Deutsche Unternehmen im Visier chinesischer Investoren. Finanzbeteiligung eines Investmentportfolios oder ernst zu nehmende Mergers & Acquisition?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problembeschreibung
1.2 Zielsetzung

2. Die Internationalisierung der Volksrepublik China
2.1 Die Going Global Strategie
2.2 Deutschland der Investitionsstandort

3. Forschungsstand
3.1 Internationalisierung chinesischer Unternehmen
3.2 Eine empirische Studie über die Entscheidungsautonomie chinesischer Tochtergesellschaften in Deutschland (2012)
3.3 Deutschland und China – Wahrnehmung und Realität. Die Huawei Studie 2014

4. Begriffliche Abgrenzung
4.1 Investmentportfolio
4.2 Mergers & Aquisitions
4.3 Mergers & Aquisitions Strategien

5. Der Mergers & Aquisitions Prozess
5.1 Erfolgsmodelle der Post Merger Integration
5.2 Das 7 K-Modell nach Jansen
5.3 Sieben Schlüsselfaktoren erfolgreicher Fusion nach A.T. Kearney
5.4 Gegenüberstellung beider Modelle
5.5 Studie PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

6. Kultur, Kommunikation und Führung
6.1 Unternehmenskultur
6.2 Kommunikation
6.3 Führung
6.4 Traditionelle Werte unter westlichem Einfluss der Moderne.
5.5 Abschließende eigene Empfehlungen

7. Waldrich Coburg & Beijing No.1 Machine Tool Plant
7.1 Geschichte
7.2 Die Unternehmensübernahme
7.3 Unternehmenskultur / Kommunikation / Führung

8. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturquellen

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Motivpyramide chinesischer Markteintritte

Abbildung 3: Phasen und Aufbau eines idealtypischen M&A Prozesses

Abbildung 4: 7 K-Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übernahmen und Beteiligungen chinesischer Investoren in Deutschland, 2001 – 2013

1. Einleitung

„China kauft Deutschland“ (Der Fokus 2011), oder „Der China Code – Wie das boomende Reich der Mitte Deutschland verändert“ (Sieren 2006), betiteln einige Medien die aktuelle Expansionspolitik chinesischer Investoren, und verleihen dieser einen negativen Beigeschmack.¹ Sie suggerieren damit sogar Ängste vor dem Verlust von Arbeitsplätzen, Know-how und Technologien. Vielleicht nicht ganz unbegründet, denn ihre Einkaufstur wird vom Staat unterstützt und mit Krediten gefördert, aus denen sie einen Wettbewerbsvorteil ziehen können, im Gegensatz zu anderen Ländern.² Dabei halten sich chinesische Unternehmen in Deutschland weitestgehend bedeckt. Viele von ihnen sind nicht in Datenbanken erfasst und halten sich besonders von dem Medientrubel fern, denn bestehende Stereotypen über das Reich der Mitte existieren hier zu Lande schon lange.³ Besonders die weltweite Finanzkrise, die auch einige deutsche Unternehmen in die Insolvenz zwang, ließ chinesische Investoren, die davon unberührt blieben, noch bedrohlicher wirken.⁴ So einfach wie sich das anhört ist es jedoch nicht, auch wenn sich die Investoren in vielen Fällen im Nachhinein als Retter in der Not herausstellten und zunächst Arbeitsplätze sicherten. Trotz staatlicher Unterstützung, werden den Investoren im eigenen Land viele Hürden in Form von Genehmigungsverfahren und Richtlinien aufgesetzt, die eine Investition von vornherein zum Scheitern bringen können. Sind die Hindernisse im eigenen Land überwunden, warten weitere Risiken, unabhängig davon aus welchen Ländern die Investoren kommen. Seien es kulturell bedingte Hindernisse, die Sprache, Unkenntnis über den deutschen Markt oder über das zu übernehmende Unternehmen⁵ oder, nicht zu vergessen, Probleme bei der Akquisition selbst. Die Misserfolgsquoten sind schon bei nationalen M&A Transaktionen hoch.⁶ Warum sollte dies bei internationalen Akquisitionen, unter den eben genannten Risiken, also anders sein? Im Akquisitionsprozess können alle Phasen als kritisch bewertet werden, jedoch wird in der Literatur, jüngst zunehmend, die Integrationsphase oder Post-Merger-Phase für den Gesamterfolg im M&A - Prozess als verantwortlich angesehen.⁷ Ihr erfolgskritisches Standing geht in die Problembeschreibung über und bildet den Untersuchungsschwerpunkt dieser Arbeit.

1.1 Problembeschreibung

Deutsche Unternehmen, die bereits von chinesischen Investoren aufgekauft wurden, haben ihre praktischen Erfahrungen in einer Studie kund gemacht. Daraus resultierte mehrfach die Meinung, dass chinesische Manager das Unternehmen wie eine Finanzbeteiligung eines Produktportfolios führen würden⁸. Dies kann in der Tat, unter Anbetracht negativer Medieneinflussnahme, weiterführende individuelle, aber auch gesellschaftliche Ängste hervorrufen. Aus dieser Überlegung stammen sowohl die Idee als auch der Titel dieser Arbeit. Es soll untersucht werden, ob chinesische Investoren an ernst zu nehmenden M&A interessiert sind. Wie bereits erwähnt, gilt die Post-Merger-Phase als erfolgskritischste Phase im Akquisitionsprozess. Das neue Management muss spätestens jetzt strategisch handeln, um die Akquisition nicht zu gefährden. Dies steht im Gegensatz zu einer weiteren Mehrfachnennung deutscher Manager, die die Aussage tätigten „chinesische Manager hätten keine Akquisitionserfahrung und hielten sich nach der Akquisition weitestgehend aus dem Management zurück“.⁹ Wieder lässt dies vorerst daran zweifeln, dass chinesische Investoren es ernst meinen. Ein Zitat Albert Einsteins dazu würde lauten: „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert“. Besonders interessant ist, wie zuvor bereits erläutert wurde, dass viele Akquisitionen getätigt wurden, als deutsche Unternehmen sich bereits in der Insolvenz, oder kurz davor befanden. Gründe für Insolvenzen gibt es viele. Unter anderem kann auch ein unfähiges Management zur Verantwortung gezogen werden. Denn wie kann die Ernsthaftigkeit einer Akquisition erkannt werden, wenn das alte Management unfähig ist, und das neue Management sich aus dem strategischen Geschäft heraus hält? Wie lässt sich das Unternehmen durch eine passive Haltung aus der Insolvenz retten? Diese Fragen lassen sich nicht pauschal beantworten und bedürfen einer eingehenderen Analyse sowie Hintergrundwissen über das Land China, sein Politiksystem, Bräuche und Traditionen, sowie Chinas Sichtweise auf westliche Praktiken und Standpunkte. Aber ist es auch möglich, vorab theoretisch zu klären, was denn überhaupt die Erfolgsfaktoren in der Post-Merger-Phase sind und wie sich die chinesischen Investoren in dem Bereich dieser Erfolgsfaktoren verhalten? Ein Unternehmensbeispiel, welches abschließend vorgestellt wird, soll ein weiteres Meinungsbild zu diesem Thema beisteuern. Daraus lässt sich, zur Veranschaulichung, folgender Aufbau der Arbeit als Abbildung festhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es nicht, deutsche- mit chinesischen Wertepaaren zu vergleichen, um dadurch festzustellen, dass sich beide Länderkulturen voneinander unterscheiden. Ziel ist es, in den einzelnen, im Aufbau abgebildeten Bereichen, die Eigenheiten Chinas herauszuarbeiten, um ein besseres Verständnis für das Handeln chinesischer Manager zu erlangen. Dies könnte darüber Aufschluss geben, ob chinesische Investoren an ernst zu nehmenden M&A interessiert ist, oder nicht. Es muss vorweg gesagt sein, dass eine pauschale Antwort mit „Ja“ oder „Nein“ nicht möglich ist, und es vielmehr darum geht sich eine eigene Meinung über das Thema zu bilden. Trotz der Beleuchtung eines Gesamtkontextes, handelt es sich immer noch um individuelle Personen innerhalb eines Unternehmens, die, unter Beeinflussung der institutionellen Umwelt, Entscheidungen treffen.

