Geschäftsprozessmanagement (GPM). Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Einführung von GPM in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) im Vergleich zu Großunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Geschäftsprozessmanagement (GPM)
2.1 Geschäftsprozesse
2.2 Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements
2.2.1 Definition und Merkmale
2.2.2 Ziele, Nutzen und Aufgaben
2.2.3 Vorgehensweise bei der GPM-Einführung
2.2.4 Status quo

3 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
3.1 Definition kleine und mittlere Unternehmen
3.1.1 Quantitative Merkmale
3.1.2 Qualitative Merkmale
3.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung von KMU

4 Einführung von Geschäftsprozessmanagement in KMU
4.1 Strategische Positionierung
4.1.1 Inhalte und Vorgehen
4.1.2 Besonderheiten und Barrieren bei KMU
4.1.3 Empfehlungen und Erfolgsfaktoren für KMU
4.2 Prozessidentifizierung
4.2.1 Inhalte und Vorgehen
4.2.2 Besonderheiten und Barrieren bei KMU
4.2.3 Empfehlungen und Erfolgsfaktoren für KMU
4.3 Prozessimplementierung
4.3.1 Inhalte und Vorgehen
4.3.2 Besonderheiten und Barrieren bei KMU
4.3.3 Empfehlungen und Erfolgsfaktoren für KMU
4.4 GPM-relevante Trainings und Change Management
4.4.1 Inhalte und Vorgehen
4.4.2 Besonderheiten und Barrieren bei KMU
4.4.3 Empfehlungen und Erfolgsfaktoren für KMU
4.5 Prozessoptimierung
4.5.1 Inhalte und Vorgehen
4.5.2 Besonderheiten und Barrieren bei KMU
4.5.3 Empfehlungen und Erfolgsfaktoren für KMU
4.6 Phasenunabhängige Empfehlungen und Erfolgsfaktoren

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen

Abbildung 3: Bezugspunkte des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 4: Rollen im Geschäftsprozessmanagement

Abbildung 5: Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 6: Vorgehensmodell für die Einführung von Geschäftsprozessmanagement

Abbildung 7: Schlüsselzahlen von KMU

Abbildung 8: Mögliche Änderungen bei der Durchführung von Prozessschritten

Abbildung 9: Überwindung von Widerständen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich von Funktions- und Prozessorganisation

Tabelle 2: Neugestaltung der Prozesse vs. Verbesserung der Prozesse

Tabelle 3: KMU-Definition des IfM Bonn

Tabelle 4: KMU-Definition der EU-Kommission

Tabelle 5: Abgrenzung der KMU zu Großunternehmen im Hinblick auf die Unternehmensführung

Tabelle 6: Abgrenzung der KMU zu Großunternehmen im Hinblick auf die Organisation

Tabelle 7: Abgrenzung der KMU zu Großunternehmen im Hinblick auf das Personal

Tabelle 8: Abgrenzung der KMU zu Großunternehmen im Hinblick auf die Prozesstransparenz

Tabelle 9: Vor- und Nachteile von Workshops und Interviews

Tabelle 10: Formen der Belohnung/Wertschätzung für KVP-aktive Mitarbeiter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die Anforderungen an die Unternehmen steigen kontinuierlich und die Dynamik der Märkte nimmt zu. Schlagworte, die in diesem Zusammenhang fallen, sind z. B. Globalisierung, stei- gende Kundenanforderungen, kürzere Produktlebenszyklen und steigender Kostendruck. Die- se Herausforderungen resultieren zu einem erheblichen Teil aus den schnellen technologi- schen Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten. Die Märkte sind heutzutage stärker mitei- nander vernetzt und Informationen können sehr schnell ausgetauscht werden. Unternehmen können den wachsenden Anforderungen bezüglich Flexibilität, Kosten, Zeit und Qualität nur gerecht werden, wenn sie die Veränderung des Unternehmens als dauerhafte Aufgabe anse- hen.

