Chancen und Risiken von E-Recruiting im Personalmarketing

Eine kritische Betrachtung


Seminararbeit, 2015

29 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gliederung und Vorgehensweise

2 E-Recruiting im Personalmarketing
2.1 Definition und Aufgaben von Personalmarketing
2.2 Definition und Inhalt von E-Recruiting
2.2.1 Talent Pool
2.2.2 Unternehmenseigene Webseite und externe Jobbörse
2.2.3 Social Media
2.2.4 Onsite-Management
2.2.5 Intranet
2.3 E-Recruiting in der Praxis
2.4 Chancen und Risiken von E-Recruiting im Personalmarketing

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Employer Branding

Abb. 2: Maßnahmenplanung des Personalmarketing

Abb. 3: Vereinfachter elektronischer Personalbeschaffungsprozess

Abb. 4: Talent Pool im E-Recruiting

Abb. 5: Mitarbeiterrekrutierung über das Internet

Abb: 6: Anteile der verschiedenen Recruiting-Kanäle veröffentlichter Vakanzen

Abb. 7: Anteile der über verschiedenen Recruiting-Kanäle generierten Einstellungen

Abb: 8: Analyse der genutzten Bewerbungsformen

Abb. 9: Analyse möglicher zukünftiger Bewerbungsformen

Abb. 10: Prozentualer Marktanteil neuer Jobs im Januar 2014

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gegenüberstellung klassischer Marketing-Mix/Personalpolitik-Mix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Autor befasst sich im Rahmen seines Bachelor Studiums mit dem Thema „Chancen und Risiken von E-Recruiting im Personalmarketing“. Schon längst ist zu erkennen, dass sich der Bedarf an Fachkräften nicht mehr von Konjunkturzyklen ableitet. „War for Talents“ ist inzwischen ein geläufiger Begriff, welcher sich beispielsweise durch den Fachkräftemangel, wie auch den demographischen Wandel, ableiten lässt. Der Begriff „War for Talents“ steht für den überlebenswichtigen und langfristigen Kampf von Unternehmen um die besten Talente. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten nimmt der Aufwand zur Personalfindung und Gewinnung nicht ab, sondern je nach Bereich, Tätigkeit und Position, sogar zu. Führungskräfte werden sich daran gewöhnen müssen, dass nicht das Unternehmen den Bewerber aussucht, sondern der Bewerber das Unternehmen selektiert und entscheidet, wer sein nächster Arbeitgeber sein wird. Bevor es zu dieser Situation kommt, müssen Unternehmen auf sich aufmerksam machen. Wie dies in Zeiten der elektronischen Abhängigkeit erfolgen kann, wird in dieser Ausarbeitung aufgegriffen. Es wird erläutert, welche Potentiale hinter einzelnen Möglichkeiten stecken und welchen Problemen sich Unternehmen stellen müssen. Generell steht nicht die Frage im Raum, ob Unternehmen E-Recruiting-Maßnahmen ergreifen sollen, sondern welche Maßnahmen dem Stand der Zeit entsprechen und den größten Nutzen, bzw. das beste Kosten/Nutzen-Verhältnis bieten.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Anzeigen in Printmedien sprechen längst nicht mehr alle potentielle Bewerber an. Immer mehr Bewerber suchen und entscheiden sich bei Bewerbungen für den elektronischen Weg zur ersten Kontaktaufnahme mit einem Unternehmen. Als Kommunikationsweg nutzen Sie E-Mail, Homepages, Online-Bewerbungsformulare, Bewerbungsportale oder Social Media. Die Aufgabe von Recruitern ist es, den für das Unternehmen besten Mitarbeiter zu finden und einzustellen. Unternehmen können bei der elektronischen Bewerbung viele Potentiale ausschöpfen und durch systemische Auswahlalgorithmen Kosten und Zeit sparen. Jedoch werden oftmals die Anforderungen des Marktes nicht berücksichtigt und Trends verschlafen. In Zeiten des „War of Talents“ ist dies fatal, denn Unternehmen benötigen gerade im Zuge des demographischen Wandels und der damit verbundenen älter werdenden Mitarbeiterstrukturen in Unternehmen gut ausgebildete, und auf dem Arbeitsmarkt sehr begehrte Kandidatinnen und Kandidaten.

