Auswirkungen von organisationalem Commitment auf die Arbeitsleistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Betriebswirtschaftliche Relevanz der Arbeit
1.2 Erläuterung und Begründung der Vorgehensweise

2. Definition
2.1 Organisationales Commitment
2.1.1 Drei-Komponenten-Modell
2.1.2 Messinstrumente
2.2 Arbeitsleistung

3. Auswirkungen von Organisationalem Commitment
3.1 Einflüsse von Commitment auf Arbeitsleistung
3.1.1 Differenzierte Betrachtung der Einflüsse von AC und CC
3.1.2 Wie beeinflussen sich AC und CC gegenseitig?
3.2 Kritische Reflexion der Ergebnisse
3.2.1 Unterschiedliche Einflüsse von AC und CC auf Arbeitsleistung
3.2.2 Auswirkungen von Commitmentprofilen auf die Arbeitsleistung
3.2.3 Einflussfaktoren auf die Zusammenhänge zwischen Commitment und Arbeitsleistung
3.2.4 Beleuchtung verschiedener Aspekte von Arbeitsleistung

4. Schlussfolgerung
4.1 Beantwortung der Fragestellung
4.2 Limitation der Arbeit
4.3 Ausblick auf den zukünftigen Forschungsbedarf

Literarturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Betriebswirtschaftliche Relevanz der Arbeit

Die arbeitsbezogenen Verhaltensweisen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter¹ spie- len für Unternehmen eine immer größere Rolle - dies betonen bereits Cooper-Hakim und Viswesvaran in ihrer 2005 veröffentlichten Arbeit. Häufig stellen sie den einzigen nachhal- tigen Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern dar. Um diese Vorteile realisieren zu können, ist es wichtig, die Einflussfaktoren auf beispielsweise die Arbeitsleistung, die Kündigungsabsichten und die Zufriedenheit von Mitarbeitern zu kennen (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005).

Einer dieser Einflussfaktoren ist das Commitment der Mitarbeiter (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005; Mathieu & Zajac, 1990; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). McKinsey & Company, Inc. veröffentlicht 2011 einen Artikel über den „Wettbewerbsfaktor Fachkräfte“, in dem sie Unternehmen Handlungsmöglichkeiten aufzeigen, um Fachkräfte zu akquirieren, ihre Produktivität zu steigern und sie langfristig im Unternehmen zu halten. Bereits an zweiter Stelle, gleich nach der Verbesserung der Qualifikationen von Mitarbeitern, empfehlen sie Unternehmen, das Commitment ihrer Mitarbeiter zu stärken. Sie gehen davon aus, dass Mitarbeiter, die sich an ein Unternehmen gebunden fühlen, weniger schnell bereit sind, den Arbeitsplatz aufgrund besserer Alterna- tiven zu wechseln, jedoch eher dazu neigen, ihre Arbeitsleistung zu steigern (http://www.mckinsey.de /sites/mck_files/files/fachkraefte.pdf).

Meyer et al. (2002) nehmen ebenfalls an, dass bestimmte Formen von Commitment einen Vorteil sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer darstellen. Ihren Untersuchungen zufolge verspüren gebundene Mitarbeiter weniger Stress und haben weniger Probleme Arbeit und Familie zu vereinen.

Commitment wird in der heutigen Forschung als mehrdimensionales Konstrukt ge- sehen, dessen Komponenten verschiedene Auswirkungen auf arbeitsrelevante Verhaltens- weisen von Mitarbeitern haben (Meyer & Allen, 1991; Meyer, Stanley & Parfyonova, 2012; Sinclair, Tucker & Cullen, 2005). Damit ein Unternehmen positive Auswirkungen von Commitment nutzen und negative vermeiden kann, bedarf es der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen den einzelnen Commitmentformen und arbeitsrelevanten Ver- haltensweisen. Aufgrund der Limitation dieser Arbeit, wird im Folgenden insbesondere der Aspekt der Arbeitsleistung als ein wichtiger Faktor für die Zielerreichung einer Organisa- tion untersucht. Die zugrunde liegende Forschungsfrage lautet demnach: „Wie wirkt sich organisationales Commitment auf die Arbeitsleistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbei- tern aus?“