2. Die Internationalisierung der Volksrepublik China

Die Volksrepublik China ist mit einer Einwohnerzahl von 1,357 Milliarden, der bevölkerungsdichteste Staat der Erde und flächendeckend der größte in Ostasien.

Die Zentralregierung, mit einem sozialistisch autoritären Einparteiensystem als Regierungsform, hat ihren Sitz in Peking, der Hauptstadt des Landes und ist für 22 Provinzen verantwortlich. Neben der Landessprache, Putonghua (Hochchinesich), gibt es viele verschiedene Dialekte, sowie über 55 Minoritätengruppen.¹⁰

Als einstbekanntes Schwellenland, entwickelte sich die Volksrepublik wirtschaftlich zu einem aufsteigenden Industriestaat. Die Einflüsse auf die Internationalisierungsstrategien chinesischer Unternehmen, unterscheiden sich durch die enge Vernetzung zwischen Staat und Wirtschaft dabei erheblich von anderen Ländern.¹¹ Den Grundstein dieser Entwicklung, legte, bereits vor 1978, die Politik der Reform und Öffnung, und erklärte das Land zur „ Werkbank bzw. Fabrik der Welt“.¹² In dem Zehnjahresplan von 1976- 1985, legte die Regierung den Fokus auf Importe schlüsselfertiger Industrieanlagen, die durch Ölexporte finanziert werden sollten. Da das Land allerdings über geringe Erdölvorräte verfügte, fand ein einseitiger Abfluss von Devisen statt, der sich über kurz oder lang zu einer Krise entwickelte. China musste langfristig umdenken und verfolgte einen wirtschaftlichen Kurswechsel in Richtung sozialistischer Marktwirtschaft und hin zu einem wirtschaftlichen Aufschwung.¹³ Die Bereiche Industrie und Außenwirtschaft traten in den Mittelpunkt der Reformen der Staatsunternehmen. Sie führten dazu, dass sich das Exportvolumen erheblich steigerte und die Internationalisierung Chinas somit vorangetrieben wurde. Als erste Form der Markteintrittsmodi, gelten Exporte als gering risikobehaftet und zudem werden wenige Ressourcen beansprucht.¹⁴

„Made in China“, bekannt als Massenmarkt sowie für Produkte von niedriger Qualität, wies die Volksrepublik noch einen technologischen und strukturellen Rückstand auf. Das kapitalarme Land war zunehmend auf ausländische Investitionen und deren Know How angewiesen, um gegenüber dem Westen aufholen zu können. Das Hereintragen von IFDI in die Volksrepublik, erfolgte weitestgehend durch Joint Ventures und ermöglichte den ausländischen Partnern den Marktzutritt in China. Es erfolgte der Austausch „Markt gegen Technologie“, der China sowohl Kapital als auch technologische Entwicklung und Managementtechniken einbrachte. Durch staatliche Genehmigungsmonopole bestimmte die Regierung die Konditionen der Joint Ventures mit, und kontrollierte die Kapitalströme aus dem Ausland. Privatunternehmen wurden vorerst außen vor gelassen¹⁵ Die Asienkrise 1997, bremste die Aktivitäten aus und führte zu einem kurzfristigen Bruch mit den westlichen Wirtschaftspartnern USA und Europa und führte des Weiteren zur Einführung strengerer Genehmigungsverfahren. Zwischen den Jahren 1999-2001 erfolgte die Ankurbelung des Exportes von Rohmaterialien durch Exportzollrabatte.¹⁶ Durch den Anstieg der Kosten für die Produktionsfaktoren Arbeit und Boden, welche die Hauptmotive für Direktinvestitionen aus dem Ausland waren, wanderten viele Investoren ab. Dies gab der Regierung den Anlass, chinesische Direktinvestitionen ins Ausland weiter auszubauen und zu fördern. Damit sollte die Entwicklungsstrategie, die bis dato auf Exporten und ausländischen Direktinvestitionen basierte, ausgeweitet werden, um im globalen Wettbewerb die Wertschöpfungskette hinauf zu klettern. Die Volksrepublik möchte nicht mehr im Sinne von „Made in China“, als Fabrik für westliche Firmen fungieren, sondern möchte sich zum „Developed in China“, Forschungslabor der Welt entwickeln.¹⁷ In diesem Zuge wurde von der Regierung die Going Global Strategie verkündet, welche im folgenden Kapitel näher erläutert wird.

