Der Moneyball-Ansatz im Sportmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Thematische Herleitung
1.2 Einordnung des Themas in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre und der Sportökonomie
1.3 Ziel der Masterarbeit
1.4 Aufbau der Masterarbeit

2 Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game
2.1 Nach einer wahren Begebenheit: Die Moneyball-Jahre
2.2 Bill James und sabermetrics
2.3 Der Moneyball-Ansatz abseits des Baseballs und des Sports
2.4 Zusammenfassung

3 Die Ökonomie deutscher Profi-Sportvereine
3.1 Fortschreitende Professionalisierung
3.2 Fortschreitende Kommerzialisierung
3.3 Unternehmerisches Handeln
3.4 Zusammenfassung

4 Das Individuum
4.1 Diversity und Diversity-Dimensionen
4.2 Personalauswahl im beruflichen Kontext
4.2.1 Ansätze der Eignungsdiagnostik
4.2.2 Multiple Verfahren der Eignungsdiagnostik
4.2.3 Validität eignungsdiagnostischer Verfahren
4.3 Zusammenfassung
4.4 Eignungskriterien und -merkmale im Kontext der Masterarbeit
4.4.1 Persönlichkeitseigenschaften
4.4.2 Fähigkeiten
4.4.3 Werte
4.4.4 Bedürfnisse
4.4.5 Qualifizierungen
4.4.6 Erfahrungen

5 Das Individuum im Team
5.1 Diversity Management
5.2 Das Team im beruflichen Kontext
5.2.1 Abgrenzung der Gruppe vom Team
5.2.2 Teamarbeit und Teamlernen
5.3 Zusammenfassung
5.4 Teamkriterien und -merkmale im Kontext der Masterarbeit
5.4.1 Teamgröße
5.4.2 Teamzusammensetzung

6 Methodischer Ansatz und Ergebnisse
6.1 Methodisches Vorgehen
6.2 Güte des methodischen Vorgehens
6.3 Aufbau des Fragebogens
6.4 Datenauswertung
6.5 Ergebnisse der empirischen Erhebung

7 Personalauswahl im unternehmerischen Bereich deutscher Profi-Sportvereine
7.1 Das Bewertungstool
7.1.1 Die Nutzwertanalyse
7.1.2 Aufbau der doPa-Matrix
7.1.3 Funktionen der doPa-Matrix
7.2 Das Auswahlverfahren
7.2.1 Gängige Beurteilungsfehler
7.2.2 Das doPa-Verfahren
7.2.3 Kritische Auseinandersetzung mit dem beschriebenen Verfahren

8 Fazit und Zukunftsprognose

9 Kritische Auseinandersetzung und Empfehlungen

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Anlagenverzeichnis

Hinweise zur Masterarbeit:

Aus Gründen der Vereinfachung wird in dieser Masterarbeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Personen jeglichen Geschlechts sind darin gleichermaßen eingeschlossen.

Aus Gründen der Vereinfachung wird in dieser Masterarbeit ausschließlich die Bezeichnung Profi-Sportverein verwendet. Eingetragene Vereine und ausgegliederte Kapitalgesellschaften, die die Spiellizenz für eine der sechs deutschen Profi-Sportligen halten, sind darin gleichermaßen eingeschlossen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufwandsverteilung der Profi-Sportligen in der Saison 2010/11

Abbildung 2: Zentrale Aufgabenbereiche der Personalwirtschaft

Abbildung 3: Aufbau der Masterarbeit

Abbildung 4: Die vier Diversity-Dimensionen

Abbildung 5: Die drei Ansätze der Eignungsdiagnostik

Abbildung 6: Die multiplen Verfahren der Eignungsdiagnostik

Abbildung 7: Die Multiperspektivität in der Eignungsdiagnostik

Abbildung 8: Durchschnittliche Validität eignungsdiagnostischer Verfahren

Abbildung 9: Das Individuum

Abbildung 10: Das Individuum im Team

Abbildung 11: Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern in Abhängigkeit von der Anzahl der Teammitglieder

Abbildung 12: Optimalwerte Ausprägung (Beispiel: 1. Basketball Bundesliga)

Abbildung 13: Optimalwerte Abweichung (Beispiel: 1. Basketball Bundesliga)

Abbildung 14: Individuenbewertung: Ausprägung und Abweichung (Auszug)

Abbildung 15: Die doPa-Matrix

Abbildung 16: Die doPa-Matrix (Teamzusammensetzung)

Abbildung 17: Die doPa-Matrix (Individuenpool)

Abbildung 18: Die doPa-Matrix (Ratingzahlen)

Abbildung 19: Multimethodalität des Auswahlverfahrens

Abbildung 20: Multiperspektivität des Auswahlverfahrens

Abbildung 21: Die Recuiting-Pipeline des doPa-Verfahrens

Abbildung 22: Berechnung Ausprägung und Abweichung des Individuums

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Umsätze der deutschen Profi-Sportligen 2009/10-2012/13

Tabelle 2: Korrelationszusammenhänge aus unterschiedlichen Lebensbereichen (Auswahl)

Tabelle 3: Das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit – Die Kurzform

Tabelle 4: Die Fähigkeiten eines Individuums

Tabelle 5: Die sieben Werte moderner Führung

Tabelle 6: Die sieben Bedürfnisse eines Individuums für den Beruf

Tabelle 7: Qualifikationsfaktoren bezahlter Sportmanager

Tabelle 8: Qualifizierungsbereiche im Sportmanagement deutscher Hochschulen

Tabelle 9: Erfahrungsbereiche im Sportmanagement

Tabelle 10: Direktmailing Verteilung

Tabelle 11: Aufbau Online-Fragebogen

Tabelle 12: Ergebnis Persönlichkeitseigenschaften

Tabelle 13: Ergebnis Fähigkeiten

Tabelle 14: Ergebnis Werte

Tabelle 15: Ergebnis Bedürfnisse

Tabelle 16: Ergebnis Qualifizierungen

Tabelle 17: Ergebnis Erfahrungen

Tabelle 18: Ergebnis Bedarf hauptamtlicher Mitarbeiter pro Sportart und -liga

Tabelle 19: Die Top-12- und Bottom-3-Prädiktoren

Tabelle 20: Ergebnis Kriterien/Vielfalts-Dimensionen (Fragen 6-11)

Tabelle 21: Ergebnis Kriterien/Vielfalts-Dimensionen (Frage 5)

Tabelle 22: Ermittlung Selbst- und Fremdeinschätzungswerte des Individuums

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Keywords der Masterarbeit (alphabetisch sortiert)

Anforderungen / Beane, Billy / Bedürfnisse / datenbasiert / Diversity / Diversity-Dimensionen / Diversity-Management / doPa-Matrix / doPa-Verfahren / Eigenschaften / Eignungsdiagnostik / Erfahrungen / Ergebnisse / Fähigkeiten / Gruppe / hauptamtlich Beschäftigte / James, Bill / Kennzahlen / Kennzahlensystem / Kommerzialisierung / Moneyball-Ansatz / Multimethodalität / Multiperspektivität / objektiv / Persönlichkeit / Personalauswahl / Professionalisierung / Profi-Sportvereine / Qualifizierungen / Team / Teamarbeit / Teamgröße / Teamzusammensetzung / unternehmerischer Bereich / Verhalten / Werte

Fragestellung

Als Gedankenanstoß diente die wahre Begebenheit um Billy Beane, den Oakland Athletics und den sogenannten Moneyball-Ansatz aus den USA. Dieser bewertet die Leistung von Baseball-Spielern objektiv und datenorientiert.

Den ersten Berührungspunkt mit der Geschichte hatte der Autor der vorliegenden Masterarbeit 2009 während eines privaten Kanada-Urlaubs. In diesem wurde das Buch „Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game“ von Michael Lewis mit großen Interesse gelesen. Gegen Ende des Masterstudiums der Führung in Dienstleistungsunternehmen entwickelte sich die Neugier, den Moneyball-Ansatz der datenbasierten, objektivierten Personalauswahl (doPa) von der aktiven Seite der Sportausübung auf die passive Seite des Sportmanagements, im Speziellen auf den unternehmerischen Bereich eines Profi-Sportvereins, zu übertragen.

Lösungsansatz

Eine ganzheitliche Betrachtung des Individuums wird vorgenommen. Nach dem Prinzip der Eignungs-diagnostik wird der multimethodale Ansatz verfolgt, der nicht nur die Ergebnisse eines Individuums, sondern auch seine Eigenschafts-, sowie Verhaltensmerkmale in die Analyse inkludiert. Da das Individuum in dem Arbeitsumfeld Sportmanagement, im Speziellen der professionellen Sportvereine, sozialen Interaktionen ausgesetzt ist, wird zudem das Individuum im Team in die weitere Betrachtung inkludiert.

Eine empirische Erhebung in Form einer Online-Befragung unter aktuellen oder ehemaligen Mit-arbeitern der sechs großen deutschen Profi-Sportligen - 1. und 2. Fußball-Bundesliga, 3. Fußballliga, sowie BBL, DEL und HBL - liefert aktuelle Ausprägungsintensitäten hinsichtlich der Wichtigkeit von insgesamt 133 Prädiktoren.

Ergebnisse der Arbeit

Die Ergebnisse der empirischen Erhebung verdeutlichen, dass soziale und psycholgische Fähigkeiten eines Individuums, im Besonderen seine Belastbarkeit (6,52), Teamfähigkeit (6,50), Stressresistenz (6,40) und Kollegialität (6,33) sowie sein Verantwortungsbewusstsein (6,31) und seine Kooperations-fähigkeit (6,28) auf einer Skala mit einem Maximalwert von 7 hinsichtlich der benötigten Ausprägungs-stärke von entscheidener Bedeutung sind.

Aufbauend wurden die Kennzahlen in ein Bewertungstool, einer Excel-Datei, übertragen und ver-dichtet. Die entwickelte Methode dient zum einen der Eignungseinschätzung potentieller Mitarbeiter im Berufsfeld Profi-Sportverein und unternimmt zum anderen eine Einschätzung hinsichtlich der vorliegenden Ausprägungs- sowie Abweichungssummen in der Teamzusammensetzung.

Das Kennzahlensystem in Form einer Nutzwerttabelle, die doPa-Matrix, kann unterschiedliche Varianten der Teamzusammensetzung vergleichen, mit dem Ziel ein in der Summe heterogenes, den empirischen Anforderungen und Abweichungen entsprechendes, Team zusammenzustellen.

Ferner wird ein Personalauswahlverfahren für die Praxis vorgeschlagen. Dabei spielen rechtliche Aspekte ebenso eine Rolle wie in der Praxis gängige Beurteilungsfehler im Rahmen dieser Verfahren. Das doPa-Verfahren versucht dabei möglichst alle genannten Punkte aufzunehmen und die gängigen Beurteilungsfehler im Rahmen von Personalauswahlverfahren zu minimieren.

Resultierende Folgerungen

Die theoretischen sowie empirischen Ergebnisse sollen primär Organisationen, aber auch potentiell interessierte Individuen, für die Anforderungen im unternehmerischen Bereich von Profi-Sportvereinen sensibilisieren. Profi-Sportvereine sind ferner dazu angehalten, weniger die Kontakte oder das vorhandene Netzwerk eines Individuums zu bewerten und vermehrt auf die geeignete Passung zu achten. Hierbei sollen die Ergebnisse in Form der doPa-Matrix und des doPa-Verfahrens eine weitest-gehend anonyme Betrachtung gewährleisten.

