Die Wiedereingliederung von Repatriates und der psychologische Vertrag

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz
1.2 Zielsetzung und Fragestellung

2 Theoretischer und empirischer Forschungsstand
2.1 Theorie des psychologischen Vertrages
2.1.1 Einführung in die theoretischen Grundlagen
2.1.2 Relational und transaktional - alter und neuer psycholo- gischer Vertrag
2.1.3 Merkmale psychologischer Verträge
2.1.4 Determinanten der Ausgestaltung von psychologischen Verträgen
2.1.5 Veränderungen und Anpassungen des psychologischen Vertrages
2.1.6 Konsequenzen einer Vertragsverletzung
2.2 Auslandsentsendung und Probleme der Expatriates und Repatriates
2.2.1 Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland
2.2.2 Phasenmodell der Auslandsentsendung
2.2.3 Bedeutung von Expatriates
2.2.4 Erfolg von Auslandsentsendungen und Wiedereinglie-derung .
2.3 Karriereverständnis
2.3.1 Erklärungsansätze neuer Karrieren
2.3.2 Subjektive und objektive Karriere
2.3.3 Employability und Auslandsentsendungen
2.4 Zwischenfazit

3 Auslandsentsendung als Karriereschritt
3.1 Gründe der Unternehmen für eine Auslandsentsendung
3.2 Der Expatriate als Gestalter seiner Karriere
3.2.1 Entsendungsmotive
3.2.2 Zusammenhang von Entsendungsmotiven und den Erwartungen der Repatriates
3.3 Auswahlprozess
3.3.1 Selbstselektion und Signaling
3.3.2 Beeinflussung der Erwartungshaltung in der Auswahl-
3.4 Auslandsentsendung als Win-win-Situation
3.5 Karriere der Rückkehrer
3.6 Zwischenfazit

4 Erwartungen von Repatriates bei der Rückkehr
4.1 Erwartungsbildung bei Repatriates als Unternehmern ihrer Arbeitskraft
4.2 Erfüllte und nichterfüllte Erwartungen der Repatriates
4.3 Probleme und Enttäuschungen bei Rückkehrern
4.4 Folgen einer verletzten Reziprozität
4.5 Einflussfaktoren einer erfolgreichen Wiedereingliederung
4.6 Zwischenfazit

5 Ansätze einer erfolgreichen Wiedereingliederung
5.1 Kommunikation und Transparenz
5.2 Repatriierungs- und Karrieremanagement
5.2.1 Zeitliche Einordnung von Planungen und Maßnahmen
5.2.2 Wiedereingliederungsmodelle
5.2.3 Laufbahnen und Perspektiven
5.2.4 Umsetzung der Wiedereingliederung in der Nachfolgeplanung ..
5.3 Mentoren und Netzwerke
5.4 Individualisierung und Anreize
5.5 Empfehlungen an den Ex- und Repatriate als Ansatzpunkt für das Personalmanagement
5.6 Zwischenfazit und Checkliste

6 Fazit und Ausblick
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang Internetquellen

Vorwort

In meiner beruflichen Laufbahn wurde von mir schon sehr früh eine hohe Mobilität und Flexibilität gefordert, genauer gesagt waren diese Aspekte we- sentliche Merkmale meiner frei gewählten Karriere als Soldat. Häufige Ver- setzungen innerhalb Deutschlands waren eine gute Einstimmung auf die folgenden Auslandseinsätze. Mögen diese Einsätze vielleicht nicht den her- kömmlichen Definitionen einer Auslandsentsendung entsprochen haben, wiesen sie jedoch in vielen Punkten eine hohe Ähnlichkeit auf.

Unverständlich für mich als junger Vorgesetzter, Betreuer und Planender war allerdings häufig das Verhalten derjenigen, die aus dem Einsatz zurückkehr- ten erwartete ich doch nach einer Eingewöhnungsphase eine recht rasche Reintegration meiner Soldaten. Dabei auftretende Probleme konnte ich zwar nachvollziehen, aber nicht gänzlich durchdringen, handelte es sich doch um eine Rückkehr in eine alte Umgebung mit vertrauten Aufgaben. Nach meiner ersten Auslandsentsendung stellte ich dann aber selbst fest, dass die meis- ten wahrgenommenen Schwierigkeiten eher mit der Rückkehr auftraten, ge- nau dort, wo diese eigentlich nicht erwartet werden. Probleme, mit denen ich mich konfrontiert sah, waren: Veränderungen in persönlichen Strukturen, neue Karriereperspektiven, keine angemessene Aufgabe unter Nutzung der gewonnenen Erfahrungen und verminderte Anforderungen an die Verantwor- tung. Die in weiteren Auslandseinsätzen gesammelten Erfahrungen konnten zwar bewirken, dass ich auf den Umgang mit den Problemen bei der Rück- kehr besser vorbereitet war, aber enttäuschte Erwartungen blieben erhalten.

Neben meinen persönlichen Erfahrungen und dem Kontakt zu anderen Expatriates waren es vor allen Dingen aber auch meine Liebe zum Reisen und der Wunsch, in meiner Karriere erneut ins Ausland entsandt zu werden, welche sich zunehmend zum Wunsch verdichtet haben, das Thema dieser Masterthesis in Angriff zu nehmen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei der sprachlichen Darstellung durchgängig auf eine Verwendung geschlechtsspezifischer Einzelformen und Paarformen verzichtet. Trotzdem werden bevorzugt möglichst geschlechtsneutrale Formulierungen gewählt.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Determinanten des psychologischen Vertrages 15 Abbildung 2: Die W-Kurve als erweitertes Kulturschockmodell nach Cora DuBois

Abbildung 3: Kriterien einer erfolgreichen Auslandsentsendung

Abbildung 4: Der psychologische Vertrag und die Veränderung von Erwartungen

Abbildung 5: Erwartungen, die auf die Realität der Wiedereingliederung treffen

Abbildung 6: Der Zusammenhang von Erwartungen und Erf ü llungsgrad ...

Abbildung 7: Der Zusammenhang von Kommunikation und Repatriierungsmanagement

Abbildung 8: Kongruenz als Ziel von Kommunikation und Repatriierungsmanagement

Abbildung 9: Checkliste

Bei allen verwendeten Abbildungen handelt es sich um eigene Darstellungen.

1 Einsleitung

Der Auslandsaufenthalt wird zumeist als die Herausforderung einer Aus- landsentsendung beschrieben und hat in der Literatur auch eine dement- sprechend gut aufgearbeitete Behandlung erfahren. Vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit wird dagegen der angemessenen Berücksichtigung der Rückkehr ins Heimatland geschenkt. Das mag auf den ersten Blick nicht überraschen, wenn der Standpunkt vertreten wird, hier gehe es nur um eine unproblematische Wiedereingliederung in die vertraute Heimat. Auf den zweiten Blick hingegen erscheint solch eine Auffassung doch eher verwun- derlich, handelt es sich bei diesen Mitarbeitern doch um bereits bewährte Arbeitnehmer und wertvolles Humankapital, in welches hohe Investitionen getätigt wurden und welches zu den teuersten Arbeitnehmern gezählt wird.¹ So zeigen Studien, dass nur 4 Prozent der Auslandsaufenthalte frühzeitig abgebrochen werden, aber bis zu 40 Prozent der Repatriates innerhalb des ersten Jahres nach Rückkehr das Unternehmen verlassen.²

Arbeitnehmer, die von ihrem Unternehmen in das Ausland entsandt werden, werden wie in kaum einer anderen Lebenssituation aus dem Vertrauten her- aus mit etwas völlig Unbekannten konfrontiert. Die Expatriierung, wie auch die Repatriierung, kann im Vergleich zu einem normalen Arbeitsverhältnis in weitaus geringerem Maße durch einen juristischen Arbeitsvertrag geregelt werden. Gerade die dabei entstehenden freien Räume sind aber voller Er- wartungen und bleiben individueller Wahrnehmung überlassen.

Ein (potenzieller) Expatriate verbindet mit einem Auslandseinsatz Erwartun- gen an das entsendende Unternehmen hinsichtlich seiner Karriere. Dies kommt im sogenannten psychologischen Vertrag zum Ausdruck. Dieser be- schreibt Erwartungen, die über den formalen „schwarz auf weiß“ festgehalte- nen Arbeitsvertrag hinausgehen. Ein Expatriate ist zeitgleich aber auch ein potenzieller Repatriate. Erwartungen sowohl des Unternehmens wie auch des Arbeitnehmers gehen naturgemäß über den tatsächlichen Zeitraum der Expatriierung hinaus und umfassen eine weitaus längere Zeitspanne. Denn der Auslandseinsatz wird weder vom Unternehmen noch vom Arbeitnehmer losgelöst vom Kontext der beruflichen Karriere betrachtet. Untersuchungen zeigen allerdings, dass die Realität der Wiedereingliederung deutliches Ver- besserungspotenzial aufweist.³ Der Repatriate sieht sich regelmäßig mit Ent- täuschungen seiner beruflichen Wiedereingliederung konfrontiert, was aus seiner Sicht eine Verletzung des psychologischen Vertrages darstellt. Dem psychologischen Vertrag liegen somit subjektive Interpretationen zugrunde, die der Bildung von gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen voraus und über den formaljuristischen Vertrag hinausgehen. Diese bilden den In- halt, welcher den individuellen Raum zwischen Arbeitnehmer und der Orga- nisation ausfüllt.

Mit dem sogenannten psychologischen Vertrag wurde für diese Arbeit eine Theorie gewählt, welche diejenigen Erwartungen beschreibt, die über den juristischen Arbeitsvertrag hinausgehen. Damit bietet das Konzept des psy- chologischen Vertrages eine Erklärung für den Umgang mit enttäuschten Erwartungen, und es kann angenommen werden, dass die Erfüllung oder Nichterfüllung des psychologischen Vertrages einen gewichtigen Einfluss auf den Erfolg einer Auslandsentsendung hat. Die vorliegende Arbeit nimmt da- her aus der Perspektive des psychologischen Vertrages diejenigen Faktoren in den Blick, die im Einflussbereich des Unternehmens liegen und die Sphäre der beruflichen Aspekte der Repatriierung betreffen. Damit widmet sie sich der Fragestellung, inwieweit die Idee der psychologischen Verträge einen Erklärungsbeitrag zu einer erfolgreichen Wiedereingliederung und damit auch zum gesamten Erfolg einer Auslandsentsendung leisten kann.