Hier setzt diese Ausarbeitung an, indem der Autor einen Überblick aufzeigt, was sich hinter dem Begriff „Personalmarketing“ verbirgt, wie die elektronische Personalgewinnung (E-Recruiting) durch das Personalmarketing genutzt werden kann und geht der Frage nach: Welche Chancen und Risiken stecken hinter E-Recruiting im Personalmarketing?

1.2 Gliederung und Vorgehensweise

In Kapitel eins werden zuerst auf die Problemstellung und Zielsetzung eingegangen. Im Anschluss wird die Gliederung / Vorgehensweise der Ausarbeitung dargestellt.

Im zweiten Kapitel wird der Grundgedanke des Personalmarketing genauer betrachtet, analysiert und neben einzelnen Spezifikationen mit dem klassischen Marketing-Mix verglichen. Im Anschluss wird der Begriff „E-Recruiting“ erläutert, sowie dessen Anwendung in der heutigen Praxis. Abschließend werden Chancen und Risiken von E-Recruiting im Personalmarketing analysiert.

Das dritte Kapitel bildet mit einem Fazit den Abschluss der Ausarbeitung und gibt einen, durch Literatur gestützten, kurzen Ausblick in die Zukunft.

2 E-Recruiting im Personalmarketing

2.1 Definition und Aufgaben von Personalmarketing

Aufgrund des Fachkräftemangels sind Unternehmen gezwungen, um die Akquise und Bindung potentieller Fachkräfte zu konkurrieren. Gerade in diesem Zuge spielt für potentielle Mitarbeiter die Attraktivität des Unternehmens eine ausschlaggebende Rolle bei der Arbeitgeberwahl. Das Personalmarketing unterstützt das Unternehmen und dessen Produkte, auf die Wünsche und Bedürfnisse der Interessenten einzugehen und richtet seine Akquisestrategie danach aus, um somit die Attraktivität des Unternehmens zu steigern. (vgl. Rowold, J. (2013), S. 135)

Nach Drumm wird „Unter Personalmarketing (..) die Erschließung des externen Arbeitsmarktes durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarkt Segmenten verstanden.“ (Drumm, H.-J. (1995), S. 280)

Personalmarketing beinhaltet „(…) die Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen. Dabei überträgt es die Konzepte und Instrumente des Absatzmarketing auf die Bearbeitung interner und externer Arbeitsmärkte.“ (Simon, H., Wiltinger, K., Sebastian, K.-H., Tacke, G. (1995), S. 13)

Demnach ist ein zeitgemäßes Personalmarketing an den Bedürfnissen der eigenen Mitarbeiter, wie auch Bewerbern, orientiert. Es beinhaltet zielorientierte und langfristig ausgelegte Aktivitäten und ist als vollumfassendes Zusammenspiel der Personalmaßnahmen innerhalb der Personalpolitik zu verstehen. Personalmarketing umfasst unter anderem die Personalbeschaffung, -auswahl, -entwicklung und -administration. (vgl. Rowold, J. (2013), S. 136)

Die Personalbeschaffung ist „(…) eine Teilfunktion der Personalwirtschaft mit der Aufgabe, die von einem Unternehmen benötigten Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu beschaffen. Zunehmend wird auch der Begriff Personalgewinnung verwendet.“ (Gabler Verlag (o.J.))

Im Personalmarketing wird zwischen einer internen, wie auch externen Ansicht unterschieden. Das externe Personalmarketing richtet sich an potentielle zukünftige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, das interne Personalmarketing an die aktuellen Mitarbeiter. Die Ziele des Personalmarketings, können wie z.B. die Arbeitgeberattraktivität in Form eines Employer Branding als eigenständige Marke, unterschiedlich ausgerichtet werden. In nachfolgend aufgeführtem Schaubild ist ersichtlich, dass zum externen Personalmarketing das Arbeitgeberimage, sowie die erwartete Arbeitgeberattraktivität zählt. Das interne Personalmarketing umfasst die Kultur der Organisation und die konkrete Arbeitgeberattraktivität. (vgl. Rowold, J. (2013), S. 136)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Employer Branding

Quelle: Rowold, J. (2013), S. 137

Die Maßnahmenplanung innerhalb des Personalmarketing gliedert sich nach Bröckermann wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Maßnahmenplanung des Personalmarketing

Quelle: Bröckermann R., Pepels, W. (2002), S. 47

Die rote Markierung verdeutlicht, dass die Personalakquisition in unterschiedlichster Form, innerhalb der Maßnahmenplanung frühzeitig angesiedelt ist. Auf den Ablaufprozess der Personalakquisition wird in Kapitel 2.2, mit Bezug zum elektronischen Personalbeschaffungsprozess, genauer eingegangen.