Studierende, im Speziellen aus den Fachrichtungen Sportmanagement oder -ökonomie, sind ferner angehalten im Rahmen weiterer Seminar-, Bachelor- oder Masterarbeiten die Ergebnisse wissen-schaftlichen Tests zu unterwerfen. Eine Weiterentwicklung der Methode sowie des Verfahrens ist ausdrücklich erwünscht und dient einer Realitätsschärfung. Eine Übertragung auf weitere Bereiche des Sportmanagements, z.B. Agenturen oder Sportgroßveranstaltungen, ist ebenfalls denkbar und könnte Vergleichswerte liefern.

Hochschulen, bzw. Bildungseinrichtungen im Allgemeinen, könnten ebenfalls von den Ergebnissen der empirischen Erhebung hinsichtlich ihrer Ausrichtung und dem Angebotsspektrum langfristig durch Auseinandersetzung mit Marktanforderungen profitieren.

1 Einleitung

Seit 1990 ist Billy Beane im Management der Oakland Athletics (A‘s) aus der Major League Baseball (MLB), seit 1997 ist er deren General Manager. Mit einem der kleinsten Budgets der Liga stellt Beane seine Mannschaften Jahr für Jahr zusammen, die erfolgreich und konstant um die Play-Offs mitspielen. Dabei wählt er Spieler aus, die nach bekannten Statistiken mittelmäßig zu sein scheinen, jedoch gemäß sogenannter sabermetrics überdurchschnittlich zum Erfolg der Mannschaft beitragen. Bei sabermetrics handelt es sich um "the search for objective knowledge about baseball"^[1], sinngemäß im Deutschen der Suche nach objektiviertem Wissen über Baseball. Trotz signifikanter finanzieller Unterlegenheit gelang es den A‘s zum Beispiel zwischen den Jahren 2000 und 2003 stets die Play-Offs zu erreichen^[2]. Dort unterlagen die A‘s zwar den New York Yankees zwei- und den Boston Red Sox einmal knapp, jedoch hatten diese Teams ein drei- bis vierfach höheres Budget für ihre Spielerabteilung zur Verfügung als die Athletics^[3]. Die genannten Jahre zwischen 2000 und 2003 werden heute als Moneyball Years bezeichnet und dienten dem Buch-Bestseller „Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game“ aus dem Jahr 2003 von Michael Lewis sowie dem Hollywood-Film „Moneyball“ mit Brad Pitt und Philip Seymour Hoffman in den Hauptrollen 2011 als Grundlage.

Diese Form der unkonventionellen Bewertung von Sportlern entwickelte sich daraufhin weiter und ist nun auch in anderen Sportarten, wie zum Beispiel im Eishockey, anzutreffen. In der Wirtschaft wird schon seit Jahrzehnten ein ähnliches Prinzip bei der Personalauswahl angewandt: die Eignungsdiagnostik. Diese Methode war bislang noch frei von softwaregestützten Computerprogrammen. Doch dies scheint, so zeigen jüngste Entwicklungen, der Geschichte anzugehören.

1.1 Thematische Herleitung

In Deutschland können nach Schätzungen rund 800.000 Arbeitsplätze mit dem Sport- und Sportmanagementbereich in Verbindung gebracht werden. Dieses dynamische Arbeitsumfeld stellt komplexe Anforderungen an potentielle Mitarbeiter, wie Fachwissen, aber auch Sozialkompetenzen.^[4]

Für angehende Sportmanager sind Profi-Sportvereine dabei ein möglicher und attraktiver Arbeitgeber. Dies kann zum Beispiel ein eingetragener Vereine (e. V.) oder eine Gesellschaft sein, die Teile des Vereins vermarkten. Hauptcharakteristika eines Profi-Sportvereins ist es, dass dort Sportler als Angestellte einer Betätigung nachgehen und ein entsprechendes Einkommen erhalten, womit sie ihren Lebensunterhalt bestreiten. Die zentrale Aufgabe von Profi-Sportvereinen ist dabei die Sicherstellung überdurchschnittlicher sportlicher Leistung, durch die zum Beispiel Ticketing-, Sponsoring- und Medieneinnahmen generiert werden. Die Gesamteinnahmen fließen überwiegend kreislaufartig zurück in die Sicherstellung der sportlichen Leistung.

Die Devise ist dabei oftmals: maximaler Erfolg bei Vermeidung der Insolvenz; dieses Prinzip kann national wie international bei einer Vielzahl von Sportvereinen beobachtet werden^[5].

Profi-Sportvereine sind durch die Immaterialität des angebotenen Kernproduktes, der Produktion selbst sowie dessen simultaner Verbrauch durch den Kunden, als Dienstleistungsunternehmen zu bezeichnen. Eine wesentliche Eigenschaft von Dienstleistungen ist die häufig untrennbare Erbringung dieser durch die Mitarbeiter^[6]. Eine Mitarbeiterorientierung jedoch findet oftmals, besonders wenn Vereine nach der oben genannten Devise wirtschaften, nur einseitig und mit der vollsten Konzentration auf die Sportler und den maximalen sportlichen Erfolg statt. Der unternehmerische Bereich, also alle im Hintergrund ablaufenden Tätigkeiten neben der sportlichen, kommt hierbei nach eigenen Erfahrungen in der Wahrnehmung vieler nicht selten zu kurz. Es gilt hier, ein um ein Vielfaches geringeres Budget effektiv und effizient einzusetzen, um erforderliche Auflagen und Aufgaben zu erfüllen.^[7] So konnten bspw. in der Saison 2010/11 jeweils sechs Prozent der Gesamtaufwendungen in der 2. und 3. Fußballliga sowie der Handball Bundesliga (HBL) dem Bereich Personal Handel/Verwaltung zugerechnet werden, jedoch durchgängig nahezu oder mehr als 40 Prozent dem Personal Spielbetrieb ^[8]. Abbildung 1 ermöglicht einen Überblick über die Aufwandsverteilungen besagter vier deutscher Profi-Sportligen in der Saison 2010/11.

[Hinweis: Der Aufwandsposten Personal Spielbetrieb in dem Tortendiagramm der Basketball Bundesliga (BBL) enthält den kumulierten Aufwand für Personal Spielbetrieb und Personal Handel/Verwaltung.]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufwandsverteilung der Profi-Sportligen in der Saison 2010/11

Quelle: Ludwig 2011, Zugriff vom: 28.12.2014

Nennenswert in diesem Zusammenhang ist, dass viele hauptamtliche Mitarbeiter bereit sind „für eine verglichen mit anderen Branchen geringe Bezahlung zu arbeiten“^[9]. Hier muss von einer besonderen Mischform aus haupt- und ehrenamtlicher Arbeit gesprochen werden.

1.2 Einordnung des Themas in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre und der Sportökonomie

Die Thematik der vorliegenden Masterarbeit ist in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre dem Bereich der Personalwirtschaft zuzuordnen. Nach Vahs/Schäfer-Kunz gelten in der Personalwirtschaft Personalbeschaffung, -einsatz, -beurteilung, -entwicklung und -freisetzung als ihre zentralen Aufgabenbereiche^[10] (siehe Abbildung 2).

Die Personalauswahl, die in dieser Arbeit zentral behandelt wird, ist in dem Bereich der Personalbeschaffung und dort der Personalbereitstellung einzugliedern. Eine Personalplanung, die eine quantitative sowie qualitative Bedarfsermittlung und ggf. Anpassungsmaßnahmen vornimmt, ist der Personalbereitstellung vorgeschaltet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zentrale Aufgabenbereiche der Personalwirtschaft

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an: Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 361

Im Bereich der Sportökonomie und der vorgenommenen Eingrenzung auf die Profi-Sportvereine kann das Thema ebenfalls in der Personalwirtschaft verortet werden. Ein Bezug zwischen dem Mitarbeitermanagement in Profi-Sportvereinen und den bekannten Aufgabenbereichen der Personalwirtschaft kann dabei identifiziert werden^[11]. Sportvereine können jedoch im Vergleich zu anderen wirtschaftlichen Betrieben neben hauptamtlichen Mitarbeitern die zentrale Besonderheit der unentgeltlichen Arbeit (z. B. ehrenamtliche Tätigkeiten, freiwillige Mitarbeit etc.) oder eine Bezahlung durch Dritte (z. B. Freiwilliges Soziales Jahr etc.) aufweisen^[12]. Dabei stellt die „Freiwilligenarbeit [...] die wichtigste Ressource der Sportvereine“^[13] dar. Ohne diese genannten Mischformen im Personalbereich wären viele Sportvereine, unabhängig von ihrem Professionalisierungs- und Kommerzialisierungsgrads, ökonomisch wie sportlich oftmals langfristig nicht überlebensfähig. Im weiteren Verlauf der Masterarbeit wird lediglich auf die hauptamtliche Tätigkeit eingegangen.

Im Bereich der Personalauswahl beschreibt der Moneyball-Ansatz, heruntergebrochen auf seine wesentliche Eigenschaft, die objektive, anonyme und kennzahlenorientierte Betrachtung von Individuen unter der Prämisse, dem Erfolg eines Teams dienlich zu sein. Nach dem benannten Ansatz kann ein Team als die Gesamtsumme aller Individuen, das für einen kalkulierten, erwarteten Erfolg kreiert wird, angesehen werden. Fällt ein Individuum aus diesem Gebilde heraus, dann gilt es nicht das Individuum zu rekreieren, sondern die Gesamtsumme des Systems, welches dieses verlassen hat^[14].

An dieser Schnittstelle, dem Arbeitsumfeld Profi-Sportverein und einer objektiven, auf Daten basierenden und anonymen Personalauswahl unter der Voraussetzung der Zusammenstellung eines erfolgreichen Teams im unternehmerischen Bereich, setzt die vorliegende Masterarbeit an.

1.3 Ziel der Masterarbeit

Ziel der vorliegenden Masterarbeit ist es, eine auf Basis von quantitativen Daten beruhende, ganzheitliche Methode zu entwickeln, die die Personalauswahl im unternehmerischen Bereich von deutschen Profi-Sportvereinen erleichtert. Hierbei sollen nicht nur die klassischen Elemente der Eignungsdiagnostik Berücksichtigung finden. Aspekte der Arbeit in einem unternehmerischen Team im Berufsfeld deutscher Profi-Sportverein vervollständigen die Überlegungen.

Die Ergebnisse der vorliegenden Masterarbeit sind neben der theoretischen Erschließung hinsichtlich beschriebener Themen ein Bewertungstool und ein exemplarisches Beispiel für ein Personalauswahlverfahren. Das Bewertungstool, das in Form einer Excel-Datei aufbereitet wurde und in der in komprimierter Form die durch eine Online-Befragung gewonnen Daten hinterlegt sind, soll die Personalauswahl im unternehmerischen Bereich deutscher Profi-Sportvereine hinsichtlich quantitativer und qualitativer Gesichtspunkte sensibilisieren. Ein exemplarisch entwickeltes Verfahren ergänzt den Ansatz und liefert die für das Bewertungstool benötigten Kennzahlen der Individuen.

