Zufriedenheitsanalyse eines CRM-Programmes aus der Sicht der Mitarbeiter eines Handelsunternehmens

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Die Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Methodik

2. CRM
2.1 Definition von Customer Relationship Management
2.2 CRM-Zielsetzungen und Aufgaben
2.3 Die drei CRM-Kompetenzbereiche
2.4 Operatives CRM
2.5 Kommunikatives CRM
2.6 Analytisches CRM
2.7 Einsatzgebiete von CRM
2.8 Einsatzgebiete von CRM im Handel/B2B-Bereich
2.9 CRM-Nachteile für die Mitarbeiter
2.10 CRM-Vorteile für die Mitarbeiter
2.11 Akzeptanz der Mitarbeiter
2.12 Akzeptanzfördernde Schritte

3. update.seven win

4. Empirische Abhandlung
4.1 Empirische Untersuchung zur Zufriedenheitsanalyse eines CRM-Programmes aus der Sicht der Mitarbeiter eines Handelsunternehmens
4.2 Projektauftrag
4.3 Firmenvorstellung
4.4 Hypothesenbildung
4.5 Methodik
4.6 Die Entwicklung des Leitfadens
4.7 Leitfaden Zufriedenheitsanalyse
4.8 Aufbau Interviewleitfaden
4.9 Auswertung der Interviews - Längsschnittanalyse
4.9.1 Proband 1
4.9.2 Proband 2
4.9.3 Proband 3
4.9.4 Proband 4
4.9.5 Proband 5
4.10 Auswertung der Interviews - Querschnittanalyse

5. Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

Kurzzusammenfassung:

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Zufriedenheit von CRM-Usern in einem österreichischen Handelsunternehmen. Im ersten Teil dieser Arbeit wird CRM (Customer Relationship Management) detailliert beschrieben. Des Weiteren werden die Systemvorteile und Nachteile für die Mitarbeiter erörtert, und es wird auf die Mitarbeiterakzeptanz eingegangen. Es folgt eine Beschreibung des CRM-Programmes update 7, welches in dem österreichischen Handelsunternehmen genützt wird. Für die erfolgreiche Implementierung und Nutzung von CRM-Systemen sind die Benutzerakzeptanz und die Userzufriedenheit von entscheidender Bedeutung. Sonst kommt es zu Widerstand. Durch eine Zufriedenheitsanalyse mittels qualitativer Leitfadeninterviews wird festgestellt, ob ein Zusammenhang zwischen Einführungsfehlern und der Mitarbeiterakzeptanz und Zufriedenheit besteht. Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst.

Schlagworte:

CRM - Customer Relationship Management – Akzeptanzprobleme - Widerstand

Abstract:

The present thesis examines the satisfaction of CRM users in an Austrian trading company. In the first part of this paper, customer relationship management (CRM) is described in detail. Furthermore, the advantages and disadvantages of CRM are discussed and employee acceptance is described. This is followed by a description of the CRM programme update 7, which is used in the Austrian trading company. For the successful implementation and use of CRM systems, user acceptance and user satisfaction are crucial. Otherwise resistance is likely to occur. By means of a satisfaction survey and qualitative interviews, the paper examines the potential relationship between introduction errors and employee acceptance and satisfaction. Finally the paper reviews the key findings.

Keywords (at least 3, max. 6):

CRM – customer relationship management – problems of acceptance – resistance

1. Einleitung

Customer Relationship Management gewinnt in wirtschaftlichen Krisenzeiten immer mehr an Bedeutung. Unternehmen möchten verstärkt neue Kunden gewinnen, die in der Regel abgewanderte Kunden des Wettbewerbs sind. Mittels CRM können diese gezielt mit maßgeschneiderten Angeboten angesprochen werden. Wettbewerbsvorteile werden geschaffen und dringend notwendige Auftragsvolumen gefördert.^[1]

