Handlungsempfehlungen für Führungskräfte in der deutschen Luxushotellerie. Mit dem Fokus auf Mitarbeitermotivation


Diplomarbeit, 2015
91 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Verzeichnis der Anhänge

1. Einleitung

2. Methodik

3. Einführung in die deutsche Luxushotellerie
3.1 Definition und Hotelklassifizierung
3.2 Ein Überblick über die deutsche Luxushotellerie
3.3 Der Gast in einem deutschen Luxushotel

4. Wissenschaftliche Grundlagen der Motivation
4.1 Definition und Bestandteile der Motivation
4.2 Volition und Motivation
4.3 Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation
4.3.1 Inhaltstheorien
4.3.2 Prozesstheorien
4.4 Intrinsische und extrinsische Motivation
4.5 Motivation als Bestandteil der Mitarbeiterführung
4.6 Führungsfehler bei der Mitarbeitermotivation

5. Maßnahmen zur Motivationsförderung in der Luxushotellerie
5.1 Materielle Anreize
5.2 Immaterielle Anreize
5.3 Kommunikation als Motivation
5.4 Arbeitsorganisation als Motivator
5.5 Motivation durch Führungsstil
5.6 Motivation durch Organisation

6. Mitarbeiterbefragung in deutschen „Superior“-Luxushotels
6.1 Befragung der Angestellten
6.1.1 Motivation durch den Vorgesetzten
6.1.2 Motivation durch die Bezahlung, Arbeitsbedingungen und Tätigkeit
6.1.3 Motivation durch die gesamte Organisation und das Topmanagement .
6.1.4 Motivation durch die Anerkennung, Wertschätzung und Weiterentwicklung
6.2 Befragung der Führungskräfte
6.2.1 Motivation durch den Vorgesetzten
6.2.2 Motivation durch die Bezahlung, Arbeitsbedingungen und Tätigkeit
6.2.3 Motivation durch die gesamte Organisation und das Topmanagement .
6.2.4 Motivation durch die Anerkennung, Wertschätzung und Weiterentwicklung

7. Eine Soll/Ist-Analyse der Ergebnisse: Motivationsgestaltung in der deutschen Luxushotellerie

8. Ein Führungskräfte-Leitfaden für die Motivationssteigerung in der deutschen Hotellerie

9. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

A. Bücher und Zeitschriften

B. Online-Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Emotions-Motivations-Prozess

Abbildung 2: Maslow Bedürfnispyramide

Abbildung 3: Demotivatoren und Motivatoren

Abbildung 4: Beispiel für die Anwendung der Equity-Theorie von Adams

Abbildung 5: Mitarbeiterstimmen zum Thema Motivation

Abbildung 6: Führungskräftestimmen zum Thema Mitarbeitermotivation

Abbildung 7: Die sechs Schritte des Motivationsrads

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der befragten Grundgesamtheit

Tabelle 2: Gute Praxis der Mitarbeitermotivation

Verzeichnis der Anhänge

Anhang I: Fragebogen für Angestellte

Anhang II: Fragebogen für Führungskräfte

Anhang III: Ergebnistabellen für Angestellte

Anhang IV: Ergebnistabellen für Führungskräfte

1. Einleitung

„Da unsere Handlungen von unserer Motivation gesteuert werden, sollten wir versuchen, diese zu kontrollieren.“ 1

(Dalai Lama)

Die Hotelbranche und speziell die Luxushotelbranche in Deutschland stehen heute vor zahlreichen Herausforderungen: Schnelllebigkeit, ein härterer Wettbewerb, geänderte gesetzliche Rahmenbedingungen, anspruchsvollere Gäste, eine große Fluktuation des Personals und der Wertewandel der Arbeitnehmer sind nur einige davon. Unter diesen Bedingungen müssen sich die Luxushotels die Frage stellen, wie sie trotz allem wettbewerbsfähig und umsatzstark bleiben. Angesichts dessen rücken die Mitarbeiter als wertvollstes Unternehmensgut immer mehr in den Vordergrund.

Mitarbeitermotivation ist ein wesentliches Mittel der Leistungssteigerung. Von der Motivation hängt zum großen Teil der unternehmerische Erfolg ab. Darü- ber hinaus wird die Mitarbeitermotivation zu einer der wichtigsten Führungs- kräfteaufgaben.2

Einem Arbeitspapier der FOM (Hochschule f ü r Ö konomie & Management) zufolge, die sich auf den Gallup-Engagement-Index des Jahres 2011 stützt, entstehen in Deutschland ca. 123 Mrd. Euro an Verlusten durch demotivierte Mitarbeiter. Dieser geschätzte Schaden soll infolge innerer Kündigung und einer nicht oder nur unzureichend vorhandenen emotionalen Unternehmens- bindung entstehen. Laut des Engagement-Index von 2014 des Meinungsfor- schungsinstituts Gallup verrichten 67 % der Befragten ihre Arbeit nur nach Vorschrift, jegliche zusätzliche Anstrengung versuchen sie zu vermeiden. Gut 17 % der Angestellten gaben zu, innerlich bereits gekündigt zu haben, und lediglich 16 % der 1368 Befragten arbeiten mit Engagement und identifizieren sich mit ihrem Unternehmen. Für das Entstehen dieses auch ökonomisch betrachtet schlechten Resultats werden die Führungskräfte und Entscheidungsträger als Hauptverantwortliche angeführt.1