1.4 Aufbau der Masterarbeit

An dieser Stelle wird der Aufbau der Masterarbeit beschrieben, der in Abbildung 3 grafisch aufbereitet vorliegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Aufbau der Masterarbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Die Arbeit erörtert beginnend in Kapitel 2 kurz die Moneyball-Geschichte und den Begriff des sabermetrics. Ferner rundet eine Übertragung des Ansatzes auf andere Sportarten sowie die Wirtschaft das Kapitel ab.

Kapitel 3 beschreibt das Arbeitsumfeld Profi-Sportverein. Hierbei wird die Wichtigkeit des personalen Faktors im unternehmerischen Bereich deutscher Profi-Sportvereine herausgearbeitet, die sich vor allem durch die ökonomische Entwicklung, einem steigenden Professionalisierungs- und Kommerzia-lisierungsgrad, in den letzten Jahren ergibt.

Darauf aufbauend befasst sich Kapitel 4 mit dem Individuum. Zunächst definiert der Begriff Diversity die Unterschiedlichkeit von Menschen, bevor die arbeitsrechtliche Ausgangslage beschrieben wird. Die Individuen lassen sich daran anknüpfend in Diversity-Dimensionen einteilen und charakterisieren. Die Eignungsdiagnostik mit ihren drei Ansätzen und unterschiedliche Verfahren werden vorgestellt, bevor die Validität dieser Verfahren und eine Zusammenfassung das Unterkapitel vervollständigen. Eine ausführliche Beschreibung der sechs Vielfalts-Dimensionen potentieller Mitarbeiter in Profi-Sportvereinen, die sich aus der theoretischen Herleitung der vorhergegangenen Unterkapitel ergeben, schließt dieses Kapitel ab.

Starke kommunikative Handlungen charakterisieren das Betätigungsfeld Sportmanagement, u. a. bei der Arbeit in einem Profi-Sportverein. Daher ist es einem Individuum nie möglich, völlig losgelöst von sozialen Beeinflussungen und Abhängigkeiten zu agieren. Kapitel 5 befasst sich daher mit dem Individuum im Team. Das Diversity Management ergänzt die in Kapitel 4 aufgeworfenen Beschreibungen zum Individuum im arbeitsrelevanten Umfeld und nennt Vorteile einer aktiven Auseinandersetzung mit diesem Thema. Folgend wird der Begriff Team von dem der Gruppe abgegrenzt und aktuelle Entwicklungen, die Teamarbeit und das Teamlernen sowie Beispiele aus der Praxis verdeutlichen die Wichtigkeit eines unternehmerischen Teams und deren spezifische Individuenauswahl.

Kapitel 6 beschreibt den methodischen Ansatz der empirischen Erhebung, das Vorgehen und den zeitlichen Ablauf der vorliegenden Masterarbeit. Die empirische Erhebung besteht aus einer quantitativen Online-Befragung unter Mitarbeitern in professionellen Sportvereinen in Deutschland und liefert einen ersten ganzheitlichen Ansatz über die qualitativen Anforderungen an das Individuum in diesen sowie quantitative Bedarfe.

Die entwickelte Bewertungsmethode, ein an einer Nutzwertanalyse angelehntes Excel-Tool, soll Profi-Sportvereine in dem „weitgehend durchlässige[n] Ligasystem in Deutschland“^[15], der schnelle Auf-, aber auch Abstiege zur Konsequenz haben kann, bei einem personellen Neu-, Um- oder Ausbau in ihrem unternehmerischen Bereich behilflich sein. Die Methode zur Bewertung des personalen Faktors sowie Hinweise zum Verfahren in der Praxis werden in Kapitel 7 vorgestellt und beschrieben.

Die vorliegende Masterarbeit schließt in Kapitel 8 mit einem Fazit und einer Zukunftsprognose sowie einer kritischen Auseinandersetzung und Empfehlungen in Kapitel 9.

2 Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game

Die Situation, wie sie in den 1990er Jahren bei den Oakland Athletics vorzufinden war, wird kurz erläutert, ebenso werden die Hauptcharaktere Billy Beane, Sandy Alderson, Paul DePodesta und John Paul Ricciardi komprimiert charakterisiert.

Das zweite Unterkapitel geht auf den Erfinder des zu Grunde liegenden Gedankens ein: Bill James. Während Statistiken im Baseball bis ins 19. Jahrhundert zurückzuführen sind, entstand sabermetrics erst in den 1970er Jahren durch James‘ Überlegungen und Niederschriften. Aktuelle Entwicklungen im Sport, aber auch die Auswirkungen des Moneyball-Ansatzes in der Wirtschaft, schließen dieses Kapitel ab.

2.1 Nach einer wahren Begebenheit: Die Moneyball-Jahre

Die Begebenheit um Moneyball basiert auf der wahren Geschichte des Billy Beane (geb. am 29. März 1962). Beane schlug 1980 als 18-Jähriger ein Vollstipendium von der renommierten Stanford-Universität aus und meldete sich auf Anraten von Baseball-Scouts zum Entry Draft^[16] der MLB an. Dem Urteil von einflussreichen Scouts wurde zu der damaligen Zeit stets vertraut, die nach vermeintlich kompletten und charismatischen Nachwuchsspielern suchten, die in der MLB schnell zu Ruhm und Geld kommen sollten. Die New York Mets verpflichteten den jungen Beane daraufhin und bereits vor der offiziellen Vertragsunterzeichnung wurde er als künftiger Baseball-Superstar gefeiert. Den hohen Erwartungen konnte Beane jedoch zu keinem Zeitpunkt seiner sechs Jahre langen aktiven BaseballKarriere gerecht werden, was bis heute seine kritische Meinung über Scouts und dem üblichen Scouting-System nachhaltig geprägt hat. Beane studierte später Ökonomie an der University of California at San Diego und wurde 1990 Scout der A‘s.^[17]

1993 übernahm Beane den Posten des Assistenten des damaligen General Managers (GM), Sandy Alderson, bevor er 1997 selbst GM der A‘s wurde^[18]. 1995 „lösten die neuen Eigentümer der Oakland Athletics (A‘s) ihren teuren Spielerkader auf und verkündeten eine neue Strategie. Ein sicherer Platz in den Play-Offs sollte fortan mit minimalen Salärkosten erreicht werden.“^[19] Die neue Strategie der A‘s war es bei der Spielerauswahl nicht wie üblich auf Intuition und Sachverstand der Scouts zu vertrauen, vielmehr sollten statistische Methoden helfen, unscheinbare, aber effektive Spieler zu finden^[20]. Mit dieser Aufgabe wurden zwei Absolventen von Eliteuniversitäten betraut, John Paul Ricciardi und Paul DePodesta. Ricciardi war bereits seit 1986 bei den Athletics und ein enger Vertrauter Aldersons und später Beanes^[21]. DePodesta, der 1995 sein Ökonomie-Studium an der Harvard-Universität erfolgreich abschloss, kam 1999 vom Ligarivalen Cleveland Indians nach Oakland^[22].

Mit Hilfe von Tabellenprogrammen und anderen computertechnischen Hilfsmitteln fing Beane an, seine Kader neu zusammenzustellen. Fortan zählte weniger die Reputation eines Spielers, sondern empirisch verifizierbare Daten, die bisher bewusst ignoriert wurden. „Ein gemeinhin als glücklos geltender Spieler kann bei entsprechender Aufstellung, die genau seinen ermittelten Fähigkeiten entspricht, durchaus ein kostengünstiger Gewinn für das Team sein.“^[23] Nach diesem theoretischen Ansatz führte Beane die A‘s und verpflichtete bereits aussortierte sowie mitunter partiell invalide Profis. Diese neue Variante, Spieler auszuwählen, resultierte darin, dass längst vergessene Spielertalente Berücksichtigung fanden, die dem Team der Oakland A‘s in den Folgejahren zum Siegen verhalfen.^[24]

Der Ansatz, der diesem Gedanken vorsteht, nennt sich sabermetrics und wurde unter Bill James Ende der 1970er/Anfang der 1980er Jahre bekannt. Seine Theorie wurde vielfach gescholten, führte sie doch die gesamte Baseball-, gar Sportwelt, ad absurdum, wenn es um die Bewertung von Spielerleistungen ging. Heute arbeitet James als Senior Advisor im Bereich Baseball Operations für einen der traditionsreichsten und erfolgreichsten Baseball-Teams der nordamerikanischen Profiliga MLB, den Boston Red Sox. Dort berät er seit 2002 das Management im Bereich Spielerbewertung und -auswahl^[25] und hatte großen Anteil an der Meisterschaft im Jahr 2004; der ersten nach über 86 Jahren für die Red Sox^[26].

2.2 Bill James und sabermetrics

Bill James wuchs in einer kleinen Stadt namens Mayetta im US-Bundesstaat Kansas auf und war ein sehr introvertierter und zurückgezogener Junge. Während seines Studiums der Ökonomie und Literatur an der University of Kansas entdeckte er sein Talente und seine Leidenschaft für die schriftliche Kommunikation. Denn nur in Briefen, Büchern und Aufsätzen konnte er seine Gedanken niederschreiben und ordnen. 1977 veröffentlichte er zum ersten Mal einen Artikel über Baseball. Der Grund: “the naked eye was an inadequate tool for learning what you needed to know to evaluate baseball players and baseball games.”^[27] Zu der Zeit stieg das Interesse einiger Manager, die wissen wollten, wie gut die Spieler tatsächlich sind, denen sie rund 150.000 US-Dollar pro Jahr zahlten^[28]. In der Saison 2012/13 lag das Durchschnittsjahressalär eines Baseball-Spielers bereits bei ca. 2,5 Mio. US-Dollar^[29]. Die vor Jahrzehnten beabsichtigte Kontrolle und Bewertung der Sportlerleistung ist daher bis heute nochmals um ein Vielfaches verständlicher geworden. Der „1977 Baseball Abstract: Featuring 18 Categories of Statistical Information That You Just Can`t Find Anywhere Else” war zu der Zeit eine Eigenpublikation James‘ und hatte gerade einmal 77 Abnehmer. Trotz einer solch geringen Auflage gelang James mit diesem Aufsatz der Durchbruch, der ihm genügend Arbeit sicherte, um regelmäßig, öffentlich in z. B. Zeitungen über Baseball zu schreiben. Bereits ein Jahr später veröffentlichte er den „1978 Baseball Abstract: The 2nd Annual Edition of Baseball`s Most Informative and Imaginative Review”, dieses Mal schon mit 250 Verkäufen.^[30]

James‘ Überlegungen gingen dabei auf einige Pioniere im Bereich der Baseball-Statistiken zurück. So begann Henry Chadwick bereits Mitte des 19. Jahrhunderts, rudimentäre Ereignisse des Spiels in Statistiken zusammenzufassen. Sportler und Mannschaften waren fortan für die Fans und Besitzer transparenter, deren Leistung nun auch auf Papier vergleichbarer. Branch Rickey, Baseball-Spieler und in den 1920er Jahren GM in St. Louis (USA), beschäftigte bereits einen Statistiker namens Allan Roth. In den 1960er Jahren schrieb Earnshaw Cook, Professor an der John Hopkins in Baltimore (USA) zwei Bücher über die Thematik von Statistiken im Baseball. Zwei Brüder, die bei dem IT- und Beratungsunternehmen IBM arbeiteten, nutzten zeitgleich den technischen Fortschritt im Bereich der Personal Computer (PC) zur Analyse von Baseball-Statistiken.^[31]

