Strategie und Marketing-Mix internationaler Unternehmen im Hinblick auf den 'Bottom of the Pyramid'-Ansatz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Auswahl an relevanten strategischen Ansätzen
2.1 Zum Begriff der Strategie in der Betriebswirtschaft
2.2 Ansoff-Matrix als Abbildung von Wachstumsstrategien
2.2.1 Marktdurchdringung
2.2.2 Marktentwicklung
2.2.3 Produktentwicklung
2.2.4 Diversifikation
2.3 Internationalisierungsstrategien
2.3.1 Marktselektionsstrategie
2.3.2 Timingstrategie
2.3.2.1 Länderspezifisch
2.3.2.2 Länderübergreifend
2.3.3 Markteintritts- und –bearbeitungsstrategie
2.3.3.1 Vertretung durch Dritte
2.3.3.2 Joint Venture als Kooperationssystem
2.3.3.3 Tochtergesellschaften
2.3.4 Allokationsstrategie
2.3.4.1 Konfiguration
2.3.4.2 Leistung
2.4 Strategische Elemente der ressourcenorientierten Sicht
2.4.1 Definition und Arten von unternehmenseigenen Ressourcen
2.4.2 Von der Ressource zum Wettbewerbsvorteil
2.5 SWOT-Analyse als methodisches Werkzeug der Strategiefindung
2.6 Kritische Würdigung der theoretischen Ansätze

3 Konkretisierung der Unternehmensstrategie hinsichtlich des BOP
3.1 Wachstumsstrategische Aspekte
3.2 Berührungspunkte des BOP mit ausgewählten Formen von Internationalisierungsstrategien
3.2.1 Marktselektion
3.2.2 Timing
3.2.3 Markteintritt und –bearbeitung
3.2.4 Allokation
3.3 Ressourcenorientierte Aspekte hinsichtlich BOP
3.4 Zusammenfassung der strategischen Aspekte per SWOT-Analyse
3.5 Operationalisierung des BOP-Konzeptes durch den Marketing Mix
3.5.1 Produktpolitik
3.5.2 Distributionspolitik
3.5.3 Kontrahierungspolitik
3.5.4 Kommunikationspolitik

4 Beispiele angewandter BOP-Strategien
4.1 Hindustan Lever Limited
4.2 Nike World Shoe

5 Resümee und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Einkommenspyramide der Welt

Abbildung 2: Ansoff-Matrix

Abbildung 3: Möglichkeiten und Beispiele der Marktdurchdringung

Abbildung 4: Strategische Fragen für das internationale Unternehmen

Abbildung 5: Dimensionen von Marktattraktivität

Abbildung 6: Unternehmensexterne Einflüsse der Makro- und Mikroumwelt

Abbildung 7: Exemplarische Markteintritts- und -bearbeitungsformen

Abbildung 8: Wertkette nach Porter

Abbildung 9: Vorteile von Zentralisation und Dezentralisation

Abbildung 10: Gefahren und Potentiale von Standardisierung und Differenzierung

Abbildung 11: Chancen/ Gefahren-Matrizen

Abbildung 12: Ergebnismatrix einer SWOT-Analyse

Abbildung 13: Austausch von Ressourcen und Innovation beim BOP-Ansatz

Abbildung 14: Bedingungen für Wettbewerbsvorteile und ihre Konkretisierung

Abbildung 15: Chancenmatrix im BOP-strategischen Kontext

Abbildung 16: Gefahrenmatrix im BOP-strategischen Kontext

Abbildung 17: Elemente eines Produkts

Abbildung 18: Vergleich des Pricings nach WKV und KKP

Abbildung 19: Nirma vs. HLL im indischen Waschmittelmarkt (1999)

Abbildung 20: Strategietypen

Abbildung 21: Kriterien des ORI und PRI innerhalb des BERI

Abbildung 22: Checkliste zur Stärken-/ Schwächenanalyse

Abbildung 23: Typologien international tätiger Unternehmungen nach Perlmutter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den 80er Jahren traten die ersten internationalen Konsumgüter-Konzerne in Entwicklungsländern als Marktteilnehmer auf. Es wurde jedoch offensichtlich, dass es den Unternehmen nicht gelang, eine größere Käuferschicht zu erreichen. Nach Ansicht von Prahalad/ Lieberthal lag dies an der zu vereinfachten Sichtweise jener Konzerne und ihrem Irrglauben, die Entwicklungsländer mit einer Produktpalette der industrialisierten Welt bedienen zu können.^[1]