1.1 Problemstellung und Relevanz

Unternehmen verfolgen keinen Selbstzweck, sondern untrennbarer Teil ihrer Existenz ist ihr wirtschaftlicher Erfolg. Dem steht jedoch grundsätzlich die Selbstverwirklichung ihrer Mitarbeiter nicht entgegen. In diesem Zusammen- hang kann auch die Auslandsentsendung unter dem Aspekt der persönlichen Weiterentwicklung eines Mitarbeiters gesehen werden. Das individuelle Inte- resse des Mitarbeiters muss dabei nicht in Gänze kongruent mit den Zielen des Unternehmens sein, die neben der Entwicklung der Mitarbeiter zugleich auch auf deren Bindung ausgerichtet sind. Nicht nur der explizite juristische Vertrag oder zusätzliche soziale Vereinbarungen (auf kollektiver Ebene) steuern das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern. Auch der implizite psychologi- sche Kontrakt gehört zu diesem Nexus von Verträgen, welche die Arbeitsbe- ziehung regeln.⁴ Sollen folglich die Erwartungen der Mitarbeiter eines Unter- nehmens integriert werden, bedarf es der Kenntnis des Inhaltes und der Ansatzpunkte zur Gestaltung psychologischer Verträge. Die Aktualität des Handlungsbedarfes unterstreichen die Ergebnisse einer Umfrage, bei der nach den erfolgskritischsten und verbesserungswürdigsten Aspekten der Auslandsentsendung gefragt wurde. Hier wird Reintegration bei beiden Schwerpunkten an erster Stelle genannt.⁵

1.2 Zielsetzung und Fragestellung

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher, für die Phase der Repatriierung Empfehlungen zu einer angemessenen Berücksichtigung psychologischer Verträge und zu einem erfolgreichen Umgang damit zu erarbeiten. Dabei orientiert sich das Vorgehen dieser Arbeit an den folgenden fünf Fragestel- lungen, die das betrachtete Thema weiter spezifizieren und abgrenzen:

1. Die Darstellung des theoretischen und empirischen Forschungsstandes:

Was ist unter einem psychologischen Vertrag und unter Expatriates bzw. Repatriates zu verstehen?

(Kapitel 2)

2. Die Erweiterung um empirische Untersuchungen und der Darstellung des wissenschaftlichen Erkenntnisstandes, um die Frage zu klären:

Was sind die Motive und Gr ü nde von Unternehmen und Mitarbeitern, eine Auslandsentsendung anzutreten, und welche Bedeutung hat diese f ü r die Karriere?

(Kapitel 3)

3. Die Zusammenführung der in den vorherigen Punkten gewonnenen Er- gebnisse in der Fragestellung:

Welche Erwartungen setzt der Repatriate in die Auslandsentsendung und welche Verpflichtungen des Unternehmens sieht er in der Aus tauschbeziehung?

(Kapitel 4)

Einleitung 4

4. Das Herausarbeiten von Gestaltungsansätzen zum Umgang mit dem psychologischen Vertrag zur erfolgreichen Wiedereingliederung:

Wie wird der psychologische Vertrag erf ü llt und kann dessen Erf ü l lung verbessert werden?

(Kapitel 5)

5. Fazit und Ausblick. (Kapitel 6)

Diese theoretische Arbeit stützt sich somit auf bereits vorhandene empirische Untersuchungen und theoretische Ausarbeitungen, anhand derer die Frage- stellungen beantwortet und die Kriterien für einen erfolgreichen Umgang mit dem psychologischen Vertrag für Repatriates herausgearbeitet werden.

2 Theoretischer und empirischer Forschungs- stand

In den folgenden Abschnitten erfolgt die Beantwortung der Frage, was unter einem psychologischen Vertrag zu verstehen ist und was Ex- bzw. Repatria- tes sind. Anschließend folgen noch einige Bemerkungen zum Karrierever- ständnis.

2.1 Theorie des psychologischen Vertrages

Zur Klärung der Theorie des psychologischen Vertrages werden zuerst die Grundlagen thematisiert, bevor auf die Unterscheidung von transaktionalen und relationalen Verträgen sowie deren Veränderbarkeit eingegangen wird. Näher beleuchtet wird auch die Frage, durch welche Merkmale ein psycholo- gischer Vertrag gekennzeichnet ist und welche Einflussfaktoren auf diesen wirken, um dann die Konsequenzen eines Vertragsbruches näher zu be- trachten.

2.1.1 Einführung in die theoretischen Grundlagen

Geschäftsbeziehungen bilden das Nervensystem ökonomischen Handelns, Verträge verschiedenster Art sind die wichtigsten Merkmale von Geschäfts- beziehungen. Ohne Verträge wäre eine moderne Wirtschaft nicht denkbar und auch stabile Austauschbeziehungen zwischen einem Individuum und einer Organisation könnte nicht zustande kommen. In einem Arbeitsverhält- nis regeln arbeitsrechtliche Verträge in expliziter Form solche Punkte wie Gehalt oder Arbeitszeit. Waren die gegenseitigen Rechte und Verpflichtun- gen einer Arbeitsbeziehung noch recht eindeutig, als im Rahmen des Taylo- rismus vor ca. hundert Jahren versucht wurde, eine maximale Effizienz beim Einsatz des Faktors Arbeit zu erzielen, sind arbeitsvertragliche Verhältnisse in den westlichen Industriestaaten heutzutage weitaus komplexer. Die Ar- beitsbeziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern gestalten sich heute deutlich vielschichtiger, und es sind mittlerweile auch weite Teile des Privatlebens der Arbeitnehmer betroffen, die vorher nicht tangiert wurden. Daher können und sollen formaljuristische Verträge üblicherweise auch nicht alles umfassen, womit folglich vieles, was das Arbeitsverhältnis betrifft, nicht explizit geregelt wird. Bereits im Jahr 1960 wurde von Argyris das Bestehen eines ergänzenden impliziten Vertrages vermutet. Weiter entwickelt wurde dieser Ansatz von Levinson, Price, Munden und Solley, später von Schein.

Die Idee und schließlich der konkrete Begriff des psychologischen Vertrages wurden hingegen erst in den Arbeiten von Rousseau ausgearbeitet.⁶

Während der Interpretationsspielraum beim Inhalt eines arbeitsrechtlichen Vertrags, der im Wesentlichen die Regelung von Entlohnung, Arbeitszeit und Leistung betrifft, vergleichsweise gering ist und sich wenig verändert hat, ist er bei den hier nicht geregelten Inhalten dementsprechend hoch.⁷ In diesen nicht klar definierten Räumen macht der formale Rahmen einer weitgehen- den Objektivität zunehmend auch einer subjektiven Wahrnehmung Platz. Dies ist leicht nachvollziehbar, wenn als einer der Ursprünge des Konzepts des psychologischen Vertrages die soziale Austauschtheorie berücksichtigt wird. Hier sind die gegenseitigen Verpflichtungen des sozialen Austausches unspezifischer, da im Vordergrund der Austausch an sich als gegenseitige Unterstützung steht und nur vage formal quantifiziert werden kann.⁸ Am ein- fachsten gestaltet sich der Zugang zum Verständnis des psychologischen Vertrages durch die Vergegenwärtigung und reflexive Betrachtung des eige- nen Arbeitsverhältnisses, wenn sich beispielsweise der Arbeitnehmer fragt: Welche meiner Erwartungen lassen sich letztendlich wirklich auf den schrift- lich fixierten arbeitsrechtlichen Vertrag zurückführen und welche Verspre- chungen habe ich darüber hinaus seitens der Organisation oder ihrer Vertre- ter wahrgenommen? Im Hinblick auf solche Überlegungen dürfte vieles in der Arbeitsbeziehung bei genauerer Betrachtung durch solche Erwartungen und Verpflichtungen gekennzeichnet sein, die über den rein ökonomischen Rah- men hinausgehen und gerade nicht explizit formal geregelt sind gemäß der Erkenntnis von A. B. Alcott: „ The deepest truths are best read between the lines “. Solche Inhalte sind Teil lediglich eines psychologischen Vertrages, werden aber trotzdem von den beteiligten Subjekten als mehr oder weniger bindend wahrgenommen.

Rousseau beschreibt die Entstehung eines psychologischen Vertrages als einen Prozess im Rahmen einer Interaktion, der von aufkommenden Erwar- tungen über deren Bestätigung bis hin zu einem sich bildenden Vertrauens- verhältnis reicht. Vertrauen und dessen Festigung spielen daher eine zentra- le Rolle.⁹ Rousseaus Definition gibt die wesentlichen Merkmale wieder:

The term psychological contract refers to an individual ´ s belief regarding the terms and conditions of a reciprocal exchange agreement between that focal person and another party. Key issues here include the belief that a promise has been made and a consideration offered in exchange for it, binding the parties to some set of reciprocal obligations.¹⁰

Danach umfasst auch der psychologische Vertrag zwei Parteien und stellt ein reziprokes Austauschverhältnis dar. Mit der Bildung von Erwartungen geht auch immer das Eingehen von Verpflichtungen einher. Erwartungen werden von Individuen gebildet, die ihre eigene Vorstellung von den Vereinbarungen haben. Dies schließt folgende Merkmale ein: „… assumptions regarding good faith, fair dealing, and trust, treating this contract as part of the larger fabric of the relationship between the parties. “¹¹ Demnach kann es zwar innerhalb einer Organisation persönliche Ansprechpartner geben (die personell ver- antwortlichen Vertragspartner), letztendlich kann die Organisation aber kei- nen psychologischen Vertrag bilden, sie stellt lediglich den Kontext dafür dar (darunter werden auch die strukturellen Verhältnisse wie etwa die Unterneh- mensstrategie oder -philosophie gefasst). Dieses Verständnis spiegelt sich in der Literatur wider, in der es kaum Untersuchungen im Hinblick auf die Rolle der Organisation gibt.¹² Aber gerade dieser Punkt in der Theorie des psycho- logischen Vertrages bleibt nicht kritiklos. So wird das verbreitete Verständnis, die Organisationen bei der Betrachtung lediglich als passiven Partner beim Zustandekommen des psychologischen Vertrages einzuordnen, vielfach be- anstandet. Es wird argumentiert, dass gerade mit dem geringen Stellenwert, welcher bei dieser Sichtweise der Organisation zukommt, eine mögliche Stärke entsprechender the oretischer Analyse, die in der Verknüpfung der individuellen und der organisationalen Perspektive liegen könnte, verloren gehe.¹³ Das Vertrauen auf die vom Arbeitnehmer wahrgenommenen Versprechungen der Organisation beruht unter anderem auf der Zuversicht, dass beide Parteien motiviert sind, gegenseitigen Versprechungen wirklich auch nachzukommen. Essenziell für einen psychologischen Vertrag ist daher seine subjektive Wahrnehmung und Bewertung durch die beteiligten Subjekte, denn diese bilden auch den Maßstab für die Erfüllung oder den Bruch dieses Vertrages.