Customer Relationship Management ist im heutigen Geschäftsleben eine Notwendigkeit. Wie erfolgreiche Kundenpflege und –bindung funktioniert zeigte sich schon vor langer Zeit im Tante-Emma Laden. Sie kannte die Namen ihrer Kunden, kannte ihre Vorlieben und Wünsche und konnte individuell reagieren. Die gut beratenen, geschätzten und verstandenen Kunden kamen gerne wieder. Customer Relationship Management bringt das Tante-Emma-Prinzip als „Update“ Version in die Unternehmen zurück. Dazu werden die verteilten Kundendaten zusammengeführt, ausgewertet und wieder allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. „Tante Emma is back“.^[2]

1.1 Die Problemstellung und Zielsetzung

CRM ermöglicht eine ganzheitliche Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen. Die Kundenbearbeitung kann durch Customer Relationship Management auf eine neue Qualitätsstufe gestellt werden. Festzuhalten ist, dass die entsprechende CRM-Software lediglich die technologische Unterstützung bietet.^[3]

Wichtig ist die Integration der Mitarbeiter in das CRM-Projekt, denn ohne deren aktive Mitarbeit ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Auch Handelsunternehmen nützen Customer Relationship Management um erfolgreich tätig zu sein. Wenn das System allerdings von den Mitarbeitern nicht angenommen wird, zeigen sich nicht die gewünschten Erfolge.

Die folgende Arbeit mit dem Titel „Zufriedenheitsanalyse eines CRM-Programmes aus der Sicht der Mitarbeiter eines Handelsunternehmens“ entstand aus der Überlegung heraus, inwiefern die Zufriedenheit der Mitarbeiter den Erfolg von CRM-Systemen beeinflusst.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Einsatzmöglichkeiten und Nachteile im Unternehmen zu erfassen und festzustellen, wodurch sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen lässt. Die Vorteile und positiven Effekte der CRM-Nutzung sollen verdeutlicht werden. Des Weiteren soll erkannt werden, welche Maßnahmen Widerstände abbauen können und vermeidbar machen.

1.2 Aufbau und Methodik

Diese Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel beinhaltet die Einleitung, die Problemstellung und Zielsetzung sowie den Aufbau und die Methodik.

Eine Definition von Customer Relationship Management beginnt das zweite Kapitel. Es werden die CRM-Ziele und Aufgaben erläutert und die drei CRM-Kompetenzbereiche, das operative CRM, das kommunikative CRM und das analytische CRM werden beschrieben. Die Einsatzgebiete von CRM in einem Handelsunternehmen werden gezeigt und CRM Vor- und Nachteile für die Mitarbeiter angeführt. Wie schon erwähnt kann es zu Widerstand der Mitarbeiter kommen. Die Gründe hierfür werden in diesem Kapitel erklärt, und es werden akzeptanzfördernde Schritte aufgezeigt.

Das dritte Kapitel ist der CRM-Anwendung update 7 gewidmet. In Kapitel vier wird eine Hypothese gebildet.

Das fünfte Kapitel beinhaltet den Projektauftrag und das Handelsunternehmen wird vorgestellt. Es befasst sich auch mit den Zielen und dem Design der empirischen Studie. Die einzelnen Schritte des Ablaufes der Untersuchung werden erörtert. Nachfolgend werden die gewonnenen Ergebnisse und Daten ausgewertet.

Das sechste und letzte Kapitel wird für eine Conclusio benützt. Hierbei werden nicht nur die wichtigsten Erkenntnisse aus gewonnen Daten nochmal in aller Kürze dargestellt, sondern auch mit dem theoretischen Wissen verglichen. Eventuelle Verbesserungsvorschläge sowie Kritik zu den gewählten Erhebungsmethoden werden hier ausgesprochen.

Im Anhang werden die Detailergebnisse der Interviews dargestellt. Des Weiteren werden die wichtigsten Aussagen der befragten Personen zusammengefasst.