Einen Eindruck vom Marktpotential der Entwicklungs- und Schwellenländer vermittelt die Abbildung 1, wenn man sein Augenmerk auf die 4. Schicht (engl. ´Tier 4´) der ´Weltwirtschaftspyramide´ richtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Einkommenspyramide der Welt^[2]

In dieser Grafik sind die verschiedenen Einkommensschichten der Weltbevölkerung zu sehen. Den größten Anteil bildet hierbei der sog. ´Bottom of the pyramid´ (BOP), auch ´Base of the Pyramid´ genannt, der die 4 Mrd. Menschen mit einem pro Kopf-Einkommen von unter 1.500 US$ (basierend auf Kaukraftparität) darstellt. Diese Einkommensschicht repräsentiert einen Markt, der erst in der jüngeren Vergangenheit der Wirtschaftswissenschaften durch entsprechende Veröffentlichungen^[3] vermehrte Beachtung erfahren hat. In der Gegenwart gehen einige internationale Unternehmen auf diesen Märkten neue Wege, da sie das Potential erkannt haben, über das die Konsumenten in den Entwicklungs- und Schwellenländern verfügen.

Um aus dem Marktpotential Renten zu generieren, bedarf es abgestimmter Instrumente.^[4] Die erwähnten Unternehmen wenden erfolgreich ´Low-income-Konzepte´ an, Strategien, die den Gering- und Geringstverdiener in den Mittelpunkt der wirtschaftlichen Betrachtung stellen. Es geht hierbei nicht um karitative Ziele^[5], sondern um eine kundenorientierte Betrachtungsweise der entsprechenden Märkte. Die Pioniere in diesem Bereich berücksichtigen, dass die Führung eines internationalen Unternehmens mit der richtigen Mischung aus lokaler Feinfühligkeit und globalem Wissen erfolgen muss, um erfolgreich auf diesen Märkten zu sein.^[6]

Bei verstärkter Recherche nach dem BOP-Ansatz und der damit verbundenen ´Low-income-Strategie´ stellt man fest, wie zukunftsweisend die Themen, vor allem in Übersee, angesehen werden. Resultate sind z. B. Forschungsprojekte in Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis oder bereits MBA-Programme mit dem Schwerpunkt ´Sustainable Enterprise´.^[7]

Da die Frage zukunftsweisend für viele Konzerne ist, die auf gesättigten Heimatmärkten agieren, ob der BOP eine adäquate Marktbearbeitung erfahren wird^[8], soll der BOP-Ansatz mit seinen Chancen und Risiken Thema dieser Arbeit sein.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser aufzuzeigen, wie sich der BOP in den strategischen Kontext einer internationalen Unternehmung einfügt und wie das operative Marketing bzw. der Marketing-Mix als Konsequenz der strategischen Vorgaben gestaltet werden muss. In diesem Umfeld werden auch Chancen und Risiken des BOP beleuchtet. Im Rahmen der Analyse lässt sich das Oberziel in Unterziele aufspalten, die in der Arbeit sukzessive bearbeitet werden. Zu beantwortende Fragen sind:

- Welche relevanten strategischen Konzepte gibt es in der Theorie und speziell im internationalen Management?
- Wie lassen sich die beschriebenen Theorien anhand des BOP konkretisieren?
- Was bedeutet die strategische Vorgabe für das operative Marketing?
- Wo lassen sich Lehren aus der Praxis ziehen?

Dabei ist zu beachten, dass sowohl Einflüsse des Marktes auf das Unternehmen als auch die Ressourcenallokation desselben mit Wirkung auf den Markt berücksichtigt werden. Die Analyse basiert auf der bekannten Literatur und verknüpft Erkenntnisse aus den Forschungsfeldern Strategie, Marketing und internationalem Management sowie übergreifenden Veröffentlichungen zum Thema BOP. Es ist darauf hinzuweisen, dass in den folgenden Ausführungen nicht starr an einer Betrachtung der 4. Schicht der o. a. Grafik als Markt festgehalten wird, sondern auch Schwellenländer-Märkte mit in die Analyse einfließen, die über ein höheres Pro-Kopf-Einkommen als 1.500 US$ p.a.^[9] verfügen, da sie in Ausrichtung von Strategie und Marketing Parallelen aufweisen.

Der BOP-Ansatz verlangt neben der Beantwortung konsumgüterwirtschaftlicher Fragen auch das Angehen investitionsgüterbezogener, finanzwirtschaftlicher, ökologischer und vor allem sozialer Probleme in den Entwicklungs- und Schwellenländern. Diese sind jedoch nicht Bestandteil der Arbeit, da eine Gesamtbetrachtung zu umfangreich ausfallen würde. Daher wird sich in den folgenden Ausführungen auf internationale Konsumgüterkonzerne aus Industrieländern konzentriert. Zur vertiefenden Lektüre der verwandten Forschungsfelder sei auf www.kenan-flagler.unc.edu/KI/cse/BOP/reading.cfm sowie www.wri.org^[10] verwiesen.