Eine Organisation, die sich der Erforschung des American Baseballs verschrieb, gründete sich einige Jahre später, 1971 in Cooperstown, New York (USA) unter dem Namen „Society for American Baseball Research“^[32] (SABR). Bill James jedoch war es, der 1980 den Begriff sabermetrics kreierte und definierte. Sabermetrics beruht auf dem Prinzip der Ausnutzung einer Marktimperfektion. Durch einen ausgeprägten Wettbewerb unter den Mannschaften, der einen transparenten, öffentlichen Markt mit Informationsreichtum über die Jahrzehnte schuf, wird aufgrund der volkswirtschaftlichen Preistheorie eine enge Beziehung zwischen Spielergehältern und Produktivität erwartet. Spielerschnäppchen, so die Annahme, sind hier nahezu ausgeschlossen. Genau an dieser Stelle setzt sabermetrics an, fanden sich zwei Indikatoren der Spielleistung, die 88,5 Prozent des Erfolgs einer Mannschaft ausmachen. Diese wurden unterschiedlich bewertet, was sich in den Spielergehältern widerspiegelte. Bei den beiden Leistungsindikatoren handelt es sich um die On-Base Percentage^[33] (OBP) und um die Slugging Percentage^[34] (SLG). Der SLG-Wert wurde entsprechend der Statistiken über- und der OBP-Wert unterbewertet. Zurückhaltende, schlaue Spieler, die weniger auf Spektakel aus sind, erwiesen sich hierbei als effizienter im Vergleich zu den aggressiveren, manchmal leichtsinnigeren Spielern.^[35]

Im Jahr 2006 konnten Hakes und Sauer von der Clemson University (USA) die besagte ‚Moneyball-Hypothese‘ bestätigen. Die Ergebnisse veröffentlichten sie im The Journal of Economic Perspectives ^[36].

2.3 Der Moneyball-Ansatz abseits des Baseballs und des Sports

Bill James‘ Konzept der sabermetrics stellt einen Wendepunkt in der Sportwelt dar. Die Leistungsbewertung von professionellen Sportlern erfuhr ein Umdenken. Nicht zuletzt James und Beane, deren Werdegänge in den Kapiteln 2.1 und 2.2 näher erläutert wurden, sondern auch die Karrieren von Alderson, DePodesta, und Ricciardi endeten durch ihre Art, die Dinge im Baseball zu sehen nicht vorzeitig. Sandy Alderson bekleidet seit 2010 den Posten des GMs bei den New York Mets. Nach den A‘s, die er in Richtung New York und der Liga-Zentrale verließ sowie Stationen als GM bei der MLB-Franchise der San Diego Padres und einem kurzen Abstecher zurück zur Liga, bei der Alderson sich um die Ligarepräsentanz in Lateinamerika kümmerte, ist dies bereits seine fünfte Stelle im professionellen Baseball.^[37] Paul DePaudesta verschlug es 2003, direkt nach den sogenannten Moneyball Years, zu den San Diego Padres, wo er bis 2005 als GM eingesetzt war. Diese Position gab er zu Gunsten Aldersons auf und wurde sein Assistent für Baseball Operations. 2010 wechselte DePodesta zu den Mets und arbeitet seitdem wieder an der Seite Aldersons als Vizepräsident für Spielerentwicklung und Amateurscouting.^[38] John Paul Ricciardi, der von 1986 bis 1997 zwölf Jahre mit Sandy Alderson zusammen bei den Oakland A‘s arbeitete, verließ bereits 2001 den Verein und bekleidete die Stellung als GM bei der MLB-Organisation der Toronto Blue Jays, wo er acht Jahre die Geschicke leitete. 2010 folgte auch er Alderson nach New York und nahm dort die Position des Assistant GM ein.^[39]

Abseits des Baseballs

Die Grundidee von sabermetrics fand auch ihren Weg in andere Sportarten. Der aktuellste Clou gelang den Toronto Maple Leafs aus der nordamerikanischen Eishockey-Profiliga, National Hockey League (NHL), im Juli 2014. Das Gründungsmitglied der Liga gab die Verpflichtung von Kyle Dubas, 28 Jahre alt, als Eishockey-Analyst bekannt. Seit 2011 war Dubas GM bei den Sault Ste. Marie Greyhounds aus der unterklassigen Ontario Hockey League. Als jüngster GM der Liga setzte er das Prinzip von Beane und Moneyball nutzbringend ein und verwandelte die Greyhounds in den drei Jahren von der schlechtesten Mannschaft der Liga in eine, die nun konstant um die Meisterschaft mitspielt. Der studierte Sportmanager kommt aus einer Eishockey-Familie. Bis heute ist er der jüngste jemals zertifizierte Eishockey-Agent Nordamerikas. Sein Erfolgsgeheimnis ist ein zerebrales, auf Statistiken gestütztes System mit viel Puckbesitz. Für die Maple Leafs, die sich strikt an den Salary Cap^[40] der Liga halten müssen, geht es um viel Geld und darum, die richtigen Spieler zu angemessenen Preisen zu verpflichten.^[41]

Abseits des Sports

Auch abseits des Sports in der Wirtschaft sind Elemente und Mechanismen des beschriebenen Konzeptes zu erkennen. Individuell zugeschnittene Ansätze werden in die unterschiedlichsten Unternehmensbereiche integriert. Grundsätzlich, das zeigt auch die Geschichte um die A‘s, reagieren Menschen aber „mit großer Zurückhaltung, wenn sie angewiesen werden von Maschinen zu lernen“^[42].

Hollywood-Filmemacher wollen bspw. die Zuschauer bei Drehs mit einbeziehen, sie entscheiden lassen. Produktionsstudios beabsichtigen mehr auf objektive, datenbasierte Systeme bei der Realisierung von Filmprojekten zu setzen, die entscheiden, ob ein Film, laut Computer, die Chance hat das investierte Geld wieder einzuspielen.^[43]

Wolfe (University of Michigan, USA), Wright (Cornell University, USA) und Smart (Texas State University, USA) veröffentlichten 2006 einen Artikel im Human Ressource Management, der die Bedeutung von Moneyball für den Bereich Humankapital herausstellt. Den Autoren zu Folge gehe es in einem ersten Schritt um die grundlegende Festlegung einer wettbewerbsfähigen Strategie vom Management, die strategisch konsistent auf taktische Gegebenheiten der industriellen und lokalen Umwelt ausgerichtet sei. In einem zweiten Schritt ist es wichtig, die richtigen Individuen zu finden, die diese Strategie leben und umsetzen. Dabei von entscheidender Bedeutung sind die KSAs – knowledge, skills, abilities – die es für das Unternehmen zu messen und quantifizieren gilt.^[44]

IBM ist eines der bekanntesten Unternehmen, die ein spezielles Verfahren zur Personalauswahl im Rahmen ihrer Projekte installiert hat. Dort werden die skills der Mitarbeiter gesammelt. Bei neuen Projekten erfolgt eine Durchsuchung der Datenbank nach ähnlichen, bereits abgeschlossenen Projekten, um festzustellen, welche Qualifikationen es für eine erfolgreiche Durchführung bedurfte. Nach diesen Erfolgsfaktoren werden dann gezielt die Mitarbeiter des neuen Projektteams ausgewählt. Eine höhere Erfolgs- und Effektivitätsquote im Vergleich zur Vergangenheit ist im Nachgang der Projekte zu identifizieren.^[45]

In der Realität sortieren bereits „Programme Bewerbungen vor und Kandidaten aus, wenn das Matching nicht übereinstimmt“^[46]. Diese in den USA entwickelte Software analysiert Lebensläufe nach Kriterien, wie z. B. Bildungsgrad und Jobbezeichnungen, und clustert diese Informationen in Kategorien akzeptabel oder inakzeptabel ^[47].

Die Wissenschaft der Person Analytics soll Ungleichheiten und Ungerechtigkeiten, wie in einem derzeit wiederholt diskutierten anonymen Bewerbungsverfahren, mindern. Noch immer studiert ein Arbeiterkind seltener und beruflich aufzusteigen ist unverändert einfacher für diejenigen, die bereits in der Oberschicht sind^[48].

Bei den vielen genannten Vorteilen sollte an dieser Stelle dennoch exemplarische eine mögliche negative Folge genannt werden. Einem „20-Jährigen [wäre] sein beruflicher Werdegang durch verschiedene Beurteilungsprogramme vorgegeben“^[49] und „Algorithmen würden […] über ganze Lebensläufe bestimmen“^[50].

2.4 Zusammenfassung

Moneyball zeigt, dass es im Sport nicht nur um die offensichtlichen, evtl. spektakulären Aspekte einer Leistung von Individuen gehen kann. Vielmehr sind Vereine, die ein im Vergleich zu ihren Konkurrenten geringeres Budget zur Verfügung haben, angehalten, neue Wege bei ihrer Spielerauswahl zu gehen. Der Weg der A‘s kann dahingehend als revolutionär bezeichnet werden. Spieler, die nicht dem gängigen Klischee eines Baseball-Spielers entsprechen, bekamen und bekommen noch immer bei Beane und den A‘s eine (neue) Chance.

Der Erfolg gibt Billy Beane Recht, konnten sich die A‘s auch in der aktuellen Saison 2014 wieder zu den besten zwölf Mannschaften (von 30) der Liga zählen. Dass diese Methode in anderen Sportarten ebenfalls implementiert wurde und auch in der Wirtschaft für ein Umdenken bei Bewerbungsverfahren sorgt, ist nicht verwunderlich. Die Eignungsfeststellung und die Leistungsbewertung besitzen, egal ob im Sport oder in der Wirtschaft, einen ganz speziellen Reiz. Die Person Analytics, die Personenanalyse, erfährt daher nicht erst seit den 1990er Jahren höchste Beachtung und Beliebtheit in Unternehmen. In diesem Kontext kommen heute vermehrt technische Hilfsmittel, wie Tabellen und Software-Programme, bei der Personalauswahl zum Einsatz.

3 Die Ökonomie deutscher Profi-Sportvereine

Die Fußball-Bundesliga konnte in der Saison 2012/13 zum neunten Mal in neun Jahren einen Umsatzrekord vermelden. Mit rund 2,17 Mrd. Euro hat sich der Umsatz nahezu verdoppelt, was im Jahr 2013 den zweiten Platz unter den europäischen Fußballligen bedeutet^[51]. Dabei können die „meisten Bundesligavereine [als] […] lupenreine Konzerne“^[52] bezeichnet werden. Abseits des Fußballs generieren die Vereine der drei weiteren deutschen Profi-Sportligen - der Deutschen Eishockeyliga (DEL), BBL und HBL - kumuliert Umsätze im mittleren bis hohen zweistelligen Millionenbereich^[53].

