Kann man als Vorgesetzter authentisch sein? Der Authentizitätsgedanke bei der Mitarbeiterführung

Konzeption und Kritik


Seminararbeit, 2013
22 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Authentizität
2.1 Wurzeln und Bedeutung
2.2 Authentizität und das persönliche Wertesystem
2.3 Glaubwürdigkeit als zentrales Beurteilungskriterium für Authentizität

3 Definition von Authentizität

4 Authentizität im Spannungsfeld menschlicher Rollen
4.1 Der Einfluss von Rollen auf die Persönlichkeit
4.2 Authentisches Verhalten und Führungspositionen
4.3 Authentizität und das „Chamäleon“ - ein Widerspruch?

5 Authentisches Verhalten und Führung
5.1 Anforderungen an die Führungskraft
5.2 An authentischem Verhalten geknüpfte Erwartungen
5.3 Wie kann authentisches Verhalten vermittelt werden?

6 Schluss

7 Literaturverzeichnis

8 Internetquellen

1 Einleitung

Der Begriff Authentizität wird an den verschiedensten Stellen verwendet oder steht in engem Zusammenhang, wenn es um die Erklärung von aktuellen Ansätzen charismatischer1, transformationaler2 oder generell erfolgreicher3 Führung4 geht. Zweifellos wird Führung, die authentisch ist, ein hoher Stel- lenwert beigemessen und rückt zunehmend in den Vordergrund.5 Und es kann wohl auch behauptet werden, dass diese Bedeutung auch in der Dis- kussion am Stammtisch seine Zustimmung findet. Authentizität ist offensicht- lich ein Konzept, dem von allen Bereichen der Gesellschaft eine hohe Aktu- alität für effektive Führung beigemessen wird. Gerade dadurch, weil von vie- len Seiten das Fehlen authentischer Führung stark kritisiert wird. Daher ver- wundert es nicht, dass zumindest bei verschiedenen Anbietern von perso- neller Weiterentwicklung der Ruf nach Authentizität auf Resonanz gestoßen ist. Eine breite Palette von Literatur, Seminaren und Trainings, welche sich die authentische Führung auf die Fahnen geschrieben haben, unterstreicht dies.

1.1 Problemstellung

Wie kommt es, das authentische Führung heute mehr denn je als notwendig erachtet wird? Wendelin Küpers sieht Vorgesetzte in einer komplexen und unübersichtlichen Welt. Begleitet von einer dynamischen technologischen Entwicklung sind Führungskräfte mit paradoxen Situationen und Dilemmata konfrontiert, wie den Ansprüchen von verschiedenen Gruppen, in dem sie sich den Forderungen nach Wertentwicklung und gleichzeitigen ethischem Verhalten ausgesetzt sehen.6 Hier soll die Besinnung auf die eigene Authen- tizität eine Orientierung bieten, die eine Antwort auf neue und alte Anforde- rungen bietet.

Mehr Freude und Effizienz durch authentische Führung, wie ein Seminaran- gebot verspricht7 ? Oder ist „authentisches Auftreten“ nach dem Motto „Ich bin so wie ich bin“8, ein Verhalten, bei dem es keinen Unterschied im Privaten wie im Beruf gibt, eher ein Garant dafür, wie sich der Vorgesetzte nicht ver- halten sollte? Denn es wird richtig festgestellt, dass authentisches Verhalten gerade nicht etwas ist, was der Vorgesetzte nur auf seinem Arbeitsplatz zeigt.9 Nun wird sich aber wohl auch niemand im Beruf so geben, wie er es zu Hause ist, noch wird dies jemand von anderen erwarten. Solch ein Ver- halten dürfte auf Dauer einige Schwierigkeiten bereiten und nicht selbstver- ständlich Erfolg in der Karriere bedeuten.