2. CRM

Moderne Unternehmen betrachten Kunden als langfristige Vermögenswerte und nicht mehr als Einkommensquellen, die man ausbeuten sollte.^[4]

Die Beziehung zum Kunden ist für Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Globalisierter Wettbewerb und weitgehend austauschbare Produkte erhöhen den Wert der Kundenbeziehung. CRM ermöglicht Kundenbindung durch gespeichertes Wissen über den Kunden und führt zu mehr Gewinn. Kundenbeziehungsmanagement, so die Übersetzung des Begriffs CRM, widmet sich also der Kundenbindung und der Kundenpflege. CRM ist ein Ansatz, der den Gewinn eines Unternehmens erhöht. Der Gewinn eines Unternehmens erhöht sich um bis zu 85% (laut einschlägiger Studie), wenn es gelingt, die Kundenabwanderungsquote um nur 5% zu senken.^[5]

Kundenbeziehungen werden auf lange Sicht aufgebaut und gepflegt. Die Identifikation neuer Kunden, die enge Bindung bestehender Kunden, und die Minimierung des Abwanderungsrisikos sind durch CRM gezielt möglich.^[6]

2.1 Definition von Customer Relationship Management

Der Begriff „Customer Relationship Management“ wird gleichgesetzt mit der Rentabilität bzw. dem Erfolg eines Unternehmens. Diese Ansicht entwickelte sich aus dem Wandel des Kaufverhaltens während des 20. Jahrhunderts. Durch zunehmenden Wettbewerbsdruck verlagerte sich der Unternehmensfokus auf das Akquirieren von Neukunden und die stärkere Bindung mit den bereits vorhandenen Kunden.^[7]

„Customer Relationship Management (CRM) umfasst organisatorische und technische Maßnahmen, um sämtliche Geschäftsprozesse in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Kundenservice zu koordinieren, die mit den Interaktionen zwischen dem Unternehmen und den Kunden im Zusammenhang stehen.“^[8]

„Der Begriff Customer Relationship Management (kurz CRM) bezeichnet ein Marketing-Instrument, das zum Einsatz kommt, um die Zufriedenheit der Kunden zu erhöhen und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Dabei werden die Daten und das Verhalten der Kunden erfasst und ausgewertet, um besser auf den Kunden eingehen zu können.“^[9]

Die Bezeichnung CRM steht für methoden-, computergestütztes und integriertes Kundenmanagement.^[10] „CRM ist keine Maschine – sondern eine Denkhaltung.“^[11]

2.2 CRM-Zielsetzungen und Aufgaben

„Immer wieder trifft man auf das Triumvirat der CRM-Zielsetzungen

(1) Verkürzung des SalesCycles,
(2) Verbesserung der Kauf-Abschlussraten und
(3) Umsatzerhöhung (z.B. durch verbesserte Marktpräsenz und mehr Professionalität bei der Kundenbetreuung).“^[12]

Die Ziele lassen sich zu zwei Hauptzielen – Kostensenkung und Umsatzsteigerung – zusammenfassen.^[13]

Capgemini, ein weltweit führender Dienstleister für Management und IT-Beratung, hat anhand einer Studie die CRM-Ziele von unterschiedlich ausgerichteten Unternehmen ermittelt. Der Schwerpunkt der befragten Unternehmen lag im B2B- und B2C-Bereich.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausrichtung des Unternehmens (Quelle: Capgemini, 2009, S. 4.)

48% der Unternehmen haben sich die Bestandskundenbindung als Ziel gesetzt. Außerdem ist die Generierung von Wissen für die befragten Unternehmen wichtig.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: CRM-Ziele (Quelle: Capgemini, 2009, S. 6.)

Ein CRM-Programm hat drei wesentliche Aufgaben. Einerseits muss es die verschiedenen IT-Systeme des Unternehmens integrieren. Anderseits soll es alle Kundeninformationen zusammenführen und auswerten. Des Weiteren soll es die Mitarbeiter an den wichtigen Kundenkontaktpunkten operativ unterstützen.^[16]

Customer Relationship Management (CRM) ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe von moderner Informationstechnologie profitable Kundenbeziehungen auf lange Sicht aufbauen soll.^[17]

Wichtig ist nicht nur die Zielsetzung sondern auch die genaue Definition einer Zielrichtung. Die Unterstützung des Vertriebs ist ausnahmslos sinnvoll und ein Mehrwert für das ganze Unternehmen. Aber nur durch klare Kommunikation können die Vertriebsmitarbeiter entsprechend integriert werden.^[18]

2.3 Die drei CRM-Kompetenzbereiche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die drei CRM-Kompetenzbereiche von CRM (In Anlehnung an Winkelmann, 2010, S.310.)