Dazu gehören Veränderungen bezüglich:

- Einstellungen und Verhalten von Management und Mitarbeitern,
- Technologien, Prozessen, Produkten,
- Controlling,
- Führungssystem und
- Organisation.¹

Die Herausforderungen stellen hohe Anforderungen an die Unternehmen und ihre Geschäfts- prozesse. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben bisher jedoch kaum Lösungsansätze, um den Anforderungen auf lange Sicht gerecht zu werden. Ihre Organisati- onsstrukturen und -abläufe sind meist historisch gewachsen und wurden nur selten an neue Anforderungen angepasst. Dies führt dazu, dass die Strukturen im Laufe der Zeit nicht mehr leistungsfähig genug sind, um den steigenden Anforderungen und der wachsenden Komplexi- tät des Marktes gerecht zu werden.

Aufgrund der genannten Entwicklungen versuchen Unternehmen ihre Organisationsstrukturen und -abläufe effektiver und effizienter zu gestalten. Das Geschäftsprozessmanagement (GPM) ist ein bewährtes und geeignetes Managementkonzept, um die erforderlichen Anpassungen vorzunehmen und flexibel auf die neuen Anforderungen zu reagieren.²

Unter Geschäftsprozessmanagement versteht man „ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht“.³ Eine konsequente Orientierung an den Geschäftsprozessen hat viele Vorteile. Sie ermöglicht z. B. die Schaffung von Prozesseffizienz und -transparenz, verkürzt die Einarbeitungszeit neuer Mitarbeiter, verbessert die Ablauf- und Aufbauorganisation und eliminiert nicht-wertschöpfende Tätigkeiten.⁴

In den meisten Fällen nutzen jedoch hauptsächlich große Unternehmen die Vorteile von GPM. So werden in der Literatur überwiegend GPM-Ansätze auf Basis der Rahmenbedin- gungen und Anforderungen großer Unternehmen erläutert. Es gibt nur wenige wissenschaftli- che Publikationen, die sich auf die Besonderheiten von KMU bei der Einführung von GPM konzentrieren. Die Geschäftsführer von KMU kennen zwar in der Regel die Möglichkeiten von GPM, sie befürchten jedoch einen zu hohen finanziellen, zeitlichen und personellen Auf- wand.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist die Erarbeitung konkreter Handlungsanweisungen für die Gestaltung der Einführung von GPM in KMU. Dazu sollen alle wichtigen Aufgabenfelder des GPM, also die Prozessführung, die Prozessorganisation, das Prozesscontrolling und die Prozessoptimierung betrachtet werden.

Geschäftsprozessmanagement kann nicht nur Großunternehmen dabei helfen, ihre Geschäftsprozesse kundennäher, effektiver und effizienter zu gestalten. Diese Arbeit soll verdeutlichen, dass die Einführung von GPM auch für KMU sinnvoll sein kann und der Einsatz von komplexen Methoden mit einem hohen Ressourcenbedarf für eine erfolgreiche Einführung nicht zwingend notwendig ist. Dazu sollen folgende Aspekte betrachtet werden:

- Darstellung der Notwendigkeit von Geschäftsprozessmanagement (GPM)
- Schaffung des Verständnisses über das Managementkonzept „GPM“
- Abgrenzung und Beschreibung des Anwendungsfeldes „KMU“
- Erläuterung der wichtigsten Inhalte und des Vorgehens in den Einführungsphasen
- Sensibilisierung für die erfolgskritischen Besonderheiten und Barrieren von KMU
- Ableitung und Darstellung der Empfehlungen und Erfolgsfaktoren für KMU

Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, einen Beitrag für die Verbreitung des Geschäftsprozessmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen in der wissenschaftlichen Literatur und der Praxis zu leisten. Sie soll KMU dazu ermutigen, GPM in ihrem Unternehmen einzuführen und sich von ihren besonderen Rahmenbedingungen nicht abschrecken zu lassen. Denn diese Rahmenbedingungen bieten auch spezielle Erfolgspotentiale, auf die sich KMU konzentrieren sollten. Deswegen sollen in der Arbeit konkrete Empfehlungen und Erfolgsfaktoren für die Einführung von GPM in KMU aufgezeigt werden.