Dem Personalmarketing stehen grundsätzlich vier Gestaltungsinstrumente zur Verfügung. Diese ergeben sich analog der bekannten vier P´s im Marketing-Mix. Hierzu zählen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik. Jedoch können diese, bei einem direkten Bezug zum Personalmarketing, ohne genauere Betrachtung zu Problemen führen und dürfen daher nicht einfach übernommen werden. Das Unternehmen muss die speziellen Zwecke der Personalwirtschaft den vorhandenen Instrumenten des Personalmarketings anpassen. Auch, da das Personalmarketing zum Bereich des Beschaffungsmarketings zählt, jedoch die klassischen vier P`s aus der Perspektive des Absatzmarketing entwickelt worden sind. (vgl. Bröckermann R., Pepels, W. (2002), S. 8)

Dennoch kann eine gewisse Analogie gefunden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Gegenüberstellung klassischer Marketing-Mix/Personalpolitik-Mix

Quelle: Eigene Darstellung (vgl. Bröckermann, R., Pepels, W. (2002), S. 9)

In Zukunft werden sich auf dem externen Arbeitsmarkt zwei große Herausforderungen stellen. Zum einen wird das Personalmarketing systematisches Replacement betreiben, zum anderen eine stärkere internationale Ausrichtung einschlagen müssen. (vgl. Strutz, H. (1989), S. 9)

2.2 Definition und Inhalt von E-Recruiting

Das Bewerbungsverfahren hat sich durch das Internet und die Digitalisierung in den letzten Jahren grundlegend geändert. Mit Hilfe elektronischer Medien können sich Bewerber papierlos an Bewerbungsverfahren von Unternehmen beteiligen, was sowohl für Bewerber, wie auch Unternehmen, Vorteile einräumt. Durch Online-Masken können die Unternehmen genau die Informationen des Bewerbers abfragen, welche nach Ansicht des Unternehmens bei der Bewerberidentifikation erforderlich sind. Auch kann einem Bewerber die Option gegeben werden, sich anhand gezielter Informationen, von der Masse abzuheben. Ebenso entfallen bei der Online-Bewerbung die Bewerbungskosten für Fotos, Papier, Bewerbungsmappen und Versand. In diesem Zusammenhang wurde die Bezeichnung „Personalbeschaffung“ durch den Begriff „E-Recruiting“ ersetzt. (vgl. Bosch, S. (o.J.))

E-Recruiting „(..) setzt sich aus „E“ für „Elektronic“ und dem Wort „Recruiting“ zusammen. „Electronic“ steht für die elektronische Abwicklung und „Recruiting“ für das Rekrutieren, also dem Anwerben/Beschaffen neuer Mitarbeiter. Gleichbedeutend für „E-Recruiting“ werden auch Begriffe wie „Online-Recruiting“, „E-Recruitment“ oder, „E-Cruitment“ verwendet.“ (Ritter, A. (2010), S. 9)

„Unter E-Recruiting (..) versteht man die Unterstützung der Personalbeschaffung durch den Einsatz von elektronischen Medien und Personalsystemen, wie etwa Online-Formulare für Bewerber oder die Verwaltung des Bewerbungsprozesses mit Standardsoftware-Programmen.“ (Däfler, M.-N. (2014), S. VI) Innerhalb des elektronischen Personalbeschaffungsprozesses beinhaltet E-Recruiting die Ausschreibung von Personalvakanzen, den Bewerbungsprozess und Eingang über Online-Formulare, sowie die interne Verarbeitung innerhalb von Systemen zur Unternehmensressourcenplanung (ERP-Systeme) und des Bewerbermanagements. (vgl. Ritter, A. (2010), S. 10)