2.1.2 Relational und transaktional - alter und neuer psychologischer Vertrag

Das Aufbrechen traditioneller Formen der Beschäftigung lässt neben das unbefristete Vollarbeitszeitverhältnis zunehmend atypische Arbeitsverhältnis- se treten. Veränderungen, die etwa die Zeitarbeit bewirkt, oder die Zunahme der Bedeutung von Employabilität stellen für die Unternehmen hohe Anforde- rungen an das Personalmanagement und der Gestaltung von Arbeitsflexibili- tät. Aber auch für die Arbeitnehmer ergeben sich neue Rahmenbedingungen, welche sowohl verbesserte Möglichkeiten und Chancen bieten als auch eine Prekarisierung ihres Arbeitsverhältnisses bedeuten können.¹⁴

Die Form des Arbeitsverhältnisses beeinflusst auch den psychologischen Vertrag. In der Literatur wird eine Veränderung der Ausprägungen des psy- chologischen Vertrages vor allem in Verbindung mit der vorliegenden fixier- ten Vertragsform festgestellt. Zwischen kurzfristigen und flexiblen Arbeitsbe- ziehungen einerseits und langfristigen andererseits verschiebt sich die Aus- prägung der Merkmale von transaktional zu relational. Relationale oder alte Kontrakte sind auf stabile Vereinbarungen sowie gegenseitige Loyalität aus- gerichtet. Inhalte konzentrieren sich auf Arbeitsplatzsicherung, lebenslange Beschäftigung, internen Aufstieg und Spezialisierung. Demgegenüber wer- den unter dem transaktionalen oder neuen psychologischen Vertrag eher eine hohe Eigenverantwortung für die Beschäftigung, eine ausgeprägte Ar- beitsmarktfähigkeit sowie eine flexible Arbeitsweise gefasst. Üblich ist hier vor allem eine Orientierung an den eigenen Fähigkeiten des Arbeitnehmers und am selbstständigen Ausbau derselben, auch mithilfe interner Entwick- lungsmöglichkeiten.¹⁵

Eine Gegenüberstellung relationaler und transaktionaler psychologischer Kontrakte aus dem Blickwinkel eines Kontinuums bei den jeweils entgegen- gesetzten Seiten geht in der Literatur häufig einher mit der Zuordnung von verschiedenen Arten von Beschäftigungsverhältnissen. So wird mit einer flexibilisierten Beschäftigung der transaktionale Kontrakt verbunden, der sich durch kurzfristige, begrenzte und spezifische Vereinbarungen auszeichnet. Charakteristisch ist dabei eher eine konkrete Ausrichtung, die auf hohe öko- nomische Effizienz zielt. Demgegenüber steht die stärker moralisch ausge- richtete Verpflichtung des relationalen Vertrages, welcher sich stärker an den Wurzeln des sozialen Austausches anlehnt. Bei einer solchen eher langfristig ausgerichteten Beziehung werden daher neben monetären auch nicht- monetäre, wie sozio-emotionale und dynamische Elemente verortet.¹⁶ Damit vereinen relationale Kontrakte neben extrinsischen auch intrinsische Merk- male, mit denen eine langfristig stabilere Aufrechterhaltung der Motivation verbunden wird.

Als starke Ausprägung eines psychologischen Kontraktes wird der relationale Typ verstanden.¹⁷ Das ist nach den bisherigen Ausführungen unmittelbar einsichtig, ist doch der transaktionale Inhalt einem juristischen Vertrag sehr viel näher. Diese Einteilung lässt sich zudem gut auf vereinfachte Beschrei- bungen von klassischen Normalarbeitsverhältnissen einerseits und flexibili- sierten bzw. atypischen Formen (wie Zeitarbeit) andererseits anwenden. Schnell erweist sich diese Einteilung bei der Vielzahl unterschiedlicher Be- schäftigungsverhältnisse und individueller Fälle aber nicht mehr als tragfähig, man denke hier nur an Freelancer mit einer engen Geschäftsverbindung an einen dominierenden Auftraggeber oder eben auch an eine mögliche Aus- landsentsendung.

Häufig lassen sich in psychologischen Verträgen zwar sowohl relationale als auch transaktionale Merkmale identifizieren, eine klare Trennung ist aber eher unwahrscheinlich. Im Falle einer Auslandsentsendung handelt es sich zum Beispiel um eine teilweise langjährige Phase in einer üblicherweise langfristigen Arbeitsbeziehung, für die andererseits aber ein hohes Maß an Eigenverantwortung und proaktiver Initiative erwartet wird. Somit wird argu- mentiert, dass aufgrund des Episodencharakters einer Auslandsentsendung relationale Verträge charakteristisch für Rückkehrer sind, dass solche Ver- träge jedoch durch die räumliche und inhaltliche Flexibilität von Expatriates auch wesentliche Merkmale eines transaktionalen Vertrages enthalten. Minssen verwendet deshalb für den Typus des Expatriates den Ausdruck „verbetrieblichter Arbeitskraftunternehmer“.¹⁸

Auch auf empirischer Ebene gestaltet sich aufgrund der komplexen Aus- tauschbeziehungen die eindeutige Zuordnung relationaler und transaktiona- ler Merkmale als schwierig.¹⁹ So deuten Analysen eher auf eine größere Un- abhängigkeit der Dimensionen hin und konnten somit die Kontinuumsthese nicht bestätigen.²⁰ Damit eignet sich die Einteilung in relational und transaktional zwar gut, um den psychologischen Vertrag theoretisch einordnen zu können, in der Realität scheint aber die Anwendbarkeit solcher Merkmale durch die vorhandenen komplexen und vielschichtigen Verhältnisse begrenzt zu sein. Dieser Problematik wird mit dem Konzept der merkmalsorientierten Perspektive zu begegnen versucht, mit welchem die Ausprägung des psychologischen Vertrags erfasst werden soll.

2.1.3 Merkmale psychologischer Verträge

Charakteristisch für psychologische Verträge ist die Wahrnehmung einer unausgesprochen eingegangenen Verpflichtung durch den Arbeitnehmer. Da die entsprechenden Vertragsinhalte vonseiten Dritter nicht explizit nachvoll- ziehbar waren, wurden verschiedene Wege der Operationalisierung ange- wandt. Mit dem Psychological Contract Inventory handelt es sich um eines der bekanntesten Konzepte, mit denen der Inhalt durch einzelne Indikatoren erfasst werden kann. Dabei muss aber der psychologische Kontrakt nicht jedem der Indikatoren entsprechen, um die Voraussetzungen für eine be- stimmte Zuordnung zu erfüllen.²¹ Ein Hinweis auf die Problematik einer kla- ren Trennung zeigt sich auch, wenn bei einer inhaltlichen Operationalisierung die Vertragsinhalte häufig sowohl relationalen als auch transaktionalen Kon- traktmodellen zugerechnet werden können.²²

Ein weiterer Ansatz ist die Erfassung aus einer merkmalsorientierten Per- spektive. Dabei soll über eine Selbstbewertung der Vertragsmerkmale durch die Beschäftigten eine höhere Kontextunabhängigkeit erreicht werden. Eine häufig geäußerte Kritik an diesem Verfahren lautet, dass durch den Grad der Abstraktheit Anschaulichkeit verloren gehe. Dennoch bietet sich gerade mit- hilfe dieses Ansatzes ein nachvollziehbarer Überblick auf wesentliche Merk- male eines psychologischen Vertrages, mit denen dieser greifbarer wird. Für den weiteren Aufbau der Arbeit wird daher aufgrund der anschaulichen Be- schreibung von Merkmalen des psychologischen Vertrages die folgende Darstellung als Grundlage verwendet:

(1) Der Fokus beschreibt den Stellenwert, den Sozio-Emotionalität oder ökonomische Aspekte einnehmen.
(2) Greifbarkeit kennzeichnet die Klarheit der Rolle.
(3) Unter Veränderbarkeit wird die Beständigkeit und Dynamik eines psy- chologischen Kontraktes verstanden.
Theoretischer und empirischer Forschungsstand 11
(4) Das Ausmaß der Berührung von Bereichen des Privatlebens wird un- ter Breite zusammengefasst.
(5) Mit Einzigartigkeit wird die Ersetzbarkeit der von der Organisation wie auch des Individuums angebotenen Leistung beschrieben.
(6) Inwieweit es Möglichkeiten der Gestaltung des psychologischen Ver- trages gibt, wird von der Freiwilligkeit erfasst.
(7) Die Bedeutung des Zeitrahmens unterteilt sich in die Wahrnehmung der Zeitdauer einer Beziehung (kurz- oder langfristig) und inwieweit diese Zeitdauer klar umrissen, also absehbar ist.
(8) Mit multiplen Beziehungen wird das Vorhandensein mehrerer Bezie- hungen beschrieben, was vor allen für flexibel Beschäftigte relevant ist.

Als transaktionale Verträge werden folglich diejenigen eingeordnet, welche beispielsweise insbesondere ökonomisch ausgerichtet sind (1), mit einer klaren Rollenzuordnung versehen sind (2), statisch wahrgenommen werden (3) sowie mit einer Trennung von Privatleben und Beruf (4) verbunden sind.²³ Kern dieses Konzeptes ist, dass der Arbeitnehmer eine Bewertung des psy- chologischen Vertrages anhand der wahrgenommenen Faktoren vornehmen kann. Die sich daran anschließende Frage betrifft die Rolle von Einflussfakto- ren auf diese Wahrnehmung. In diesem Zusammenhang werden in Folgen- dem zwei Ansätze angeführt, welche eine Erklärung zur Prägung von Wahr- nehmung liefern: die Sozialisations- und die Selektionshypothese.

