Der Begriff Authentizität wird an den verschiedensten Stellen verwendet oder steht in engem Zusammenhang, wenn es um die Erklärung von aktuellen Ansätzen charismatischer, transformationaler oder generell erfolgreicher Führung geht.
Zweifellos wird Führung, die authentisch ist, ein hoher Stellenwert beigemessen und rückt zunehmend in den Vordergrund. Und es kann wohl auch behauptet werden, dass diese Bedeutung auch in der Diskussion am Stammtisch seine Zustimmung findet.
Authentizität ist offensichtlich ein Konzept, dem von allen Bereichen der Gesellschaft eine hohe Aktualität für effektive Führung beigemessen wird. Gerade dadurch, weil von vielen Seiten das Fehlen authentischer Führung stark kritisiert wird. Daher verwundert es nicht, dass zumindest bei verschiedenen Anbietern von personeller Weiterentwicklung der Ruf nach Authentizität auf Resonanz gestoßen ist.
Eine breite Palette von Literatur, Seminaren und Trainings, welche sich die authentische Führung auf die Fahnen geschrieben haben, unterstreicht dies. Hier soll die Besinnung auf die eigene Authentizität eine Orientierung bieten, die eine Antwort auf neue und alte Anforderungen bietet.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Authentizität
2.1 Wurzeln und Bedeutung
2.2 Authentizität und das persönliche Wertesystem
2.3 Glaubwürdigkeit als zentrales Beurteilungskriterium für Authentizität
3 Definition von Authentizität
4 Authentizität im Spannungsfeld menschlicher Rollen
4.1 Der Einfluss von Rollen auf die Persönlichkeit
4.2 Authentisches Verhalten und Führungspositionen
4.3 Authentizität und das „Chamäleon“ – ein Widerspruch?
5 Authentisches Verhalten und Führung
5.1 Anforderungen an die Führungskraft
5.2 An authentischem Verhalten geknüpfte Erwartungen
5.3 Wie kann authentisches Verhalten vermittelt werden?
6 Schluss
Zielsetzung und Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Konzept der Authentizität im Kontext der Mitarbeiterführung, um zu klären, ob ein Widerspruch zwischen der Forderung nach authentischem Auftreten und der Realität von Rollenanforderungen in komplexen Führungspositionen besteht. Ziel ist es, Authentizität als Führungsinstrument greifbarer zu machen und aufzuzeigen, wie Führungskräfte durch bewusste Reflexion und Wertekonsistenz eine glaubwürdige sowie effektive Führungsrolle einnehmen können.
- Grundlagen und philosophische Herleitung des Authentizitätsbegriffs
- Wechselwirkung zwischen persönlichem Wertesystem und Glaubwürdigkeit
- Konfliktpotenzial zwischen individueller Persönlichkeit und beruflichen Rollenerwartungen
- Bedeutung authentischen Verhaltens für die Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur
- Praktische Merkmale zur Vermittlung authentischen Führungshandelns
Auszug aus dem Buch
4.2 Authentisches Verhalten und Führungspositionen
Auf den ersten Blick scheinen Rollenerwartungen, die insbesondere Führungskräften begegnen, authentisches Verhalten zu verhindern. Ebenso werden gerne erfolgreiche Persönlichkeiten als Vorbilder hochgehalten, bevorzugt gerade jene hoch charismatischen Führer. Dabei wird versucht Erfolgsfaktoren und effektive Führungsstile zu identifizieren. Diese waren aber erfolgreich in Persona, eine bloße Übertragung ohne Berücksichtigung dieser Gebundenheit, ist das Gegenteil von Authentizität. Der Versuch zu kopieren ist ohne Garantie auf Erfolg, selbst bei größtmöglicher Übereinstimmung. Dieser Versuch ist zumeist auf vorher, wahrscheinlich objektiven, definierten Kriterien ausgerichtet und von der eigenen Person losgelöst ist.