1.2 Erläuterung und Begründung der Vorgehensweise

Die Einflüsse von Commitment auf die Arbeitsleistung von Mitarbeitern werden in der vorliegenden Arbeit durch bereits veröffentlichte Literatur herausgearbeitet. Dazu wur- de zunächst eine systematische Literaturrecherche vorgenommen, bei der in verschiedenen Datenbanken nach Schlüsselwörtern wie z. B. „organizational commitment“, „affective commitment“, „continuance commitment“, „performance“, „in-role performance“ und „extra-role performance“ gesucht wurde. Bis auf eine Ausnahme wurden dabei nur Zeit- schriften berücksichtigt, die nach Maßgabe des VHB-Jourqual 2² über ein gutes bis sehr gutes Rating verfügen.

Da Commitment Einfluss auf viele verschiedene Faktoren nimmt, gehen viele Arbeiten, insbesondere Metaanalysen, nicht detailliert auf die einzelnen Auswirkungen wie etwa auf die Arbeitsleistung ein (vgl. Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005; Meyer et al., 2002). Daher sind für diese Arbeit auch Studien von hoher Relevanz, die zwar weniger Probanden einbeziehen, ihren Fokus aber meist auf einen spezifischen Faktor richten, der dann ausführlich untersucht wird (vgl. Meyer et al., 2012).

Nach der Sichtung relevanter Literatur wurden die gefundenen Ergebnisse kategori- siert, um sie systematisch auswerten zu können. Bereits in diesem Schritt wurde die Glie- derung der Arbeit festgelegt. Zunächst werden in Kapitel 2 alle grundlegenden Definitio- nen, Modelle und Messinstrumente herausgearbeitet, welche die Grundlage dieser Arbeit darstellen. Dies ermöglicht dem Leser, sich einen Überblick über die Thematik zu ver- schaffen. Danach werden in Kapitel 3.1 die Forschungsergebnisse, die den Einfluss von Commitment auf Arbeitsleistung beschreiben, in folgende Punkte unterteilt: „Differenzier- te Betrachtung der Einflüsse von AC³ und CC⁴ “ (Kapitel 3.1.1) und „Wie beeinflussen sich AC und CC gegenseitig?“ (Kapitel 3.1.2). Diese Kategorisierung spiegelt sich auch in der anschließenden kritischen Reflexion der Ergebnisse in Kapitel 3.2 wider. Das betreffende Kapitel ist allerdings noch um die Unterpunkte: „Einflussfaktoren auf die Zusammenhänge zwischen Commitment und Arbeitsleistung“ (Kapitel 3.2.3), und „Beleuchtung verschie- dener Aspekte von Arbeitsleistung“ (Kapitel 3.2.4) erweitert, um die gefundenen Ergebnis- se weiterführend zu erklären und zu untermauern (vgl. u.a. Luchak & Gellatly, 2007; Meyer et al., 2012).

Abschließend werden in Kapitel 4 die anfangs formulierte Fragestellung beantwortet, einige Limitationen der gefundenen Ergebnisse aufgezeigt und einen Ausblick auf den zukünftigen Forschungsbedarf gegeben.

2. Definition

2.1 Organisationales Commitment

Organisationales Commitment wird definiert als „the strength of an individual`s identification with and involvement in a particular organization” (Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974, S. 604). Eine an eine Organisation gebundene Person zeichnet sich dadurch aus, dass sie a) die Ziele und Werte dieser Organisation akzeptiert und selbst daran glaubt, b) sich zum Wohle der Organisation besonders anstrengt und c) Teil der Organisation bleiben möchte (Mowday, Steers & Porter, 1979).