Während die Sozialisationshypothese davon ausgeht, dass die Arbeit die persönliche Entwicklung prägt und damit auch die Wahrnehmung beeinflusst, geht die Selektionshypothese davon aus, dass der Arbeitnehmer seine beruf- liche Entwicklung wesentlich bewusster entsprechend seinen Neigungen und Eigenschaften auswählt.²⁴ Sofern der Arbeitnehmer im ersten Fall eher eine passive Rolle einnimmt, lässt sich daraus schließen, dass auch die Prägung seiner Wahrnehmung psychologischer Vertragsmerkmale eher auf Einflüsse aus seiner Umgebung zurückzuführen ist. Nach der Selektionshypothese ist der Arbeitnehmer hingegen weitaus aktiver. Seine Wahl des Arbeitsplatzes ist demnach wesentlich stärker auf seine eigene Initiative und damit auf seine persönlichen Wünsche zurückzuführen und lässt sich somit mehr als Selbst- selektion bezeichnen. Dies wiederum lässt die Folgerung zu, dass in einem solchen Fall die Umgebung des Arbeitnehmers bei der Erklärung seiner Wahrnehmung keinen so verlässlichen Referenzrahmen bildet. Seine Wahrnehmung ist danach deutlich individueller und die Beweggründe sind schwerer erfassbar. Zur Deutung muss somit stärker auf die Persönlichkeit und deren Motive zurückgegriffen werden. Diese sind jedoch schwerer nachvollziehbar als eine mögliche Prägung durch die Umgebung.

Einen Einfluss auf die Wahrnehmung nehmen auch die Eigenschaften einer Person. So kann bei der Ausgestaltung des psychologischen Vertrages ins- besondere der Aspekt des Humankapitals eine wichtige Rolle spielen. Gute Kompetenzen und vielfältige Erfahrungen schaffen Employability und damit einen hohen Wert der Arbeitskraft, welcher auf dem Arbeitsmarkt mit besse- rem Erfolg angeboten werden kann. Dies schafft eine stärkere Verhand- lungsposition beim Abschluss eines Arbeitsvertrags, die sich in einer ver- stärkten Einbringung eigener Vorstellungen und besserer Bedingungen äu- ßern kann.²⁵

2.1.4 Determinanten der Ausgestaltung von psychologischen Verträgen

Für das Unternehmen ist es von großer Bedeutung, einschätzen zu können, wie der psychologische Vertrag seiner Mitarbeiter aussieht. Denn das hohe Erkenntnisinteresse an psychologischen Vertragskonzepten resultiert letztlich daraus, auch die Einstellungen der Mitarbeiter besser kennenzulernen und ihr Verhalten genauer beurteilen zu können.²⁶ So ist es unabdingbar, die ent- sprechenden Einflussfaktoren für das Zustandekommen von Verträgen nachvollziehen zu können, die Voraussetzungen für deren Veränderungen wahrzunehmen und vor allen Dingen die Konsequenzen bei einer Vertrags- verletzung mittels entsprechender Ansatzpunkte zu identifizieren, damit rechtzeitig beiderseits akzeptable Lösungen gefunden werden können. Die Determinanten des psychologischen Vertrages lassen sich in individuelle Erfahrungen und Prozesse sowie organisationale Faktoren unterteilen.

Individuelle Determinanten

Neben den biometrischen Daten ist das Zustandekommen von psychologi- schen Verträgen natürlicherweise stark von Erfahrungen geprägt. Dazu zäh- len unter anderem der organisationale Wandel und der Arbeitsplatzverlust. Der Einfluss des organisationalen Wandels ist abhängig von der Arbeit des Personalmanagements und kann daher nicht eindeutig zugeordnet werden.

Wichtig ist dabei, dass die Art und Weise der Human-Resource-Arbeit auch zu einer Stärkung der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer führen kann, sodass dieser Punkt die Bedeutung des Personalmanagements unterstreicht. Ein weiterer Faktor ist der Verlust des Arbeitsplatzes. Er kann den Glauben des Mitarbeiters an die Langfristigkeit einer Arbeitsbeziehung ins Wanken geraten lassen und dazu führen, dass er seine Verantwortung für die eigene Karriere höher einstuft.

Häufige Arbeitsplatzwechsel können ein Indiz für eine transaktionale Ausprä- gung des psychologischen Kontrakts bei den betreffenden Mitarbeitern sein. Bedeutsamere und stärker gegenwartsbezogene Determinanten sind aber der Vertragserfüllungsgrad beim aktuellen Arbeitgeber sowie daneben das Alter und die Position im Unternehmen. Der Erfüllungsgrad hat einen großen Einfluss auf die Ausprägung des psychologischen Kontraktes. Werden hier vom Mitarbeiter plötzlich Anpassungen der Beziehung durch nachlassendes Engagement („Dienst nach Vorschrift“) oder bewusste Nichterfüllung von Arbeitsverpflichtungen vorgenommen, dann kann sich auch die Ausprägung des psychologischen Vertrags verändern. So würde eine Verschiebung von relationalen zu transaktionalen Merkmalen auch die Bewertung der rezipro- ken Verpflichtungen betreffen. Verletzungen des psychologischen Vertrages lassen das Commitment²⁷ gegenüber den Arbeitsaufgaben zulasten des Commitments gegenüber dem Unternehmen anwachsen. Das reicht bis hin zu dem Wunsch, bei anhaltenden Verletzungen das Unternehmen verlassen zu wollen. Dabei werden Vertragsverletzungen mit zunehmender Dauer der Unternehmenszugehörigkeit wahrscheinlicher, allerdings kann eine starke relationale Ausprägung dazu führen, die Verletzung unter Umständen nicht wahrzunehmen.²⁸

Des Weiteren lassen sich Unterschiede beim Alter und bei der unternehmeri- schen Hierarchieebene, auf welcher die Arbeitstätigkeit angesiedelt ist, fest- stellen. Jüngere Mitarbeiter und solche, die auf den untersten Ebenen tätig sind, scheinen eine höhere Ausprägung des transaktionalen Vertrages auf- zuweisen. Eine Erklärung hierfür könnte ein sich wandelndes Karrierebild für diese Gruppen sein. Dass zunehmend die sogenannte Generation Y in der Arbeitswelt nachrückt, ist eine sich bereits in den letzten Jahren abzeichnen- de Entwicklung und wird sich künftig auch stärker bei den Auslandsentsen- dungen bemerkbar machen. Es muss daher gerade auch bei der Expatriie- rung ein besonderes Augenmerk auf sich weiter verändernde Erwartungen gelegt werden. So wird etwa der Generation Y zugeschrieben, weniger loyal zu sein, dafür entsprechend fordernder für das Entgelten eingebrachter Leis- tungen aufzutreten. Diese Arbeitnehmergeneration ist Wahlmöglichkeiten gewohnt und will bewusst verschiedene Erfahrungen sammeln. Daher sind Young Professionals nicht nur bestrebt, eine hohe Employability zu erwer- ben, sondern auch eine Art Arbeitsplatzwechselfähigkeit auszuprägen.²⁹

Unternehmensbezogene Determinanten

Mit der folgenden Beschreibung von unternehmensbezogenen Determinan- ten wird keine objektive Wirklichkeit abgebildet. Vielmehr handelt es sich um eine Darstellung aus der Perspektive des Mitarbeiters, also um dessen sub- jektive individuelle Wahrnehmung. Der Aufbau des Personalmanagements ist eine wichtige Einflussgröße bei der Gestaltung des psychologischen Vertra- ges. Personalarbeit ist geprägt von der Gesamtstrategie des Unternehmens, daher wird aus diesem Bereich über viele verschiedene Faktoren Einfluss auf die Ausformung des psychologischen Vertrages genommen. Dabei werden vom Mitarbeiter bestimmte Prozesse und Praktiken als Kommunikationskanal zur Ausgestaltung des Charakters der vorhandenen Vertragsbeziehung emp- funden. Angebotene Weiterbildungen und Trainings sind für den Mitarbeiter Zeichen dafür, dass eine längerfristige Zusammenarbeit gewünscht ist. Sol- che Maßnahmen führen zu mehr Commitment des Individuums gegenüber der Organisation und sind Indikatoren für einen relationalen Vertrag. Auch Auslandsentsendungen als Personalentwicklungsmaßnahmen können in diesem Sinne dem Bereich von Weiterbildung zugeordnet werden und ent- sprechend wirken.

Ein Zeichen für einen relationalen Vertrag ist auch die Bevorzugung interner Kandidaten vor externen Mitbewerbern bei der Stellenbesetzung. Gerade für die Rückkehrer aus dem Auslandseinsatz stellt dies eine unterstützende Maßnahme für die quantitative Dimension bei der Stellenbesetzung dar. Vor- handene Partizipationsmerkmale und eine gute Unternehmenskommunikati- on sind weitere Aspekte, die den langfristigen und damit relationalen Charak- ter des psychologischen Vertrags stärken. Auch eine intakte Beziehung zum Vorgesetzten fördert das organisationale Commitment.³⁰ Organisationales Commitment wiederum hat einen großen Einfluss auf die schnelle Anpassung im Prozess der Wiedereingliederung.