Kapitel 3.1 erörtert zunächst die in der jungen Vergangenheit stattgefundene fortschreitende Professionalisierung besagt Profi-Sportligen. Aufbauend in Kapitel 3.2 wird die einhergehende fortschreitende Kommerzialisierung beschrieben, bevor Kapitel 3.3 eine Einordnung des unternehmerischen Handelns vornimmt. Kapitel 3.4 fasst die wesentlichen Ergebnisse zur Ökonomie deutscher Profi-Sportvereine zusammen.

3.1 Fortschreitende Professionalisierung

Eine Entwicklung hin zu gut organisierten Kapitalunternehmen ist zu identifizieren, auch wenn der Großteil der deutschen professionellen Fußballvereine noch immer die Rechtsform eines eingetra-genen Vereins mit deren Strukturen aufweist^[54]. Eine Umwandlung des Lizenzspielerbereiches in eine Kapitalgesellschaft ermöglicht u. a. Investoren sich zu beteiligen^[55] und staatliche Auflagen im Vereins-recht zu meiden. Die „klare Trennung von Amateur und Profi-Bereich und damit auch von ehren- und hauptamtlicher Tätigkeit im kaufmännischen Bereich“^[56] vereinfacht die Entscheidungsfindung und -durchsetzung mittels z. B. Einstellung von Geschäftsführern mit klaren Weisungsbefugnissen, erheblich.

Im Lizenzfußball, also der Bundesliga und 2. Bundesliga, konnten in der Saison 2012/13 insgesamt 45.214 Arbeitnehmer direkt oder indirekt einer Beschäftigung nachgehen. Bei den 36 Bundesligisten und ihren Tochtergesellschaften gingen dabei 15.546 Personen einer direkten Anstellung nach: 4.834 Vollzeitangestellte, 125 Auszubildende, 1.725 Teilzeitangestellte sowie 8.862 Aushilfskräfte.^[57]

Abseits der 1. und 2. Fußball-Bundesliga ist bei den direkten und indirekten Beschäftigtenzahlen in der 3. Fußballliga, DEL, HBL sowie BBL davon auszugehen, dass diese nicht annähernd mit den Zahlen des Lizenzfußballs vergleichbar sind. Unentgeltliche Tätigkeiten sowie Teilzeit- und Aushilfs-angestellte, z. B. im Rahmen der Spieltagsorganisation, sind hier wesentlich wichtiger einzuschätzen, als es im Lizenzfußball der Bundesliga und 2. Bundesliga der Fall ist.

3.2 Fortschreitende Kommerzialisierung

Eine fortschreitende Professionalisierung bedeutet gemeinhin auch ein gesteigertes kommerzielles Interesse mit unternehmerischen Zielen. For-Profit-Unternehmen im Sport sind dabei „grundsätzlich verdächtiger, die sportliche Integrität verletzen zu wollen, weil sportliche Ziele nicht mehr an erster Stelle stehen“^[58]. Dies könnte eine weitreichende Amerikanisierung des deutschen Profisports zur Folge haben. In den USA geht der Kommerz zeitweise vor Identifikation^[59]. Vereine bzw. die Spiellizenzen werden gehandelt wie Börsenpapiere und Besitzer sind häufig Wirtschaftsbosse, wie der Microsoft-Mitbegründer Paul Allen^[60]. Protestgruppen bis hin zur Ultra-Szene deutscher Fußball-vereine, die eine Identifikation vor den Kommerz stellen, verzeichnen auf Grund dieser Entwicklung in den letzten Jahren vermehrten Zuspruch. Außerhalb des Fußballs konnten derartige Gruppierungen und Stimmungen gegen die Kommerzialisierung im Mannschaftssport in Deutschland medial noch nicht ausgemacht werden. Erscheinungen dieser Form stellen aber ein realistisches Szenario dar, deutet die Entwicklung der anderen drei Profi-Sportligen in Richtung fortschreitender Kommerzia-lisierung. In den großen deutschen Profi-Sportligen, der 3. Fußballliga, der DEL sowie der HBL und BBL, ist nahezu ausschließlich eine steigende wirtschaftliche Entwicklung zu verzeichnen, trotz einer geringeren medialen Präsenz im Vergleich zum Fußball^[61] (siehe Tabelle 1). Zu erwähnen sind an dieser Stelle aber auch die Interessen von Wirtschaftsunternehmen, wie z. B. von Red Bull bei RB Leipzig, die die Zahlen mitunter verfälschen. Wie sich dies mittel- und langfristig entwickeln wird bleibt abzuwarten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Umsätze der deutschen Profi-Sportligen 2009/10-2012/13

Quellen: Eigene Darstellung; in Anlehnung an: 1 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 2013, S. 8;

2 DFL Deutsche Fußball Liga GmbH 2014, S. III f.; [alle Angaben in Euro]

3.3 Unternehmerisches Handeln

Profi-Sportvereine wirtschaften derzeit nach dem Prinzip des „maximalen sportlichen Erfolg[s]“^[62]. Ziele können oftmals nur auf der sportlichen Seite präzise geäußert werden. Der unternehmerische Bereich hingegen ist sehr sensibel und abhängig vom sportlichen Ausgang. Ziele sind in diesem Bereich daher schwerer präzise zu formulieren. Durch ausbleibenden sportlichen Erfolg bzw. dem Nichterreichen von sportlichen Zielen, erfährt der unternehmerische Bereich eine Erlösminderung, resultierend aus u. a. verringerten oder ausbleibenden TV-Prämienzahlungen. Profi-Sportvereine müssen aber mindestens kostendeckend wirtschaften, wollen sie langfristig bestehen und nicht von Mäzenen o. ä. abhängig sein.

In diesem Zusammenhang kann festgestellt werden, dass Profi-Sportvereine eine Mischform aus Formal- und Sachzieldominanz verfolgen^[63]. Bei der Formalzieldominanz verfolgen erwerbswirt-schaftlich orientierte Unternehmen u. a. Gewinnsteigerung und „bringen zum Ausdruck, wie wirtschaftlich die Sachziele erreicht wurden“^[64]. Im Gegensatz dazu ist das Oberziel bei der Sachziel-dominanz, die z. B. in klassischen Non-Profit-Organisationen vorherrscht, die eigentliche Erbringung der Leistung^[65]. Leistungsziele sind in diesem Zusammenhang bspw. Umsatz- und Marktanteilsziele, aber auch Produktions- und Personalziele^[66].

An den dauerhaft verfolgten unternehmerischen Zielen richten sich Produktionsfaktoren aus, die nach dem ökonomischen Prinzip eingesetzt werden^[67]. Dabei umfassen die betrieblichen Produktions-faktoren „alle für die Leistungserstellung notwendigen materiellen und immateriellen Güter“^[68]. Nach Gutenberg können als Elementarfaktoren objektgerichtete menschliche Arbeit, Betriebsmittel sowie Werkstoffe (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Zwischenprodukte) genannt werden, die um den dispositiven Faktor, in Form der funktionsorientierten menschlichen Arbeit, durch die Geschäfts-führung, einer Planung und Kontrolle sowie Organisation ergänzt werden^[69].

Unter Beachtung des ökonomischen Prinzips, welches kein direktes Ziel der unternehmerischen Tätigkeit ist, sondern eher als eine Art „Handlungsvorschrift“^[70] bezeichnet werden kann, werden die Produktionsfaktoren kombiniert. Diese Kombination kann nach zwei Prinzipien formuliert werden: dem Minimalprinzip und dem Maximalprinzip. Nach dem Minimalprinzip ist ein gegebenes Ziel durch den minimalen Einsatz an Mitteln zu erreichen, wohingegen beim Maximalprinzip durch gegebenen Mitteleinsatz eine maximale Zielerreichung sicherzustellen ist^[71]. „Das ökonomische Prinzip steht [dabei] in einer Mittel-Zweck-Beziehung zum erwerbswirtschaftlichen Prinzip.“^[72]

Durch Kennzahlen lässt sich das ökonomische Prinzip quantifizieren. In der Betriebswirtschaftslehre können die Produktivität und die Wirtschaftlichkeit als die beiden verbreitetsten Kennzahlen genannt werden^[73]. Um die Rentabilität ergänzt, dienen diese drei Kennzahlen der Veranschaulichung wirtschaftlichen Agierens und der Einhaltung des ökonomischen Prinzips^[74]. „Die Produktivität bringt das mengenmäßige Verhältnis zwischen der Ausbringungsmenge und einem Produktionsfaktor zum Ausdruck“^[75]. In einem Dienstleistungsunternehmen wäre dies z. B. die bearbeitete Anzahl von Anfragen pro Mitarbeiter. Dabei lässt sich die Produktivität immer nur bezogen auf einen Faktor messen. Eine Gesamtproduktivität kann aufgrund der unterschiedlichen Einheiten der Produktions-faktoren nicht ausgewiesen werden.^[76] Die Wirtschaftlichkeit bringt im Vergleich dazu „die wertmäßige Einhaltung des ökonomischen Prinzips zum Ausdruck“^[77]. Da alle Produktionsfaktoren dieselbe Einheit haben, können die Wertgrößen, gewonnen aus dem internen und externen Rechnungswesen, miteinander verglichen werden^[78]. „Die Rentabilität bringt den Beitrag eines Faktors zum Erfolg des Unternehmens zum Ausdruck“^[79]. Umsatz, das eingesetzte Kapital oder das Personal sind als am Erfolg beteiligte Größen auf das gesamte Unternehmen oder nur auf einen Teilbereich zu beziehen^[80].

3.4 Zusammenfassung

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass nahezu alle deutschen Profi-Sportligen wirtschaftlich wachsen und aufgrund des gesteigerten Medieninteresses anzunehmen ist, dass diese Entwicklung in der Zukunft auch weiter fortschreiten wird. Erste Zahlen, die für die Saison 2013/14 veröffentlicht wurden, unterstützen diese Annahme. So konnte die 3. Fußballliga eine Umsatzwachstumsrate von 37 Prozent verzeichnen, die DEL 15 und die HBL sowie die BBL sechs bzw. fünf Prozent^[81]. Immer weniger Profi-Sportvereine nehmen dabei in ihrer originären Rechtsform des e. V. am sportlichen Wettkampf teil, sondern gliedern ihren Lizenzspielerbereich in Kapitalgesellschaften aus. Mit dieser fortschreitenden Professionalisierung geht auch ein stärkerer Kommerzialisierungswunsch einher.

Der Produktionsfaktor Mensch spielt dabei nicht mehr nur auf dem Spielfeld eine prominente Rolle. Im Spannungsfeld der Abhängigkeit vom sportlichen Ergebnis gilt es die Entwicklung des unter-nehmerischen Bereichs von qualifiziertem Personal voranzutreiben. Das Personal in diesem Bereich sollte im Optimalfall nicht zu viel vom Gesamtbudget einnehmen, liegt der Fokus der Organisation doch auf dem maximalen sportlichen Erfolg, für den der Großteil des Budgets angedacht werden muss. In dem durchlässigen deutschen Ligensystem bedeutet ein Abstieg in eine unterklassige Liga erhebliche Umsatzeinbußen, was mitunter gravierende Auswirkungen auf das sportliche sowie unternehmerische Personal haben kann. Unternehmerische Ziele lassen sich in einem Profi-Sportverein nur schwer definieren und kontrollieren. Einzig das ökonomische Maximalprinzip kann als konstante Handlungsanweisung ausgemacht werden. Mit den individuellen Gegebenheiten gilt es primär maximalen sportlichen Erfolg zu generieren.