2.4 Operatives CRM

Das operative CRM bildet die unterstützende Basis für Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt. Aufgaben sind die Automatisation von Kundenkampagnen, -prozessen und –aktivitäten.^[19]

Alle Anwendungen des Front Office Bereiches liegen im operativen CRM. Durch Lösungen zur Vertriebs-, Service- und Marketingautomation wird der Kundendialog unterstützt. Dem Kunden werden Produkte und Services schneller, kostengünstiger und flexibler angeboten. Dies ist möglich durch operative CRM-Technologien im Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozess.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beispiele für operative CRM-Technologien im Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozess (In Anlehnung an: Link, 2001, S. 257.)

Der stattfindende Dialog zwischen Kunden und Unternehmen, und die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse, werden unterstützt. Operatives CRM beinhaltet die Steuerung der einzelnen Kommunikationskanäle.^[21]

Anwendungen des operativen CRM haben direkt mit dem Kunden zu tun. Dazu zählen, unter anderem, Werkzeuge zur Unterstützung im Callcenter und im Kundendienst. Eine Automatisierung von Aufgaben im Verkauf (Salesforce Automation-SFA) und im Marketing wird möglich.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispiele für operatives CRM im Vergleich zu analytischem CRM (In Anlehnung an: Laudon, Kenneth/Laudon, Jane/Schoder, Detlef, 2010, S. 538.)

2.5 Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM, auch kooperatives oder kollaboratives CRM genannt, harmonisiert die Zusammenarbeit mit den Vetriebspartnern. Es umfasst alle Anwendungen zur Abstimmung und Steuerung der Vertriebskanäle.^[23]

Kollaboratives CRM geht über die unmittelbar kundenbezogenen Bereiche Marketing, Vertrieb und Service hinaus. Es integriert auch externe Partner, Dienstleister und Lieferanten. Die Optimierung entlang der Wertschöpfungskette ist möglich.^[24]

Die Zusammenarbeit mit den Vertriebspartnern wird durch kommunikatives CRM harmonisiert. Diese Harmonisierung wird auch Relationware genannt. Partner Relationship Management geht über diesen Ansatz hinaus und beinhaltet auch Schulung, Finanzierung und gemeinsame Partnerschaftskonzepte.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einige kommunikative Instrumente

(In Anlehnung an: Dangelmaier/Uebel/Helmke, 2004, S. 11.)

2.6 Analytisches CRM

Es gibt viele Gründe analytisches CRM anzuwenden. Der hohe Informationsgehalt der Kundendaten wird z. B. genützt für Cross- und Up-Selling in allen Branchen, für die Sortiments- oder Standortoptimierung im Handel, für die Bonitätsprüfungen im Kreditgewerbe und vieles mehr.^[26]

Das analytische CRM verwandelt Kundendaten des Front Office in Kundenwissen. Diese Funktion ist meistens im Bereich des Marketings oder im Vertriebscontrolling integriert. Es dient der Analyse des Kundenverhaltens und der Ableitung von Kaufprofilen und Zielkunden. Die Auswertungen des analytischen CRM werden wieder an das Front Office zurückgespielt. Durch die neugewonnene Wissensbasis sind gezielte Kundenaktionen möglich.^[27]

Auf diese Weise entsteht ein Kreislauf, der als „Closed-Loop“ bezeichnet wird. Eine Closed Loop ist eine Schleife, in der operative Front Office Daten gesammelt, analysiert und letztendlich als Marketing- oder Vertriebskampagne wieder für das operative CRM erfasst werden.^[28]