Auch die deutsche Hotellerie leidet unter einem Mangel an Mitarbeitermotiva- tion, was sich nicht zuletzt in einer hohen Fluktuation der Beschäftigten zeigt. Laut einer Studie der GVO Personal GmbH und der Hochschule für ange- wandte Wissenschaften in München sagten im Dezember 2012 und Januar 2013 75 % von 284 befragten HR-Managern, Geschäftsführern oder Füh- rungskräften aus der Hotellerie, dass der Fachkräftemangel bereits jetzt spürbar ist.2

Doch was sind die Ursachen dafür, dass die meisten Hotelangestellten am Arbeitsplatz kaum motiviert sind? In der wissenschaftlichen Literatur wird die Mitarbeitermotivation in der deutschen Hotellerie nicht ausreichend unter- sucht. Allerdings ist allgemein bekannt, dass die Hotellerie zu einer der am schlechtesten entlohnenden Branchen gehört. Diesbezüglich bleiben noch viele Fragen offen. Wie soll sich ein Vorgesetzter verhalten, welche Instru- mente und Methoden sollte er einsetzen, damit seine Mitarbeiter zufriedener sind, sich wohl und anerkannt fühlen und damit motivierter sind? Sollen diese Methoden eher materieller oder immaterieller Natur sein? Was ist überhaupt die beste Strategie, um die Motivation der Hotelmitarbeiter steigern?

Dieser Problematik wird in der vorliegenden Diplomarbeit nachgegangen. Der Verfasser selbst blickt auf zwei Jahrzehnte Arbeit in der führenden Lu- xushotellerie zurück. Das Ziel des Verfassers dieser Arbeit besteht in der Konzeption eines Leitfadens für angehende und erfahrene Hotelführungs- kräfte, die sich mit der Motivation der Mitarbeiter deutscher Luxushotels in der Praxis befassen. Auf dieser Grundlage soll ein angenehmes und produk- tives Arbeitsklima mit einem guten Unternehmensergebnis erzielt werden.

2. Methodik

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in neun Kapitel. Nach der Einleitung wird in Kapitel 3 in die Welt der deutschen Luxushotellerie eingeführt. Es werden die relevanten Begriffe und die Hotelklassifizierung erläutert sowie die Struk- tur des Hotelmarktes mit den dazugehörigen Organisationen und Verbänden erklärt. Ein gesonderter Fokus liegt dabei auf der Luxushotellerie. Danach wird das Portrait eines typischen Luxushotelgasts gezeichnet. Zum besseren Verständnis wird in Kapitel 4 eine theoretische Fundierung der wichtigsten Begriffe zum Thema Motivation gegeben. Zusätzlich werden mittels ver- schiedener Motivationstheorien einige Ansätze zum Thema Arbeitsmotivation präsentiert, die sich aus den Inhalts- und Prozesstheorien zusammensetzen. Danach erfolgt die genauere Erläuterung der Motivationsarten, der extrinsi- schen und der intrinsischen. Weiterhin wird erklärt, wie wichtig die Mitarbei- termotivation als Instrument der Unternehmensführung ist, und welche Fehler im Motivationsprozess vermieden werden sollten. Dazu ist es notwendig zu wissen, welche Motivationsinstrumente für die Praxis geeignet sind. Darüber hinaus wird in Kapitel 5, das den theoretischen Teil der Arbeit abschließt, auf die Motivationsinstrumente näher eingegangen.

Auf den theoretischen Teil bauen zwei empirische Umfragen (siehe Anhänge I-VI) auf. Eine betrifft die Mitarbeiter als Weisungsempfänger, die andere die Führungskräfte als Weisungsgeber. Die Befragungsvorgehensweise sowie die Umfrageergebnisse werden in Kapitel 6 ausführlich erläutert. In Kapitel 7 findet daraufhin eine Soll-Ist-Auswertung der Umfrageergebnisse statt. Diese werden sorgfältig analysiert und stellen in Kapitel 8 zusammen mit den ge- wonnenen theoretischen Erkenntnissen eine Grundlage für die Entwicklung einer Führungskräfte-Handlungsempfehlung dar. Im letzten Abschnitt wird eine zusammenfassende Stellungnahme gegeben, die die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit beantworten wird. Abschließend folgt ein Ausblick.

3. Einführung in die deutsche Luxushotellerie

3.1 Definition und Hotelklassifizierung

Bereits 500 Jahre v. Chr. gab es, nach Überlieferungen aus dem alten Grie- chenland, Anstellungsverhältnisse zwischen Gastwirten und Bedienungen. Das ist der Grundstein des heutigen Gastgewerbes, das sich aus Gaststätten und Beherbergungsbetrieben, die heute Hotels genannt werden, zusammen- setzt. Eine Gastst ä tte bietet dem Gast zum sofortigen Verzehr Speisen und Getränke in einem dafür bereitgestellten Umfeld an. Die Hotels geben Per- sonen die Möglichkeit, in adäquaten Räumlichkeiten zu übernachten.1 Laut dem DTV (Deutscher Tourismusverband) definiert sich der Begriff Hotel wie folgt:

„Ein Hotel ist ein Beherbergungsbetrieb, in dem eine Rezeption, Dienstleistungen, tägliche Zimmerreinigung, zusätzliche Einrichtungen und mindestens ein Restaurant für Hausgäste und Passanten angeboten werden. Ein Hotel sollte über mehr als 20 Gästezimmer verfügen.“2