2.1 Die Going Global Strategie

„ Zou Chu Qu – Schwärmt aus !“, lautet die Bedeutung der konsequenten und nachhaltigen internationalen Expansionsstrategie der chinesischen Zentralregierung, welche die Entwicklungsrichtung Chinas in der Globalisierung vor gibt. Damit ergänzt sie die andere Seite der Medaille, nämlich ausländische Direktinvestitionen in China (FDI), welche für den Aufbau von Ressourcen benötigt werden, um Expansionen ins Ausland realisieren zu können.¹⁸ Die Strategie dahinter ist ganzheitlich festgesetzt und ruft zur Nutzung zweier Märkte (national und international) sowie zweier Ressourcen (inländische und globale) auf.¹⁹

Bereits 1979, wurde der politische Grundstein für chinesische Auslandsinvestitionen in der chinesischen Reformpolitik gelegt. Allerdings wurde erst mit dem Beitritt Chinas in die WTO 2001 und die Erstellung des 10. Fünfjahreplans (2001-2006), die Going Global Strategie offiziell als Bestandteil der Reform- und Öffnungspolitik anerkannt.²⁰ Durch die, im vorherigen Kapitel erläuterte wirtschaftliche Entwicklung Chinas, waren nun die wirtschaftlichen Voraussetzungen, aber auch die Notwendigkeiten gegeben, die zu einer aktiven Förderung von Auslandsinvestitionen durch die Regierung beigetragen haben. Des Weiteren bietet die weltweite Wirtschaftskrise, durch die einige Unternehmen in finanzielle Notlage geraten sind, Chancen für länderübergreifende Investitionen Chinas.²¹

Während die andere Seite der Medaille, die Expansion im Inland, durch Marktbeschränkungen weiterhin erschwert ist, bieten Auslandsinvestitionen hingegen, durch Unternehmensübernahmen und Fusionen, den wettbewerbsfähigen Unternehmen, ein globales Wachstum sowie die Verbesserung ihrer Marktposition.²² Chinas Motive, Auslandsinvestitionen zu tätigen, sind demnach vielfältig. Zum einen, sollen neue Energie- und Rohstoffquellen erschlossen und gesichert werden, die im eigenen Land für die Bevölkerung nicht ausreichend zur Verfügung stehen. Humane Ressourcen sollen auf westlichem Niveau ausgebildet werden, speziell in technischen Disziplinien, sowie auf Managementebene, um weiteres Know How zu erlangen. Der Erwerb von Patenten, Markennamen, neuen Distributions- und Absatzwegen, sowie das Vorantreiben von F&E Zentren, stellen weitere Motive der Going Global Strategie dar.²³

Abbildung 2: Motivpyramide chinesischer Markteintritte

Quelle: Vgl. Tirpitz, A. et al. (2011), Chinese Companies enter Germany, S.26.

Die Zentralregierung spielt, wie schon in umgekehrter Weise aufgezeigt, auch in der Going Global Strategie eine besondere Rolle. Beteiligt mit einer Vielzahl anderer politischer Akteure an Ihrer Entstehung, Umsetzung und Ausarbeitung, wurde die Strategie zu einem Konstrukt hoher Komplexität, unklaren Verantwortlichkeiten und war auch von Unsicherheit geprägt. Die Strategie besteht aus drei zentralen Eckpfeilern: Reformen des Genehmigungsverfahrens für Auslandsinvestitionen, Liberalisierung des Beantragungsverfahrens und Aufbau eines Servicesystems.²⁴ Anfänglich, im 10. Fünfjahresplan, wurden den Unternehmen vom Staat viele bürokratische Hürden auferlegt, welche die Investitionen ins Ausland erheblich erschwerten.²⁵ Mit dem Ziel der Regierung, die Umsetzung der Going Global Strategie zu beschleunigen, wurde diese im 11. Fünfjahresplan (2006-2010) erweitert und präzisiert.²⁶ Bürokratische Genehmigungsverfahren wurden vereinfacht und Kontrollen, bis zu einem Investitionsvolumen von 100 Mio. USD, an die Provinzregierungen abdeligiert. Expandierende Unternehmen werden durch Subventionen und durch dieVergabe günstiger Kredite unterstützt. Darüber hinaus wird ein Teil der, in den Jahren erwirtschafteten Devisenreserven Chinas (3,73 Billionen US-Dollar, Stand 2015)²⁷, für die Unterstützung der Auslandsexpansionen eingesetzt. Diese schrittweise Lockerung der Devisenpolitik, trägt zu einem schnelleren Anstieg ausländischer Investitionen bei.²⁸

Doch die Unterstützung durch die Regierung erfolgt nicht willkürlich. Staatliche Stellen üben über die drei Eckpfeiler, formellen sowie informellen Einfluss auf die internationale Expansion chinesischer Unternehmen aus. Dadurch soll ein vollständiger Kontrollverlust über die Auslandsaktivitäten der Unternehmen verhindert werden.²⁹ Durch Richtlinienkataloge für Investitionen, versucht die Regierung die Going Global Strategie, und damit die expandierenden Unternehmen, in die gewünschten Industrien und Länder zu lenken. Somit wird sichergestellt, dass die Interessen der Regierung bestmöglich umgesetzt werden.³⁰

Neben Richtlinienkatalogen spielen Bewertungskriterien zur staatlichen Förderung eine weitere Rolle. Dazu zählen Managementkompetenzen der Führungskräfte, die Reifephase der entsprechenden Industrie sowie der Entwicklungsbedarf der Unternehmen. Somit müssen die chinesischen Unternehmen, die ins Ausland expandieren wollen, bereits vor der Expansion folgende Bedingungen erfüllen und nach der Expansion weiter umsetzten:³¹

- Das Vorhandensein von Kernkompetenzen (z.B. Produkte, starke Marken, spezifische Geschäftsmodelle, eigene Technologien etc.) sowie Wettbewerbsfähigkeit gelten als Basis einer erfolgreichen internationalen Geschäftsführung.
- Klare Eigentumsverhältnisse, Lohn-und Anreizsysteme sowie Kontrollmechanismen müssen solide und transparent sein. Manager, die im Ausland Entscheidungen treffen, sollen vorsichtig und zurückhaltend agieren.
- Der Unternehmenshorizont sollte breit aufgestellt sein und langfristige Strategien beinhalten. Dadurch soll die Going Global Strategie Teil der Unternehmenstrategie werden.
- Die Unternehmenskultur soll positiv sein und die Führungskräfte eine hohe Managementkompetenz besitzen.
- Die Führungskräfte müssen in der Lage sein, global zu denken und Sachverhalte in diesem Kontext einzuordnen. Weitere chinesische Mitarbeiter müssen über internationale Kompetenzen verfügen.