Diese Arbeit richtet sich vor allem an die Eigentümer bzw. Geschäftsführer und Mitarbeiter von KMU. Praktikern soll gezeigt werden, was bei der Einführung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen unter den besonderen Rahmenbedingungen in KMU zu beachten ist. Die Empfehlungen richten sich also überwiegend an KMU, sollten jedoch auch für Großunternehmen hilfreich sein, da die meisten Prinzipien gleich sind.

Die vorliegende Bachelorarbeit ist in 5 Kapitel gegliedert. Kapitel 1 „Einleitung“ stellt die Ausgangslage und Problemstellung in der Praxis dar und beschreibt die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit. Kapitel 2 „Geschäftsprozessmanagement (GPM)“ und Kapitel 3 „Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“ bilden die theoretische Grundlage für die weiteren Aus- führungen der Arbeit, da hier das Managementkonzept GPM und das Anwendungsfeld KMU umfassend dargestellt werden. In Kapitel 4 geht es um die Kombination von GPM und KMU. Zunächst werden die wichtigsten Inhalte und das Vorgehen in den jeweiligen Einführungs- phasen des GPM beschrieben. Zu jeder Phase werden anschließend die Besonderheiten und Barrieren von KMU erläutert. Darauf aufbauend erfolgt die Darstellung von Empfehlungen und Erfolgsfaktoren für KMU. Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Fazit ab.

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2 Geschäftsprozessmanagement (GPM)

„ Die einzige Konstante im Gesch ä ftsleben ist jene der st ä ndigen Ver ä nderung. “ ⁵

Die Funktionsorientierung in den letzten Jahrzehnten führte in den Unternehmen zu einer lo- kalen Optimierung der betrieblichen Funktionsbereiche. Eine lokale Optimierung vernachläs- sigt jedoch den Blick auf den Gesamtzusammenhang der Unternehmensfunktionen. Aufgrund der hohen Autonomie der Funktionsbereiche nehmen die Abstimmungs- und Koordinations- kosten zwischen den Bereichen zu. Moderne Informations- und Kommunikationssysteme können diese Probleme nicht beseitigen. Sie bekämpfen lediglich die Symptome, indem sie z. B. die Abstimmungsdauer zwischen den Prozessen senken. Um dieser Schnittstellenproblematik entgegenzuwirken und das Unternehmen zu stärken, muss der Fokus auf die Unternehmensprozesse gesteigert werden.⁶

Bereits in den 1930er-Jahren forderten die Autoren Nordsieck und Hennig unabhängig vonei- nander die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation.⁷ Die Aufbauorganisation be- schreibt die Gliederung von Unternehmensabteilungen. Die Ablauforganisation umfasst hin- gegen die Tätigkeiten, die in den Abteilungen ausgeführt werden. Die Bezeichnung „Ablauf- organisation“ veränderte sich im Laufe der Zeit zu dem Begriff „Prozessorganisation“. Im Gegensatz zur Ablauforganisation befasst sich die Prozessorganisation nicht nur mit Abläufen in den Abteilungen sondern auch mit abteilungsübergreifenden Abläufen bzw. Prozessen.⁸

Das heutige Verständnis von Geschäftsprozessmanagement entstand zu Beginn der 1990er- Jahre und wurde von Konzepten wie z. B. Six Sigma, Prozesskostenrechnung und Business Process Reengineering (BPR) vorangetrieben.⁹ Mit der Prozessorientierung soll Abteilungsdenken reduziert und eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit gefördert werden, denn Schnittstellen sind wie „Mauern“ zwischen den einzelnen Abteilungen, in denen immer wieder Informations- und Zeitverluste entstehen.¹⁰

In Tabelle 1 werden die Merkmale einer Funktions- und Prozessorganisation im Vergleich dargestellt.