Das neutralste Bewertungs- und Klassifizierungssystem der deutschen Hotel- lerie und Gastronomie wird durch die DEHOGA, einem eingetragenen Verein der Hotellerie und Gastronomie, vorgenommen. Sie bietet auf freiwilliger Ba- sis, in Zusammenarbeit mit der HORTEC, der Non-Profit-Organisation für die Hotellerie und Gastronomie in der Europäischen Union, eine Hotelbewertung nach 21 standardisierten Bewertungskategorien an. In Deutschland wird die DEHOGA durch 17 Landesverbände vertreten und hilft, die einzelnen Anbie- ter durch eine neutrale Beurteilung nach Klassen zu unterscheiden. Zur Harmonisierung der europäischen Klassifizierungen wurde im Jahr 2009 die „Hotelstars Union “ gegründet, mit der die europäischen Hotels und Gaststät- ten einheitlich klassifiziert werden.3

Laut DEHOGA gibt es Mindestkriterien, die zum Beispiel das Gebäude und das Raumangebot, die Ausstattung und den Stand der Einrichtung, den Ser- vice des Mitarbeiters gegenüber dem Gast, die Freizeitmöglichkeiten, die Angebotsgestaltung und den hauseigenen Tagungsbereich beschreibt und dadurch eine Klassifizierung ermöglicht. Die Hotelklassifizierung wird symbo- lisch mit Hilfe von Sternen (von eins bis fünf, wobei fünf Sterne das hochwer- tigste Hotel beschreibt) sowie Wortmarken (Tourist, Standard, Komfort, First Class und Luxus) dargestellt. Hotels, die innerhalb einer Klasse zusätzlich ein besonders hohes Maß an Dienstleistungen bieten, dürfen den Zusatz „Superior“ tragen. Eine Teilnahme an dieser Klassifizierung findet auf freiwil- liger Basis statt, die jeweils für drei Jahre gültig und für die Teilnehmer kos- tenpflichtig ist.1

Ein Luxushotel, das mit fünf Sternen ausgezeichnet wird, hat unter anderem einen 24-stündig besetzten mehrsprachigen Empfang, Concierge-Service, Minibar im Hotelzimmer und 24 Stunden Speisen-/Getränkeservice auf dem Zimmer anzubieten. Zur Kontrolle werden Mystery Guests eingesetzt, die die Hotelqualität regelmäßig und versteckt prüfen. Luxushotels, die den Zusatz „Superior“ tragen, stellen die höchstmögliche Hotelklassifizierung dar. Sie verfügen zum Beispiel über ein Gourmetrestaurant, das etwa mit einem oder bis zu drei Michelin -Sternen ausgezeichnet ist.2

Alle im „Praxisteil“ dieser Arbeit angesprochenen Hotels zählen zu den besten Häusern in Deutschland und sind größtenteils „Superior“-Luxushotels. Die empirische Erhebung wird im sechsten Kapitel, „Mitarbeiterbefragungen in führenden deutschen Luxushotels“, analysiert.

3.2 Ein Überblick über die deutsche Luxushotellerie

Laut DEHOGA waren im Januar 2015 127 Hotels mit fünf Sternen ausge- zeichnet. Von diesen 127 Luxushotels werden 73 als „Superior Luxushotels“ eingestuft. Diese Hotels gehören größtenteils zu verschiedenen internationalen und nationalen Hotel-Allianzen, die sich durch gemeinsame strategische Vereinbarungen eine effektivere Marktausrichtung versprechen.1 Eine nationale Hotel-Allianz ist beispielsweise die Selektion deutscher Luxushotels. International sind hier u. a. die LHW (The Leading Hotels of the World) und die RC (Relais & Ch â teaux) zu nennen.

Die Selektion deutscher Luxushotels, der acht deutsche und ein österreichi- sches Hotel angehören, hat sich im Gründungsjahr 1987 unter dem Leitsatz „Kultur der Gastlichkeit prägen und pflegen“ zusammengefunden. Sie ver- sucht seither, sich mit einzigartigem Service und erlesenem Ambiente von der Konkurrenz abzuheben. Heute zählen insgesamt neun Häuser in Heili- gendamm, Hamburg, Berlin, Düsseldorf, Köln, Wiesbaden, Baden-Baden, München und Salzburg dazu. Neben der Einzigartigkeit des Service und der Häuser selbst arbeiten die neun Hotels auch im Bereich des Marketings, der Kundenbindung und der Betreuung und Entwicklung der Auszubildenden zusammen.2

The Leading Hotels of the World ist eine Allianz von weltweit ansässigen Lu- xushotels, Resorts und Spas, die in unterschiedlichster Form betrieben wer- den. Diese Hotelallianz wurde 1928 unter dem Namen „ Luxury Hotels of Eu- rope and Egypt “ ins Leben gerufen und startete anfangs als ein Reservie- rungsservice für die 38 Gründungshotels. Heutzutage gehören dieser Allianz mehr als 430 Hotels in mehr als 80 Ländern weltweit an. Sie unterstützt die Mitglieder zur Sicherung der Standards in den Bereichen Marketing, Verkauf, Beratung sowie Hotelinspektionen. Hierzu sind in 25 verschiedenen Ländern Büros eingerichtet.3