Die Bewertungskriterien zeigen auf, dass trotz undifferenzierter Eigentumsformen, viele private Unternehmen die Bedingungen der Going Global Strategie nicht erfüllen können, um im Ausland zu expandieren. Auch wenn sie seit 2003 die offizielle Erlaubnis für Auslandsinvestitionen haben, werden sie im geringen Maße vom Staat unterstützt.³² Das könnte eine Erklärung dafür sein, warum drei Viertel der, im Ausland investierenden Unternehmen, Staatsunternehmen sind.³³

Des Weiteren ist darauf zu verweisen, dass der Aufbau interkultureller Kompetenzen ebenfalls Bedeutung in der Going Global Strategie findet. Die Sensibilisierung von Unternehmen für interkulturelle Aspekte wird, im Gegensatz zu westlichen Kulturen, als noch wichtigerer Bestandteil der Integration betrachtet. Was zunächst als theoretischer Rahmen politischer Ankündigung Einzug in die Strategie fand, wurde seit 2006 aktiv praktisch gefördert und umgesetzt. Interkulturelle Informationsangebote und Trainings sind einige wenige Maßnahmen, die zur Umsetzung der Strategie beitragen sollen.³⁴

Die chinesische Regierung betrachtet Globalisierung ganzheitlich, wie die anfangs erwähnte Medaille zweier Seiten. So wird das Ziel verfolgt, global wettbewerbsfähige Konzerne zu schaffen, sogenannte „globale Champions“. Multinationale Unternehmen, deren Marken international bekannt sind, und westlichen Marken die Stirn bieten können. Es sollen in jeder großen Branche zwei chinesische Unternehmen vertreten sein, die zu den Top 500 der Welt gehören.³⁵

2.2 Deutschland der Investitionsstandort

Erstmals im Jahr 1972, haben die Bundesrepublik Deutschland und die Volksrepublik China diplomatische Beziehungen aufgenommen. Seither haben sich die wirtschaftlichen Beziehungen beider Länder qualitativ und quantitativ rasant zu einer, aktuell bezeichneten „strategischen Partnerschaft“, entwickelt. Durch Chinas boomende Wirtschaft, wurde das Land zum wichtigsten Absatzmarkt Deutscher Produkte. Aber auch China sieht Deutschland als wichtigsten Handelspartner in Europa.³⁶ Dazu beigetragen haben einerseits die kontinuierlichen Verbesserungen politischer und wirtschaftlicher Reformen in China, sowie die Aufnahme Chinas in die WTO 2001, welche dazu führte, dass das Land sich internationalen Standards und marktwirtschaftlichen Strukturen anpasste.³⁷ Andererseits trug die Entwicklung gegenseitiger Importe und Exporte zu einer Erfolgsgeschichte bei. Anfänglich, im Jahr 1972, betrug der Wert deutscher Exporte nach China 270 Millionen US-Dollar.³⁸ Im Jahr 2014 stieg der Wert der Exporte auf 74,5 Milliarden EURO. Umgekehrt exportierte China im Jahr 2014 Waren im Wert von 79,35 Milliarden EURO nach Deutschland.³⁹ Somit konnte China zum wichtigsten Handelspartner Deutschlands in Asien werden und nimmt in der deutschen Exportweltrangliste Platz Nummer fünf ein, hinter Frankreich, den USA, Großbritannien und den Niederlanden. Zu den wichtigsten Warengruppen im deutschen Export gehören Kraftwagen, Maschinen, Datenverarbeitungsgeräte, elektrische und optische Erzeugnisse, Ausrüstungen sowie chemische Erzeugnisse. Deutschland importiert aus der Volksrepublik vorwiegend Datenverarbeitungsgeräte, elektrische und optische Erzeugnisse, Textilien, elektrische Ausrüstung, Maschinen sowie Metallerzeugnisse.⁴⁰

Beide Länder verbindet nicht nur ein stark ausgeprägtes Handelsvolumen, sondern auch eine entwicklungspolitische Kooperation zum Aufbau chinesischer Entwicklungsprojekte und globaler Lösungsansätze zum Thema Klimawandel und Umweltschutz. Deutschland beteiligte sich durch eine finanzielle und technische Zusammenarbeit, beispielsweise am Aufbau chinesischer Infrastruktur oder im Bereich der beruflichen Ausbildung. Diese Projekte waren im allgemeinen Interesse der deutschen Bevölkerung, galten allerdings in der deutschen Öffentlichkeit als umstritten. Im Jahr 2007 wurden mit dem wirtschaftlichen Aufstieg Chinas, erst die finanziellen und dann die technischen Leistungen Deutschland eingestellt.⁴¹

Seit dem Eintritt Chinas in die WTO und der damit verbundenen Öffnung vieler Wirtschaftsbranchen, nahmen deutsche Direktinvestitionen ins Reich der Mitte stetig zu. Durch die Gründung von Joint Ventures, verfolgten sie das Ziel der Überwindung hoher Zollbarrieren, sowie eine vorteilhafte Marktnähe.⁴² Die deutschen Direktinvestitionen beliefen sich im Jahr 2014 auf rund 39 Milliarden EURO, mit einer Anzahl von ca. 5000 angesiedelten deutschen Unternehmen. Im Vergleich dazu, haben chinesische Investoren bislang 3,1 Milliarden US-Dollar in Deutschland investiert und ca. 900 Unternehmen angesiedelt.⁴³ Für die deutsche Volkswirtschaft ist dieser Wert noch relativ unbedeutend. Wenn man allerdings die rasante Wachstumssteigerung betrachtet, die sich alleine im Jahr 2007 bis 2010 um 87 % (von 444 Mio. EURO auf 829 Mio. EURO) erhöht hat, ist dieser Wert erheblich.⁴⁴ Deutschland ist nicht nur aufgrund bereits bestehender Handelsbeziehungen ein attraktiver Investitionsstandort, sondern steht durch das Herkunftssiegel „Made in Germany“ weltweit für höchste Qualität und Leistung. Die Qualität des Landes setzt sich fort in der entwickelten Infrastruktur, der Forschung und der Entwicklung sowie in der Bildung und Ausbildung qualifizierten Fachpersonals, welches als produktiv, effizient, diszipliniert und loyal wahrgenommen wird. Neben der gesellschaftspolitischen Stabilität des Landes, schafft die zentrale geographische Lage Deutschlands, Zugang zum größten Binnenmarkt der Welt, nämlich Europa.⁴⁵

Somit ist ein Motiv chinesischer Direktinvestionen, Zugang zur deutschen Hochtechnologie und dem Know How deutscher Marktführer zu bekommen. Des Weiteren möchte China seine eigene Marktposition auf dem chinesischen, deutschen und europäischen Markt sichern. Um die eigene Marktposition auf dem chinesischen Markt zu sichern, bedarf es der Erweiterung des eigenen Produktportfolios, um Wettbewerber auszuspielen. Dies kann in der Form stattfinden, dass deutsche Technologie- und Marktführer in das chinesische Produktportfolio integriert werden. Um am Standort Deutschland seine Marktposition zu erweitern, bedarf es dem Ausbau von F&E Kapazitäten, Vertriebsstandorten, sowie eines Kunden und Logistik Netzes. Ein weiteres Motiv chinesischer Direktinvestitionen, ist die Errichtung strategischer Brückenknöpfe in Europa. Diese sollen China dabei helfen, den amerikanischen Markt zu beobachten und zu verstehen, dem Management Erfahrungen in Europa zu ermöglichen, aber auch Zoll und Einfuhrbestimmungen der Europäischen Union zu umgehen.⁴⁶ China, als zeitlich langfristig orientiertes Land, sieht Deutschland nach der Wirtschaftskrise, mit zunehmender Konjunktur, als nachhaltige Investmentchance mit hohen Renditemöglichkeiten.⁴⁷

Bevorzugte Branchen, in die China am Standort Deutschland investiert, sind unter anderem die Maschinenbauindustrie, als Zugangspunkt zu neuer Technologie, die Elektroindustrie, erneuerbare Energien, in denen Deutschland als führend gilt, sowie Mischkonzerne.⁴⁸ Einige namenhafte Übernahmen werden im Anhang aufgeführt.