Ziel des analytischen CRM sind die individuelle Kundenansprache und die Erstellung von individuellen Angeboten im Backoffice und im Rahmen von Marketingkampagnen.^[29]

Das analytische CRM wird für die Marktforschung verwendet. Es umfasst alle Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur Ableitung von Kaufprofilen und Zielgruppen. Ziele sind die individuelle Kundenansprache mit Angeboten im Backoffice und im Rahmen von Marketingkampagnen.^[30]

2.7 Einsatzgebiete von CRM

Customer Relationship Management setzt Techniken ein, um Kunden aus unterschiedlichen Perspektiven zu brachten. Sämtliche Aspekte der Kundenbeziehung werden berücksichtigt, wie z.B. Kundenservice, Vertrieb und Marketing.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Perspektiven des Customer Relationship Management (CRM)

(In Anlehnung an: Laudon, Kenneth/Laudon, Jane/Schoder, 2010, S. 534.)

CRM ist in allen Unternehmensbereichen verankert und in den Strategien des gesamten Unternehmens vorzufinden. CRM-relevante Unternehmensbereiche sind Marketing, Vertrieb und Service, dazu kommt die Geschäftsleitung, die bereichsübergreifende Aktivitäten plant. Der IT-Bereich verliert zunehmend an Einfluss, da CRM in Geschäftsstrategien eingreift und damit direkt in die Geschäftsentwicklung.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: CRM-Bereiche (Quelle: Capgemini, 2009, S. 5.)

2.8 Einsatzgebiete von CRM im Handel/B2B-Bereich

Die Handelsunternehmung möchte besonders attraktive Kunden an ihre Angebotsleistungen emotional binden. Aus der Sicht des Kunden soll die Weiterführung der Geschäftsbeziehung mit ökonomischen Vorteilen verbunden sein.^[33]

In den letzten Jahren wurde CRM vorwiegend auf Business-to-Consumer-Märkten eingesetzt. Mittlerweile implementieren auch immer mehr Unternehmen auf Business-to-Business-Märkten standardisierte CRM-Systeme. B2B-Unternehmen wollen sowohl die informationstechnologische Integration innerhalb eines Unternehmens, als auch den möglichen Datenaustauch mit anderen Unternehmen nützen.

Der B2B-Bereich umfasst eine Vielzahl von Branchen mit den unterschiedlichsten Marktstrukturen und Vermarktungsbedingungen. Die stattfindenden Transaktionen lassen sich einer übersichtlichen Zahl von Geschäftstypen zuordnen. Diese Zuordnungsmöglichkeit lässt sich sinnvoll für eine Anforderungsableitung an CRM-Systeme nutzen.^[34]

Gegenstand des Business-to-Business Bereiches bildet die elektronische Geschäftsabwicklung zwischen Unternehmen (Zulieferer, Hersteller und Handel). In diesem Bereich besteht eine enge Bindung zwischen Anbieter und Nachfrager, es handelt sich zumeist um langfristige Geschäftsbeziehungen. Gewerbliche Abnehmer haben spezifische Anforderungen, die durch den Einsatz von folgenden Gestaltungsparametern ermöglicht werden:

- Kundenspezifische Produkt und Preisgestaltung
- Auftragsschnellerfassungsmasken
- Verfügbarkeits- und Statusabfragen

Besonders wichtig im B2B ist die Transparenz der Geschäftsprozesse.^[35]

Die Markt- und Wettbewerbsdynamik von Business-to-Business-Märkten ist sehr hoch und bedingt eine ständige Veränderung der Markt- und Wertschöpfungsstrukturen. Um eine schnelle Anpassung an sich veränderte Organisationsformen zu gewährleisten ist eine flexible Gestaltung der CRM-Systeme relevant.^[36]

Daher sind die Softwareanbieter gefordert, ihre CRM-Systeme an die Bedürfnisse der Unternehmen anzupassen. Die optimale Ausnutzung der potentiellen Einsatzmöglichkeiten des CRM im B2B wird eine große Herausforderung für die Zukunft sein.^[37]