Tabelle 1: Vergleich von Funktions- und Prozessorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Koch, 2011, S. 12

Unternehmen sind heutzutage vielen dynamischen Herausforderungen ausgesetzt. Um diese bewältigen zu können, sind geeignete Geschäftsprozesse notwendig. Abbildung 2 stellt einige aktuelle Herausforderungen für Unternehmen dar.

Abbildung 2: Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Allweyer, 2010, S. 4 ff.; Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 2

Daraus ergeben sich folgende Anforderungen an die Geschäftsprozesse:

- anpassbare und effiziente Geschäftsprozesse
- schnellere Entwicklungs- und Einführungsprozesse
- effiziente Geschäftsprozesse und Vermeidung von Verschwendung
- schnelle, flexible und nahtlos zusammenarbeitende Geschäftsprozesse
- Abstimmung zwischen den Geschäftsprozessen und Informationssystemen
- dokumentierte und normkonforme Geschäftsprozesse

Die dargestellten Herausforderungen verdeutlichen wie dynamisch und komplex das Unter- nehmensumfeld ist. Damit Unternehmen langfristig in einem solchen Umfeld überleben kön- nen, müssen sie eine hohe Effizienz ihrer Geschäftsprozesse anstreben und ihre Entwicklung vorantreiben.¹¹

In den folgenden beiden Unterkapiteln sollen daher Geschäftsprozesse näher erläutert und die Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements dargestellt werden.

2.1 Geschäftsprozesse

Eines der größten Hindernisse bei der Einführung von GPM ist das mangelnde Verständnis von Geschäftsprozessen.¹² Deswegen wird in diesem Abschnitt erläutert, was unter dem Begriff „Geschäftsprozess“ zu verstehen ist.

In der Literatur werden unterschiedliche Bezeichnungen wie z. B. Prozesse, Geschäftsprozesse, betriebliche Abläufe, usw. als Synonyme verwendet. Der Begriff „Prozess“ wurde aus dem lateinischen Wort processes = Fortgang, Fortschreiten, Rechtsstreit, Verlauf abgeleitet.¹³ Wilhelm (2007) definiert Geschäftsprozesse wie folgt: „Ein […] [Geschäftsprozess] […] besteht aus mehreren Schritten (Tätigkeiten), die in einer bestimmten Reihenfolge durchzuführen sind und durch die gewünschte Ergebnisse erreicht werden.“¹⁴

Schmelzer und Sesselmann (2010) verwenden eine etwas ausführlichere und kundenorientiertere Definition: Ein „Geschäftsprozess besteht aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Strategie abgeleiteten Ziele umsetzen.“¹⁵

Geschäftsprozesse besitzen folgende Eigenschaften:¹⁶

- Sie wiederholen sich im Gegensatz zu Projekten.
- Ihre Ziele hängen immer mit der Befriedigung der Kundenanforderungen zusammen.
- Sie bestehen aus wiederholbaren Tätigkeiten, die eine bestimmte Reihenfolge aufwei- sen oder aufeinander aufgebaut sind und ein gemeinsames, eindeutiges Ziel verfolgen.
- Sie erzeugen aus Inputs einen oder mehrere Outputs.
- Die Prozesstätigkeiten brauchen Werkzeuge, Ressourcen und Hilfsmittel.
- Geschäftsprozesse besitzen Grenzen.

Prozesse werden in unterschiedliche Kategorien unterteilt. Diese Unterteilung verbessert die Übersichtlichkeit, wodurch wiederum das Erfassen und Steuern der Prozesse erleichtert wird. Außerdem können anhand der Prozesskategorie Prioritäten im Bezug auf die Prozessoptimierung abgeleitet werden.¹⁷ In der Praxis werden Prozesse häufig in Ausführungs- bzw. Leistungs-, Unterstützungs- und Managementprozesse unterteilt.