Jedoch gibt es auch Probleme in Deutschland, die vor allem im Mittelstand, Investoren als Retter in der Not begrüßen. Zum einen gibt es sehr viele Unternehmen, die von der Nachfolgeproblematik betroffen sind. Das bedeutet, dass Eigentümer, ohne geeignete Nachfolger, altersbeding aus dem Unternehmen ausscheiden, was oft zum Verkauf der Firma an einen Investor führt.

Zum anderen wurden in Anbetracht der Finanzkrise die Eigenkapitalrichtlinien verschärft, die Unternehmen bei Aufnahme von Neukrediten zu einer höheren Eigenkapitalunterlegung auffordern, was die Beteiligung eines Finanzinvestors erforderlich machen könnte. Auch wenn Deutschland scheinbar viele Chancen für chinesische Direktinvestitionen bereitstellt, gibt es viele Standortnachteile für chinesische Investoren. Darunter fallen beispielsweise hohe Lohnnebenkosten, Arbeitsrechtliche Bestimmungen oder eine hohe Steuerbelastung.⁴⁹

3. Forschungsstand

Die Entwicklung des Forschungsstandes chinesischer OFDI geht einher mit den Eckpunkten der Entwicklung Chinas. Somit wurden in den Jahren 1989 - 1995, die ersten englischsprachigen Artikel chinesischer Wissenschaftler zu diesem Thema veröffentlicht. Die Erkenntnisse der wissenschaftlichen Forschung gaben Aufschluss über die Motive chinesischer OFDI sowie der regionalen Verteilung. Sie blieben mit einer geringen Anzahl an Studien jedoch überschaubar. Durch die Asienkrise erfuhr die Forschungsarbeit einen Interessensrückgang, der sich erst wieder mit der Einführung der Going Global Strategie legte. Besonders chinesische Autoren, machen den Komplex der Going Global Strategie zu einem eigenen Forschungsbereich. Aber auch die internationale Forschung in Deutschland, Frankreich und den USA, hat sich die zunehmende Entwicklung chinesischer OFDI in Europa und den USA zum Schwerpunkt gemacht. Sie löste förmlich eine Mediendebatte aus, die durch die weltweite Finanzkrise, einhergehend mit der Schwächung vieler internationaler Unternehmen, weiter verstärkt wurde. Neben Untersuchungsschwerpunkten zu den Motiven, Integrationsprozessen und Herausforderungen chinesischer OFDI, wird ebenfalls der Frage nachgegangen, ob chinesische Internationalisierungsprozesse mit westlichen Standorttheorien erklärt werden können.⁵⁰ Folgend werden nun einige interessante Studien vorgestellt.

3.1 Internationalisierung chinesischer Unternehmen

Implikationen für die internationale Managementforschung (2013).⁵¹

Die Studie von Yun Schüler-Zhou, Margot Schüller und Michael Clement befasst sich mit der Frage, wie sich die Internationalisierung Chinas als emerging economie (Entwicklungsland) und latecomer ( Nachzügler) erklären lässt. Durch die enge Vernetzung zwischen Staat und Wirtschaft, unterscheidet sich Chinas Internationalisierungsstrategie von denen anderer Länder und lässt der institutionellen Umwelt dabei eine Schlüsselrolle zukommen. Mit Hilfe bekannter Internationaliserungstheorien, MNC’s, wird auf die Methodik und den Inhalt dieser Studie hingewiesen.

3.1.1 Methodik / Inhalt

Die drei Autoren haben bisherige Studien, mit ihrer theoretischen Fundierung aus der Literatur und empirischen Ergebnissen zu diesem Thema, zusammengeführt und analysiert.

OLI Paradigma (ownership, location, internationalization) nach Dunning: Dieses Modell wurde mit Hilfe von Fallstudien und Regressionsanalysen vielmals verwendet, um die Motive chinesischer Investoren zu analysieren. Dabei strukturieren sie ihre Ergebnisse in die Kategorien, „market seeking“, „strategic asset seeking“ und „natural ressource seeking“.

Ressourcenbasierte Ansatz: Tangible (Kapital) und intangible (Wissen, Technologie etc.) Ressourcen sollen zur Erklärung strategischer Managemententscheidungen herangezogen werden.

Institutionentheoretischer Ansatz: Hiermit soll der Einfluss formaler und informeller Institutionen auf Investitionsentscheidungen analysiert werden. In Verbindung mit dem ressourcenbasierte Ansatz wird damit postuliert, dass die vorhandenen Ressourcen dazu führen, dass erste Investitionstätigkeiten in Länder mit einem ähnlichen soziokulturellen Hintergrund und ähnlicher Marktstruktur getätigt werden.

Transaktionskostentheorie der NIÖ: Diese Theorie untersucht das Marktversagen anhand von Interaktionsproblemen. Sie wird in Verbindung mit Markteintrittsmodi verwendet, indem behauptet wird, dass diejenige Markteintrittsform gewählt wird, die die geringsten Transaktionskosten hervorruft.

Principal Agent Theorie (NIÖ): Mit Hilfe dieser Theorie kann das Verhalten der Manager gegenüber institutionellen Einflüssen untersuchet werden.

Theorie der Verfügungsrechte (NIÖ): Diese Theorie geht davon aus, dass sich private Unternehmer, die über exklusive Eigentumsrechte verfügen, eigennützig verhalten, während Manager staatlicher Unternehmen stark durch politische Faktoren beeinflusst werden.

Institutionelle Umwelt: Zur institutionellen Umwelt Chinas werden Politikmaßnahmen zur Förderung von OFDI gezählt, z.B. in Form der Kreditvergaben, die Going Global Strategie, bestehende Restriktionen des Binnenmarktes u.a. Diese unterscheidet sich erheblich von den anderen Ländern.

3.1.2 Ergebnisse

OLI-Paradigma: Die chinesischen Investoren weisen nicht die notwendigen OLI Bedingungen auf, um in Industrieländer investieren zu dürfen. Besonders das Motiv des „strategic asset seekings“ stimmt nicht mit westlichen Unternehmen überein. Sie zielen nicht auf strategische Wettbewerbsvorteile in Industrieländern ab, sondern eher in Entwicklungsländern. In den Industrieländern versuchen sie, eigene strategische Wettbewerbsnachteile zu überwinden. Dadurch unterscheiden sich latecomer von Industrieländern.

