Mitarbeitergespräche im Spiegel des Kommunikationsquadrats nach Schulz von Thun

Gliederung

1. Einleitung

2. Das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun
2.1 Sachinhalt
2.2 Beziehungsseite
2.3 Selbstkundgabe- Seite
2.4 Appell - Seite

3. Allgemeiner Gesprächsverlauf
3.1 Vorbereitung des Gespräches
3.2 Kompetenzen der Gesprächsführung
3.3 Grundstruktur des Mitarbeitergesprächs

4. Fazit

1. Einleitung

„ Menschen die miteinander zu schaffen haben, machen einander zu schaffen. “

(Schulz von Thun, 2008, S. 117)

Dieses Zitat von Friedemann Schulz von Thun erklärt, dass dort wo Unterschiede, Differenziertheit, neue Entwicklungen und nicht homogene Wertevorstellungen aufeinander treffen, gelegentlich Spannungen entstehen. Werden diese Spannungen nicht beseitigt,können sie sich zu Konflikten entwickeln, die nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig bestehen bleiben können. In der heutigen Wirtschaft , hat die Kultur eines Unternehmens einen bedeutsamen Stellenwert eingenommen. Diese wird maßgeblich durch die Mitarbeiter bestimmt und beeinflusst. Und dort wo Menschen aufeinander treffen, definiert die Kommunikation den sozialen Charakter der Arbeit. Dabei bedeutet Kommunikation vor allem , miteinander im Kontakt zu stehen. Die allgemeine Forderung “Kontakt ohne Konflikt, bitte!” ist nach Friedemann Schulz von Thun “trügerisch”, da Konfliktvermeidung letztendlich auch Kontaktverlust bedeutet.

(Benien, Schulz von Thun, 2012, S.70) Deutlich wird hierbei, dass Kommunikation im Hinblick auf zwischenmenschliche Beziehungen auch immer gleichzeitig den Nährboden für Konflikte darstellt.

Der Begriff Konflikt stammt vom lateinischen Wort „confligere“ und hat die Bedeutung „Streiten, kämpfen“. (vgl. Popp, 1995, S.184) Konflikte sind ein Bestandteil der menschlichen Evolution, die sich ebenso auf religiöser sowie politischer und vor allem auch, auf soziologischer Ebene ereignen. Die Psychologie und auch die Sozialwissenschaften allgemein, erklären den Begriff des Konflikts als dann gegeben, wenn zwei Elemente gleichzeitig, gegensätzlich oder unvereinbar sind. (Vgl. Berkel, 2005, S. 11) Dabei geht jeder Mensch individuell mit bestehenden Konflikten um. Mitarbeiter und Führungskräfte stehen hierbei gemeinsam vor der Herausforderung, einen bestehenden Konflikt zum einen zu identifizieren, also auch zu erkennen und zum anderen erfolgreich zu beseitigen. Dabei ist hervorzuheben, dass ein Konflikt fälschlicherweise oft als ein störender ,,Defekt” in der Unternehmenskultur betrachtet wird. Dabei bietet der Konflikt häufig einen Einstieg für wichtige und oftmals unentbehrliche Korrekturprozesse. (vgl. Benien, Schulz von Thun, 2012, S. 70) Aus diesem Grund besitzt das Ansprechen und Offenlegen von Konflikten in Mitarbeitergesprächen eine enorme Relevanz. Werden Probleme und Unstimmigkeiten nicht angesprochen, besteht die Gefahr, dass der Konflikt bestehen bleibt und eine Lösung des selbigen immer schwieriger wird.

Das Ausgesetztsein täglicher Konfrontationen, wird sich im ungünstigsten Falle auf die Motivation von Mitarbeitern auswirken. Sie stören dabei die Produktivität, da die beteiligten Personen nunmehr die Zeit dazu aufwenden, sich den Auseinandersetzungen zu widmen, als der eigentlichen Arbeit nachzugehen. Zunehmend werden Energie, Aufmerksamkeit und Emotionen dem Konflikt zugewandt. Es entsteht ein schlechtes Betriebsklima, so dass anstatt gegenseitiger Unterstützung, Ermutigung und Wertschätzung, lediglich Gehässigkeiten und Unstimmigkeiten im Unternehmen vorherrschen. (vgl. Schulz von Thun, 2008, S. 117) Diese Konflikte und die damit einhergehende Demotivation, können nicht nur durch differente Einstellungen und Auseinandersetzungen unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst entstehen. Vielmals sind es die Arbeitsumstände, die Führung im Unternehmen, eine neue unbeliebte Aufgabe oder Veränderungen in der Organisation, die den Nährboden für Auseinandersetzungen und Unstimmigkeiten bilden. Daher sollten besonders Konflikte in Unternehmen frühzeitig erkannt werden, um diesen und der dadurch entstandenen Demotivation entgegen zu wirken. Ignoranz gegenüber ersichtlichen Konflikten der Mitarbeiter und der damit verbundenen Demotivation dieser, können einem Unternehmen erheblichen Schaden zuführen. Daher ist es bedeutsam, dass gerade Führungskräfte einen guten Weg finden, ins Gespräch mit ihren Mitarbeitern zu treten, um erfolgreich Konflikte zu lösen. Die Schwierigkeit ist darin begründet, dass es der Führungskraft trotz Kritik oder Konflikte gelingen sollte, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten. Im folgenden Theorieteil dieser Arbeit werden die Grundlagen der Gesprächsführung nach Friedemann Schulz von Thun vorgestellt. Eingangs soll sein Kommuikationsquadrat im Hinblick auf die 4 Seiten einer Aussage erläutert werden. Darauf aufbauend, werden dann im folgenden die vielseitigen Komponenten des Gesprächverlaufs erläutert.