2.9 CRM-Nachteile für die Mitarbeiter

Auch wenn mittlerweile bekannt ist, dass CRM nicht mit dem Einsatz von CRM-Systemen gleichzusetzen ist, lässt sich bei vielen Unternehmen eine übertriebene IT-Gläubigkeit beobachten. Die notwendige Gestaltung der im Zusammenhang stehenden, innerbetrieblichen Rahmenbedingungen findet nur unzureichend statt.^[38]

Da Mitarbeiter oftmals CRM-Systeme nicht richtig benützen, werden die Prozesse nicht einfacher, sondern komplexer, die Effizienz des Vertriebs leidet. Neben der „alten“ Welt existiert die „neue“ Welt, die erhoffte Umsatzsteigerung bleibt aus. CRM verankert sich in den Köpfen der Mitarbeiter als Wort mit negativem Beigeschmack.^[39]

Die jahrelang angewandten Arbeitsabläufe der Mitarbeiter werden umgestellt und an das CRM-System angepasst. Die Offenlegung von sensiblen Kundeninformationen, die sich Mitarbeiter über Jahre mühsam erarbeitet haben, und einen Know-How-Vorteil bedeuten, belastet. Dies führt zu Widerstand und Unsicherheit der Mitarbeiter.^[40]

CRM-Systeme sind zumeist nicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zugeschnitten. Die Mitarbeiter arbeiten nicht von Anfang an mit dem System und haben keine Mitgestaltungsmöglichkeit.^[41]

2.10 CRM-Vorteile für die Mitarbeiter

Mit Hilfe von CRM verbessert sich die Kommunikation zwischen Vertrieb, Marketing und Service. Allerdings wächst die Kommunikation mittels der eingesetzten CRM-Technologie nicht automatisch. Erfolgsfaktoren wie Personalqualifikation, Transformationsmanagement und Geschäftsprozessdesign müssen ausreichend berücksichtigt werden. Dann können die Mauern zwischen Marketing und Vertrieb abgerissen werden und eine positive Zusammenarbeit beginnt. Der Grad an Effektivität und Effizienz innerhalb der Teams nimmt zu. Individualisierte Mailingaktionen liefern dem Vertrieb Informationen, die der Außendienst verwerten kann. Somit werden Geschäftsprozesse beschleunigt. Die Schlagkraft gegenüber Wettbewerbern nimmt zu. Auf diese Weise führt CRM zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit, die sich letzten Endes durch eine geringere Fluktuation bemerkbar macht. Zudem ist eine Vorhersage auf Knopfdruck für jeden einzelnen Mitarbeiter möglich.^[42]

Ein vollständig ausgebautes CRM-System unterstützt die Mitarbeiter der Unternehmensbereiche Marketing, Vertrieb und Service optimal. Die effiziente Kundenpflege erfolgt durch integrierte Systemfunktionen wie Adress- und Kontaktmanagement, Workflow, Kampagnenmanagement oder Datenanalysen. CRM Systeme können flexibel an die Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst werden.^[43]

Durch eine qualifizierte Adressaufbereitung ist eine besondere Entlastung des Außendiensts möglich. Damit kann die Zahl der Fehlbesuche durch den Außendienst erheblich reduziert werden.^[44]

CRM bedeutet für die Mitarbeiter eine wesentliche Arbeitszeitersparnis. Sie haben außerdem in Vertrieb, Verwaltung und Entwicklung eine aktuelle, abteilungsübergreifende Kundenkontaktübersicht zur Verfügung.^[45]

Durch den schnellen Zugriff auf alle relevanten Informationen spüren die Kunden die Professionalität der Mitarbeiter. Durch das schnelle Finden der Kundeninformationen haben die Mitarbeiter mehr Spaß an der Arbeit.^[46]

2.11 Akzeptanz der Mitarbeiter

Ein großes Risiko bei einer CRM-Einführung ist in der Regel der Widerstand der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter wehren sich gegen den Einsatz des CRM-Systems. Oft wird die fehlende Akzeptanz erst erkannt, wenn die Situation schon sehr kompliziert ist.^[47]

Der Erfolg eines Systems hängt von den Menschen ab, die das System benützen. Diese können Veränderungsprozesse fördern, aber ebenso hemmen.^[48]

Die Mitarbeiter haben viele Ängste über die Zukunft ihrer Arbeitsplätze und über die zukünftigen Leistungsanforderungen.^[49]

[...]