Die Vereinigung von Hotels und Restaurants, Relais & Ch â teaux wurde 1954 in Frankreich gegründet. Ihr gehören sorgsam nach einem individuellen Auf- nahmekriterienkatalog ausgewählte Häuser, meist mit historischem Hinter- grund und oft mit einen zugehörigen Gourmetrestaurant, an. Zu Relais & Ch â teaux zählen heute 520 Häuser in 60 Ländern. Diese Vereinigung versteht sich als eine Familie, der die Häuser und Gäste mit ihren einzigartigen Persönlichkeiten als Mitglieder angehören.1

Separat ist eine der ältesten europäischen Luxushotelgruppen, die Kempins ki S.A., zu erwähnen, die ursprünglich 1897 als HotelbetriebsAktiengesellschaft in Berlin gegründet wurde. Die Kempinski -Gruppe sieht sich als Marke und soll persönlichem und individuellem Luxus gleichgesetzt werden. Die Zielgruppe sollen die Gäste sein, die Individualität schätzen und Exzellenz erwarten. Diese Hotelgruppe umfasst 71 Hotels in 31 Ländern und besitzt, im Gegensatz zu den anderen Vereinigungen, einen Teil der Häuser selbst oder ist fast immer im Management vertreten, wodurch ein direkter Einfluss auf die Häuser genommen werden kann.2

3.3 Der Gast in einem deutschen Luxushotel

In den letzten 20 Jahren nahm der Wettbewerb im Bereich der Gastronomie sehr zu. Die Gäste sind kritischer geworden, sie vergleichen das am Markt erhältliche Angebot genau und geben, besonders in der Luxushotellerie, ihre kritische Meinung kund. Auch die Zuordnung eines Gastes zu einer Zielgrup- pe ist nicht mehr einfach möglich, denn die Gäste sind keine homogene Gruppe mehr. Der heutige Gast eines Luxushotels ist sehr anspruchsvoll - in jeglicher Hinsicht. Daraus resultieren eine Menge unterschiedlicher Zielgrup- pen mit jeweils vielen verschiedenen Wünschen und Prämissen.3

Wenn man den durchschnittlichen Gast eines heutigen Luxushotels mit dem vor 50 Jahren vergleicht, lässt sich feststellen, dass der heutige Gast nicht ausschließlich ein Star oder Sternchen ist. Das heutige Klientel der führen- den Häuser umfasst fast alle Gesellschaftsschichten, denn es gibt auch Gäs- te, die einen besonderen Anlass gebührend zelebrieren möchten oder ein- fach einmal in den für sie sehr geheimnisvollen Bereich hineinschauen und für wenige Stunden oder Tage zu einem der sonst Bewunderten gehören möchten.1 Der Prunk der Hotels bezieht sich oft nicht ausschließlich auf das Haus und das Personal; auch der Fuhrpark, mit dem Gäste abgeholt oder zur Weiterreise weggebracht werden, ist hin und wieder einzigartig. So werden die Gäste eines Luxushotels aus dem Frankfurter Raum mit einem der zwei Maserati-Shuttles chauffiert.2

Reto Wittwer, ein ehemaliger Präsident und Generaldirektor einer europäi- schen Luxushotelgruppe, die über 70 Häuser in mehr als 30 Ländern besitzt, definierte aus seiner Sicht drei verschiedene Arten von Gästegruppen, die unterschiedlich behandelt werden wollen. Die erste Gruppe umfasst die Gäs- te, die sich etwas Herausragendes gönnen und gerne alle Vorzüge genießen möchten. Die zweite Gruppe beschreibt Gäste, die größtenteils Einfluss be- sitzen und es zu etwas gebracht haben. Diese sind oft die am bescheidens- ten und am einfachsten zu führenden Gäste, die der Generaldirektor als Leu- te des „alten Geldes“ beschreibt. Die dritte Gruppe wird mit „neues Geld“ umschrieben. Diese Leute lieben Aufmerksamkeit und verspüren Zufrieden- heit, wenn sie in jedem Moment der Mittelpunkt sind, zu dem alle anderen aufblicken. Größtenteils wird dieses Bild durch ein protziges Auftreten und überdurchschnittliche Trinkgeldgaben inszeniert. Ein gern zitierter Satz Herrn Wittwers lautet: „Der Kunde ist König - sofern er sich so benimmt.“3

Die Gäste der Luxushotels sind nicht immer schwierig oder außergewöhnlich, aber manchmal sind ihre Wünsche schwer oder gar nicht zu erfüllen.4

4. Wissenschaftliche Grundlagen der Motivation

4.1 Definition und Bestandteile der Motivation

„Motivation ist so etwas wie eine milde Form der Besessenheit“ .1

(DeCharms)

Die Motivation eines Menschen ist das Verhalten, das sich aus verschiedenen Motiven zusammensetzt. Dies könnten zum Beispiel der Hunger, die Angst vor Kälte, Müdigkeit oder Durst sein, was sich als Bedürfnis oder das Bestreben ausdrücken lässt, seinen Zustand zu verändern.2

Der Begriff „Motivation“ findet in unserem alltäglichen Leben eine breite Ver- wendung. Beispielsweise macht der motivierte Student seine Hausaufgaben, während seine Freunde die Freizeit genießen. Der motivierte Kundenberater hält seine Termine präzise ein, und der motivierte Projektleiter schließt jedes Projekt vorzeitig ab.3 In der modernen wissenschaftlichen Literatur existiert keine einheitliche Definition dieses Begriffs. Jutta und Heinz Heckhausen beschreiben es wie folgt: „Motivation l ä sst sich definieren als die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand.4 Im Gabler Wirtschaftslexikon wird Motivation im Sinne von Handlungsantrieben erläutert und als ein Zustand der Person definiert, der sie genau zu einer Handlung veranlasst, um ein bestimmtes Ziel unter gleichbleibender Richtung und Intensität zu erreichen. Beim Menschen sind die Motivation oder einzelne Motive erlernt und teilweise durch Sozialisati- onsprozesse vermittelt.5 Um die Definitionen besser verstehen zu können, werden im Weiteren unterschiedliche Bestandsteile, Bereiche und Perspekti- ven der Motivation erläutert.