Nach Schmelzer und Sesselmann ist diese Unterteilung jedoch nicht eindeutig genug. Sie kritisieren, dass Leistungs- und Ausführungsprozesse nicht klar von Management- und Unterstützungsprozessen differenziert werden können, da diese ebenfalls Leistungen erbringen und ausgeführt werden. Außerdem ist ihrer Meinung nach die inhaltliche Abgrenzung zwischen Unterstützungs- und Managementprozessen schwierig.

Ausgehend von diesen genannten Schwachstellen der Unterteilung werden die Geschäftspro- zesse in dieser Arbeit nach der Empfehlung von Schmelzer und Sesselmann in Anlehnung an Porters Wertschöpfungskettendiagramm in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse unter- teilt.

- Primäre Geschäftsprozesse haben einen direkten Einfluss auf die Erstellung und den Vertrieb von Dienstleistungen und/oder Produkten, d. h. in ihnen findet eine Wertschöp- fung statt. Sie beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und erzeugen ei- nen unmittelbaren Nutzen für die externen Kunden. Zu den primären Geschäftsprozessen gehören z. B. der Innovations-, der Auftragsabwicklungs- und der Produktentwicklungs- prozess.
- Sekundäre Geschäftsprozesse haben hingegen keinen direkten Einfluss auf die Wettbe- werbsfähigkeit des Unternehmens. Sie sollen die Anforderungen der primären Geschäfts- prozesse als interne Dienstleister erfüllen. Externe Kunden nehmen ihre Leistungen in der Regel nicht wahr. Sekundäre Geschäftsprozesse sind z. B. der Strategieplanungs-, der Fi- nanzmanagement- und der Personalmanagementprozess.¹⁸

2.2 Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements

Die Auseinandersetzung mit Geschäftsprozessen in einem Unternehmen bedarf eines Ge- schäftsprozessmanagements. Im Folgenden wird dieses Managementkonzept näher erläutert.

2.2.1 Definition und Merkmale

Geschäftsprozessmanagement (GPM), Prozessmanagement (PM) und Business Process Ma- nagement (BPM) werden in der Literatur und Praxis häufig synonym verwendet. Wobei BPM eine starke informationstechnologische Prägung aufweist und häufig mit IT-Anwendungen im Geschäftsprozessmanagement gleichgesetzt wird.¹⁹ In dieser Arbeit wird durchgehend der Begriff „Geschäftsprozessmanagement“ im betriebswirtschaftlichen Sinne verwendet.

Jedes Unternehmen besitzt Geschäftsprozesse, unabhängig davon ob sie im Unternehmen bewusst wahrgenommen werden. Das bedeutet ein Unternehmen hat immer zwei Hand- lungsmöglichkeiten. Entweder lässt es seine Geschäftsprozesse unbewusst laufen und hofft, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden oder es entscheidet für die aktive Analyse, Steuerung und kontinuierliche Verbesserung seiner Geschäftsprozesse.²⁰ Für diesen bewuss- ten Umgang mit den Geschäftsprozessen wird GPM genutzt. GPM ist ein geeignetes und be- währtes Managementkonzept für die Bewältigung der steigenden Anforderungen an Unter- nehmen. Es ermöglicht diesen flexibler auf Veränderungen zu reagieren und die notwendigen Anpassungen vorzunehmen.²¹

Geschäftsprozessmanagement ist „ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen.“²²

Auf diese Definition bezieht sich diese Arbeit, d. h. es werden vor allem die Managementaspekte des GPM betrachtet.