Heißt das nun im Umkehrschluss, dass eine Verstellung oder Verheimliychung persönlicher Züge doch erfolgsversprechend ist? Dann also doch eher das Gegenteil zu der weitverbreiteten Strömung, authentisches Verhalten als Bestandteil, wenn nicht sogar Voraussetzung erfolgreicher Führung einzufordern? Besteht demnach ein Widerspruch zwischen der Forderung nach Authentizität und der Realität der Karriereleiter?

Ausgehend von der Einleitung müssen sich zwangsläufig Vorstellungen er- geben wie authentische Führung auszusehen hat. Es bleibt allerdings zu klä- ren, ob diese Vorstellungen aus demselben Verständnis von Authentizität erwachsen oder diese zu vereinbaren bzw. zusammenzuführen sind. Diese Arbeit wird die aufgeworfenen Fragen untersuchen, mit dem Ziel, Authentizi- tät greifbarer zu machen, für den Vorgesetzten einzuordnen und eine Orien- tierung zu bieten, was unter authentischer Führung verstanden werden kann.

1.2 Aufbau der Arbeit

Als erstes steht eine begriffliche Einordnung des Ursprung von Authentizität, um darauf aufbauend auf zentrale Punkte einzugehen, die wesentlich für Originalität stehen. Im Mittelpunkt steht hierbei der Zusammenhang zwischen dem persönlichen Wertesystem und Glaubwürdigkeit.

Als Ergebnis dessen wird eine Definition von authentischem Verhalten als Vorgesetzter im dritten Abschnitt beschrieben.

Rollenverständnis wird authentischem Verhalten im vierten Abschnitt gegenüber gestellt, mit der Absicht zu hinterfragen, ob es sich hierbei wirklich um ein nicht auflösbares Spannungsverhältnis handelt.

Im fünften Abschnitt werden die Forderungen nach authentischem Verhalten für Führungskräfte aus der Gesellschaft und Wissenschaft aufgegriffen und deren Hintergründe beleuchtet, um anschließend herauszustellen, welche Auswirkungen mit authentischem Verhalten verbunden werden, bevor die Arbeit mit einem Resümee schließt.

2 Authentizität

2.1 Wurzeln und Bedeutung

Der griechische Begriff „authentikos“ leitet sich von „eautón“ (autonom) und „theto“ (These, Setzung) ab. Ausgangspunkt ist eine überlegte Lebensfüh- rung, welche die Sorge für sich selbst eröffnet und ausgehend von der Selbstkenntnis die Selbstexpression bestimmt.10 Der spätlateinische Begriff „authenticus“ (verbürgt, zuverlässig) beschreibt die Echtheit und Originalität,11 ebenso wie der deutsche Begriff12.

Es verbirgt sich also im ursprünglichen Begriff ein Konzept, welches über die Bedeutung des deutschen Verständnisses hinausgeht, nämlich als ständiger und dynamischer Prozess, der beim Entdeckung oder der „Entwicklung“ von Authentizität eine bedeutende Rolle spielt. Die eigene Selbsterfahrung bildet den Ausgangspunkt einer Reise, indem die eigene Person in den Kontext der Umwelt gesetzt wird, um sich selbst Antworten auf die eigene Rolle in der Welt geben zu können und seine Werte zu ergründen. An dessen Ende liegt die in der eigenen Persönlichkeit begründete Souveränität, mit der die oben genannte, überlegte Lebensführung möglich ist. Authentizität wird da- her nicht zufälligerweise im deutschen Sprachgebrauch auch mit Wahrheit oder Verlässlichkeit verbunden. Es bedeutet aber auch, dass Authentizität nicht von außen zugeschrieben werden kann. Authentisches Verhalten kann von Dritten nur abgenommen werden, indem geglaubt wird, dass es die Per- son wiederspiegelt und nicht wider der eigene Natur gespielt ist. Über eine wahrgenommene Stimmigkeit hinaus verwehrt sich die Zuschreibung durch Dritte. Eine nicht objektive Fassbarkeit bedeutet aber nicht zwangsläufig eine Fiktion von „echter“ Authentizität, wie Rainer Niermayer bezweifelt13.