Nach Lutz von Rosenstiel, der sich mit der Arbeits- und Organisationspsy- chologie befasst, ist Motivation ein doppelgesichtiger Begriff, der zum einen zur Erklärung von Verhalten und zum anderen als Ausdruck von direkt Erleb- ten dient. Mit „Erklärung von Verhalten“ geht er davon aus, dass dies durch eine Auswahl von Motiven beschrieben und erläutert wird. Auch der Mensch selbst versucht, sein eigenes Verhalten durch Anführung von Motiven (Macht, Attraktivität) zu erklären. Der Begriff „Motivation“, der dazu dient, di- rekt Erlebtes zu beschreiben, ist als der primäre anzusehen. Als Begriff für direkt Erlebtes sind beispielsweise Hunger oder Durst zu nennen, womit wir zwar alle das Gleiche meinen, wobei es sich aber bei jedem unterschiedlich anfühlt.1

Aus Sicht des Psychologen und Wissenschaftlers Falko Rheinberg setzt sich Motivation aus drei Bereichen zusammen: aus einem zu erreichenden Ziel, der Anstrengung, etwas zu erlangen, und aus der Tatsache, dass man ablenkungsfrei am Geschehen bleibt. Sie ist also sowohl eine aktivierende Ausrichtung, die das Erreichen eines gewollten Zielzustands in der gegenwärtigen Realität hat, als auch eine Sammelkategorie, die viele unterschiedliche Phänomene und Teilprozesse zusammenfasst.2

Eine einfachere Beschreibung von Motivation stellt diese aus zwei unterschiedlichen Analyseperspektiven dar. Zum einen aus dem Druck, der den Menschen ein Unwohlsein verspüren lässt, das er unterdrücken möchte. Zum anderen aus dem Zug, der als ein triebgerichtetes Verhalten zu sehen ist, mit dem etwas erreicht werden soll. Diese zwei Analyseperspektiven sind nicht immer klar voneinander zu trennen und auch nicht stets isoliert zu sehen. Oft ergänzen sich Druck und Zug, aber auch ein Wandel von der einen zur anderen Perspektive kann vorkommen.3

Darüber hinaus lässt sich erkennen, dass der Begriff Motivation einen komplexen und umfassenden Sammelbegriff darstellt, der sich nicht einfach definieren lässt. Um dieses Phänomen verständlicher zu machen, wird im nächsten Abschnitt zunächst der Begriff Volition erläutert und seine Abgrenzung zum Begriff Motivation dargelegt.

4.2 Volition und Motivation

Motivation beschreibt die Beweggründe, die zu einem Vorgehen oder einer Handlungsweise führen. Volition hingegen befasst sich mit dem Willen der handelnden Person. Damit ein Mensch eine Entscheidung trifft, muss er sei- ne Willenskraft zur Zielerreichung einsetzen. Somit gibt die Volition die Kraft des Wollens wieder, die erforderlich ist, um eine Absicht in die Realität um- zusetzen. Demnach tritt Volition im Emotions-Motivations-Prozess zwischen der Einstellung und der Handlung auf (siehe Abbildung 1). Einer Willenskraft werden immer stärkere Anforderungen abverlangt, je mehr und resolutere Störfälle auftreten. Hieraus entwickelt sich der Unternehmenswunsch, Füh- rungskräfte zu engagieren, denen es gelingt, ein Team gegen Störfälle zu stärken und trotzdem die Motive, Ziele und Pläne mit allen Bestandteilen und Mitarbeitern zu realisieren.1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Emotions-Motivations-Prozess.2

Daraus ist zu schließen: Auch wenn uns der Wille in bestimmten Situationen bewegt, lässt sich das wesentlich von Motivation unterscheiden. Denn bei der motivierten Handlung hat man Freude und Spaß an dem, was man tut, ohne sich zu zwingen. Bei von Willen getriebenem Handeln werden Dinge erledigt, die nicht immer angenehm oder gar mit Widerwillen verbunden sind. Die Motivation ist in derartigen Situationen gering; hier wird der Wille heraus- gefordert.1

Nachdem der Begriff Motivation von verschiedenen Perspektiven betrachtet und abgegrenzt worden ist, werden im folgenden Abschnitt eine Auswahl der bekanntesten Motivationstheorien vorgestellt.

4.3 Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation

Im Weiteren werden einige der wichtigsten Theorien der Motivation angesprochen. Dies soll helfen, die konkreten Beweggründe in der Praxis besser zu verstehen und die passenden Motivationsmaßnahmen auszuwählen und zu nutzen. Da es bis heute keine allgemein akzeptierte Motivationstheorie gibt, die das menschliche Verhalten an seinem Arbeitsplatz erklären und allgemeingültig darstellen kann, soll im Folgenden eine Auswahl der wichtigsten Theorien überblicksartig dargestellt werden.