Der elektronische Personalbeschaffungsprozess setzt eine Veröffentlichung der Personalvakanz z.B. auf der Unternehmenshomepage voraus. Bewerber haben daraufhin die Möglichkeit, sich über E-Mail, Onlineformulare, direkt auf Stellenbörsen, etc. zu bewerben. Das Unternehmen sichtet während des Bewerbungsverfahrens, oder nach Bewerbungsschluss, die Bewerbungseingänge und trifft gezieltere Entscheidungen zur weiteren Selektion nach Einladung im Auswahlgespräch. Wurden diese geführt, erfolgt die Entscheidungsfindung mit Prozessabschluss durch die Einstellung des Finalisten. (vgl. Vollrath, E. (2014), S. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Vereinfachter elektronischer Personalbeschaffungsprozess

Quelle: Vollrath, E. (2014), S. 6

2.2.1 Talent Pool

Um die Masse der Daten innerhalb des E-Recruitings bearbeiten und passende Bewerber identifizieren zu können, ist ein elektronisches Medium erforderlich. Dieses Medium wird (neben der Bewerbungsdatenbank) auch als Talent Pool bezeichnet. Durch unternehmensseitige Abfragen zur Einwilligung der Datenspeicherung beim Kandidaten, werden alle bewerbungsrelevanten Informationen gesichert und ausgewertet. Auch können Initiativbewerbungen geparkt und bei Bedarf herangezogen werden. Somit müssen sich Bewerber nicht auf jede einzelne Vakanzanfrage bewerben, sondern übertragen die Suche nach dem passenden Bewerber an die Unternehmen. (vgl. Bosch, S. (o.J.))

Die neuste Trendentwicklung wird M-Recruiting bezeichnet. Hierbei wird der Bewerbungsprozess durch mobile Endgeräte, mithilfe von entsprechender Anwendungen ermöglicht. (vgl. Bosch, S. (o.J.))

Talent Pools können, wie auf nachfolgendem Schaubild ersichtlich, auch eingebunden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Talent Pool im E-Recruiting

Quelle: milch & zucker (o. J.)

Ein Recruiter innerhalb eines Unternehmens erstellt bei einer Unternehmensvakanz eine Stellenausschreibung, welche durch eine zuständige Fachabteilung freigegeben wird. Diese Stellenausschreibung wird unternehmensintern mit den im vorhandenen Talent Pool hinterlegten Kandidatenprofilen abgeglichen. Kann ein Bewerber identifiziert werden, erfolgt eine direkte Kontaktaufnahme und die Einleitung von Maßnahmen zur weiteren Begutachtung und ggf. anschließender Einstellung. Kann kein Bewerber im Talent Pool gefunden werden, wird nach erneuter Freigabe durch die Facheinheit eine Stellenanzeige über unterschiedlichste Kanäle geschaltet. Die Bewerber, welche sich über Bewerbungsformulare dem Unternehmen anbieten, werden im Anschluss mit der Vakanz verglichen. Kann in diesem Schritt ein passender Bewerber eruiert werden, erfolgen erneut die Schritte zur direkten Kontaktaufnahme und weitere Maßnahmen. Die Bewerbungsprofile, welche abgegeben wurden, jedoch nicht zur ausgeschriebenen Stelle passen, fließen hingegen in den Talent Pool, um bei zukünftigen Bedarfen herangezogen werden zu können. (vgl. milch & zucker (o. J.))

2.2.2 Unternehmenseigene Webseite und externe Jobbörse

Wie bereits angedeutet können Unternehmen auf unterschiedliche Recrutierungswege zurückgreifen. Unternehmen können auf der unternehmenseigenen Webseite offene Bedarfe schalten. Dies setzt jedoch einen gewissen Bekanntheitsgrad des Unternehmens voraus und die Bewerber müssen dazu bereit sein, die Homepage von Unternehmen aufzurufen, um dort nach offenen Stellen zu suchen.