Dieses für viele Schüler, Studierende oder Berufstätige dennoch attraktive, wenn auch in vielen Beziehungen ambivalente, Berufsfeld bedarf nach den Ausführungen in diesem Kapitel Individuen mit besonderen Eignungen.

4 Das Individuum

„[F]ormer Yankee outfielder David Justice; former Red Sox catcher Scott Hatteberg; and Jason Giambi's little brother, Jeremy. They could only afford them, […] because all were widely viewed by Major League Baseball executives as defective.”^[82] Justice ist nach der Meinung von Baseball-Experten mit 36 Jahren für den professionellen Sport zu alt^[83], Bradford hat einen irreparablen Nervenschaden in seinem rechten Ellenbogen, seinem Wurfarm, der seine Wurfbewegung abnormal aussehen lässt^[84] und Giambi besucht bei Auswärtsspielen seiner Mannschaften gerne einmal einen Strip Club, raucht Marihuana und trinkt auf Flügen ein oder zwei Bier zu viel^[85]. Alle diese Spieler haben auf den ersten Blick Gemeinsamkeiten: sie weisen erkennbare und offensichtliche physische sowie psychische Beeinträchtigungen auf. Zugleich sind sie aber auch günstig und ungemein effektiv, wenn es um das Spiel Baseball geht. Der Vorteil für diese drei und viele andere Spieler ist, dass Billy Beane den Baseball nicht als sportliches Event, sondern als ein Spiel der individuellen Qualitäten betrachtet^[86].

Kapitel 4.1 führt in die theoretische Ausarbeitung zum Individuum ein. Unterschiedlichkeiten zwischen den Menschen, Einflüsse wie das Gehirn, die Hormone und die Erziehung auf diese, ergänzen die Definition des Begriffs Diversity. Eine Abgrenzung zur Anti-Diskriminierung sowie aktuelle nationale sowie internationale Richtlinien und Gesetzgebungen im beruflichen Kontext folgen aufbauend. Die Beschreibung eines Individuums anhand sogenannter Diversity-Dimensionen komplettiert dieses Unterkapitel und führt in die Personalauswahl im beruflichen Kontext in Kapitel 4.2 ein. Die Eignungs-diagnostik analysiert und bewertet dabei potentielle Mitarbeiter anhand von drei unterschiedlichen Ansätzen in einer Vielzahl von Verfahren hinsichtlich deren individueller Eignung, sich erfolgreich in dem für ihn vorgesehenen Arbeitsumfeld zu etablieren und die Unternehmensziele zu erreichen. In Kapitel 4.3 werden die bisherigen Ausführungen zusammenfasst bevor in Kapitel 4.4 die aus der theoretischen Heranführung gewonnenen sechs Bewertungskriterien ausführlich erläutert werden.

4.1 Diversity und Diversity-Dimensionen

Individuen sind in ihrem Aussehen und Auftreten, ihren Wünsche, Zielen und Bedürfnissen höchst verschieden. Alle diese Eigenschaften beeinflussen die Entscheidungsfindung und letztlich die daraus resultierenden Ergebnisse. Die Unterschiedlichkeit eines Individuums spielt konsequent auch im Berufsleben eine prominente Rolle.

Diversity

Eine Definition aus der Diversity-Forschung fasst den Begriff Diversity komprimiert zusammen: „Diversity […] bedeutet im ureigenen Sinn ‚Verschiedenheit‘ und umfasst all jene menschlichen Identitäten und Charakteristika, die unterscheidend zu anderen Menschen stehen und die Produktivität im Arbeitsleben beeinflussen.“^[87]

Grundlegende individuelle Unterschiede ergeben sich zum Beispiel in der Dicke der Hirnrinde, die Denkprozesse unterschiedlich steuert. Ebenso spielt der Hormonhaushalt eine signifikante Rolle bei den kognitiven Prozessen. Je nach Level und Ausschüttungsmenge haben die beiden Hormone, Testosteron und Androgen, Einfluss auf das Verhalten und die Eigenschaften von Individuen.^[88] „Neben anatomischen Unterschieden (bestimmte Gehirnbereiche sind z. B. bei Männern und Frauen unterschiedlich groß) und funktionalen Unterschieden (gewisse Hirnbereiche spielen unterschiedlich zusammen), sind es vor allem die neurochemischen Unterschiede, die sich im Fühlen, Denken und Handeln […] bemerkbar machen.“^[89] Breedlove von der Michigan State University (USA) entfernte im Rahmen eines Experimentes bei männlichen Ratten die Hoden, die für das Testosteron zuständig sind, und spritzte den weiblichen Ratten die männlichen Hormone. Als Ergebnis konnte festgestellt werden, dass sich die Größe des Mandelkerns, die Amygdala, im Gehirn, welches für Erinnerungen, Empathie und Emotionalität zuständig ist, an die Größe des jeweils anderen Geschlechtes angepasst hat.^[90]

Auch das Alter hat durch Veränderungen der zerebralen Struktur über die Lebenszeit Einfluss auf das Gehirn und somit das Individuum. Ist ein Gehirn erst mit ca. 18 bis 20 Jahren ausgereift, machen sich bereits ab dem 25. Lebensjahr Schrumpfungserscheinungen durch Nervenzellenverluste bemerkbar. Eine gleichzeitig einsetzende Veränderung in der Zusammensetzung der Nervenbotenstoffe löst Motiv- und Emotionswechsel aus. Im Alterungsprozess nehmen Testosteron und Dopamin ab, was ein Nachlassen der Neugier, der Risikobereitschaft sowie der Statusorientierung zur Folge hat; gleich-zeitig erhöht sich das Stresshormon Cortisol und Unsicherheiten werden tendenziell gemieden.^[91]

Der Psychologe Baron-Cohen von der Cambridge-Universität in Großbritannien geht im Rahmen seiner Studie noch einen Schritt weiter. Er unterscheidet S-Gehirne bei Männern (eher systematisch denkend) und E-Gehirne bei Frauen (erhöhte Empathie-Neigung)^[92]. Diese Differenzierung kann nach Baron-Cohen jedoch nicht für alle Menschen allgemeingültig verifiziert werden. Er verdeutlicht dennoch, dass statistischgesehen Männer eher Interesse an Systemen zeigen, Frauen in der Regel emotional und empathisch agieren^[93].

Individuen können im Zuge dessen als pränatal biologisch ‚vorprogrammiert‘ bezeichnet werden, auch wenn dies nur wenige festgelegte Verhaltens- und Eigenschaftsmerkmale betrifft. Erst durch „Interaktion mit bedeutsamen Anderen […] im Prozess der primären Sozialisation“^[94] werden Individuen zu „eigenständigen sprach- und handlungsfähigen Subjekten“^[95] und entwickeln zugleich „eine sie von anderen unterscheidende Individualität“^[96]. Unabhängig von ähnlichen sozialen Gegeben-heiten, wie z. B. bei Geschwistern, entwickeln alle Individuen einzigartige Merkmale^[97]. Die individuelle Erziehung könne nach Meinung einiger Experten auch als „eine Art Feinarbeit“^[98] bezeichnet werden. Der Erziehungspsychologe Thenakis begründet ferner, weshalb Männer statistisch gesehen eher sachlich und faktisch orientiert sind, Frauen hingegen starke soziale und emotionale Ausprägungen aufweisen, mit der Art und Weise der Erziehung im sozialen Umfeld eines Individuums^[99]. Der brasilianischen Neurowissenschaftler Moll sieht zudem die Kultur, in der jemand aufwächst, als elementares Element für die bewusste bzw. unbewusste Erziehung und Entwicklung eines Individuums. Moll stellt die Vermutung auf, dass Personen aus eher konservativen Kulturen, wie z. B. aus lateinamerikanischen Ländern, andere Gehirn-Scans hervorbringen würden, als Personen aus liberaler geprägten Ländern, wie z. B. aus Skandinavien^[100].

Im beruflichen Kontext wird Diversity, die Unterschiedlichkeit der Individuen, oftmals fälschlicherweise mit Anti-Diskriminierung gleichgesetzt. Beide Begriffe „beschäftigen sich zwar mit den gleichen Themen, betrachten diese allerdings aus unterschiedlichen Perspektiven“^[101]. Während bei der Anti-Diskriminierung eine Ausgrenzung von Individuen verhindert werden soll, zielt Diversity auf die aktive „Einbeziehung von Vielfalt zum Vorteil für alle Beteiligten ab“^[102]. Es existiert national wie international keine explizite rechtliche Grundlage für Diversity. Gesetze oder Richtlinien, die mit diesem Thema in Verbindung gebracht werden können, entsprechen dabei europäischen Empfehlungen sowie nationaler Rechtsprechung zur Anti-Diskriminierung^[103]. Auf europäischer Ebene können hier exemplarisch die Anti-Rassismus-Richtlinie (2000/43/EG), die Rahmen-Richtlinie Beschäftigung (2000/78/EG) sowie die Gender-Richtlinie (2002/73/EG) genannt werden. Die Anti-Rassismus-Richtlinie soll u. a. in den Bereichen Erwerbstätigkeit, Bildung, Sozial- und Gesundheitsleistungen gewährleisten, dass Rasse oder ethnische Herkunft keine negative Beurteilung zur Konsequenz hat. Ergänzt um die Rahmen-Richtlinie Beschäftigung, die die Merkmale Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter und sexuelle Ausrichtung inkludiert, sowie der Gender-Richtlinie, die das Ziel der Gleichstellung der Geschlechter verfolgt, beinhalten diese drei genannten Richtlinien alle Merkmale der inneren Diversity-Dimension eines Individuums (siehe Abbildung 4, Seite 20).^[104]

Auf Bundesebene in Deutschland kann das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) als die in deutsches Recht umgesetzte Kombination der drei europäischen Richtlinien angesehen werden. Dabei verfolgt §1 AGG folgende Absicht: „Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen."^[105]

Diversity als das aktive Nutzen individueller Vielfalt kann somit als eine freiwillige Selbstverpflichtung angesehen werden, nationale Gesetze schützen dabei ‚nur‘ vor Anti-Diskriminierung. Die Diversity-Bewegung, wie sie in den USA und Europa bereits existiert, fördert in privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen aktiv Andersartigkeit. Durch Unterzeichnen der Charta der Vielfalt verpflichten sich Unternehmen und Einrichtung dabei freiwillig.^[106]

Diversity-Dimensionen

Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Individuen lassen sich nach Dimensionen bestimmen^[107]. „Die in der Praxis gängigste Klassifizierung von Diversity-Dimensionen ist die Unterscheidung in primäre und sekundäre Dimensionen.“^[108] Die Abbildung 4 bildet die Dimensionen inklusive Inhalt grafisch ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die vier Diversity-Dimensionen

Quelle: Charta der Vielfalt e. V. 2014b, Zugriff vom: 28.12.2014

Um die Kerndimension der Persönlichkeit sind in der primären Dimension nahezu unveränderbare Charakteristika angeordnet^[109]. Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, physische Fähigkeiten/körper-liche Beeinträchtigungen, ethnische Herkunft und Zugehörigkeit sowie Religion und Weltanschauung können wir selbst nicht oder nur sehr schwer verändern. Diese genannten Charakteristika beeinflussen bereits in der frühen Kindheit die Gruppenzugehörigkeit.^[110] Es sind ferner ebendiese Eigenschaften, „die meist für Stereotypie- und Vorteilsbildungen herangezogen werden“^[111].