4.3.1 Inhaltstheorien

Mit Hilfe der Inhaltstheorien der Motivation sollen Motive kategorisiert und erklärt werden, mit denen das Verhalten des Menschen dauerhaft beeinflusst werden kann. Bis heute sind verschiedene Inhaltstheorien ziemlich anschaulich beschrieben; sie werden daher in der betrieblichen Praxis gern angewandt, sind jedoch empirisch kaum zu belegen. Hier lassen sie sich bei komplexen Zusammenhängen sehr gut gestalten. Im Folgenden ist eine Auswahl der wichtigsten Inhaltstheorien aufgeführt.2

a) Bedürfnistheorie von Maslow

Abraham Maslow, der oft als Begründer der humanistischen Psychologie bezeichnet wird, erstellte die bekannteste Motivationstheorie, der zufolge die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse einer Hierarchie unterliegen. Die- se ordnete er in einer fünfstufigen Pyramide (Motivgruppen) an, die in zwei grundlegende Thesen aufgeteilt ist, die Defizitbedürfnisse und die Wachs- tumsbedürfnisse. Mit den Defizitbedürfnissen drückte er aus, dass ein Mensch durch nicht befriedigte Bedürfnisse zu Tätigkeiten motiviert wird. Die Motivationskraft tritt nicht mehr auf, wenn das Bedürfnis ganz befriedigt wur- de. Die Grundbedürfnisse, auch physiologische Bedürfnisse genannt, geben das elementare Verlangen eines jeden Individuums wieder. Hierzu zählen Schlaf, Essen und Trinken. Ist dieses Fundament gelegt, werden die Sicher- heitsbedürfnisse angesprochen, die das Verlangen nach Schutz, Vorsorge und Geborgenheit wiedergeben. Nach Erfüllen dieser beiden Ebenen werden als nächstes die sozialen Bedürfnisse aufgeführt. Diese betreffen das Be- streben des Menschen nach Gruppenzugehörigkeit, Liebe und Freundschaft. Das abschließende Defizitmotiv, das sich fast an der Spitze der Pyramide befindet, spricht das Ich- oder Wertschätzungsbedürfnis an. Hiermit wird die Achtung im Allgemeinen und genauer die Selbstachtung beschrieben. Die Spitzenposition der Hierarchie nimmt das Prinzip der Selbstverwirklichung ein, das auch als „die These des Wachstums“ bezeichnet wird. Demnach strebt ein Mensch nach optimaler Entfaltung seiner individuellen Anlagen und Neigungen. Zu dieser Theorie ist zu sagen, dass sie einen sehr theoreti- schen Charakter hat und dass Maslow von einem relativ positiven Men- schenbild ausging. Unberücksichtigt lässt er zudem das Verhaltensbild ag- gressiver oder egoistischer Personen. Seine These stützt sich nicht auf empi- rische Grundlagen, sondern baut auf Erfahrungen und philosophischen Stu- dien auf. Aufgrund der Plausibilität und Überschaubarkeit besitzt diese Be- dürfnistheorie einen hohen Stellenwert und eine große Verbreitung in der wissenschaftlichen Theorie und Wirtschaft.1 In der folgenden Abbildung ist die Bedürfnispyramide dargestellt; sie soll einen zusammenfassenden Über- blick über die Motivationstheorie geben, von den Grundbedürfnissen bis hin zur Selbstverwirklichung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Maslow Bedürfnispyramide.1

b) Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Frederick Herzberg, Psychologe der Arbeitswissenschaften, untersuchte in verschiedenen Wirtschaftsunternehmen den Beitrag von Faktoren, die zu Zufriedenheit (Motivatoren) und Unzufriedenheit (Hygienefaktoren) der Mitar- beiter führen. An dieser empirischen Erhebung, die auch Pittsburgh-Studie genannt wird, haben ca. 200 Arbeitnehmer teilgenommen. Herzberg stellte fest, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit in der Arbeit durch unterschied- liche Faktoren zustande kommen. Es ergab sich fast immer ein Übergewicht für eine beiden der Seiten. Entweder waren die Hygienefaktoren, die für Un- zufriedenheit verantwortlich waren, die stärkere Seite, oder die Motivatoren, die für positive Faktoren entsprechen. Zu den Motivatoren gehören:

-die Tätigkeit selbst / Arbeitsinhalte
-berufliche Weiterentwicklung
-Leistungs-/Erfolgserlebnisse
-eigenverantwortliche Aufgaben
-Selbstverwirklichung/Anerkennung

Das sind Zufriedenheitserzeuger, deren Erfüllung zu verbesserter Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit führt. Sie schaffen positive Anreize oder rufen sogar hohe Zufriedenheit hervor. Unerfüllte Motivatoren führen zu einer nicht oder nur leicht glücklichen Resonanz.