1.3 Gang der Untersuchung

Der Gang der Untersuchung ist im Wesentlichen bestimmt zum einen durch den Weg von der Theorie zur Praxis und zum anderen von der Strategie zur Operationalisierung.

Da es sich bei dem BOP um einen Ansatz handelt, der sich in erheblicher Weise auf die Strategie eines Unternehmens auswirkt^[11], werden in Kapitel 2 zunächst der Begriff der Strategie in der BWL aufgegriffen und ausgewählte strategische Ansätze erklärt. In Abschnitt 3 werden zum einen die Schnittstellen des BOP mit dem vorher behandelten Strategiekomplex aufgezeigt und zum anderen mit Kapitel 3.5 die Operationalisierung mithilfe des Marketing-Mix behandelt.

Untermauert werden die Erkenntnisse mit zwei Fallstudien in Abschnitt 4, die die Chancen und Risiken einer BOP-Strategie in der Praxis veranschaulichen sollen. Den Abschluss findet die Arbeit mit einem Resümee der vermittelten Erkenntnisse sowie dem Ausblick auf zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten des behandelten Themas.

2 Auswahl an relevanten strategischen Ansätzen

2.1 Zum Begriff der Strategie in der Betriebswirtschaft

In der Literatur existieren viele verschiedene Definitionen zur Strategie in der Betriebswirtschaft. Seit der erstmaligen Verwendung des Begriffs in betriebswirtschaftlichem Zusammenhang^[12] in der Mitte des 20. Jahrhunderts entstand eine Vielzahl von Abgrenzungsversuchen.^[13] Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, gibt die Abbildung 20 im Anhang einen Überblick auf mögliche Abgrenzungen von Strategien.

Es herrscht Einigkeit darüber, dass eine Strategie als Vorgehensweise zur Zielerreichung eingesetzt wird, ihren Ursprung findet sie dabei in den individuellen Unternehmungszielen. Besonderer Charakterzug strategischer Entscheidungen sind hohe Komplexität und geringe Strukturiertheit, da es sich bei diesen Entscheidungen strategischen Ursprungs nicht um mengenmäßig exakt erfassbare Sachverhalte, sondern um „quantitative Vermutungen“ handelt, die auf möglichst genauer Schätzung beruhen.^[14]

Dagegen gibt es verschiedene Auffassungen, ob eine Strategie den Charakter einer Langfristplanung hat oder ob die Erfolgswirkung der Planung das entscheidende Kriterium ist.^[15]

Die nachstehende Definition ist auf Corsten zurückzuführen, der Strategien als Verhaltensmuster beschreibt, „die unter Beachtung der Umwelt und der Ressourcen bestrebt sind, Erfolgspotentiale zu erschließen und zu sichern.“^[16]

Im Rahmen dieser Arbeit erscheint die Auswahl der zuvor genannten Definition sinnvoll, da sie eine passende Grundlage für die zu untersuchenden Themenfelder Markt und Ressourcen im Zusammenspiel mit den Erfolgspotentialen des BOP bereitstellt. Der Schwerpunkt der Arbeit im Bereich Strategie wird auf einzelnen Typologien sowie anhand der SWOT-Analyse auf einer Möglichkeit der Strategiefindung liegen. Eine Ausweitung in Richtung der verwandten Untersuchungsfelder Strategieimplementierung und –kontrolle wird aufgrund des Umfangs nicht behandelt.

2.2 Ansoff-Matrix als Abbildung von Wachstumsstrategien

Es war Igor Ansoff, der in dem Artikel ´Strategies for Diversification´ ein allgemein gültiges Konzept von Produkt-Markt-Kombinationen vorlegte, die als Möglichkeiten von Wachstumsstrategien fungieren.^[17] Darin gibt er in einer Matrix vier verschiedene Kombinationen von Produkten und Märkten vor, die ein Unternehmen als Wachstumsstrategie verfolgen kann. Bei diesen handelt es sich um Vorgaben der marketingstrategischen Stoßrichtung, welche Grundlage für das Wachstum eines Unternehmens ist.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ansoff-Matrix^[19]

Merkmal dieser Produkt-Markt-Kombinationen ist, dass die Auswahl der für das Unternehmen passenden Marktfelder als elementar gilt, da sie die Voraussetzung für jegliche weitere strategische Vorgehensweise darstellen.^[20] Im Rahmen dieser Entscheidung ist es für die Unternehmensführung sowohl möglich, ein Marktfeld zu besetzen, als auch mehrere Produkt-Marktkombinationen zu bedienen.^[21] Auf diese soll in den folgenden Kapiteln genauer eingegangen werden.