Geschäftsprozessmanagement besitzt fünf zentrale Merkmale:²³

- Kundenorientierung
- Strategieorientierung
- Verantwortlichkeiten
- IT-Unterstützung
- Wiederholbarkeit und Kontinuität

Die Kundenorientierung ist eines der wichtigsten Merkmale von GPM. Das Ziel dabei ist die Erfüllung der Kundenerwartungen und -anforderungen durch die Geschäftsprozesse. Deswegen beginnen die Geschäftsprozesse bei den Bedürfnissen der Kunden und enden mit der Leistungsbereitstellung wieder bei ihnen.

Auch die Strategieorientierung ist ein wichtiges Merkmal von GPM. Die Geschäftsstrategie entscheidet darüber, welche Geschäftsprozesse für das Unternehmen notwendig sind und welche strategischen Unternehmensziele in ihnen umgesetzt werden sollen. Diese Entscheidungen bilden die Grundlage für die Zielausrichtung und Identifikation der Geschäftsprozesse.²⁴ Wie Abbildung 3 zeigt, bilden die Kunden (horizontale Achse) und die Geschäftsstrategie (vertikale Achse) die Bezugspunkte des GPM.

Abbildung 3: Bezugspunkte des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 6

Für ein erfolgreiches GPM ist es notwendig, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar zu definieren und sie bestimmten Mitarbeitern direkt zuzuordnen. Es gibt viele Bezeichnungen für die Rollen im GPM, in Abbildung 4 sind die gängigsten Bezeichnungen in der Praxis aufgeführt. Neben den GPM-Rollen haben Stake- und Shareholder (z. B. Geschäftsführer, Eigentümer usw.) einen großen Einfluss auf den Erfolg des GPM. Die Unterstützung und das Engagement dieser Personen sind sehr wichtig, das Fehlen dieser Bedingungen steigert die Wahrscheinlichkeit für das Scheitern des GPM.²⁵

Abbildung 4: Rollen im Geschäftsprozessmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 155

Die IT-Unterstützung beeinflusst die Geschäftsprozessgestaltung, -steuerung und

-optimierung im Unternehmen. Sie unterstützt damit sowohl die organisatorische Gestaltung als auch den operativen Ablauf der Geschäftsprozesse.²⁶ Der IDS Report aus dem Jahr 2007 zeigt, dass 84 % der befragten Unternehmen IT-Software für wichtig bis unerlässlich halten.²⁷ Die IT-Softwares werden im GPM für unterschiedliche Aufgaben genutzt. Nach dem IDS Report 2006, bei dem 150 Unternehmen befragt wurden, verwendeten 72 % der Unternehmen im deutschen Sprachraum IT-Software für Analyse, Dokumentation und/oder Modellierung.²⁸

Wiederholbarkeit und Kontinuität sind weitere Merkmale von GPM. Geschäftsprozesse müs- sen das Unternehmen öfters durchlaufen, sie dürfen keine Ausnahme- oder Einzelfälle sein. Erst bei einer möglichen Strukturierung der Aktivitäten ist es sinnvoll von Geschäftsprozes- sen zu sprechen.²⁹ Mit Kontinuität ist gemeint, dass das GPM langfristig durch eine kontinu- ierliche Prozessoptimierung umgesetzt werden muss. Denn das Hauptziel von GPM ist die nachhaltige Steigerung der Effizienz und Effektivität des Unternehmens, d. h. die Ziele der Geschäftsprozesse sollen zukunftsorientiert sein und dauerhaft erreicht werden.³⁰

2.2.2 Ziele, Nutzen und Aufgaben

Das GPM versucht die Qualität, die Produktivität, das Management und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.