In der Literatur wird zwischen verschiedenen Formen von Commitment, nach de- nen auch organisationales Commitment kategorisiert werden kann, unterschieden (Meyer & Allen, 1984). Porter unterscheidet zwischen zwei Formen von Commitment - Einstel- lungsbezogenes Commitment und kalkulatorisches Commitment. Einstellungsbezogenes Commitment beschreibt die emotionale oder affektive Bindung von Personen an eine Or- ganisation (Porter et al., 1974). Verhaltensbezogenes Commitment steht für das Commitment das eingegangen wird, um durch den Verbleib in einer Organisation persönli- che (Kosten-) Vorteile zu erzielen (Hrebiniak & Alutto, 1972). Allen und Meyer (1990) definieren drei verschiedene Formen: AC, CC und NC⁵. AC zeiget sich demzufolge darin, dass eine stark gebundene Person sich mit der Organisation identifiziert, darin involviert ist und Freude an der Zugehörigkeit hat (Allen & Meyer, 1990), während CC eingegangen wird, um Nutzenvorteile zu realisieren und Handlungen zu vollenden (Becker, 1960; Hrebiniak & Alutto, 1972). AC ähnelt dabei dem einstellungsbezogenen Commitment und CC dem verhaltensbezogenen Commitment (Meyer & Allen, 1984). NC definieren Allen und Meyer (1990) als empfundene Verantwortung gegenüber einer Organisation.

2.1.1 Drei-Komponenten-Modell.

Das dieser Arbeit zugrunde liegende Modell ist das sogenannte Drei-Komponenten- Modell von Meyer und Allen (Meyer & Allen, 1991). Sie nehmen an, dass Commitment besser verstanden werden kann, wenn alle drei genannten Formen gleichzeitig betrachtet werden (Meyer & Allen, 1991). Es stellt ein bis heute weit verbreitetes, mehrdimensiona- les Konzept dar, dass die Ausprägung von AC, CC und NC dahin gehend erklärt, dass Ar- beitnehmer starke Bindungen zu einer, mehreren oder allen drei Dimensionen entwickeln (Sinclair et al., 2005).

Aufgrund der konzeptuellen Unterschiede der Dimensionen, nehmen Meyer und Allen an, dass diese unabhängig voneinander entstehen, das Modell insgesamt aber dem einstellungsbezogenen Commitment zuzuordnen ist (Meyer & Allen, 1991). Als wichtige Erkenntnis des Modells gilt vor allem die Annahme, dass die verschiedenen Komponenten sich überwiegend unterschiedlich auf arbeitsrelevante Verhaltensweisen auswirken (Meyer et al., 2002). So haben zwar alle drei Formen einen negativen Einfluss auf Kündigungsab- sicht und Fluktuation, alle anderen Bereiche wie z. B. Arbeitsleistung und Anwesenheit werden jedoch verschieden stark positiv oder negativ beeinflusst (Meyer et al., 2002). Meyer und Allen (1991) gehen davon aus, dass Mitarbeiter die eine positive Einstellung gegenüber einer Organisation haben, am Unternehmenserfolg interessiert sind. Die Stärke der Bereitschaft hängt ihrer Ansicht nach aber von der Natur des Commitment ab. Sie nehmen an, dass Mitarbeiter die zur Organisation gehören wollen, sich deutlich mehr hin- sichtlich ihrer Arbeitsleistung anstrengen als diejenigen, die aus verschiedenen Gründen zur Organisation gehören müssen (Meyer & Allen, 1991).

Im Folgenden werden vor allem AC und CC betrachtet, da hier die Unterschiede am größten sind (Meyer et al., 2002). AC und NC dagegen grenzen sich verhältnismäßig wenig voneinander ab (Meyer et al., 2002).

2.1.2 Messinstrumente.

Um organisationales Commitment erfassen zu können, wurden verschiedene Messinstrumente entwickelt (vgl. Ritzer & Trice, 1969; Wiener & Vardi, 1980). Zwei der am häufigsten genutzten sind der Organizational Commitment Questionnaire (Mowday et al. 1979) und die 6- bzw. 8-Item-Skala von Meyer, Allen und Smith (1993; vgl. CooperHakim & Viswesvaran, 2005).

OCQ⁶

Der OCQ wird von Porter et al. (1974) entwickelt, um den Grad des einstellungsbezogenen Commitments von Mitarbeitern zu einer bestimmten Arbeitsorganisation messbar zu machen. Er umfasst 15 Items bzw. Aussagen, welche sich in drei Bereiche einteilen lassen: 1) den Glauben an die Unternehmensziele und -werte sowie deren Akzeptanz, 2) die Bereitschaft, sich erheblich zu engagieren, und 3) den starken Willen, Mitglied der Organisation bleiben zu wollen (Mowday et al., 1979). Diese Aussagen werden mit Hilfe einer 7-Punkte-Skala gemessen (Porter et al., 1974).