Diese primäre Dimension liefert Unternehmen jedoch nicht ausreichend Informationen, so dass oftmals die mittlere, sekundäre Dimension mit einbezogen wird^[112]. Bestandteile dieser Dimension sind die geografische Lage, das Einkommen, die Gewohnheiten, das Freizeitverhalten, die Religion, die Ausbildung, die Berufserfahrung, das Auftreten, die Elternschaft sowie der Familienstand. Als nicht angeborene Charakteristika sind sie die Konsequenz der primären Dimension, sind veränderbar und können als politische Eigenschaften ggf. verborgen werden^[113].

Die äußere, organisationale Dimension beschreibt Charakteristika der Zugehörigkeit eines Individuums zu einer Organisation. Hierbei spielen Funktion/Einstufung, Arbeitsinhalte und -feld, Abteilung/Einheit/Gruppe, Dauer der Zugehörigkeit, Arbeitsort, Gewerkschaftszugehörigkeit und Managementstatus eine prominente Rolle.

Eine eindeutige Präferenz der Dimensionen bzw. menschlichen Charakteristika ist nicht auszumachen, da alle miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen^[114]. Schwarz-Wölzl setzt Diversity in einer Organisation mit dem Abschied von der Homogenität gleich. Homogene Unternehmenskulturen haben es schwer, in Zeiten der Globalisierung „der zunehmenden Vielfalt auf den Arbeits- und Absatzmärkten Rechnung zu tragen“^[115]. Werden die Ausführungen in diesem Kapitel jedoch als Grundlage genommen, dann ist Heterogenität bereits in jeder Organisation vertreten. Niemand kann vollständige Übereinstimmung mit einem anderen Individuum erlangen; selbst eineiige Geschwister weisen in ihren tiefliegenden, unveränderbaren Persönlichkeitsmerkmalen, ihrer Erziehung und ihren Gruppenzugehörigkeiten andere Nuancen auf.

Für Personen mit Personalentscheidungsbefugnis besteht die Herausforderung darin, diese Unterschiedlichkeiten bei Individuen zu erkennen und sie zu bewerten. Es geht darum, die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen auszuwählen.

4.2 Personalauswahl im beruflichen Kontext

Erste Personalauswahlverfahren können bis 1.000 Jahre vor Christus zurückverfolgt werden. In China wurden damals Kandidaten für den Staatsdienst hinsichtlich ihrer verwaltungstechnischen Eignung getestet.^[116] Zu der Zeit spielten bereits die charakterlichen Persönlichkeitsmerkmale eine entschei-dende Rolle. Für Aristoteles waren diese z. B. in den äußeren Zeichen eines Individuums bzw. seinem Erscheinungsbild auszumachen.^[117] Lavater und Gall identifizierten folgend „charakterliche physiogno-mische Merkmale“^[118], die sich als valide eignungsdiagnostische Indikatoren definieren ließen und Ende des 18. Jahrhunderts in der phrenologischen Lehre^[119] aufgingen. Die Anfänge des Persönlich-keitstests lassen sich in den USA in den 1920er Jahren ausmachen; hier wurden diese gezielt zur Auswahl von Verkaufspersonal verwendet^[120]. Mit den Fortschritten in der Hirnforschung im weiteren Verlauf des 20. Jahrhunderts konnten funktionelle Gehirnzentren identifiziert werden^[121]. Durch heutige MRT-Aufnahmen des menschlichen Gehirns sind Mediziner in der Lage, besondere Fähigkeiten, z. B. das als Inselbegabung bekannte Savant-Syndrom, festzustellen^[122]. Die Persönlichkeit eines Menschen jedoch lässt sich durch diese Methode (noch) nicht vollständig bestimmen. Lediglich Fragmente lassen sich durch erkennbare zerebrale Dysfunktionen oder Anomalien, die Einfluss auf gewisse Verhaltensweisen haben, feststellen^[123].

Warum sich Auswahlverfahren und Persönlichkeitstests in der Praxis nahezu flächendeckend durchgesetzt haben, lässt sich wie folgt zusammenfassen: „Jede Fehlbesetzung kostet Geld – viel Geld.“^[124] Kosten entstehen nicht nur durch die Einstellung, sondern und vor allem durch einen späteren Ausfall und nicht erzielten Umsatz, sollte der ausgewählte Kandidat nicht die erhoffte Leistung bringen oder Kunden verlieren. Zudem können Rekrutierungskosten auftreten, z. B. durch Anzeigenschaltung oder Head-Hunter-Tätigkeiten, Reisekostenübernahmen im Rahmen der Bewerbungs- und Kennenlerngespräche oder vertane Arbeitszeit der Personalentscheider. Diese indirekten Kosten werden jedoch nur sehr selten aufsummiert.^[125]

Die Wichtigkeit von Personalauswahlverfahren ist ferner in dem Zusammenhang zwischen der knapper werdenden Ressource Mitarbeiter und der Leistungsstärke eines Unternehmens zu identifizieren. Fehler in der Auswahl können nur bedingt durch die Personalentwicklung korrigiert werden. Unmotivierte oder leistungsschwache Individuen erreichen durch Training durchschnittlich keine nennenswerten Verbesserungen, wohingegen motivierte und leistungsstarke Individuen eine beschleunigte, positive Entwicklung vorweisen können.^[126] Es müssen daher zum einen „die besten Bewerber gefunden und gewonnen werden, zum anderen dürfen gute Bewerber nicht übersehen werden“^[127].

Die Eignungsdiagnostik^[128] kann in diesem Zusammenhang als ein Sammelbegriff systematischer Ansätze und Verfahren in der Personalauswahl verstanden werden. Personaler analysieren danach, „ob er oder sie die erforderlichen fachlichen Kompetenzen und Soft Skills mitbringt und die Persönlich-keit des Kandidaten insgesamt zu Ihrem Unternehmen bzw. zum Team passt“^[129]. Mit der zugrunde liegenden Annahme, dass sowohl bei den Organisationen als auch bei den Bewerbern das gemeinsame Oberziel Berufserfolg definiert werden kann, ist eine Arbeits- und Anforderungsanalyse (AA) der vakanten Position in einem ersten Schritt zu erstellen. Die AA definiert im Optimalfall Kriterien für den Erfolg eines Individuums in dem Beruf bzw. dem Unternehmen und legt hierbei Merkmale (Prädiktoren) fest, die durch diese Kriterien bedingt werden. Schuler unterteilt hier in Eigenschafts-, Verhaltens-, Qualifikations- und Ergebnisanforderungen^[130], deren Bestimmung drei Verfahren zu Grunde liegen^[131]:

- erfahrungsgeleitet-intuitive Methode: Die Anforderungen an eine Arbeitsstelle werden von Experten mit den benötigten Merkmalen versehen. Die Experten kommen aus dem Unter-nehmen/der Abteilung und/oder haben viel Erfahrung im Bereich der Arbeitsanalytik.
- personenbezogene-empirische Methode: Bei dieser Methode werden „Merkmale von im Beruf tätigen Personen mit Kriterien wie Leistungsbeurteilungen, Mitarbeiterzufriedenheit oder Produkti-vität in Bezug“^[132] gesetzt. Die empirischen Ergebnisse sollen Merkmale aufzeigen, die aktuell erfolgreiche Personen in dem jeweiligen Berufsumfeld bedienen.
- arbeitsplatzanalytischempirische Methode: Hierbei werden berufliche Tätigkeiten und Situationen anhand formalisierter Vorgehensweisen analysiert und die Ergebnisse zu Aussagen zusammen-gefasst. Personenmerkmale können mitunter mittels Schätzung definiert werden, die auf den ausgeübten Tätigkeitselementen basieren.

Folgend gilt es, die Kriterien und Prädiktoren operational messbar zu machen, bevor der Zusammen-hang und somit die Validität überprüft wird. Eine Kombination der Kriterien und der Prädiktoren maximiert diese und ist Basis für „ein Entscheidungsmodell für die Selektion bzw. die Platzierung“^[133]. Eine Einschätzung über die Erfolgswahrscheinlichkeit, die die Merkmale der Person mit dem potentiellen Arbeitsumfeld in Abhängigkeit setzt und dabei zum einen den aktuellen Entwicklungs-stand und zum anderen das vorhandene Potential des Bewerbers ermittelt^[134], soll Fehlbesetzungen und -entscheidungen bei der Personalauswahl minimieren.

Diese Einschätzungen werden nach traditioneller Einteilung wissenschaftlich-psychologischer Merkmale, den KSAO s, vorgenommen. Dabei stehen die Buchstaben für die englischen Begriffe knowledge, skills, abilities and other characteristics ^[135] ; sinngemäß ins Deutsche übersetzt sind damit Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Eigenschaften gemeint. Die Ansätze und Verfahren der Eignungsdiagnostik werden in den Kapiteln 4.2.1 und 4.2.2 komprimiert und übersichtlich zusammen-gefasst. Die gewonnenen Ergebnisse werden in einer Nutzenanalyse transferiert, in der die festgelegten Ziele der Organisation mit dem Gesamtnutzen des Bewerbers für die Organisation einen Abgleich erfahren^[136].

Einsatzbereiche der Eignungsdiagnostik in der Praxis sind „alle Arten berufsbezogener Einschätzung, Beratung, Selektion und Zuordnung mit dem Ziel der individuellen Berufs-, Organisations- und Arbeitsplatzwahl, der institutionellen Berufsberatung sowie der Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern in Wirtschafts- und Verwaltungsorganisationen“^[137].

Menschenkenntnis und psychologisches Gespür auf Seiten der Personalentscheider wurden über die letzten Jahrzehnte mehr und mehr durch professionelle Beurteilungsinstrumente ersetzt^[138]. Die Kritik an dieser „Pseudowissenschaft“^[139] und ihren Diagnostikverfahren ist hoch, können Tagesform und eine gezielte Vorbereitung auf z. B. ein Assessment Center die Einschätzung über das Individuum mitunter stark verwässern.

Häufig wird dabei jedoch unterschätzt, in welchem Maße (potentielle) Mitarbeiter durch die Eignungs-diagnostik profitieren. Es werden nicht nur die genannten KSAO s gemessen und eine Leistungs-einschätzung vorgenommen, sondern durch einen Abgleich mit den vorher in der Organisation festgelegten Anforderungen an die vakante Stelle kann das Risiko einer Über- bzw. Unterforderung, dem Burn- bzw. Bore-Out, minimiert werden^[140].

4.2.1 Ansätze der Eignungsdiagnostik

Nach dem trimodalen Ansatz können in der Eignungsdiagnostik nach Schuler drei unterschiedliche Ansätze identifiziert werden^[141] (siehe Abbildung 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die drei Ansätze der Eignungsdiagnostik

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an: Schuler 2013, S. 33 ff.