Deutlich einfacher ist die Handhabung über Jobbörsen. Gegen eine Gebühr können Unternehmen in diesen Jobbörsen die offenen Stellen an potentielle Bewerber verbreiten. Die Bewerber müssen im Umkehrschluss nur einzelne Jobbörsen und nicht viele einzelne Unternehmensseiten im Auge behalten. Anhand von regionalen Eingrenzungen und Schlagwörtern ist der Berufswunsch schnell selektiert. Auch ist es möglich, dass Arbeitssuchende Ihre Bewerbungsdaten in dafür vorgesehene und bereits erläuterte Bewerbungsdatenbanken einstellen. Auf diese Datenbanken können Unternehmen ebenfalls gegen Bezahlung zugreifen. Demzufolge erreichen Jobbörsen einen sehr breiten Steuungskreis, womit die Chance, den passenden Bewerber zu finden, deutlich steigt. (vgl. Grund, C. (2006), S. 456)

Jobbörsen und Bewerbungsdatenbanken müssten jedoch getrennt voneinander, jeweils aus Arbeitnehmer- und Unternehmensperspektive, betrachtet werden. Für Jobbörsen lässt sich aus der Literatur ableiten, dass potentielle Arbeitnehmer Jobbörsen mit hohem Stellenangebot, die jedoch eine möglichst geringe Anzahl anderer Personen nutzen, aufsuchen. Unternehmen hingegen präferieren angesehene Jobbörsen, die wenig Konkurrenzangebote anderer Unternehmen aufweisen und zudem, in Zeiteinheiten gerechnet, mit hohen Seitenaufrufen durch Arbeitssuchende gekennzeichnet sind. Für Bewerbungsdatenbanken belegt die Literatur das Gegenteil. (vgl. Grund, C. (2006), S. 456)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Mitarbeiterrekrutierung über das Internet

Quelle: Grund, C. (2006), S. 455

Jobbörsen gliedern sich in große überregionale und nach Ort, Zielgruppe, Branche und Karriere differenzierende Anbieter. Durch speziell dezidierte Suchmasken sind tendenziell Jobbörsen mit Branchen- oder Adressatenspezifikation gefragt, denn diese versprechen effiziente Stellenbesetzungen. Neben Jobbörsen gibt es noch Meta-Jobsuchmaschinen, die eine Suche auf mehrere Jobbörsen gleichzeitig ermöglichen und Communities wie Facebook, Xing und LinkedIn, welche verstärkt auch von Personalrecruitern genutzt werden. Auch Toemmler-Stolze sieht Potential in Bewerberdatenbanken, die direkt von Unternehmen angesteuert werden und Bewerber dort ihre Profildaten hinterlegen. (vgl. Toemmler-Stolze, K. (2011), S. 38-39)

Die Suchmethode, bei welcher Unternehmen aktiv auf Basis ihrer Anforderungsprofile direkte Wunschkandidaten z.B. über Lebenslaufdatenbanken der Jobbörsen, -portale oder elektronisch-soziale Netzwerke wie Xing, Facebook oder LinkedIn zu finden versuchen (Art des Headhuntings), wird als direktes E-Recruitment bezeichnet. Beim indirekten E-Recruitment (passive Recrutierung) wird die Unternehmensvakanz auf der unternehmenseigenen Internetplattform publiziert und auf die Resonanz der Interessenten gewartet. (vgl. Toemmler-Stolze, K. (2011), S. 37)

„Eine Online-Befragung von jeweils 300 Recruitern und Bewerbern hinsichtlich der Attraktivität von Lebenslaufdatenbanken ergab folgendes Ergebnis:

- 70 Prozent der befragten Recruiter betrachten Lebenslaufdatenbanken in der täglichen Arbeit als wichtig bis sehr wichtig. (…)
- 85 Prozent der befragten Hochschulabsolventen halten Lebenslaufdatenbanken für ihre eigenen Bewerbungen für wichtig bis sehr wichtig.

Dieser hohe Anteil muss sicherlich von dem Hintergrund einer zunehmenden Attraktivität der Social Media (Facebook, Xing, LinkedIn etc.) gewertet werden, denn die darin integrierten oder durch Applikationen (wie BranchOut) erweiterten Personalprofile werden ja auch zunehmend von den Recruitern zur Kenntnis genommen.“ (Toemmler-Stolze, K. (2011), S. 38)

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Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken von E-Recruiting im Personalmarketing
Untertitel
Eine kritische Betrachtung
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Marketingtrends & Forschung
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
29
Katalognummer
V303927
ISBN (eBook)
9783668022836
ISBN (Buch)
9783668022843
Dateigröße
841 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
E-Recruiting, Personalmarketing
Arbeit zitieren
Sebastian Stöckl (Autor), 2015, Chancen und Risiken von E-Recruiting im Personalmarketing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/303927

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