), S. 90.

⁴⁰ Vgl. Mansour, Abusalah, Askenäs (2011), S. 80, Wagner et al. (2006), S.43-44 sowie Stephens (2006), S.53-54.

⁴¹ Siehe Kapitel 2.6 für eine genauere Erläuterung.

⁴² Vgl. Basten, Michalik, Schneider (2013), S. 5

⁴³ Vgl. zu diesem und den nächsten beiden Sätzen Ryan, Deci (2000), S. 55.

⁴⁴ Vgl. Basten, Michalik, Schneider (2013), S. 5.

⁴⁵ Vgl. zu diesem Abschnitt Widjaja, Gregory (2012), S. 5.

⁴⁶ Vgl. zu diesem Abschnitt Wagner et al. (2006), S. 43-44 sowie Stephens (2006), S. 53-54.

⁴⁷ Vgl. Pee (2011), S. 7 sowie Pangil, Nasurdin (2009), S.38.

⁴⁸ Vgl. Chang, Yang (2008), S. 1083 sowie Buffa et al. (2008), S. 88.

⁴⁹ Vgl. Jung (2012a), S. 9004.

⁵⁰ Vgl. Zhang et al. (2013), S .8, McKelvie, Dotsik, Patrick (2007), S. 416 sowie Richardson, Courtney, Haynes (2006), S. 1322-1331.

⁵¹ Vgl. Chen (2009), S. 361, Park, Kim (2006), S. 597, Clark, Stewart (2010), S. 455 sowie Fichter, Wisniewski (2008), S. 56.

⁵² Vgl. Zhang et al. (2013), S. 8, Weber, Gunawardena (2008), S. 6, Kourik, Maher (2008), S. 6-7 sowie Stephens, Robinson, McGrath (2013), S. 5.

⁵³ Vgl. Zhang et al. (2013), S. 8, Stephens, Robinson, McGrath (2013), S. 5 sowie Clark, Stewart (2010), S. 455.

⁵⁴ Vgl. Fichter, Wisniewski (2008), S. 57 sowie Stephens, Robinson, McGrath (2013), S. 6.

⁵⁵ Vgl. Chang, Yang (2008), S. 1083 sowie Moteleb, Woodman, Cudjoe (2010), S. 317.

⁵⁶ Vgl. Moteleb, Woodman, Cudjoe (2010), S. 317.

⁵⁷ Vgl. Gunawardena (2008), S. 5 sowie Clark, Stewart (2010), S. 455.

⁵⁸ Vgl. Junga et al. (2011), S. 164, McKelvie, Dotsik, Patrick (2007), S. 413, Clark, Stewart (2010), S. 455 sowie Stephens (2006), S. 56.

⁵⁹ Vgl. Dimitrova, Lau, O‘Rourke (2011), S. 78.

⁶⁰ Vgl. Moteleb, Woodman, Cudjoe (2010), S. 320, Dimitrova, Lau, O‘Rourke (2011), S. 78 sowie Buffa et al. (2008), S. 88.

⁶¹ Vgl. Pee (2011), S. 5 sowie Pee (2012), S. 3731.

⁶² Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Kasemvilas, Olfman (2009a), S. 57-58, Kasemvilas, Olfman (2009b), S. 99-100, Junga et al (2011), S. 155-156, Park, Kim (2006), S. 599-600, Han, Park (2009), S. 7441, 7444 sowie Baloh (2007), S. 33.

⁶³ Vgl. zu diesem Abschnitt Stenmark, Lindgren (2004), S. 8.

⁶⁴ Vgl. zu diesem Abschnitt Patel, Ghoneim (2011), S. 434.

⁶⁵ Vgl. Ye et al. (2006), S. 568-569, Fan et al. (2009), S. 663, Orhun, Hopple (2006), S. 6 sowie Pee, Kankanhalli (2008), S. 442-443.

⁶⁶ Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz u.a. Wagner et al. (2006), S. 42, Kasemvilas, Olfman (2009a), S. 54-56, Kasemvilas, Olfman (2009b), S. 97-99, Makkon, Siakas, Vaidya (2011), S. 360 sowie Baloh (2007), S. 29, 32-33.

⁶⁷ Vgl. Chang, Yang (2008), S. 1083, Jung (2012a), S. 9004, Moteleb, Woodman, Cudjoe (2010), S. 320, Dimitrova, Lau, O‘Rourke (2011), S. 78 sowie Buffa et al. (2008), S. 88.

⁶⁸ Vgl. Zhang et al. (2013), S. 8 sowie Kourik, Maher (2008), S. 6-7.

⁶⁹ Vgl. Lin, Huang (2010), S. 189-191 sowie Lee, Ahn (2005), S. 230.

⁷⁰ Vgl. Fichter, Wisniewski (2006), S. 56.

⁷¹ Vgl. Zhang et al. (2013), S. 8 sowie Kourik, Maher (2008), S. 6-7.

⁷² Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Weber, Gunawardena (2008), S. 5 sowie Clark, Stewart (2010), S. 455.

⁷³ Vgl. Junga et al. (2011), S. 164, McKelvie, Dotsik, Patrick (2007), S. 413, Clark, Stewart (2010), S. 455 sowie Stephens (2006), S. 56.

⁷⁴ Siehe Kapitel 3.2.5.

⁷⁵ Siehe Kapitel 3.2.6.

⁷⁶ Vgl. Tsai et al. (2010), S. 845, Ho et al. (2011), S. 7-10 sowie Pee (2011), S. 5-6.

⁷⁷ Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Chen (2009), S. 361, Park, Kim (2006), S. 597, Clark, Stewart (2010), S. 455 sowie Fichter, Wisniewski (2008), S. 56.