Die Befunde zur Beschäftigungsdauer sind nicht eindeutig und unterscheiden sich je nach Quelle. So führt eine Untersuchung zu der Schlussfolgerung, dass mit zunehmender Dauer die relationale Orientierung des psychologischen Vertrages aufgrund der größeren Anzahl von Vertragsverletzungen abnimmt.³¹ Andere Ergebnisse stellen eine stärkere Ausprägung des sozioemotionalen Faktors und der Veränderbarkeit der Beziehung fest, was gerade für den relationalen Typ charakteristisch ist.³²

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich insbesondere der Einfluss des Human-Resource-Management und der Organisationskultur unter den Determinanten abheben. Nachfolgende Abbildung 1 gibt eine Aufzählung der Determinanten entsprechend des Typs des psychologischen Vertrags (ohne die Beschäftigungsdauer):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Determinanten des psychologischen Vertrages

Die dargestellten Faktoren wirken sich mehr oder weniger stark auf die Aus- gestaltung der Merkmale des psychologischen Vertrages aus. Darüber hin- aus wird zudem ein Einfluss auf das Commitment gegenüber der Organisati- on, auf die Arbeitszufriedenheit und auf die psychische Belastung angenom- men. Eine stärkere Ausprägung von Langfristigkeit, des sozio-emotionalen Fokus, der Einzigartigkeit und der Breite des Vertrages führt demnach zu einem stärkeren Commitment. Langfristigkeit, Greifbarkeit und sozio- emotionaler Fokus wirken sich auf die Arbeitszufriedenheit aus, während die individuelle psychische Belastung mit zunehmender Ausprägung von Freiwil- ligkeit, Greifbarkeit, sozio-emotionalem Fokus und Langfristigkeit abnimmt und stärker vom organisationalen Kontext abhängt.³³

2.1.5 Veränderungen und Anpassungen des psychologischen Vertrages

Eine in der Literatur weitverbreitete Annahme ist, dass sich der psychologi- sche Kontrakt über den Zeitablauf verändert. Bereits Schein sah 1965 den psychologischen Vertag als stark prozessorientiert ausgerichtet.³⁴ Aufgrund der Tatsache, dass es sich bei Arbeitsverträgen um sehr dynamische Bezie- hungen handelt, werden Prozessänderungen auch unmittelbar auf den psy- chologischen Vertrag übertragen. So wird davon ausgegangen, dass beide Parteien die gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen über einen län- geren Zeitablauf besser einschätzen können und dass somit die Zeitdimensi- on auch einen realen Einfluss auf den Inhalt des psychologischen Vertrags haben dürfte. Beachtenswert dabei ist, dass die wahrgenommenen Verpflich- tungen seitens der Organisation beständiger sind als beim Arbeitnehmer. Die eigenen Verpflichtungen des Arbeitnehmers werden schneller angepasst und gegebenenfalls signifikant modifiziert, die des Unternehmens hingegen blei- ben in den Augen des Arbeitnehmers länger unverändert.³⁵

Aber auch über ein besser entwickeltes organisationales Verständnis ist eine Veränderung oder Anpassung des psychologischen Kontraktes naheliegend. Ein organisationaler Veränderungsprozess, wie er sich beispielsweise durch einen wirtschaftlichen Wandel infolge von Marktveränderungen vollzieht, kann zu einer solchen Anpassung führen. Die Wahrnehmung und der damit verbundene Einfluss auf den psychologischen Vertrag sind dabei von der Relevanz des organisationalen Kontextes für den Arbeitnehmer abhängig.³⁶ Es liegt die Annahme nahe, dass eine Einfühlung des Arbeitnehmers in die Herausforderungen der Organisation, in ihre Entwicklungen, Zusammenhän- ge und Entscheidungshintergründe nicht immer einfach ist und mit abneh- mender Einbindung in die organisationalen Zusammenhänge immer schwe- rer nachvollzogen werden kann. Dadurch könnte es geschehen, dass sich mangels solcher Einsichten die persönlichen Erwartungen nicht mitentwi- ckeln, sondern sich mehr an dem Status ante orientieren, während der eige- ne Standpunkt logischerweise unmittelbar einsichtig ist und direkt angepasst werden kann.

Empirische Untersuchungen von Hecker zu möglichen Veränderungen des psychologischen Vertrages durch Zeiteinflüsse ergaben allerdings wider- sprüchliche Ergebnisse. So zeigen die Ergebnisse einer Querschnittstudie, zur Korrelation von Beschäftigungsdauer und der Merkmale des psychologi- schen Vertrages eine deutlichere Verschiebung der Merkmale von einem transaktionalen hin zu einem mehr relationalen Kontrakt. Dies entspricht nach der Darstellung in Abschnitt 3.1.3 einer stärker sozio-emotionalen Aus- prägung (1), einem klareren Rollenverständnis (2) und einer Veränderbarkeit der Beziehung (3) bei einer längeren Zugehörigkeitsdauer.³⁷ Eine Längs- schnittstudie ergab allerdings - wenn auch mit recht kleinem Stichprobenum- fang -, dass keine signifikante Ausprägung (Intensivierung) dieser Merkmale bei späteren Erhebungen (also nach einem, drei und fünf Jahren) über den Zeitablauf festzustellen war. Nur bei einem Wechsel des Arbeitsplatzes kam es zu Veränderungen. Als Erklärung wurde vermutet, dass die Intensivierung einiger Merkmale bereits am Anfang eines Beschäftigungsverhältnisses (also innerhalb eines Jahres) erfolgte und sich die Ausprägung der Merkmale da- nach schnell stabilisierte oder sogar leicht abnahm.³⁸ Die angebotene Erklä- rung ist ein nicht-linearer Zusammenhang bei gleichem rechtlichen Beschäf- tigungsverhältnis, den es weiter zu untersuchen gälte.³⁹ Gleichwohl wird der psychologische Vertrag im wissenschaftlichen Diskurs als nicht nur stark subjektiv, sondern gleichzeitig auch als hoch dynamisch beschrieben.⁴⁰

Eine logische Schlussfolgerung daraus ist die Annahme, dass Veränderun- gen von psychologischen Verträgen mit der Aktualität der Wahrnehmungen verbunden werden können. Dies würde eine Erklärung dafür bieten, dass in neuen Arbeitsverhältnissen in der Anfangsphase zunächst eine Intensivie- rung von Merkmalen des psychologischen Vertrages zu verzeichnen ist. Nach einer Stabilisierung der Merkmalsausprägung würde es dann unter Einbeziehung der für Menschen typischen Beharrungstendenz in Konfronta- tionssituationen zu Veränderungen (wie in Form eines Wandels) oder zu An- passungen des psychologischen Vertrages kommen. Leider ließ sich aus der Untersuchung von Hecker nichts über den Zustand oder die zeitgleichen Veränderungen des organisationalen Kontextes ablesen, es war ihr lediglich die Information einer überwiegenden Verbesserung des Arbeitsverhältnisses zu entnehmen.

2.1.6 Konsequenzen einer Vertragsverletzung

Auch wenn ein psychologischer Vertrag kein einseitiger Vertrag ist, benötigt sein Zustandekommen dennoch nicht die Einwilligung beider Parteien. So muss es keinerlei Erklärung oder gegenseitige Einigung geben.⁴¹ Daraus ergibt sich, dass der ausschlaggebende oder bewusstere Anteil durch das vertragsbeteiligte Individuum einfließt, auch wenn es diverse Impulse oder Einflüsse vonseiten der Organisation gibt. So ist erkennbar, dass eine inhalt- liche Gestaltung des psychologischen Vertrages vom Individuum aufgrund dessen vorgenommen wird, was es aus der Organisation wahrnimmt und interpretiert. Dies deckt sich wiederum mit der Annahme, dass im Gegensatz zu einem formaljuristischen Vertrag, in dem die Konsequenzen aus Vertrags- verletzungen bis hin zum Vertragsbruch sehr eindeutig geregelt sind, ent- sprechende eindeutige Regelungen in einem psychologischen Vertrag nicht existieren. Gerade weil beim Zustandekommen eines psychologischen Ver- trages gewisse Kriterien, wie etwa die gegenseitige Einwilligung, nicht erfüllt sein müssen und es damit bis auf die Motivation der gegenseitigen Ver- tragserfüllung keine festgelegten Verpflichtungen zur Einhaltung gibt, kann es auch keine eindeutigen Konsequenzen bei der Nichteinhaltung geben. Zudem erschweren die Subjektivität der Wahrnehmung durch das Individu- ums wie auch die Zusammensetzung der Organisation als Vertragspartei die eindeutige Erkennbarkeit der Verpflichtungen und damit deren Erfüllung. Die Einhaltung eines psychologischen Vertrags steht somit vor vielfältigen Schwierigkeiten.

Der Ursprung von Vertragsverletzungen liegt nach dem Konzept von Morri- son und Robinson in einer Inkongruenz der Wahrnehmung der Verpflichtun- gen bzw. ihrer Nichterfüllung mit den Erwartungen zum Erfüllungsgrad. Dabei muss nicht jede Inkongruenz als Verletzung wahrgenommen werden, son- dern diese Wahrnehmung hängt einerseits von der Intensität der Abweichung und andererseits von der Aufmerksamkeit des Mitarbeiters im Hinblick auf diese Inkongruenz ab. Wird eine Nichterfüllung wahrgenommen, findet zuerst ein Abgleich mit dem eigenen Erfüllungsgrad statt. Zwischen der kognitiven Wahrnehmung und den emotionalen Auswirkungen finden wiederum Inter- pretationsprozesse über vermutete Gründe statt. Dabei spielt es durchaus eine Rolle, ob die Nichterfüllung z.B. auf eine bewusste Verletzung oder auf Unfähigkeit zurückgeführt wird. Erst nach einem solchen Abgleich steht die Bewertung, ob es sich um eine Vertragsverletzung gehandelt hat oder nicht.⁴²

Was als Nichteinhaltung eines Vertrages wahrgenommen wird, ist letztlich der subjektiven Wahrnehmung überlassen. Dabei ist zwischen unerfüllten Erwartungen und Vertragsverletzungen bzw. einem Bruch des psychologi- schen Vertrages zu unterscheiden. Mit letzteren geht ein Vertrauensverlust einher, da hier die Überzeugung Raum gewinnt, dass die Gegenpartei zuge- sagte Verpflichtungen nicht eingehalten hat und ein Fortführen des psycho- logischen Kontraktes in dieser Form infrage gestellt werden kann.⁴³ Dieses verlorene Vertrauen ist deutlich schwerer wieder herzustellen, als enttäusch- te Erwartungen zu kompensieren. Auch sind damit schwerwiegende Folgen für das Unternehmen verbunden.