Ressourcenbasierter Ansatz: Den chinesischen Unternehmen fehlen viele intangible Ressourcen. Von diesem Standpunkt aus, hätten chinesische Unternehmen, dem Ansatz nach, noch nicht in Industrieländer investieren dürfen. Der institutionelle Einfluss des Staates spielt hier daher eine wichtige unterstützende Rolle.

Institutionentheoretische Ansätze: Dieser Ansatz wurde bestätigt, da auch China anfangs nur in vertraute, soziokulturell nahe Ländermärkte investierte und damit einen Lernprozess anstieß.

Transaktionskostentheorie: Diese Theorie ist stark mit der institutionellen Umwelt Chinas verknüpft, da durch Restriktionen auf dem chinesischen Binnenmarkt und dem lokalen Protektionismus, die Transaktionskosten einer Expansion im eigenen Markt höher liegen, als bei einer Investition ins Ausland. Dies mag ein Grund dafür sein, dass chinesische Investitionen ins Ausland so früh getätigt wurden.

Principal Agent Theorie & Theorie der Verfügungsrechte: Beide Theorie wurden noch nicht hinreichend auf die Internationalisierung chinesischer Unternehmen untersucht. Dadurch fehlen wichtige Anhaltspunkte für die Analyse des individuellen Verhaltens chinesischer Manager, sowohl in Privatunternehmen als auch in Staatsunternehmen.

Institutionelle Umwelt: Die institutionelle Umwelt hat in allen theoretischen Ansätzen eine herausragende Stellung. Es lassen sich durch ihre Untersuchung, nicht nur bestimmte Phänomene erklären, sondern auch das anders geprägte Risikoverhalten chinesischer Auslandsinvestoren. Dies ist auch Grund dafür, dass chinesische Investoren sich von anderen „latecomern“ unterscheiden.

3.1.3 Fazit

Die Forschung zu den Gründen und Auswirkungen der Internationalisierung chinesischer Investoren steht noch am Anfang. Die traditionellen westlichen Theorien finden nur bedingt Anwendung. Werden sie trotzdem als Erklärungsbasis verwendet, dann weisen die Investoren unzureichende Voraussetzungen auf, um erfolgreich zu investieren. Auch die Analyse der Auslandsinvestitionen chinesischer Privatunternehmen wird noch unzureichend thematisiert. Die zentralen Herausforderungen liegen dabei vor allem in der Gewinnung chinesischer Unternehmensdaten sowie in der schwierigen Operationalisierung staatlicher Einflüsse auf das Managementverhalten. Um neue Erklärungstheorien erfolgreich zu erarbeiten, muss der Fokus stärker auf die institutionelle Umwelt gelegt werden.

3.2 Eine empirische Studie über die Entscheidungsautonomie chinesischer Tochtergesellschaften in Deutschland (2012)

Die Studie von Yun Schüler-Zhou und Margot Schüller, analysiert die Beziehung zwischen chinesischen Muttergesellschaften, ansässig in China, und deren Tochtergesellschaften am Standort Deutschland. Das Ausmaß der Kontrolle über die Tochtergesellschaft wird von dem Mutterunternehmen ausgeübt, um sicherzustellen, dass sie für die Ziele multinationaler Konzerne arbeiten. Die Recherche fokussiert sich dabei zwei auf Fragen: (I) Welches Gradmaß an Entscheidungsautonomie wird chinesischen Tochtergesellschaften in Deutschland gewährt? (II) Was sind die Faktoren, die ihre Entscheidungsgewalt beeinflussen?⁵²

Die erste Frage basiert auf 13 festgelegten Entscheidungsbereichen im Unternehmen, die in vier Hauptbereiche durch eine Faktorenanalyse zusammengefasst werden können. Einheiten in Verbindung mit dem Produkt und der Technologie, Personelle Entscheidungen, Finanzentscheidungen sowie der Bereich des Marketings inkludieren Verkauf und Distribution.

Die zweite Frage basiert auf der abhängigen Variable der ersten Fragestellung, zwei selbsterklärenden Variablen (Nr.1+2) und sechs Kontrollvariablen (Nr. 3-9).

(1) Staatliches Eigentum der Muttergesellschaft (2) Vertrauen und Rücktransfer von Wissen, (3) Größe der Muttergesellschaft, (4) Größe der Tochtergesellschaft, (5) Alter der Tochtergesellschaft, (6) Eigentumsanteile der Tochtergesellschaft, (7) Marktorientierung, (8) Umweltkomplexität.

3.2.1 Methodik

Nach einer dreijährigen Recherche nach ansässigen chinesischen Tochterunternehmen in Deutschland, wurden aus verschiedenen deutsch-chinesischen Quellen (Ministerien, Handelskammern, Regierung, Agenturen, Datenbanken, Zeitschriften etc.), über 410 Unternehmen aus ca. 15 verschiedenen Unternehmensbranchen identifiziert. Nach einer weiteren Selektion kleinerer und mittelgroßer Unternehmen, sowie nicht an der Studie interessierten, erklärten sich letztendlich 45 Unternehmen, unter Anonymität bereit, sich den sensiblen Fragen zur Unternehmenskontrolle zu stellen. Mittels eines, auf der zuvor analysierten Theorie dieses Themenbereiches konzipierten Fragebogens, erklärten sich vorwiegend Vorstandsvorsitzende, Finanzmanager, Marketingmanager, Controller, Expatriate entsandt durch die chinesischen Muttergesellschaften, sowie lokal ansässige deutsche Manager zur Teilnahme bereit. Aus den 45 verbleibenden Unternehmen wurde die Unternehmensgröße und das Alter bestimmt, sowie die Anzahl staatlich (27) und privat (18) geführter Unternehmen. 32 Unternehmen wurden durch den Anlass zur Neuausrichtung einer Produktionsstätte gegründet, 13 Unternehmen fallen auf Akquisitionen. Mittels einer Regressionsanalyse wurden die Fragebögen ausgewertet und analysiert.

3.2.2 Ergebnisse

Fragestellung (I): Die Ergebnisse zeigen, dass Chinesische Unternehmen nach keinen festen Regeln vorgehen, was die Entscheidungsautorität betrifft. Alle Entscheidungen sind durch eine hohe Kooperation und beidseitigem Einfluss bestimmt. In Anbetracht der vier Hauptbereiche lässt sich feststellen, dass bei Entscheidungen bezüglich Personal und Marketing, der Tochtergesellschaft eine größere Entscheidungsautonomie zugesprochen wird. Entscheidungen bezogen auf die Produkte oder Technologien, sowie Entscheidungen finanzieller Natur, werden überwiegend von den Muttergesellschaften getroffen. Der Grad der Entscheidungsgewalt steht aber auch in Abhängigkeit der, in der Branche tätigen, Unternehmen. Damit folgen sie einer ähnlichen Struktur wie andere Länder auch.