- Qualität bezieht sich auf die Effektivität der Geschäftsprozesse. Dabei richtet sich die Qualität der internen und externen Leistungen nach den Ansprüchen und Erwartungen der Kunden.
- Die Produktivität bezieht sich auf die Effizienz der Geschäftsprozesse. Das bedeutet, dass entweder die Leistung bei gleich bleibenden Kosten erhöht wird oder die Kosten bei gleich bleibendem Leistungsniveau gesenkt werden. GPM und Produktivität haben viele Anknüpfungspunkte, wie z. B. die Senkung von Aufwendungen.
- Mit Hilfe des GPM werden in allen Geschäftsprozessen die Aufgaben, Verantwortlichkei- ten und Kompetenzen klar festgelegt. Diese Klarheit über das Management ist die Grund- voraussetzung für ein leistungsfähiges Unternehmen, sie muss in jeder Prozessphase vor- handen sein.
- Das GPM ermöglicht die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, dadurch wird die In- novationsfähigkeit des Unternehmens gesteigert. Mit Hilfe des GPM kann der Innovati- onsprozess strukturiert und optimiert werden.³¹

Der Nutzen, der durch GPM entsteht, ist für jedes Unternehmen anders. Wichtig ist jedoch immer, dass dieser für die Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen merkbar und transparent ist. Die Kommunikation von Erfolgen ist daher sehr wichtig.

Mögliche Nutzeneffekte, die durch GPM entstehen, sind:³²

- verbesserte Kosten- und Ablauftransparenz
- Prozessleistung wird messbar und überwachbar
- klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen
- Aufbau von internen Kunden-Lieferanten-Verhältnissen
- größere Motivation der Mitarbeiter aufgrund stärkerer Beteiligung
- Produktivitätssteigerung durch kontinuierliche Prozessoptimierung
- Geschäftsprozesse orientieren sich am Kunden
- Umsatzerhöhung durch stärkere Kundenorientierung

Die Einführung des GPM und die Erreichung der daraus resultierenden Nutzeneffekte verlan- gen bestimmte Aufgaben. Diese sind die Prozessführung, Prozessorganisation, Prozesscon- trolling und Prozessoptimierung. In Abbildung 5 werden diese einzelnen Aufgabenfelder dar- gestellt.

Abbildung 5: Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 8

2.2.3 Vorgehensweise bei der GPM-Einführung

In der Literatur verwenden die meisten Autoren eigene Vorgehensmodelle für die Einführung von GPM. In dieser Arbeit wird die GPM-Einführung anhand des Vorgehensmodells von Schmelzer und Sesselmann erläutert. In Abbildung 6 ist die Struktur dieses Modells abgebil- det. Mit Hilfe dieses Vorgehensmodells wurde GPM schon häufig erfolgreich in unterschied- lichen Unternehmen eingeführt. Das Modell besteht aus den vier Phasen Strategische Positio- nierung, Identifizierung der Geschäftsprozesse, Implementierung der Geschäftsprozesse und des Prozesscontrolling und Optimierung der Geschäftsprozesse. Zusätzlich ist ein Trainings- und Kommunikationsprogramm Bestandteil des Modells. Die Bezeichnungen der einzelnen Projektphasen sind intuitiv auch für Mitarbeiter, die nicht viele Kenntnisse über GPM besit- zen, verständlich.

Abbildung 6: Vorgehensmodell für die Einführung von Geschäftsprozessmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 455

Im Folgenden werden die einzelnen Einführungsphasen näher beschrieben.

Strategische Positionierung

In Phase 1 wird die strategische Positionierung des Unternehmens analysiert und gegebenen- falls angepasst. Dabei wird die Ausgangssituation des Unternehmens definiert, eine Vision für die Unternehmenszukunft entwickelt und der Handlungsbedarf für das GPM verdeutlicht. Für die Mitarbeiter wird in dieser Phase eine Identifizierungs- und Orientierungsgrundlage ge- schaffen.

Identifizierung der Geschäftsprozesse

In Phase 2 geht es darum, diejenigen Geschäftsprozesse zu identifizieren, die sowohl die Kundenanforderungen als auch die Geschäftsstrategie erfüllen.