2. Das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Einer der bekanntesten Psychologen für zwischenmenschliche Kommunikation ist Friedemann Schulz von Thun. Das von ihm entwickelte Kommunikationsmodell wird seit den 90er Jahren in vorwiegend beruflichen Seminaren und in der Schule verwendet, um die Komplexität der zwischenmenschliche Kommunikation und den Ursprung möglicher Kommunikationskonflikte zu klären. Sein Kommunikationsquadrat verdeutlicht, dass zwischenmenschliche Kommunikation kein reiner Informationsaustausch zwischen zwei Gesprächspartnern ist.

Kommunikation findet nach Schulz von Thun immer auf vier verschiedenen Seiten statt. Darunter fallen die Informations-, Sach -, Beziehungs- und Apellseite. Dieses Modell der Kommunikation bietet die Möglichkeit, sein Gegenüber zu verstehen und einen Perspektivwechsel vorzunehmen. Denn ein einziger Satz kann nach dem Kommunikationsquadrat vier Aussagen beinhalten. Im folgenden sollen nun die einzelnen vier Seiten des Kommunikationsmodells vorgestellt werden.

2.1 Die Sachinhaltsseite

Kommunizieren Menschen miteinander, enthält jede Äußerung auch eine klare Information über den Sachinhalt. Das bedeutet, dass Sachverhalte “direkt ausgesprochen” und “explizit” genannt werden. Hierbei geht es also darum, worüber kommuniziert wird. (Schulz von Thun, 2008, S.33) Für die Gesprächsführung gilt es hierbei zu beachten, welche tatsächlichen Inhalte für das Gespräch sinnvoll, relevant und vor allem zielführend sind.

2.2 Die Beziehungsseite

Diese zweite Ebene des Kommunikationsmodells beschreibt die Beziehungseite einer Äußerung. Maßgeblich hierbei sind, neben der Äußerung durch Formulierung, der Tonfall als auch die Mimik , die das Gespräch begleitet. Durch diese Aspekte wird nach Schulz von Thun dem Gegenüber mitgeteilt, wie man zu ihm steht. Das bedeutet, wie sieht konkret die Beziehung aus. Oder , was halte ich von Dir und wie äußere ich das im Verlauf des Gesprächs.

2.3 Die Selbstkundgabeseite

In dieser Seite der Äußerung offenbart der Sender einer Nachricht immer etwas über sich selbst und seine aktuelle Befindlichkeit. Bei der Selbstkundgabe hat der Sender die Möglichkeit diesen Teil seiner Äußerung mehr oder minder bewusst zu steuern, d.h hervorzuheben oder zurückzuhalten. Deutlich wird dies besonders bei Menschen, die anderen gegenüber stark imponieren wollen oder eben im konträr dazu sehr introvertiert sind.

2.4 Die Appellseite

Diese Seite der Kommunikation weist für Führungskräfte eine besondere Bedeutung auf. Denn “führen” bedeutet auch immer Mitarbeiter zu leiten, zu bewegen und zu motivieren. (Vgl. Schulz von Thun, 2008, S.35) Das “Appellohr” einer Führungskraft sollte in einem Gespräch also gut ausgeprägt sein. Nur dann kann herausgefiltert werden, welche Anforderungen oder Wünsche an sie herangetragen werden. Das Ignorieren eines Appells , zum Beispiel der Wunsch nach der Lösung eines Konfliktes, kann sich zu einem dauerhaften Problem entwickeln. Gleichzeitig vermittelt die Führungskraft durch aufmerksames Zuhören auch ein Interesse an den Problemen seiner Mitarbeiter, was für den weiteren Gesprächsverlauf von Vorteil ist.

3. Allgemeiner Gesprächsverlauf

Ein Gespräch im Allgemeinen ist immer ein dynamisches und in sich verflochtendes Geflecht aus Äußerungen und Reaktionen. Die Mindestvorraussetzung für das Zustandekommen eines Gespräches sind zum einen der Sender und zum anderen der Empfänger. Dabei werden Äußerungen in Worte gefasst, kodiert, entschlüsselt, dekodiert und im besten Falle verstanden. Die Dynamik eines Gespräches kann positiv als auch negativ für dessen Verlauf sein. Jedoch durch das Wissen um die Funktion des Kommunikationsquadrates nach Schulz von Thun , kann sich die Führungskraft für alle Seiten dieses Modells sensibilisieren, aufmerksam zu hören und somit das Gespräch in die gewünschte Richtung lenken. Natürlich gibt es kein ideales Rezept und kein Gespräch läuft linear und nach klaren Punkten ab. Allerdings können unter Beachtung von Grundkomponenten wichtige Dynamiken gesteuert werden. Nach Friedemann Schulz von Thun besteht jedes Gespräch aus 5 Grundpfeilern.

Zu diesen gehört die Anfangsphase, die Informationsphase, Argumentationsphase, die Beschlussphase und die Abschlussphase. (Schulz von Thun, 2008, S.33) Um jedoch die besten Vorraussetzungen zu schaffen, sollte das Gespräch gut strukturiert und vorbereitet sein.

3.1 Vorbereitung eines Gesprächs

Einer der wichtigsten Grundbausteine eines Gespräches, ist die gründliche Vorbereitung von denen Friedemann Schulz von Thun sechs Aspekte beschreibt. Ein wichtiger Bestandteil der Vorbereitung ist die inhaltliche und strukturierte Einordnung.

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