Fragestellung (II): Die erste selbsterklärende Variable (1) weist eine negative Korrelation zur abhängigen Variable, dem Grad der Entscheidungsautonomie, auf. Eine mögliche Erklärung dafür kann sein, dass immer weniger staatlich geführte Unternehmen auslandsübergreifende Unternehmen gründen und hierarchische Strukturen zunehmend an Bedeutung verlieren. Die zweite selbsterklärende Variable hingegen weist eine hohe Korrelation auf. Verfügt eine Tochtergesellschaft über einen höheren Wissenstransfer als die Muttergesellschaft, so wird ihr mehr Autonomie gewährt. Anders herum, wenn Tochtergesellschaften auf den wirtschaftlichen Erfolg und das Wissen der Muttergesellschaft angewiesen sind, wird ihnen weniger Autorität zugesprochen. Drei der Kontrollvariablen weisen ebenfalls eine hohe Korrelation auf: Das Alter der Tochtergesellschaft (5), die Eigentumsanteile der Tochtergesellschaft (6) sowie der Markt der Tochtergesellschaft (7). Unternehmen, die bereits seit vielen Jahren in Deutschland angesiedelt sind, können von ihrer Erfahrung und ihrem aufgebauten Geschäftsnetzwerk profitieren. Das ermöglicht ihnen mehr Unabhängigkeit und eine höhere Autorität. Je mehr Eigentumsanteile sie halten, desto mehr Autorität wird ihnen von der Muttergesellschaft zugesprochen. Unternehmen, die überwiegend Export betreiben und über keine eigene Produktion verfügen, oder ihren Fokus anderweitig auslegen, erhalten eine geringere Entscheidungsautorität.

Die Kontrollvariablen (3) Größe der Muttergesellschaft, (4) Größe der Tochtergesellschaft und (8) Umweltkomplexität, weisen keinen signifikanten Einfluss auf.

3.3 Deutschland und China – Wahrnehmung und Realität. Die Huawei Studie 2014

Die Autoren dieser Studie sind Dr. Nele Noesselt, Dr. Margot Schüller und Dr. Yun Schüler-Zhou, in Zusammenarbeit mit dem GIGA Institut für Asien-Studien. Die Autoren haben es sich zur Aufgabe gemacht herauszufinden, welches Chinabild in Deutschland vorherrscht und welches Deutschlandbild in China dominiert, und ob bestehende Stereotypen in beiden Ländern weiterhin existieren. Die Huawei Studie bietet eine wissenschaftliche Analyse und Interpretation der Entwicklung zu den wichtigsten Themen aktueller Auseinandersetzung. Dieser Abschlussarbeit gibt sie einen guten Gesamtüberblick über aktuelle Themengebiete. Dadurch dass diese Studie sehr umfangreich ist, werden nur wenige und relevante Fragen in dieser Arbeit wiedergegeben.^{53 54}

3.3.1 Methodik

Mittels eines konzipierten Fragebogens wurden insgesamt 2600 Personen befragt. Jeweils zu gleichen Anteilen wurden Chinesen und Deutsche befragt. Darunter befinden sich 1000 Personen der Bevölkerung, 100 Entscheidungsträger der Politik und 200 Entscheidungsträger der Wirtschaft eines jeden Landes. Die Themenbereiche wurden in vier Blöcke gegliedert: (1) Assoziationen, Interessen und Kenntnisse, (2) Politik und Staat, (3) Wirtschaft und Innovation, (4) Kultur und Gesellschaft. Zu Beginn eines jeden Blockes wurde eine Medienanalyse durchgeführt, um herauszufinden, wie die lokale Presse diese Themen wahrnimmt, aufbereitet und bewertet, da persönliche Meinungen oftmals über die Presse beeinflusst werden. Am Ende eines jeden Blockes erfolgt eine Zusammenfassung mit Gastbeiträgen chinesischer sowie deutscher Professoren.

3.3.2 Inhalt

(1) Assoziationen, Interessen und Kenntnisse

- 60 % der Chinesen assoziieren mit Deutschland eine Wirtschaftsmacht
- 38 % der Chinesen assoziieren mit Deutschland die Automobilindustrie
- 19 % der Chinesen assoziieren mit Deutschland die Industrie/Technologie
- 37 % der Deutschen assoziieren mit Chinesen eine Wirtschaftsmacht
- 12 % der Deutschen assoziieren mit Chinesen Diebstahl von Ideen
- 8 % der Deutschen assoziieren mit Chinesen Billigprodukte

Gegenseitiges Interesse an Produkten und Marken des anderen Landes im Durchschnittswert auf einer Skala von 1-5 (1 Großes Interesse, 5 kein Interesse):

- 2,4 % der Chinesen an deutschen Produkten und Marken
- 3,4 % der Deutschen an chinesischen Produkten und Marken

Gegenseitiges Interesse an Geschichte und Philosophie des anderen Landes:

- 2,7 % der Chinesen haben Interesse an deutscher Geschichte
- 2,5 % der Deutschen haben Interesse an chinesischer Geschichte

Gegenseitiges Interesse an der Politik des anderen Landes:

- 3,1 % der Chinesen haben Interesse an deutscher Politik
- 3,1 % der Deutschen haben Interesse an chinesischer Politik

(2) Politik und Staat

In China befassen sich ca. 33 % der Medieninhalte über Deutschland mit der Politik und dem Staat, mit einer überwiegend positiven Tonalität in den Bereichen Außen und Verteidigungspolitik, Rechtsstaat und Umwelt. In Deutschland liegt der Wert bei ca. 35 % mit einer überwiegend negativen Tonalität in Bezug auf China in den Bereichen Politisches System, Rechtsstaat und Umwelt.

Sind die Unternehmen in China oder Deutschland staatlich kontrolliert? (Durchschnittswert auf einer Skala von 1-5 (1 stimme voll zu, 5 stimme gar nicht zu)

- 3,0 % der chinesischen Bevölkerung denken das über Deutschland
- 2,3 % der deutschen Bevölkerung denken das über China

Die Entscheidungs,- und Wirtschaftsträger beider Länder haben diese Frage mit einem niedrigeren Durchschnittswert beantwortet.

Welches Bild geben beide Länder im internationalen politischen Kontext ab?

- 67 % der Chinesen sehen Deutschland als positiv
- 24 % der Deutschen sehen China als positiv

Was wird empfunden angesichts der wirtschaftlichen Stärke beider Länder?

- 30 % der Chinesen sind über die wirtschaftliche Stärke Deutschlands besorgt
- 50 % der Deutschen sind über die wirtschaftliche Stärke Chinas besorgt

Ähnliche Werte spiegeln die Besorgnis beider Länder in der politischen,- sowie militärischen Stärke wieder.