Der biografieorientierte Ansatz erlaubt Einschätzungen über das zukünftige Verhalten auf Basis des Vergangenen. Dieses ermöglicht bei maximaler Übereinstimmung zwischen der vergangenen und der zukünftigen Tätigkeit realistische Informationen. Bewerbungsunterlagen, das biografische Interview sowie der biografische Fragebogen sind Auswahlverfahren, die nach diesem Prinzip funktionieren und Ergebnisse über das Individuum bereitstellen.^[142]

Der simulationsorientierte Ansatz analysiert das erfolgsrelevante und berufsbezogene Verhalten. Dabei wird vergangenes Verhalten vollständig ausgeblendet, lediglich die Gegenwart entscheidet über die Eignung. Prominente Verfahren dieses Ansatzes sind die Arbeitsproben, ein situatives Interview sowie situational judgment tests^[143].^[144]

Der eigenschaftsorientierte Ansatz bezieht sich auf die Potentiale des Individuums. Danach ermöglichen stabile Eigenschaften Berufserfolg, den es zu messen gilt. Bekannte Verfahren in diesem Zusammenhang sind die Fähigkeits-, Persönlichkeits-, Motivations- und Interessentests sowie eine Testdiagnostik via Inter- und Intranet.^[145]

[...]

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^[1] SABR 2014b, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[2] Vgl. Dietl/Franck 2008, S. 80.

^[3] Vgl. Lewis 2004, S. XI f.

^[4] Vgl. Holt 2010, S. 6, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[5] Vgl. Watzke, Vorsitzender Borussia Dortmund Geschäftsführungs-GmbH, in: Hennes/Reuter 2010, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[6] Vgl. Berry/Parasuraman 1999, S. 71.

^[7] Vgl. Manz 2012, S. 718.

^[8] Vgl. Ludwig 2011, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[9] Horch/Schubert/Walzel 2014, S. 134.

^[10] Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 360.

^[11] Vgl. Wadsack 2008, S. 110.

^[12] Vgl. Wadsack 2008, S. 107 ff.

^[13] Horch/Schubert/Walzel, S. 320.

^[14] Vgl. Beane, in: Lewis 2004, S. 141.

^[15] Riedmüller 2011, S. 6.

^[16] Entry Draft: „An annual event where each […] team selects the rights to available amateur players that meet draft eligibility requirements.”; Sporting Charts Inc. 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[17] Vgl. A&E Television Networks 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[18] Vgl. MLB o. J., Zugriff vom: 28.12.2014.

^[19] Dietl/Franck 2008, S. 80.

^[20] Vgl. Dietl/Franck 2008, S. 80 ff.

^[21] Vgl. Rubin 2010a, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[22] Vgl. DiComo 2010, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[23] Kleingers 2012, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[24] Vgl. Kleingers 2012, Zugriff vom: 28.12.2014. Vgl. Neyer 2002, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[26] Vgl. Boston Red Sox 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[27] James, in: Lewis 2004, S. 68.

^[28] Vgl. Lewis 2004, S. 68.

^[29] Vgl. Schwartz 2013, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[30] Vgl. Lewis 2004, S. 64 ff.

^[31] Vgl. Lewis 2004, S. 64 ff.

^[32] SABR 2014a, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[33] On-Base Percentage: „A statistic in baseball that measures the rate at which a batter gets on base for any reason excluding fielding errors, fielder's choice, fielder's obstruction, or catcher's interference.”; Sporting Charts Inc. 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[34] Slugging Percentage: „A baseball statistic that is calculated by determining the total number of bases a batter has reached (home runs are counted as four) divided by their total number of at-bats.”; Sporting Charts Inc. 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[35] Vgl. Dietl/Franck 2008, S. 81 f.

^[36] Vgl. Hakes/Sauer 2006, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[37] Vgl. Rubin 2010b, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[38] Vgl. DiComo 2010, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[39] Vgl. Rubin 2010a, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[40] Salary Cap: „refers to a binding contractual agreement between teams […] that limits total expenditures on player salaries to a specific maximum amount.”; Sporting Charts Inc. 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[41] Vgl. Lakshman 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[42] Marsiske 2014, S. 48.

^[43] Vgl. Fischer 2009, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[44] Vgl. Wolfe/Wright/Smart 2006, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[45] Vgl. Kirckpatrick 2005, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[46] Al-Ani 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[47] Vgl. Lamparter 1990, S. 100 ff.

^[48] Vgl. Al-Ani 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[49] Al-Ani 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[50] Al-Ani 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[51] Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH 2014, S. III.

^[52] Küting, Bilanzrechtsprofessor der Universität des Saarlandes, in: Spiller 2010, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[53] Vgl. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 2013, S. 8, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[54] Vgl. Weimar 2009, S. 6.

^[55] Beispiel: die Wirtschaftsunternehmen der adidas AG, der AUDI AG sowie der Allianz SE halten jeweils 8,33 Prozent an der FC Bayern München AG; Vgl. FC Bayern München AG 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[56] Zacharias 1999, S. 198.

^[57] Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH 2014, S. 22.

^[58] Horch/Schubert/Walzel 2014, S. 143.

^[59] Vgl. Bardow 2013, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[60] Paul Allen besitzt die NFL-Franchise der Seattle Seahawks sowie die NBA-Franchise der Portland Trail Blazers; Vgl. Allen 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[61] Hollasch, Leiter der Sport Business Gruppe bei Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, in: F.A.Z. online 2013, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[62] Dreesen, Finanzvorstand der FC Bayern München AG, in: Wolff 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[63] Vgl. Schulte 2009, S. IX.

^[64] Brecht 2012, S. 38.

^[65] Vgl. Brecht 2012, S. 39.

^[66] Vgl. Brecht 2012, S. 38.

^[67] Vgl. Brecht 2012, S. 2.

^[68] Brecht 2012, S. 2.

^[69] Vgl. Gutenberg 1983, S. 3 und 131 ff.

^[70] Brecht 2012, S. 2.

^[71] Vgl. Brecht 2012, S. 2.

^[72] Brecht 2012, S. 2.

^[73] Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 43.

^[74] Vgl. Brecht 2012, S. 3.

^[75] Brecht 2012, S. 3.

^[76] Vgl. Brecht 2012, S. 3.

^[77] Brecht 2012, S. 3.

^[78] Vgl. Brecht 2012, S. 3.

^[79] Brecht 2012, S. 4.

^[80] Vgl. Brecht 2012, S. 4.

^[81] Vgl. Hartmann 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[82] Lewis 2004, S. 142.

^[83] Vgl. Lewis 2004, S. 149 f.

^[84] Vgl. Lewis 2004, S. 221.

^[85] Vgl. Lewis 2004, S. 201.

^[86] Vgl. Lewis 2004, S. 149 f.

^[87] Schwarz-Wölzl 2005, S. 3, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[88] Vgl. Die Welt online 2008, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[89] Häusel 2012, S. 91.

^[90] Vgl. Blech 2003, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[91] Vgl. Häusel 2012, S. 90.

^[92] Vgl. Blech 2003, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[93] Vgl. Bleck/Lakotta 2003, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[94] Scherr 2008, S. 55.

^[95] Scherr 2008, S. 55.

^[96] Scherr 2008, S. 55.

^[97] Vgl. Scherr 2008, S. 54.

^[98] Die Welt online 2008, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[99] Vgl. Die Welt online 2008, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[100] Vgl. Schultz 2011, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[101] Charta der Vielfalt e. V. 2014a, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[102] Charta der Vielfalt e. V. 2014a, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[103] Vgl. Charta der Vielfalt e. V. 2014a, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[104] Vgl. Warneboldt 2007, Kapitel 2.2, S. 2 ff.

^[105] Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz/juris 2014, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[106] Vgl. Charta der Vielfalt e. V. 2014a, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[107] Vgl. Charta der Vielfalt e. V. 2014b, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[108] Schwarz-Wölzl 2005, S. 3 f., Zugriff vom: 28.12.2014.

^[109] Vgl. Charta der Vielfalt e. V. 2014b, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[110] Vgl. Schwarz-Wölzl 2005, S. 3 f., Zugriff vom: 28.12.2014.

^[111] Schwarz-Wölzl 2005, S. 4, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[112] Vgl. Charta der Vielfalt e. V. 2014b, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[113] Vgl. Schwarz-Wölzl 2005, S. 3 f., Zugriff vom: 28.12.2014.

^[114] Vgl. Charta der Vielfalt e. V. 2014b, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[115] Schwarz-Wölzl 2005, S. 5, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[116] Vgl. DuBois 1970, o. S.; zitiert nach: Achouri 2010, S. 101.

^[117] Vgl. Welsch 1982, o. S.; zitiert nach: Achouri 2010, S. 101.

^[118] Anastai 1985, S. 1 ff.

^[119] Gall behauptet Ende des 18. Jahrhunderts, dass er das Wesen eines Menschen an dessen Kopfform ablesen kann. Galls „Schädellehre“, die Phrenologie, wird zu der Zeit schnell populär und begründet eine ganze Industrie: die Hirnforschung. Ausgerechnet die Fortschritte in diesem Forschungsbereich, den er durch seine Mutmaßungen maßgeblich inspiriert, helfen dabei, seine eigenen Annahmen teilweise zu revidieren; Vgl. Eberle 2008, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[120] Vgl. Anastai 1985, S. 1 ff.

^[121] Vgl. Eberle 2008, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[122] Vgl. Steinberger 2006, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[123] Vgl. Charité – Universitätsmedizin Berlin 2013, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[124] Jordan/Külpp/Bruckschen 2013, S. 17.

^[125] Vgl. Jordan/Külpp/Bruckschen 2013, S. 17.

^[126] Vgl. Jordan/Külpp/Bruckschen 2013, S. 19.

^[127] Baumgärtner/Borgmann 2012, S. 83.

^[128] In diesem Zusammenhang oftmals verwendete Synonyme sind u. a.: Berufseignung, Potentialanalyse, Potentialdiagnostik.

^[129] Frank 2010, S. 75.

^[130] Vgl. Schuler 2000, S. 59.

^[131] Vgl. Eckardt/Schuler 1992, S. 536 f.

^[132] Eckardt/Schuler 1992, S. 536 f.

^[133] Plate 2007, S. 24.

^[134] Vgl. Baumgärtner/Borgmann 2012, S. 80.

^[135] Vgl. dazu Achouri 2010, S. 101; Schuler 2013, S. 31.

^[136] Vgl. Plate 2007, S. 24.

^[137] Schuler 2013, S. 31.

^[138] Vgl. Frank 2010, S. 75.

^[139] Kanning 2007, S. 59, Zugriff vom: 28.12.2014.

^[140] Vgl. Achouri 2010, S. 108.

^[141] Vgl. Schuler 2013, S. 33 ff.

^[142] Vgl. dazu Schuler 2013, S. 34 ff.; Sarges 2006, S. 739 ff.

^[143] Situational judgment tests: „Hierbei wird eine für den Aufgabenbereich wichtige Situation geschildert und nach der besten oder für den Kandidaten typischen Vorgehensweise gefragt.“; Schuler 2013, S. 40.

^[144] Vgl. dazu Schuler 2013, S. 37 ff.; Sarges 2006, S. 739 ff.

^[145] Vgl. dazu Schuler 2013, S. 41 ff.; Sarges 2006, S. 739 ff.