Zu den Hygienefaktoren oder „Demotivatoren“ zählen beispielsweise:

- Firmenpolitik/Verwaltung
- Personalführung
- Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten
- äußere Arbeitsbedingungen
- Arbeitsplatzsicherheit Gehalt/Lohn
- Einfluss auf das Privatleben

Demotivatoren bewirken schlechtestenfalls Unzufriedenheit und können somit der Arbeitsmotivation schaden. Bei Erfüllung aller Grundbedürfnisse sind sie für einen neutralen Zustand verantwortlich. Dann wird Arbeitsunzufriedenheit verhindert.1

In der angefügten Abbildung 3 werden verschiedene Faktoren, die entweder zu Motivatoren, Demotivatoren oder jeweils anteiligen prozentualen Häufig- keiten führen, präsentiert. Auch diese Theorie unterliegt positiver und negati- ver Kritik. Einerseits ist sie leicht umzusetzen, lässt sich gut überblicken und gibt Anregungen zu Motivationssteigerungen. Kritisch zu beurteilen ist, dass sie sehr methodengebunden ist und situative Einflüsse vernachlässigt.2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Demotivatoren und Motivatoren.1

c) ERG-Theorie von Alderfer

Clayton Alderfer, ein Psychologie, entwickelte die Bedürfnispyramide A. Maslows weiter. Er wollte die inhaltlichen Überschneidungen der ursprünglichen Theorie Maslows ausschließen. Mit seiner dreistufigen Pyramide (Existence - Relatedness - Growth) wollte er die teilweisen Überschneidungen der Sicherheits-, der sozialen und der Ich-Bedürfnisse ausschalten und ihre Abfolge gelöster gestalten. Deren Bedeutungen sind:

- Existence: Grundbedürfnisse wie physiologische und materielle Be- dürfnisse
- Relatedness: Beziehungs- und soziale Bedürfnisse, mit dem Wunsch nach Anerkennung
- Growth: Wachstumsbedürfnisse, unter Einbeziehung von Selbstverwirklichung und Selbstachtung

Alderfer zufolge tritt, ausgehend von dieser Dreiteilung, Frustration in zu- nehmender Weise auf, je weniger ein Bedürfnis nicht befriedigt wird. Wurde ein Bedürfnis befriedigt, wird das höherliegende Bedürfnis vorherrschen. Sollte ein Bedürfnis der geringeren Rangfolge nicht befriedigt werden, kann es dazu kommen, dass ein höherliegendes aktiviert wird. Dies kann auch mit der Ersatzbefriedigung beschrieben werden. In Fällen, in denen ein höheres Bedürfnis nicht befriedigt werden kann, kann es dazu kommen, dass die Be- friedigung eines geringeren Bedürfnisses erwartet wird. Positiv ist zu bemer- ken, dass sich die Bedürfnisarten nicht überschneiden. Als Kritikpunkt an dieser Theorie ist anzumerken, dass dieses Modell als zu konzeptlos er- scheint, da zu wenig Hierarchie und eine zu starke Allgemeingültigkeit ange- nommen wird.1

d) Leistungsmotivationstheorie von McClelland/Atkinson

David McClelland und John William Atkinson, beides Verhaltenswissen- schaftler, untersuchten mit Hilfe eines Forschungsprogramms das menschli- che Bedürfnis nach Leistung. Beide Wissenschaftler stuften das Bedürfnis nach Leistung als hauptsächlichsten Bestandteil menschlicher Motivation ein. Dieser wird meist schon im jungen Kindesalter erlernt und entwickelt, woraus sich erklären lässt, dass bei Erwachsenen ein gefestigtes Leistungsbedürfnis als Persönlichkeitsmerkmal festzustellen ist. Aufbauend auf ihre Untersu- chungen entwickelten McClelland und Atkinson eine Theorie der Leistungs- motivation. Die Stärke dieser Motivation wird hauptsächlich vom ausgewähl- ten Anspruchsniveau bestimmt, welches wiederum individuell von Erfahrun- gen von Erfolg oder Misserfolg abhängt. Eine höhere Leistungsmotivation ergibt sich aus einem erhöhten Anspruchsniveau, das sich aus einer Menge von Erfahrungen ergibt. Den Wissenschaftlern zufolge ist die Leistungsmoti- vation von den gemachten Erwartungen bezüglich Erfolg oder Misserfolg ab- hängig. Dies bilden McClelland und Atkinson in der folgenden Gleichung (LMV = leistungsmotiviertes Verhalten) ab und verbinden damit die Inhaltsund die Prozesstheorien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die beiden Wissenschaftler zwei Jahrzehnte lang ausgiebig an ihren Er- kenntnissen gearbeitet haben, ergab sich auch eine hohe Wissensnachfrage. Der einzige Kritikpunkt, der aufkam, war, dass lediglich drei Faktoren (Moti- vation, Erwartung, Anreiz) genutzt wurden, um die Leistungsmotivation dar- zustellen. Dies führte in der Folge zu Erweiterungen des Modells.1

4.3.2 Prozesstheorien

Bei den Prozesstheorien wird der Handlungsprozess und nicht, wie bei den Inhaltstheorien, der Inhalt zur Zielerreichung behandelt. Hier wird dargestellt, was mit Verhalten bewirkt werden kann. Es muss also gezeigt werden, mit welchen Faktorenkombinationen eine Motivation hervorgerufen werden kann. Nachfolgend sollen beispielhaft die Theorien von Vroom, Adams und Heck- hausen angeführt werden.2

a) VIE-Theorie von Vroom

Victor Harold Vroom, ein Wirtschaftspsychologe, entwickelte die Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie, mit der veranschaulicht werden soll, dass Individuen ein bestimmtes Verhalten oder eine bestimmte Alternative wählen, mit der sie den größtmöglichen eigenen Nutzen erzielen können. Laut einer empirischen Studie werden bestimmte Verhaltensweisen bei Indi- viduen nur dann aktiviert, wenn sie sich aus einer positiven Mittel-Zweck- Beziehung, die durch eine Handlung mit einem Ergebnis und einem Ziel re- sultieren, ergeben. Als Beispiel wäre hier ein Leisten von Überstunden zu nennen, um den Mehrlohn den Kauf einer Wohnung zu ermöglichen. Vroom zufolge wählt ein Individuum jenes zu erreichende Ziel, das einerseits eine gewisse Reizstärke und andererseits die Handlungswahrscheinlichkeit, mit der das Ziel erreicht werden kann, besitzt. Mit den drei folgenden Komponenten stellte Vroom seine Theorie dar:

Valenz: Darunter versteht man die subjektive Belohnung, die im Verbund mit der Zielerreichung steht. Sie kann vom Individuum als positiv oder auch als negativ empfunden werden. Dies bedingt ein Verlangen oder Verhindern eines bestimmten Ereignisses. Somit lässt sich eine positive (angenehme Zielerreichung), negative (unangenehme Zielerreichung) und neutrale (Zielerreichung) Valenz finden. In Zahlen ausgedrückt: −1, 0. +1.

Instrumentalität: beschreibt die instrumentelle Eignung eines Gesche- hens, um ein Ziel zu erreichen; es stellt die instrumentelle Brauchbarkeit von Handlungen eines Individuums zur Erreichung eines gewählten Zieles dar.

Erwartung: gibt die subjektiv wahrgenommene Möglichkeit eines Mitarbeiters an, mit der ein positives Handlungsziel durch eine gewählte Handlung erreicht werden kann. Die Erwartung kann Werte von null bis eins annehmen.

Vereinfachte mathematische Motivationsformel nach Vroom:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Woxikon Zitatesammlung (2015). Stichwort: Dalai Lama.

2 Vgl. Freese (1992), S. 182.

1 Vgl. Büser et al. (2012), S. 1f; Nink (2014), S. 1ff.

2 Vgl. Verlemann et al. (2013), S. 12.

1 Vgl. Dettmer (2007) S. 1 ff.

2 Vgl. Deutscher Tourismusverband e. V. (2015).

3 Vgl. DEHOGA: Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. (2015).

1 Vgl. Henschel et al. (2013), S. 88 ff.

2 Vgl. Deutsche Hotelklassifizierung (2015).

1 Gemäß einer schriftlichen Auskunft des Hotelverbands Deutschlands; vgl. auch die offizielle Webseite der deutschen Hotelklassifizierung.

2 Vgl. Selektion Deutscher Luxushotels (2014).

3 Vgl. The Leading Hotels of the World (2015).

1 Vgl. Relais & Châteaux (2015).

2 Vgl. Kempinsk- Hotelkette (2015).

3 Vgl. Hofmann (2014).

1 Vgl. Melchior (2015).

2 Vgl. Hennig (2014).

3 Vgl. Hildebrand (2009).

4 Abschließend eine von vielen Anekdoten hierzu: Ein Gast eines Berliner Luxushotels hat sich bei der Anreise ein Zimmer mit Meerblick gewünscht. Solche Momente bringen dann das Personal an seine Grenzen, was aber fast immer mit einem lachenden Gast und ei- nem erleichterten Angestellten ausgeht (Vgl. Hanser (2014)).

1 Zitiert nach Eckehard (2009), S. 273.

2 Vgl. Rosenstiel (2014), S. 6 f.

3 Vgl. Schermer (2011), S. 198 ff.

4 Vgl. Heckhausen et al. (2010), Motivation und Handeln, S. 364.

5 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2015), Stichwort: Motivation.

1 Vgl. Rosenstiel et al. (2009), S. 158 f.

2 Vgl. Rheinberg (2012), S. 13-20.

3 Vgl. Schermer (2011) S. 198 ff.

1 Vgl. Dernick et al. (2013), S. 9 f.; Schermer (2011), S. 213 ff.

2 Vgl. Gursch (2014), S. 35.

1 Vgl. Comelli et al. (2014), S. 6.

2 Vgl. Janzik (2012), S. 63.

1 Vgl. Schwaiger et al. (2011), S. 230 ff.

1 Künzel (2013), S. 27.

1 Vgl. Niermeyer et al. (2013), S.122 ff.

2 Vgl. Niermeyer et al. (2013), S.122 ff.

1 Niermeyer et al. (2013), S.123.

1 Vgl. Weibler (2012), S. 190.

1 Vgl. Pleier (2008), S. 75 ff.

2 Vgl. Nowka (2013), S. 30.

Ende der Leseprobe aus 91 Seiten

Details

Titel
Handlungsempfehlungen für Führungskräfte in der deutschen Luxushotellerie. Mit dem Fokus auf Mitarbeitermotivation
Hochschule
AKAD-Fachhochschule Leipzig  (Fernhochschule)
Note
1,5
Autor
Jahr
2015
Seiten
91
Katalognummer
V303511
ISBN (eBook)
9783668017160
ISBN (Buch)
9783668017177
Dateigröße
857 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Benotung: Erstprüfer: 1,3 (Prof. der Hochschule Bonn) Zweitprüfer: 1,7 (Prof. der Hochschule Fulda) Gesamt: 1,5
Schlagworte
handlungsempfehlungen, führungskräfte, luxushotellerie, fokus, mitarbeitermotivation
Arbeit zitieren
Lennart Seiffert (Autor), 2015, Handlungsempfehlungen für Führungskräfte in der deutschen Luxushotellerie. Mit dem Fokus auf Mitarbeitermotivation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/303511

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