2.2 Authentizität und das persönliche Wertesystem

Aktuelle Forderungen nach ethischen Verhalten und einem Wertesystem treffen auf das ursprüngliche Konzept von Authentizität, dessen Kern eben diese Werte sind. Sein Wertesystem bewusst zu formulieren erfordert eine kritische Selbstreflexion. Davor stehen eine Entscheidung und ein durchdachter Prozess. Der Prozess ist allerdings dynamisch und unterliegt einer ständigen Überprüfung und Reflexion. Demnach wäre dieser niemals abgeschlossen und auch authentisches Verhalten, durch die Entwicklung der Person, einer Anpassung und Veränderung unterworfen.

Das Wertesystem dient als moralischer und ethischer Kompass. Durch solch ein fundiertes und bewusstes Handeln ist es möglich, den Sinn des eigenen Verhaltens zu verstehen und sich besser mit dem Auftrag zu identifizieren.

Darüber hinaus gibt dieser Kompass Orientierung in täglichen Situationen und ermöglicht eine durchdachte Planung der langfristigen Ziele. Steht ein Vorgesetzter auf Grundlage dieser Erkenntnis hinter seiner Arbeit, steht auch die Gewinnung des Vertrauens seiner Untergebenen auf festerem Grund. Die Überzeugungsarbeit besitzt eine andere Qualität, wenn ich selbst davon überzeugt bin.14

Festzuhalten bleibt, dass Werte durch selbstverantwortliche Reflexion be- wusst gemacht und in ein Wertesystem überführt werden. Auf dieser Basis beruht authentisches Verhalten auf Kongruenz und Einklang von Handeln und dem persönlichen Wertesystems. Es kann somit nicht von außen ein objektives Urteil gefällt, wohl aber subjektiv bewertet werden. Der Ausgang und die Art des Effektes hängen also auch von der Vermittlung des Senders und der Aufnahme durch Dritte ab.

2.3 Glaubwürdigkeit als zentrales Beurteilungskriterium für Au- thentizität

Es wird also dann jemand als authentisch „durchgehen“, wenn er glaubwür- dig wirkt, also diese Person glaubhaft versichern kann, dass er so ist wie er auftritt und dies geglaubt wird. Damit Dritte dies von außen beurteilen kön- nen, ziehen sie verschiedene Aspekte heran, um Informationen über eine Person als Grundlage zu sammeln. Dies alleine ist aber nicht ausreichend, sondern wird in Zusammenhang mit der aktuellen „Rolle“ gebracht.

Interaktion bildet den primären Zugang mit dem Identität zwischen Personen erfahren und hergestellt wird.15 Interagieren ermöglicht Nähe, über die Wis- sen über dem Gegenüber erlangt werden kann und ein Kennen lernen statt- findet. Die Qualität ist von der Art der Beteiligung der Betroffenen abhängig. In jedem Fall bietet dies aber mehr Informationen als Basis für eine Einschät- zung. Von der Nähe und Offenheit hängt dann ab, welche Informationen zur Verfügung stehen. Je mehr Abstand und Verschlossenheit zunehmen, desto mehr dürfte sich die Betroffenen auf die zur Verfügung stehenden, offensichtlicheren und, mit zunehmendem Abstand zur Quelle, wohl weniger verlässlichen Informationen begnügen.

Die Einschätzung authentischen Verhaltens hängt insofern nicht nur von der betroffenen Person ab, als das diese in Verbindung zu dem Kontext gesetzt wird, in dem sie sich gerade befindet. Ein Mensch füllt in seinem Leben ver- schiedene Rollen aus, sei es z.B. als Vater und Abteilungsleiter. Es trifft das von der Person gewonnene Bild auf die Einschätzung und Erwartung, wie diese ihrer Persönlichkeit entsprechend damit umgehen und verhalten sollte. Aus der Erfüllung dieser Erwartungen bildet sich dann das Urteil, ob sich die Person authentisch verhält oder nicht.