Wie bereits dargelegt, ist Vertrauen eine essenzielle Voraussetzung für die Festigung einer Bindung. Glaubt ein Mitarbeiter, dem Unternehmen nicht mehr vertrauen zu können, zweifelt er daran, dass es seine Verpflichtungen erfüllen wird, dann bricht die Motivation weg. Damit fällt auch der Wille weg, den wahrgenommenen Verpflichtungen, die gespeist werden aus der Erwar- tung der gegenseitigen Vertragserfüllung, weiter nachzukommen. Wo sich die Grenze zwischen Vertragsverletzung und Vertragsbruch befindet, ist eine Frage theoretischer Natur, da sie subjektiv geprägt und daher nur vom Indi- viduum zu beantworten ist. Dies betrifft auch die Frage nach dem Zeitpunkt, ab wann das Vertrauen in die gegenseitige Vertragserfüllung zu schwinden beginnt. In diesem Zusammenhang kann Vertrauen auch eine Art Puffer bil- den, etwa wenn ein hohes Vertrauen die wahrgenommenen Verletzungen abmildert oder sogar ignorieren lässt. Dabei werden Informationen entspre- chend der vorhandenen Grundüberzeugung gefiltert.⁴⁴ Gibt es eine positive Grundeinstellung gegenüber dem Unternehmen, können auch plötzlich auf- tretende Dissonanzen, also zum Beispiel Vertragsverletzungen, durch eine selektierte Wahrnehmung ausgeglichen werden, um die eigene Konsistenz wieder herzustellen.⁴⁵ Allerdings dürfte im Gegensatz zu dieser eher negati- ven Sicht auf die Vertrauensbewahrung auch eine positive Vertrauenbildung der Mitarbeiter in Zusammenhang mit den Gründen für Vertragsverletzungen und ihrer Häufigkeit einen positiven Beitrag im Sinne des Unternehmens leis- ten. Denn wird der grundsätzliche Wille zur Erfüllung des Vertrages erkannt und hat sich dabei die Organisation für das Individuum bis dato als zuverläs- siger und fähiger Partner erwiesen, dürfte das erworbene Vertrauen dafür sorgen, dass die Verletzung in der Gesamtbetrachtung der Beziehung eine realistische Bewertung erfährt.

Der Schritt der Auslandsentsendung ist mit großen Unsicherheiten verbun- den. In Fällen, in denen Übergänge in der Karriere unsicher sind, stellt der psychologische Vertrag einen vertrauenswürdigen Rahmen dar, mithilfe des- sen der Expatriate die Situation interpretieren kann.⁴⁶ Damit erfüllt ein psy- chologischer Kontrakt auch die Funktion einer Orientierungshilfe, anhand derer die Bedeutung einer Auslandsentsendung ermessen werden kann. Aufgrund des Ausmaßes der hier vorhandenen Unsicherheit und des aufge- brachten Vertrauensvorschusses kann davon ausgegangen werden, das Ex- und Repatriates Abweichungen gegenüber besonders sensibilisiert reagie- ren.

Grundsätzlich repräsentiert der psychologische Vertrag eine Art Garantie, dass die Beziehung bei gegenseitiger Vertragserfüllung für beide Parteien vorteilhaft ist. Diese Bindung wird durch erfolgte Vertragsverletzungen abge- schwächt. Es wurde nachgewiesen, dass damit auch eine sinkende Arbeits- zufriedenheit, eine wachsende Bereitschaft, den Arbeitsplatz zu wechseln, und eine letztlich steigende Fluktuation zusammenhängt.⁴⁷ Im Zusammen- hang mit einer empfundenen Vertragsverletzung waren bei transaktionalen und relationalen Verträgen keine signifikanten Unterschiede festzustellen.⁴⁸ Unterschiede bei den unterschiedlichen Ausprägungen der Verträge ergaben sich hingegen bei den festgestellten Auswirkungen: Wie bereits dargestellt beruht ein transaktionaler Vertrag mehr auf einer quantifizierbaren ökonomi- schen Basis beruht, während der relationale Vertrag zusätzlich mehr sozio- emotionale Elemente umfasst. Somit bedeutet eine Verletzung bei der „schwächeren“ Ausprägung eines psychologischen Vertrages (transaktional) eine Verminderung dessen, was dem Mitarbeiter aus seiner Sicht zusteht, und wirkt sich damit auf das aus, was er im Gegenzug zu leisten hat. Dar- über hinaus beeinflusst ein solcher vom Mitarbeiter „gefühlter Verrat“ aber auch seine Einschätzung des Vertragspartners, dessen Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit, also die Grundlage einer nachhaltigen und langfristigen öko- nomischen Beziehung.

Die festgestellten Effekte waren bei relationalen Verträgen intensiver.⁴⁹ Ein relationaler Kontrakt geht über den ökonomischen Rahmen hinaus und be- trifft die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen selbst. Damit hat ein relationaler Vertrag z.B. direkte Einflüsse auf Commitment oder Loyalität.⁵⁰ Aber auch bei den transaktionalen Verträgen gibt es eine psychologische Seite, da eine Verletzung als Ungerechtigkeit des Austauschs wahrgenommen werden kann und damit, wie beschrieben, tiefer reicht, als die Bewertung der eingetretenen ökonomischen Mehrkosten.⁵¹

Die Feststellung, dass eine Verletzung eines relationalen Vertrages intensi- vere Auswirkungen nach sich zieht, muss demnach dahingehend relativiert werden, dass der Umfang des abgedeckten Inhaltes von relationalen und transaktionalen Verträgen unterschiedlich ist. Da relationale Verträge auch wesentliche Bereiche über die ökonomischen Gesichtspunkte hinaus stärker berühren, betreffen Vertragsverletzungen konsequenterweise auch mehr Bereiche. Da die beschriebenen Ergebnisse von Robinson, Rousseau und Kraatz aber auch zeigen, dass wahrgenommene Verletzungen mit jeweils gleicher Intensität empfunden werden, lässt sich folgern, dass es insbeson- dere auf die Inhalte ankommt, die im psychologischen Vertrag als vereinbart wahrgenommen werden. So kann nicht apriori gesagt werden, dass Verlet- zungen von relationalen und transaktionalen Verträgen unterschiedlich schwerwiegend sind, sondern lediglich, dass die Verletzung eines Bereiches gleich intensiv wahrgenommen wird, aber die Anzahl der Bereiche je nach Ausprägung deutlich unterschiedlich sein kann. Hinsichtlich der Befunde der Untersuchungen von Robinson, Rousseau und Kraatz, nach denen sich das Ausmaß von Auswirkungen bei der relationalen Ausprägung eines psycholo- gischen Vertrages über den ökonomischen Bereich hinaus auch auf die Be- ziehungsebene erstreckt, beim transaktionalen Typus aber sozio-emotionale Elemente deutlich weniger berührt, lässt als erste Vermutung zu, dass eine Verletzung bei ersterem Vertragstyp gleich mehrere Bereiche betrifft. Ent- sprechend liegt nahe, dass Reaktionen oder Effekte nach der Ausprägung des Vertrages differenziert sind und sich auf die wahrgenommenen Gegen- leistungen beschränken, folglich beim relationalen Typ umfassender ausfal- len.

Verletzungen des psychologischen Vertrages ziehen also durchaus auch direkte Auswirkungen nach sich. Sie wirken sich aus auf Bereiche wie die Fluktuation, wo sich Kosten dann quantifizieren lassen, aber auch auf Aspek- te wie der Arbeitszufriedenheit, die Grundlage zahlreicher Forschungen ist und von der grundsätzlich eine positive Korrelation mit guten Arbeitsleistun- gen angenommen wird.

Verhaltensweisen, die auf Verletzungen des psychologischen Vertrags fol- gen, wie beispielsweise ein aktives Verlassen des Unternehmens, ein Erhe- ben der Stimme, also Ansprache der wahrgenommenen Missstände, oder auch passives Verhalten, wie die Vernachlässigung der Pflichten bis hin zur Illoyalität, sind demnach nicht immer einfach zu identifizieren. Diese Band- breite von Verletzungen spiegelt auch eine konstruktive Dimension wider, denn für das Personalmanagement gilt es, Fehlverhalten zu einem für das Unternehmen konstruktiven Verhalten zu leiten. Für beide Seiten des Ar- beitsverhältnisses ist eine Vernachlässigung der informell eingegangenen Pflichten destruktiv, jedoch nicht automatisch negativ. So ist eine Kündigung durch den Arbeitnehmer zwar für das Unternehmen negativ, aber nicht zwin- gend für den Mitarbeiter. Konstruktiv im Sinne des Unternehmens ist hinge- gen, wenn Mitarbeiter ihre Stimme erheben, ohne dabei ihre Loyalität aufzu- geben.⁵² Dabei deuten die Ergebnisse von Turnley und Feldman darauf hin, dass Vertragsverletzungen zu einem umfangreicheren Gebrauch von Exit, Aggressive Voice und Neglect führen und zu einer Verminderung der Loyali- ty. Demgegenüber führt eine zuverlässige Erfüllung des psychologischen Vertrages insgesamt zu einer Minimierung dieser negativen Verhaltenswei- sen.⁵³

Auch wenn sich durch Erkenntnis dieser Zusammenhänge die Konsequen- zen einer Verletzung des psychologischen Vertrages besser abschätzen las- sen, ist dies praktisch insofern weniger relevant, als bereits am Anfang von der Unternehmerseite eine Analyse bzw. richtige Einschätzung des Mitarbei- ters und des von ihm wahrgenommenen psychologischen Vertrages stehen sollte. Denn dadurch ließe sich generell eine Vertragsverletzung vermeiden, egal ob es sich um den relationalen oder transaktionalen Vertragstypus han- delt. Es ergibt sich daraus aber eine wichtige praxisrelevante Fragestellung, die auch in der Literatur eher vernachlässigt wird: Welche Auswirkungen ha- ben Übererfüllungen oder zuverlässige Erfüllungen von (noch) nicht im psy- chologischen Vertrag enthaltenen Inhalten? Diese Problematik kann insbe- sondere im Hinblick auf den dadurch möglicherweise geförderten Aufbau einer Vertrauensbasis und die daraus folgenden positiven Folgen interessant sein.

2.2 Auslandsentsendung und Probleme der Expatriates und Repatriates

Zur Aufarbeitung des theoretischen und empirischen Forschungsstandes werden zunächst die Auslandsentsendung und dessen vereinfachter Ablauf anhand des Phasenmodells dargestellt, um darauf folgend genauer auf die Bedeutung von Auslandsaufenthalten einzugehen. Der Abschnitt schließt mit einer Betrachtung, was eine erfolgreiche Auslandsentsendung ausmacht und mit einer expliziten Hinwendung zu Repatriates.