8-Item-Skala nach Allen und Meyer

Allen und Meyer (1990) entwerfen ein weiteres Messinstrument, da sie nach einem integrativen Ansatz zur Messung von Commitment suchen. Bei der Entwicklung des Fra- gebogens verfolgen sie die Ziele, 1) die Unterschiede der drei Formen von Commitment zu beschreiben, 2) Messmethoden für jede dieser Formen zu schaffen und 3) zu zeigen, dass diese Messungen auf unterschiedliche Weise mit den Einflussfaktoren auf Commitment verbunden sind (Allen & Meyer, 1990). Daraus resultiert ein Fragebogen mit acht Items oder Aussagen zu jeder der drei Formen von Commitment (Allen & Meyer, 1990). Eine beispielhafte Aussage um AC zu messen ist: Ich würde mich darüber freuen, den Rest meiner Karriere in diesem Unternehmen verbringen zu dürfen. CC wird mit Aussagen er- fasst wie: Ich glaube zu wenige Alternativen zu haben, um einen Unternehmenswechsel in Erwägung zu ziehen (vgl. Meyer & Allen, 1991). Meyer, Allen & Smith (1993) kürzen die Aussagen von acht auf sechs, um AC und NC stärker voneinander zu trennen.

2.2 Arbeitsleistung

Die Untersuchungen zu Commitment haben ihren Ursprung in der Organisations- psychologie (vgl. Mathieu & Zajac, 1990), weshalb dieser Arbeit eine verhaltensbezogene Definition von Arbeitsleistung zugrunde gelegt wird. Motowidlo (2003) definiert Arbeits- leistung als den gesamten erwarteten Nutzen, den eine Organisation aus den Verhaltens- weisen eines Individuums über einen festen Zeitraum hinweg zieht. In der Literatur wird zum Teil zwischen zwei Arten von Arbeitsleistung unterschieden: In-role Performance und Extra-role Performance (vgl. Riketta, 2002). In-role Performance bezeichnet die Leistung, die auf Grund einer Stellenbeschreibung gefordert wird. Extra-role Performance bezieht sich auf die Verhaltensweisen, die über die Anforderungen der Stellenbeschreibung hinaus gehen, jedoch für die Organisation vorteilhaft sind (Riketta, 2002).

3. Auswirkungen von Organisationalem Commitment

Die Einflüsse von Commitment auf die Arbeitsleistung von Mitarbeitern werden in dieser Arbeit anhand bereits veröffentlichter Studien und Metaanalysen dargestellt. Sie werden mithilfe des Korrelationskoeffizienten r und dem p-Wert berichtet. Der Korrelati- onskoeffizient bildet den linearen Zusammenhang zwischen zwei Variablen ab. Der Wert kann zwischen -1 und 1 liegen⁷. Wobei alle negativen Werte einen negativen Zusammen- hang erklären und alle positiven Werte einen positiven (Sibbertsen & Lehne, 2012). Der p- Wert stellt den durchschnittlichen korrigierten und gewichteten Zusammenhang zwischen zwei Variablen dar (Meyer et al., 2002) und wird meist in Metaanalysen verwendet. Im aktuellen Kapitel wird zunächst untersucht, welchen Einfluss allgemeines Commitment auf Arbeitsleistung hat, wie sich dieser ändert, wenn man AC und CC separat betrachtet, und zu welchen Erkenntnissen die Bildung von Commitmentprofilen führt.

3.1 Einflüsse von Commitment auf Arbeitsleistung

Welchen Einfluss hat Commitment auf die Arbeitsleistung von Mitarbeitern? Die- ser Frage gehen Forscher seit Jahrzehnten nach (vgl. Mathieu & Zajac, 1990; Mowday et al. 1979; Porter et al. 1974). Im Jahr 1990 veröffentlichen Mathieu und Zajac eine Metaa- nalyse aus 48 Einzelstudien, die die Einflussfaktoren, Moderatoren und Auswirkungen von Organisationalem Commitment untersucht. Hinsichtlich der Auswirkungen von Commitment auf Arbeitsleistung können Mathieu und Zajac, bei einer Probandenzahl von circa 2000 Studienteilnehmern in insgesamt 10 Studien, lediglich einen schwachen Ein- fluss von p = 0,13 feststellen. Commitment wird hier überwiegend mit Hilfe des OCQ ge- messen. Die Leistung der Mitarbeiter wird am häufigsten durch den Vorgesetzten erfasst (Mathieu & Zajac, 1990). Die Unterteilung von Commitment in drei Unterformen wurde erst nach der Veröffentlichung dieser Studie üblich (vgl. Meyer & Allen, 1991). Studien die diese Differenzierung vornehmen und untersuchen werden im Folgenden dargestellt.