Es ist leicht nachvollziehbar, dass denjenige einfacher Glauben geschenkt wird, die glaubwürdig sind.16 Somit mag es zwar richtig sein, dass demnach nur der Anschein, authentisch zu sein, das wichtigste ist17, das aber Authen- tizität dauerhaft vorzuspielen wohl schwerlich überzeugend sein wird. Wenn sich jemand getäuscht sieht, trifft dies eine emotionale Seite, die schnell in Ablehnung münden kann. Anderseits kann als ehrlich wahrgenommenes Verhalten, nämlich als Spiegel von Persönlichkeit und Werten, Sympathie erzeugen, über die Überzeugungskraft verstärkt wird. Dabei setzt sich Ver- halten aus mehr als nur Worten zusammen. Ein Großteil einer Botschaft be- steht aus Körpersprache und Klangfarbe, um nur zwei zu nennen. Der Mensch nimmt auch kleinste Informationen unbewusst auf und verarbeitet diese. Für den Sender ist es so gut wie unmöglich alle Faktoren unter Kon- trolle zu haben, geschweige denn, diese über einen längeren Zeitraum auf- recht zu erhalten. Dieses „Verbiegen“ wirkt sich auch auf die Person aus. Die eigene Überzeugung entfaltet zumeist immer noch die effektivste Überzeu- gungskraft. Der vermeintliche Gegensatz „Glaubwürdigkeit statt Authentizi- tät“18 lässt sich vielmehr in „Glaubwürdigkeit durch Authentizität“ auflösen.

3 Definition von Authentizität

Über das Wesen von Authentizität, nämlich als Spiegel der Persönlichkeit und seiner Werte gibt es Übereinstimmung. Dazu gehört auch die Akzeptanz, dass der Spiegel nicht nur schöne Seiten zeigt.

Unterschiedlich ist jedoch häufig die Auffassung über den Umfang der Ext- raversion. Verschlossene Personen geben wenig von sich preis und sind schwieriger greifbar. Authentisches Verhalten kann schwer beurteilt werden, dadurch wirken sie schneller unauthentisch.19 Wird Authentizität aber mit ei- ner kompletten Öffnung der Persönlichkeit gleichgesetzt, kann dies für den Betroffenen zwangsläufig nicht gutgehen. Authentisches Verhalten ist von der Situation und aktuellen Rolle abhängig und gibt nur einen Teil preis. Wird empfohlen dieses Verhalten bewusst zu hinterfragen und zu steuern, ruft es ebenso schnell Kritik hervor, weil es dadurch ja nicht mehr „natürlich“ ist. Nach diesem Verständnis von Authentizität, als die eins zu eins Übertragung von Emotionen auf die Umwelt, kann es kein authentisches Verhalten bei Führungskräfte geben, da diese im Normalfall angepasst agieren. Wie aber ausgeführt wurde, gibt diese Sichtweise gerade nicht den Kern und das We- sen von Authentizität wieder.

Authentisches Verhalten in den verschiedenen Rollen repräsentiert immer die eigene Persönlichkeit und eigenen Werte, aber nicht alles zu jeder Zeit, denn „die Grenzen dieser chamäleongleichen Anpassung kann nur das eigene Wertesystem ziehen“20.

Es müssen oder können nicht immer die gleichen Ausschnitte der Persön- lichkeit sein, aber auch keine verzerrende Auswahl, welche aus dem Kontext der gesamten Persönlichkeit gerissen ein verfälschendes Bild projiziert. So gesehen kann die Persönlichkeit im Schnittpunkt aller Rollen, die sie im so- zialen Gefüge einnimmt, identifiziert werden, wie auch die Grundannahme der rollentheoretischen Persönlichkeitsauffassung postuliert.21 Mit dem Kon- zept der Authentizität kann die Erklärung von Persönlichkeit durch einen Be- schreibung von außen sinnvoll mit einer von innen ausgehendem Ansatz zu- sammengeführt werden. Authentizität wird auch nicht dadurch aufgehoben, dass es gezielt, genauer gesagt, bewusst genutzt wird.