2.2.1 Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland

„Wer an's Ziel kommen will, kann mit der Postkutsche fahren, aber wer rich- tig reisen will, soll zu Fuß gehen.“ - dieses Zitat von Jean-Jacques Rousseau deutet im übertragenen Sinne bereits an, dass wirkliche Erfahrungen nicht gemacht werden, indem ein Ziel auf dem einfachsten Weg erreicht wird. An- ders ausgedrückt: Der Weg ist ein wesentlicher Bestandteil des Ziels. Dadurch, dass Expatriates den Weg eines Einsatzes im Ausland einschla- gen, entscheiden sie sich für Herausforderungen und wählen bewusst die Konfrontation mit Neuem. Dass Auslandsentsendungen nicht erst mit dem Begriff Globalisierung aufgekommen sind, zeigen die Expatriierungen der letzten Jahrzehnte. Im Zuge der Trends wachsender Globalisierung, mit dem Auslandsentsendungen vielfach zu einem normalen Teil von Personalmaß- nahmen wurden, ist jedoch den Expatriates in den durch die Internationalisie- rung besonders betroffenen Bereichen eine intensivere Aufmerksamkeit durch die Wissenschaft gewidmet worden.

Es kann angenommen werden, dass die Globalisierung von Unternehmen der Globalisierung von Märkten folgt. Insbesondere die Errungenschaften in Kommunikation und Transport beförderten das bisherige Ausmaß der Ent- wicklung von Internationalisierung und Globalisierung. Damit sind alle Unter- nehmensbereiche und nicht zuletzt das Personalmanagement einer Unter- nehmung betroffen.⁵⁴ Jedoch haben Unternehmen durchaus einen gewissen Spielraum innerhalb der sogenannten Globalisierungsbetroffenheit, inwieweit sie sich darauf einlassen wollen.⁵⁵

Die grundlegende Einordnung von Unternehmensstrategien nach Perlmutters EPRG-Konzept gibt einen ersten Eindruck, für welche Art von Unternehmen Auslandsentsendungen ein Bestandteil ihrer Strategie sind. Unbenommen von der Art des Unternehmens bleiben aber bei jedem Auslandseinsatz die Anforderungen an das Personalmanagement grundsätzlich dieselben. Das bedeutet jedoch nicht, dass den neuen Aufgaben einfach nur mit den traditi- onellen Methoden begegnet werden kann. Um der internationalen Verflech- tung Rechnung zu tragen, müssen einige grundlegende Anpassungen am Personalmanagement vorgenommen werden.⁵⁶ Dazu werden Lösungskon- zepte erwartet, mit denen die Ziele der Unternehmen effektiv und nachhaltig umgesetzt werden können. Die gute Vorbereitung der Entsendung von Mit- arbeitern ins Ausland ist dabei eine Hauptaufgabe. Als erste Maßnahmen stehen dabei die Identifikation des geeigneten Personenkreises und die Ziel- stellungen des Auslandsaufenthalts an.

Der Begriff Expatriate setzt sich aus den lateinischen Wörtern ex (aus, her- aus) und patria (Vaterland) zusammen. Allgemein werden damit Personen beschrieben, die sich ohne Einschränkungen hinsichtlich eines konkreten Grundes oder der Dauer des Aufenthaltes in einem Gastland aufhalten, in dem sie nicht eingebürgert sind. Eine weitere Spezifizierung wird durch die einschlägige Literatur zu Expatriates vorgenommen, wobei Arbeitsinhalt und Aufenthaltsdauer als weitere eingrenzende Kriterien für den Einsatz im Aus- land genannt werden.⁵⁷ Dabei wird für den Zeitansatz übereinstimmend ein Zeitraum von mindestens einem bis hin zu fünf Jahren genannt. Im Normal- fall wird sogar eher von einer Mindestdauer von zwei Jahren ausgegangen. Daneben werden Aufenthalte von bis zu drei Monaten eher als Dienstreise, bis zu sechs Monaten als Aus- und Weiterbildungsaufenthalte und bis zu zwölf Monaten als Abordnung eingestuft.⁵⁸ Generell wird von einem Aus- landsaufenthalt dann gesprochen, wenn das Land der Arbeitstätigkeit nicht identisch mit dem Land des Hauptwohnsitzes ist. Eine Entsendung hingegen bezeichnet einen Ortswechsel des Arbeitsplatzes, welcher zwar zeitlich be- grenzt ist, jedoch einen Wechsel des Wohnsitzes nach sich zieht.⁵⁹ Der zu- rückgekehrte Expatriate wird als Repatriate bezeichnet.

Während die Expatriierung ab einer Dauer von einem Jahr in der Literatur als traditionelle Form der Auslandsentsendung betrachtet wird, sind daneben zunehmend auch alternative Formen getreten. So stellt die Projektorientie- rung eine weitere wichtige Ausgestaltung dar, in der die Entsendung auf ei- nen Zeitraum von bis zu einem Jahr begrenzt wird. Auch regelmäßiges internationales Pendeln oder Vielfliegerei sind verbreitet, wobei diese Form aber bereits wieder als Flexpatriierung abgegrenzt wird. Beim Einsatz von Flexpat- riates wird versucht, verschiedenen Problemen im Zusammenhang mit der Wiedereingliederung zu begegnen, die (familiären) Kosten zu reduzieren und den Bedürfnissen von Dual Career Couples zu entsprechen. Ferner gilt diese Einsatzform auch für die heutigen Bedingungen generell als besser ange- passt.⁶⁰

Die Entsendung des Mitarbeiters erfolgt aus seinem Stammhaus bzw. seiner Muttergesellschaft, also von demjenigen Unternehmensteil, in welchem über das Engagement eines Auslandseinsatzes entschieden wird und in den er nach seiner Rückkehr zunächst wieder aufgenommen wird. Üblicherweise ruht der Vertrag des Expatriates mit dem Stammhaus während der Entsen- dung (die in der Regel einer befristeten Versetzung entspricht) und es wird ein Arbeitsvertrag mit der Auslandsgesellschaft abgeschlossen. Damit die vertraglichen Fürsorge- und Treuepflichten auch weiterhin gewahrt bleiben, werden die Bedingungen des Auslandseinsatzes in einem befristeten Verset- zungsvertrag mit dem Stammhaus festgehalten. Dadurch sollen die Bereit- schaft zu einer Auslandsentsendung gefördert und gleichzeitig die Bindung des Mitarbeiters erhöht werden.⁶¹

Ausgehend von den Auswirkungen eines Auslandsaufenthalts auf den ent- sandten Mitarbeiter und von den sich daraus ergebenden Erfordernissen für das Personalmanagement ist eine Einteilung von Entsendungen nach zeitli- chen Kriterien eine einfache und zweckmäßige Form für eine Kategorisie- rung. Es ist nachvollziehbar, dass frühestens ab einer Dauer von einem Jahr eine Auslandsentsendung als Expatriierung eingeordnet wird, denn erst nach einer gewissen Zeit kann davon ausgegangen werden, dass der Entsandte sich mit dem Gastland wirklich auseinandersetzt und auch privat in der neu- en Umgebung ankommt. Während eine Dienstreise vergleichsweise nur ge- ringe Umstellungen in der Lebensführung verlangt, verändert sich dies mit zunehmender Dauer der Abwesenheit von zu Hause. So kann vermutet wer- den, dass ein Zeitraum von bis zu einem Jahr hinsichtlich der Veränderung der Lebenssituation und der Beziehungen im Heimatland noch moderat und eher einfach kompensierbar ist. So stellt sich in einem überschaubaren Zeit- raum auch die Anpassung und Integration in das gesellschaftliche und sozia- le Leben des Gastlandes eher als freiwillige Entscheidung für den Entsand- ten dar, da ihm im Zweifelsfall die Zeit zur Rückkehr in „gewohnte“ Verhältnisse bei reiner Konzentration auf den beruflichen Aspekt ohne Teilnahme am sozialen Leben überbrückbar erscheinen mag. Mit zunehmender Dauer des Aufenthalts dürfte solch eine Unverbindlichkeit oder „Blase“ aber keine Option mehr darstellen bzw. nicht mehr aufrechtzuerhalten sein. Denn dann erhöht sich der gefühlte Druck auf den Entsandten, sich zunehmend mit allen Facetten des Gastlandes auseinanderzusetzen. Daher wird auch in vorlie- gender Arbeit dem hier beschriebenen und in den Definitionen der Literatur üblichen Zeitraum von mindestens einem Jahr gefolgt, wenn im Folgenden von Ex- und Repatriates gesprochen wird. Eine Entsendung ins Ausland ergibt entsprechend dieser Zeitdimension und der damit verbundenen mögli- chen Zielsetzung für ein Unternehmen vor allem für Führungs- und Fachkräf- te Sinn.

2.2.2 Phasenmodell der Auslandsentsendung

Der Auslandseinsatz lässt sich in verschiedene Abschnitte unterteilen:

- Auswahlphase
- Vorbereitungsphase
- Betreuungsphase während des Auslandsaufenthalts
- Wiedereingliederungsphase
- Erfolgskontrolle

Der Phase des Auslandsaufenthalts soll aufgrund ihrer direkten Verknüpfung mit der Wiedereingliederung eine genauere Betrachtung zuteilwerden. Eine anschauliche Darstellung der zeitlichen Entwicklung dieser Phase bieten das U-Kurven- und das W-Kurvenmodell. Mit dem U-Kurvenmodell veranschau- lichte Oberg bereits im Jahr 1960 den Prozess der Anpassung an eine neue Kultur.⁶² Dabei wird der Auslandsaufenthalt in vier Phasen unterteilt: die Ho- neymoon-, die Crisis-, die Recovery- und die Adjustment-Phase. So ist der Beginn der Auslandsentsendung von Faszination und Begeisterung für die fremde Kultur geprägt, soziale Beziehungen sind noch eher von oberflächli- cher Natur. Diese positive Erwartungshaltung wird von der darauf einsetzen- den Crisis-Phase abgelöst. Desillusionierungen werden von der verunsi- chernden und möglicherweise auch beängstigenden Wahrnehmung der Un- terschiede bei Kultur, Sprache und Werten begleitet. Heimweh, Misstrauen und das Gefühl der persönlichen Unzulänglichkeit für die Bewältigung der gestellten Aufgaben sind die möglichen Konsequenzen. Dieser Kulturschock kann sich in psychischen und physischen Symptomen äußern. In Form eines Leistungs- und Kreativitätsabfalls kann er sich auch direkt auf die Arbeit auswirken. Mit der Recovery-Phase folgt eine Verbesserung der Einstellung zum Gastland. Dazu tragen nicht unwesentlich unverhoffte Fortschritte beim Erlernen der Sprache und bessere Kenntnisse der Kultur bei. In der Adjust- ment-Phase findet der Anpassungsprozess seinen Abschluss. Hier hat der Expatriate seine Ängste und Zweifel überwunden und sich in das Gastland integriert.