Implementierung der Gesch ä ftsprozesse und des Prozesscontrolling

Phase 3 beinhaltet die Implementierung der zuvor identifizierten Geschäftsprozesse. Dazu gehört sowohl die Bestimmung der Rollen, der IT-Systeme, der Ablauf- und Aufbauorganisa- tion als auch die Anpassung der Aufbauorganisation. Zusätzlich wird in dieser Phase das Pro- zesscontrolling mit einem Prozessberichtswesen und Mess- sowie Zielgrößen implementiert.

Trainings- und Kommunikationsprogramm

Während der Phasen 2 und 3 werden Trainings zur Vermittlung von GPM-relevantem Wissen für die Mitarbeiter und die Unternehmensführung durchgeführt. Diese Trainings haben das Ziel alle Beteiligten auf die Veränderungen durch die GPM-Einführung vorzubereiten. Nach Beendigung der dritten Phase ist die notwendige Infrastruktur für die operative Nutzung des GPM im Unternehmen vorhanden.³³

Im Hauptteil dieser Arbeit werden die Trainings für das GPM-relevante Wissen und das Thema Change Management als eine Phase zwischen der Prozessimplementierung und -optimierung aufgeführt.

Optimierung der Geschäftsprozesse

In Phase 4 beginnen die Steuerung und der operative Ablauf der Geschäftsprozesse. Die Kernelemente sind hierbei die Bestimmung und kontinuierliche Überwachung der Prozessziele. Außerdem wird in dieser Phase die Prozessoptimierung durchgeführt.

Es gibt zwei Möglichkeiten für die Prozessoptimierung. Einerseits können die Geschäftsprozesse kontinuierlich verbessert werden, z. B. mit Kaizen/KVP, Six Sigma oder Total Cycle Time. Andererseits gibt es die Möglichkeit bestimmte Geschäftsprozesse mit Business Process Reengineering (BPR) umfassend neu zu gestalten.³⁴ In Tabelle 2 werden diese zwei Möglichkeiten mit ihren Merkmalen gegenübergestellt.

Tabelle 2: Neugestaltung der Prozesse vs. Verbesserung der Prozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Stöger, 2011, S. 150

[...]

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¹ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 2

² Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 2

³ Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 6

⁴ Vgl. Ellringmann, 2000, S. 12

⁵ Wagner/Patzak, 2007, S. 58

⁶ Vgl. Becker/Kahn, 2005, S. 4 f.

⁷ Vgl. Hiller/ Minar-Hödel/ Zahradnik, 2010, S. 14

⁸ Vgl. Wilhelm, 2007, S. 10

⁹ Vgl. Hiller/Minar-Hödel/Zahradnik, 2010, S. 15

¹⁰ Vgl. Wagner/Patzak, 2007, S. 58

¹¹ Vgl. Allweyer, 2010, S. 4 ff.

¹² Vgl. Wagner/Patzak, 2007, S. 57

¹³ Vgl. Hiller/Minar-Hödel/Zahradnik, 2010, S. 22

¹⁴ Wilhelm, 2007, S. 1

¹⁵ Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 62

¹⁶ Vgl. Hiller/Minar-Hödel/Zahradnik, 2010, S. 22

¹⁷ Vgl. Hiller/Minar-Hödel/Zahradnik, 2010, S. 24

¹⁸ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 78 ff.

¹⁹ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 5

²⁰ Vgl. Wilhelm, 2007, S. 3

²¹ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 2

²² Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 6

²³ Vgl. Stöger, 2011, S. 4

²⁴ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 6 f.

²⁵ Vgl. Wolters/Kaschny, 2010, S. 8

²⁶ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 441

²⁷ Vgl. IDS Scheer, 2007

²⁸ Vgl. IDS Scheer, 2006

²⁹ Vgl. Stöger, 2011, S. 6

³⁰ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 10

³¹ Vgl. Stöger, 2011, S. 25

³² Vgl. Wagner/Patzak, 2007, S. 53; Vgl. Wilhelm, 2007, S. 3 ff.

³³ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 455 ff.

³⁴ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2010, S. 455 ff.