[...]


1 Vgl. http://www.infoquelle.de/Job_Karriere/Charisma/Charisma.php#Ausdruck , Stand: 05.092013.

2 Vgl. Felfe, Jörg (2003): Charisma, transformationale Führung und Commitment. Köln: KSV, Kölner Studien-Verlag; S. 33.

3 Vgl. George, Bill (2003): Authentic Leadership. Rediscovering the secrets to creating lasting value. 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass (Warren Bennis signature series), S. xvi.

4 In dieser Arbeit wird nicht auf die Unterschiede bzw. Abgrenzungen von Vorgesetzten auf verschiedenen Hierarchieebenen oder Begriffen wie Manager, Vorgesetzter oder Füh- rung eingegangen. Ausgangspunkt des Autors bei der Verwendung dieser Begriffe ist das Verständnis, dass es sich bei allen um Führungspersonen bzw. -positionen handelt.

5 Vgl. Collatz, Annelen (2006): Zur Relevanz von Persönlichkeit und deren adäquater Erfassung im Bereich des Topmanagements. Inaugural-Dissertation zur Erlangung des Gradeseines Doktors der Philsophie, S. 86.

6 Vgl. Küpers, Wendelin (2006) “Integrale und authentische Führung“ (Integral and Au-

thentic Leadership), In: Wielens, H͘ (Hrsg͘) (2006) „Führen mit Herz und Verstand - integral und authentisch“, Bielefeld; Band 2 Schriftenreihe Kamphausen-Verlag, S.335.

7 Vgl. http://www.square-ct.com/trainings-authentische-fuehrung.html, Stand: 05.03.2013.

8 Niermeyer; Rainer (2008): Mythos Authentizität. Die Kunst, die richtigen Führungsrollen zu spielen. Frankfurt, M, New York, NY: Campus Verlag, Kindle Version, Pos. 288.

9 Vgl. George, Bill (2003), S. 46.

10 Vgl. Küpers, Wendelin (2006), S. 337.

11 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Authentizit, Stand: 06.09.2013.

12 Vgl. Duden, Das Fremdwörterbuch (2001).

13 Niermeyer; Rainer (2008), Pos. 543-545.

14 Vgl. Donders, Paul Ch (2006): Authentische Führung. 1 Aufl. Asslar: Gerth Medien (Leiterschaft in Balance, 1). S. 56.

15 Meyer-Faje, Arnold (1990): Identitätsorientierte Menschenführung: Verlag Paul Haupt Bern und Stuttgart. S. 90 f.

16 Kouzes, J.M. & Pozner, B. Z. (2000). Die Janusköpfige Führungskraft. In S. Chowdhury (Hrsg.), Management 21. Century. Globales Business und Organisation im 21. Jahrhundert. München: Financial Times Prentice Hall. S.32 ff.

17 Niermeyer; Rainer (2008), Pos. 163-164.

18 Vgl. Niermeyer; Rainer (2008), Pos. 2821.

19 Vgl. Niermeyer; Rainer (2008), Pos. 783-784.

20 Niermeyer; Rainer (2008), Pos. 2717-2720.

21 Vgl. Niermeyer; Rainer (2008), Pos. 1395-1396.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Kann man als Vorgesetzter authentisch sein? Der Authentizitätsgedanke bei der Mitarbeiterführung
Untertitel
Konzeption und Kritik
Hochschule
Wissenschaftliche Hochschule Lahr  (Personalmanagement)
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
22
Katalognummer
V302784
ISBN (eBook)
9783668012011
ISBN (Buch)
9783668012028
Dateigröße
896 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Authentizität, Führung, Personalführung, Mitarbeiterführung
Arbeit zitieren
Daniel Grote (Autor), 2013, Kann man als Vorgesetzter authentisch sein? Der Authentizitätsgedanke bei der Mitarbeiterführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/302784

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