Zusammenfassend kann zu diesem Kapitel gesagt werden, dass das politische Bild Chinas immer noch von einem Negativimage geprägt ist, während das deutsche politische System in China durch positive Stereotypen untermauert wird. Die Medien in Deutschland blenden oftmals den Wandel, den China seit der Öffnungspolitik durchlaufen hat, aus und propagieren weitestgehend die alten, traditionellen Grundmuster Chinas.

(3) Wirtschaft und Innovation

In China befassen sich ca. 34 % der Medieninhalte über Deutschland mit Wirtschaft und Innovation, mit einer sehr positiven Tonalität in den Bereichen globalisierte Märkte, bilaterale Wirtschaftsbeziehungen, Produktqualität und Innovation / Patente. In Deutschland liegt der Wert bei ca. 49 % mit einer durchschnittlich guten Bewertung in allen Bereichen, ausgenommen der Produktqualität.

Wie stark ist der Grad der Wahrnehmung beider Länder in der Berichtserstattung als Wirtschaftsmacht?

- 93 % der chinesischen Medien sagen, Deutschland ist eine führende Wirtschaftsmacht
- 93 % der deutschen Medien sagen, China ist eine führende Wirtschaftsmacht

Wird in beiden Ländern zukünftig eine wirtschaftliche Chance gesehen?

- 91 % der Chinesen sehen in Deutschland eine wirtschaftliche Chance
- 62 % der Deutschen sehen in China eine wirtschaftliche Chance

[...]

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¹ Vgl. Schreiter, A. (2015), Deutsch-Chinesische Arbeitswelten, S.26.

² Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.26.

³ Vgl. Schreiter, A. (2015), Deutsch-Chinesische Arbeitswelten, S.26.

⁴ Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.26.

⁵ Vgl. Tirpitz, A., et al. (2011), Chinese companies enter Germany, S.17.

⁶ Vgl. Lohre, S. (2009), Die Gestaltung zentraler Post-Merger-Integrationsprozesse, S.2.

⁷ Vgl. ebenda, S.3.

⁸ Vgl. PWC Studie (2013), Erfahrungen deutscher Unternehmen mit chinesischen Investoren, S.38.

⁹ Vgl. PWC Studie (2013), Erfahrungen deutscher Unternehmen mit chinesischen Investoren, S.37,43.

¹⁰ Vgl. KPMG, Länderprofil China – Eckdaten im Überblick

¹¹ Vgl. Schüler-Zhou, Y., et al. (2013), Internationalisierung chinesischer Unternehmen, S.361.

¹² Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.77.

¹³ Vgl. ebenda, S.78.

¹⁴ Vgl. Tirpitz, A., et al. (2011), Chinese Companies enter Germany, S.20.

¹⁵ Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.80 f.

¹⁶ Vgl. Tirpitz, A., et al. (2011), Chinese Companies enter Germany, S.24.

¹⁷ Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.84 f.

¹⁸ Vgl. Fuchs, H.J. (2007), Die China AG, S.16.

¹⁹ Vgl. ebenda, S.19.

²⁰ Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.84 f.

²¹ Vgl. Schüler-Zhou, Y., et al. (2010), Giga Focus - Chinas Going Global, S.2.

²² Vgl. ebenda, S.1.

²³ Vgl. Fuchs, H.J. (2007), Die China AG, S.22 ff.

²⁴ Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.76.

²⁵ Vgl. Schüler-Zhou, Y., et al. (2010), Giga Focus - Chinas Going Global, S.1-4.

²⁶ Vgl. Fuchs, H.J. (2007), Die China AG, S.19.

²⁷ Vgl. Bloomberg, (2015), Chinesische Devisenreserven, S.1.

²⁸ Vgl. Schüler-Zhou, Y., et al. (2010), Giga Focus – Chinas Going Global, S.4.

²⁹ Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.76.

³⁰ Vgl. Schüler-Zhou, Y., et al. (2010), Giga Focus – Chinas Going Global, S.4.

³¹ Vgl. Fuchs, H.J. (2007), Die China AG, S.27 f.

³² Vgl. Tirpitz, A. et al. (2011), Chinese Companies enter Germany, S.24.

³³ Vgl. Schüler-Zhou, Y., et al. (2010), Giga Focus – Chinas Going Global, S.4.

³⁴ Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.307.

³⁵ Vgl. Fuchs, H.J. (2007), Die China AG, S.17.

³⁶ Vgl. Auswärtiges Amt – Beziehungen zwischen der Volksrepublik China und Deutschland

³⁷ Vgl. Schüller, M. (2010), Chinas Aufstieg zum wichtigsten deutschen Wirtschaftspartner in Asien, S.5.

³⁸ Vgl. Auswärtiges Amt – Beziehungen zwischen der Volksrepublik China und Deutschland

³⁹ Vgl. Statista – Wert der deutschen Export und Importe aus China von 2001 - 2014

⁴⁰ Vgl. Auswärtiges Amt – Beziehungen zwischen der Volksrepublik China und Deutschland

⁴¹ Vgl. Schüller, M. (2010), Chinas Aufstieg zum wichtigsten Wirtschaftspartner in Asien S.11.

⁴² Vgl. ebenda, S.12 f.

⁴³ Vgl. Auswärtiges Amt – Beziehungen zwischen der Volksrepublik China und Deutschland

⁴⁴ Vgl. Klötzel, S., et al. (2013), China investiert, S.19f.

⁴⁵ Vgl. Sohm, S., et al. (2009), Chinesische Unternehmen in Deutschland S.30.

⁴⁶ Vgl. Klötzel, S., et al. (2013), China investiert, S.25.

⁴⁷ Vgl. Fuchs, H.J. (2007), Die China AG, S.115.

⁴⁸ Vgl. Sohm, S., et al. (2009), Chinesische Unternehmen in Deutschland, S.29 f.

⁴⁹ Vgl. Fuchs, H.J. (2007), Die China AG, S.115 f.

⁵⁰ Vgl. Jungbluth, C. (2014), Going Global, S.64 ff.

⁵¹ Vgl. Schüler-Zhou, Y., et al. (2013), Internationalisierung chinesischer Unternehmen.

⁵² Vgl. Schüler Zhou, Y., et.al. (2012), Eine empirische Studie über die Entscheidungsautonomie chinesischer gesellschaften in Deutschland.

⁵³ Huawei Technologies mit Hauptsitz in China, ist ein Anbieter von Telekommunikationslösungen und bedient die GTelekommunikationsbetreiber weltweit. Ihr Produktportfolio erstreckt sich über Netzwerk-Infrur, Enterprise Business, Professional Service, Software, Smartphones und Tablets. Mit über 150.arbeitern sind sie in 140 Ländern aktiv.

⁵⁴ Vgl. Noesselt, N., et al. (2014), Deutschland und China- Wahrnehmung und Realität. Die Huawei Studie 2014