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^[1] Vgl. Capgemini, 2009, S. 3.

^[2] Vgl. Manhart/Zimmermann, 2010, S. 97.

^[3] Vgl. Dangelmaier/Uebel/Helmke, 2004, S. 5.

^[4] Vgl. Laudon, Kenneth/Laudon, Jane/Schoder, 2010, S. 532ff.

^[5] Vgl. Manhart/Zimmermann, 2010, S. 97.

^[6] Vgl. Manhart/Zimmermann, 2010, S. 98.

^[7] Vgl. Schaller/Stotko/Piller (2006), S. 122.

^[8] Laudon, Kenneth/Laudon, Jane/Schoder, 2010, S. 533.

^[9] http://www.foerderland.de/Marketing-Lexikon/C/617/Customer-Relationship-Management-CRM/, Stand 20.02.2011.

^[10] Vgl. Winkelmann, 2008, S. 230.

^[11] Winkelmann, 2008, S. 267.

^[12] Winkelmann, 2008, S. 257.

^[13] Vgl. Schnaufer/Jung, 2004, S. 7.

^[14] Vgl. Capgemini, 2009, S. 4.

^[15] Vgl. Capgemini, 2009, S. 6.

^[16] Vgl. Manhart/Zimmermann, 2010, S. 99.

^[17] Vgl. Hippner/Wilde, 2004, S. 5.

^[18] Vgl. Capgemini, 2009, S. 14.

^[19] Vgl. Manhart/Zimmermann, 2010, S. 101.

^[20] Vgl. Link, 2001, S. 257.

^[21] Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde, 2004, S. 22.

^[22] Vgl. Laudon/Laudon/Schoder, 2010, S. 535.

^[23] Vgl. Winkelmann, 2010, S. 310.

^[24] Vgl. Manhart/Zimmermann, 2010, S. 103.

^[25] Vgl. Winkelmann, 2010, S. 310.

^[26] Vgl. Link, 2001, S. 50.

^[27] Vgl. Winkelmann, 2008, S. 239.

^[28] Vgl. Manhart/Zimmermann, 2010, S. 106.

^[29] Vgl. Winkelmann, 2008, S. 239.

^[30] Vgl. Winkelmann, 2010, S. 309.

^[31] Vgl. Laudon/Laudon/Schoder, 2010, S. 534.

^[32] Vgl. Capgemini, 2009, S. 5.

^[33] Vgl. Ahlert/Hesse/Wunderlich, 2004, S. 333.

^[34] Vgl. Kleinaltenkamp/Dahlke/Wengler, 2004, S. 251ff.

^[35] Vgl. Link, 2001, S. 81.

^[36] Vgl. Kleinaltenkamp/Dahlke/Wengler, 2004, S. 264ff.

^[37] Vgl. Kleinaltenkamp/Dahlke/Wengler, 2004, S. 270.

^[38] Vgl. Hippner, 2004, S. 35.

^[39] Vgl. Pause, 2011, S. 60, Stand vom 20.02.2011.

^[40] Vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier, 2004, S. 185.

^[41] Vgl. Pause, 2011, S. 61, Stand vom 20.02.2011.

^[42] Vgl. Wessling, 2001, S. 58ff.

^[43] Vgl. Manhart/Zimmermann, 2010, S. 122.

^[44] Vgl. Schwetz, 2001, S. 103.

^[45] Vgl. Winkelmann, 2008, S. 257.

^[46] Vgl. Hubschneider, 2007, S. 16.

^[47] Vgl. Wessling, 2001, S. 158ff.

^[48] Vgl. Winkelmann, 2008, S. 267.

^[49] Vgl. Winkelmann, 2008, S. 273.