Dem Kopieren gegenüber steht die Aussage, dass „ein erfolgreicher Leader [...] nun aber gerade nicht die „lacocca-Kopie“, sondern das „Original“ [ist]“. Bill George betont ausdrücklich, dass der Gebrauch von adaptiven Führungsstilen nicht unauthentisch ist. Das jede Führungsrolle einer Karriere verschieden ist, andere Anforderungen und Rahmenbedingungen vorzuweisen hat, ist nachzuvollziehen. Selbst eine Führungsposition kann ihre Anforderungen verändern, wenn es die Umstände erfordern. Man denke hierbei einfach an das Beispiel, dass ein Unternehmen in eine Krise geraten kann, mit der sich die Prioritäten massiv und rasend schnell verändern und jeden betreffen. Diese Herausforderungen einer „Vielzahl situativ determinierter Führungsrollen“ kann nicht einfach so ausgewichen sondern muss begegnet werden. Vorbilder sind dabei nützlich als Orientierungshilfe, aber nicht sinnvoll bei einer unreflektierten Übernahme. Demnach scheint es möglich beides zu vereinbaren, so dass es nicht auf eine Entscheidung zwischen Karriere und authentischem Verhalten hinaus laufen muss.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Relevanz und den hohen Stellenwert von Authentizität in der modernen Führungspraxis und formuliert die Problemstellung der Arbeit.
2 Authentizität: Dieses Kapitel ergründet die historischen Wurzeln des Begriffs, definiert Authentizität als dynamischen Prozess und setzt sie in Beziehung zum persönlichen Wertesystem sowie zur Glaubwürdigkeit.
3 Definition von Authentizität: Hier wird eine Orientierungshilfe erarbeitet, die Authentizität als Spiegel der Persönlichkeit und Werte beschreibt, wobei die subjektive Beurteilung durch Dritte betont wird.
4 Authentizität im Spannungsfeld menschlicher Rollen: Das Kapitel untersucht den Einfluss von Rollen auf die Persönlichkeit und erörtert, ob die notwendige situative Anpassung im Berufsalltag im Widerspruch zur inneren Authentizität steht.
5 Authentisches Verhalten und Führung: Der Fokus liegt hier auf den Anforderungen an Führungskräfte, den positiven Auswirkungen von Kongruenz zwischen Handeln und Werten sowie konkreten Wegen zur Vermittlung dieser Eigenschaften.
6 Schluss: Das Resümee fasst zusammen, dass kein unauflösbarer Widerspruch zwischen Führung und Authentizität besteht, sofern die Führungskraft ihre Rolle bewusst reflektiert und gestaltet.
Schlüsselwörter
Authentizität, Mitarbeiterführung, Führungskraft, Wertesystem, Glaubwürdigkeit, Rollenverständnis, Persönlichkeitsentwicklung, Transformationale Führung, Selbstreflexion, Kongruenz, Führungsposition, Authentisches Verhalten, Unternehmensziele, Vorbildfunktion, intrinsische Motivation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Seminararbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Spannungsfeld zwischen dem persönlichen Wunsch nach Authentizität und den Anforderungen, die eine berufliche Führungsrolle an einen Vorgesetzten stellt.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt der Analyse?
Zentrale Themen sind die Herleitung des Authentizitätsbegriffs, das persönliche Wertesystem, die Rolle der Glaubwürdigkeit und die praktische Umsetzung authentischen Verhaltens im Management.
Was ist die zentrale Forschungsfrage?
Die Arbeit hinterfragt, ob es einen unauflösbaren Widerspruch zwischen der Forderung nach authentischer Führung und der Realität situativer Rollenanforderungen gibt.
Welche methodische Herangehensweise wurde gewählt?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema, die sich auf Literaturrecherchen zu Führungsstilen, Rollentheorien und philosophischen Ansätzen stützt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Verbindung von Persönlichkeit und Rolle, die notwendige Kongruenz von Handeln und Werten sowie die spezifischen Erwartungen an moderne Führungskräfte.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Authentizität, Glaubwürdigkeit, Rollenkonflikt, Wertesystem und Führungskompetenz.
Wie definiert der Autor das „Chamäleon“-Phänomen in der Führung?
Das „Chamäleon“ beschreibt eine Führungskraft, die ihren Stil situativ anpasst, wobei dieser Anpassungsprozess durch das eigene, stabile Wertesystem begrenzt bleibt und sich somit vom rein opportunistischen Nachahmen abgrenzt.
Welchen Stellenwert räumt der Autor der Selbstreflexion ein?
Selbstreflexion wird als essenzielle Voraussetzung angesehen, um authentisch zu bleiben und die eigene Rolle in einer dynamischen Umwelt bewusst zu gestalten.
Was bedeutet das Zitat von J.W. v. Goethe für die Schlussfolgerung?
Es unterstreicht die Einzigartigkeit jedes Menschen; der Autor schlussfolgert daraus, dass Führungskräfte ihre Rollenvielfalt zwar akzeptieren müssen, aber dennoch in ihrer individuellen Vollendung authentisch agieren können.
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- Daniel Grote (Author), 2013, Kann man als Vorgesetzter authentisch sein? Der Authentizitätsgedanke bei der Mitarbeiterführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/302784