Ausgehend von der U-Kurve wurde die W-Kurve entwickelt. Diese entsteht durch die Einbeziehung des Rückkehrschocks beim Repatriate. Während jedoch Anpassungsprobleme im Gastland vorher in der Regel einkalkuliert werden, gehen sowohl die Mitarbeiter wie auch das entsendende Unterneh- men häufig von einer problemlosen Wiedereingliederung aus. Damit umfasst der zweite Kulturschock neben dem Erfordernis, sich an eine neue Situation gewöhnen zu müssen, zusätzlich auch die Überraschung darüber, dass in der vermeintlich vertrauten Umgebung ein solcher Kulturschock überhaupt möglich ist. So schreibt bereits Stendhal: „Was ich beim Reisen am meisten liebe, ist das Erstaunen bei der Rückkehr.“⁶³

Die Rückkehr bildet den Auftakt für die Wiedereingliederung, die für die „ ... vielschichtigen Prozesse steht, in deren Verlauf der von einem Auslandsein- satz zur ü ckkehrende Mitarbeiter in der aufnehmenden Organisation wie auch in der heimischen Gesellschaft wieder Positionen ü bernimmt und lernt, diese wirksam und zugleich subjektiv befriedigend auszuf ü llen “.⁶⁴ Werden allein die unterschiedlichen persönlichen Entwicklungen der Entsandten und der Da- heimgebliebenen berücksichtigt, wird ersichtlich, dass die Übernahme von neuen oder auch früheren Positionen durch den Repatriate nicht bedeutet, in das Vertraute zurückzukehren. So bringt zunächst das im Gastland Erlebte zwangsläufig eine neue Perspektive und prägende Erfahrungen mit sich, die sich sehr wahrscheinlich stark von denen der „Zurückgebliebenen“ unter- scheiden. Dass die persönliche Entwicklung des Repatriates im Heimatland nicht mitvollzogen wurde, erfordert ein starkes Einfühlungs- und Reflexions- vermögen und kann durchaus das Gefühl befördern, dass die eigene Ent- wicklung eine Weiterentwicklung war, die „Anderen“ sich aber kaum verän- dert haben. Im Gegensatz zum privaten Umfeld, dessen Entwicklung eher als Stillstand wahrgenommen wird, ist das berufliche Umfeld im Unternehmen und in den persönlichen Netzwerken durch viele Veränderungen geprägt, die von den Expatriates häufig nicht miterlebt werden konnte. So stehen sich ein gefühltes Informationsdefizit und ein Entwicklungsvorsprung gegenüber.

Die Rückkehr selbst wird zumeist von Freude und Zufriedenheit über das Erreichte und von positiven Erwartungen begleitet. Häufig werden insbeson- dere verbesserte berufliche Chancen erwartet und die Möglichkeit der Ein- bringung gemachter Erfahrungen herbeigewünscht. Kommt der Repatriate dann zur Erkenntnis, dass viele Erwartungen unerfüllt bleiben und dass zu- dem Probleme auftauchen, mit denen er vorher nicht gerechnet hat, wird seine Zufriedenheit spürbar vermindert. Dies führt nach ca. sechs Monaten zum zweiten Kulturschock sowie im Modell zu einem doppelten U und damit zur W-Kurve (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die W-Kurve als erweitertes Kulturschockmodell nach Cora DuBois

Überwiegender Optimismus weicht an dieser Stelle der Resignation, bevor es in der nächsten Phase zur Wiederanpassung kommt. Erst jetzt, nach wei- teren sechs Monaten, findet die wirkliche Reintegration statt, in der sich der Repatriate üblicherweise wieder mit dem Unternehmen identifiziert und alte Verhaltensweisen wiederentdeckt. Die frühere Motivation allerdings erreicht jedoch häufig (noch) nicht wieder das volle Niveau. Im Idealfall kann der Re- patriate eine integriert globale Perspektive vorweisen,⁶⁵ häufig aber bleibt die tatsächliche Leistung unter der während der Expatriierung gezeigten Leis- tung und der Leistungszuwachs bleibt hinter dem Erwartbaren zurück.⁶⁶

[...]

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¹ Vgl. Maletzky; Seeliger et al., 2013, S. 378.

² Vgl. PriceWaterhouseCoopers 2006, S. 7.

³ Vgl. Keller 2001, S. 213.

⁴ Vgl. Jost 2008, S. 539 f.

⁵ Vgl. Deller; Kusch; et. al. 2006, S. 21. Bei der Frage nach der erfolgskritischen Bedeutung einer Auslandsentsendung liegt die Reintegration bei ca. 34 % (3 % vor den als zweites genannten administrativen Aspekten sowie der Auswahl und der Vorbereitung); die Frage nach der Verbesserungswürdigkeit von Reintegration bejahten 50 % (ca. 23 % vor den als zweites genannten administrativen Aspekten sowie der Unterstützung).

⁶ Vgl. Hecker 2010, S. 18.

⁷ Vgl. Preißing 2010, S. 212.

⁸ Vgl. Raeder; Grote 2010, S. 3.

⁹ Vgl. Rousseau 1989, S. 121 ff.

¹⁰ Rousseau 1989, S. 123.

¹¹ ebd., S. 128.

¹² Vgl. Festing; Lassale 2006, S. 7.

¹³ Vgl. Müller 2010, S. 100.

¹⁴ Vgl. Preißing 2010, S. 197 f.

¹⁵ Vgl. Raeder; Grote 2001, S. 354.

¹⁶ Vgl. Hecker 2010, S. 24 f.

¹⁷ Vgl. ebd., S. 180.

¹⁸ Vgl. Minssen 2009, S. 198.

¹⁹ Vgl. Müller 2010, S. 106.

²⁰ Vgl. Festing; Lassale 2006, S. 8.

²¹ Vgl. Rousseau 2000.

²² Vgl. Hecker 2010, S. 29.

²³ Vgl. Hecker 2010, S. 31 ff.

²⁴ Vgl. Semmer; Schallberger 1996, S. 265 f.

²⁵ Vgl. Hecker 2010, S. 100.

²⁶ Vgl. Müller 2010, S. 77 f.

²⁷ Unter Commitment wird die innere Selbstverpflichtung gegenüber einem Objekt verstan- den. Diese spielt gerade in der Fluktuationsforschung eine wichtige Rolle. Nach dem verhal- tensorientiertem Ansatz entspricht Commitment einer psychologischen Verpflichtung zu einem konsistenten Verhalten gegenüber den Folgen vorangegangener Handlungen. Vgl. Lindner 2002, S. 65.

²⁸ Vgl. Festing; Lassale 2006, S. 10 ff.

²⁹ Vgl. Parment 2009, Position 178 ff.

³⁰ Vgl. Festing; Lassale 2006, S. 12 ff.

³¹ Vgl. Festing; Lassale 2006, S. 29.

³² Vgl. Hecker 2010, S. 107 f.

³³ Vgl. ebd., S. 72 ff.

³⁴ Vgl. Festing; Lassale 2006, S. 7.

³⁵ Vgl. Hecker 2010, S. 60.

³⁶ Vgl. Lais 2013, S. 6.

³⁷ Vgl. Hecker 2010, S. 106 f.

³⁸ Vgl. ebd, S. 186 f.

³⁹ Vgl. digitale Anlage Emailverkehr

⁴⁰ Vgl. Guzzo; Noonan; Elron 1994, S. 618.

⁴¹ Vgl. MacNeil 1985, S. 483 ff.

⁴² Vgl. Lias 2013, S. 12.

⁴³ Vgl. Lias 2013, S. 9.

⁴⁴ Vgl. Robinson 1996, S. 574 ff.

⁴⁵ Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57539/kognitive-dissonanz-v8.html. Stand

04.09.2014.

⁴⁶ Vgl. Haslberger; Brewster 2009, S. 381.

⁴⁷ Vgl. Robinson; Rousseau 1994, S. 245 ff.

⁴⁷ Vgl. Robinson; Kraatz; Rousseau 1994, S. 137 ff.

⁴⁸ Vgl. Robinson.; Rousseau 1994, S. 245 ff.

⁴⁹ Vgl. Robinson; Kraatz; Rousseau 1994, S. 137 ff.

⁵⁰ Vgl. McGovern; Stiles; Hope 1996, S. 81 ff.

⁵¹ Vgl. Raeder; Grote 2010, S. 4.

⁵² Vgl. Lias 2013, S. 60 f.

⁵³ Vgl. ebd., S. 247 f.

⁵⁴ Vgl. Govindarajan; Gupta 2000, S. 473 ff.

⁵⁵ Vgl. Kutschker; Schmid 2011, S. 165 f.

⁵⁶ Vgl. Heuß 2009, S. 1.

⁵⁷ Vgl. Demel 2010, S. 54.

⁵⁸ Vgl. Müller 2010, S. 12.

⁵⁹ Vgl. Fischlmayr 2004, S. 38.

⁶⁰ Vgl. Demel 2010, S. 50 f.

⁶¹ Vgl. Heuß 2009, S. 12 f.

⁶² Vgl. Ertl 2003, S. 5.

⁶³ Nach einer Aussage von Henri Stendhal (1783 - 1842), eigentlich Marie Henri Beyle, französischer Novellist.

⁶⁴ Kühlmann; Stahl 1995, S. 178.

⁶⁵ Vgl. Stroppa 2011, S. 50 ff.

⁶⁶ Vgl. PriceWaterhouseCoopers 2006, S. 8.