3.1.1 Differenzierte Betrachtung der Einflüsse von AC und CC.

Meyer und Allen veröffentlichen 1991 eine Arbeit, in der sie das Drei- Komponenten-Modell entwickeln (siehe Kapitel 2.1.1). Darin nehmen sie an, dass die drei Formen von Commitment unterschiedlichen Einfluss auf die Arbeitsleistung haben (Meyer & Allen, 1991). Diese Annahme untersuchen sie in einer Studie mit circa 600 examinierten Krankenpflegern. Zur Messung der drei Formen von Commitment nutzen sie die von ih- nen entwickelte 8-Item-Skala (siehe Kapitel 2.1.2), die im Rahmen ihrer Untersuchung auf sechs Items gekürzt wird. Die Einschätzung der Arbeitsleistung durch den Vorgesetzten wird von den Befragten selbst berichtet und zuvor mit einer 7-Punkte-Skala erfasst. Ebenso verhält es sich bei der Selbsteinschätzung der Mitarbeiter. Allen und Meyer finden heraus, dass AC mit einem r von 0,16 den stärksten Einfluss auf die durch den Vorgesetzten be- richtete Arbeitsleistung hat, CC hingegen einen negativen Einfluss von r = - 0,12. Wird die Arbeitsleistung durch die Mitarbeiter selbst erfasst, korreliert AC zu r = 0,04 mit dieser und CC zu r = - 0,03 (Meyer et al., 1993). Die Korrelation ist also dann stärker, wenn die Vorgesetzten die Arbeitsleistung beurteilen.

Diese Tendenz bestätigen Meyer et al. in ihrer 2002 veröffentlichten Metaanalyse. In ihrer umfangreichen Arbeit untersuchen sie die Einflüsse, Korrelate und Auswirkungen von Commitment. Alle darin enthaltenen Studien erfassen Commitment entweder mit der 8- oder der 6-Item-Skala nach Meyer und Allen. Bei der Auswertung der Ergebnisse wer- den separate Analysen für Studien, die Arbeitsleistung durch den Vorgesetzten, bzw. durch den Angestellten selbst erfassen durchgeführt. Eine Angabe über die in den Studien ge- nutzten Messinstrumente zur Erfassung der Arbeitsleistung wird jedoch nicht gemacht. Meyer et al. stellen einen Zusammenhang von p = 0,17 zwischen AC und der durch den Vorgesetzten gemessenen Arbeitsleistung und p = - 0,08 für CC und der Arbeitsleistung fest. Diese Ergebnisse basieren auf 12 Studien mit ca. 2000 Teilnehmern bei AC und 10 Studien mit ca. 1500 Teilnehmern bei CC. Bei Selbsteinschätzung der Arbeitsleistung durch die Angestellten lässt sich ein Zusammenhang zu AC von p = 0,12 und zu CC von p = - 0,05 finden (Meyer et al., 2002). Auch hier sind die Zusammenhänge wieder stärker, wenn die Arbeitsleistung durch den Vorgesetzten bewertet wird.

[...]

¹ Um den Lesefluss zu erleichtern, wird im Folgenden auf die Nennung beider Geschlechtsformen verzichtet. Es wird lediglich die männliche Form verwendet. Gemeint sind jeweils beide Geschlechter.

² Siehe: vhbonline.org/service/jourqual/jq2/

³ affektives Commitment

⁴ kalkulatorisches Commitment

⁵ normatives Commitment

⁶ Organizational Commitment Questionnaire

⁷ 0 < |r| < 0,5 : schwacher Zusammenhang
0,5 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]|r| < 0,8 : mittelstarker Zusammenhang
0,8 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]|r| < 1 : starker Zusammenhang