2.2.1 Marktdurchdringung

Die Wachstumsstrategie der Marktdurchdringung bezieht sich auf das Streben des Unternehmens, den Geschäftserfolg durch gesteigerte Umsätze bei vorhandenen Kunden zu maximieren oder ihn mit den gegebenen Produkten bei neuen Kunden zu finden.^[22] Die Möglichkeiten einer Marktdurchdringung liegen darin, entweder die Verwendungsrate beim vorhandenen Kunden zu erhöhen, Kunden von der Konkurrenz zu gewinnen oder bisherige Nicht-Verwender des angebotenen Produkts zu erschließen.^[23] Für Beispiele wird auf die folgende Abbildung verwiesen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Möglichkeiten und Beispiele der Marktdurchdringung^[24]

2.2.2 Marktentwicklung

Bei der Marktentwicklung wählt das Unternehmen die Wachstumsalternative, eine vorhandene Produktlinie evtl. mit verhältnismäßig geringen Änderungen auf einem neuen Markt anzubieten. Beispiel dafür wäre eine Luftfahrtgesellschaft, die ihre Flüge nicht nur für Personen, sondern auch für Gütertransporte einsetzt.^[25] Das Ansetzen der Marktentwicklungsstrategie beruht auf drei verschiedenen Möglichkeiten, Renten zu generieren:^[26]

- Gewinnung fehlender Absatzräume
- Erschließung von funktionalen Zusatzmärkten
- Schaffen bzw. Erschließen neuer Teilmärkte

Die Gewinnung fehlender Absatzräume beruht darauf, gebietliche Schwierigkeiten hinsichtlich des Marketing zu überwinden, indem z. B. Distributionslücken geschlossen oder bisher vernachlässigte Entwicklungen im Absatzgebiet korrigiert werden. Die Erschließung funktionaler Zusatzmärkte orientiert sich vor allem am Produkt selbst. Dabei kann z. B. die Produkteignung erweitert werden oder es können dem gegebenen Produkt neue Anwendungsbereiche und Einsatzfelder zugesprochen werden.^[27]

2.2.3 Produktentwicklung

Das heutige allgemeine Marktumfeld macht die Strategie-Ausprägung der Produktentwicklung unabdingbar. Während auf der ganzen Welt Verdrängungswettbewerb bei immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen unternehmerischer Alltag geworden ist, ist es für ein Unternehmen unerlässlich, eine innovative Produktpolitik voranzutreiben ,wenn es sich am Markt behaupten will.^[28] Auf die Produktpolitik wird in Abschnitt 3.5.1 detailliert eingegangen.

Die Produktentwicklungsstrategie berücksichtigt den Lebenszyklus eines Produkts auf dem entsprechenden Markt^[29]. Das Unternehmen ist somit bestrebt, Produkte in der Sättigungsphase durch neu- und andersartige Produkte zu ersetzen.^[30] Dabei versucht es, ein ausgewogenes Sortiment zu etablieren, das von neu eingeführten über anzupassende bis hin zu Produkten reicht, die bald eliminiert werden.^[31]

Im Rahmen der Systematisierung von Produktentwicklungsstrategien lassen sich im Allgemeinen zwei Alternativen voneinander unterscheiden. Die erste ist die Produktveränderungsstrategie, die andere Alternative ist die Neuproduktentwicklungs- bzw. Innovationsstrategie^[32]. Bei der ersten verändert das Unternehmen bereits angebotene Produkte, die zweite Alternative zielt auf die Entwicklung von Produkten ab, die entweder auf dem Markt noch nicht angeboten werden oder sich bisher noch nicht im Produktportfolio des betreffenden Unternehmens befinden.

Während im Rahmen der Produktveränderungsstrategien in der Marketing-Literatur häufig zwischen horizontalen (eigenschaftsverändernden) und vertikalen (qualitätsverändernden) Varianten unterschieden wird, soll auf eine weitere Differenzierung an dieser Stelle verzichtet werden, da o. a. Unterscheidungen eher analytischen Charakter besitzen und häufig miteinander verbunden sind.^[33] Die Handlungsmöglichkeiten der Produktveränderungsstrategie sind im einzelnen:^[34]

- Modifikation eines bestehenden Produkts (beinhaltend die Veränderung von Produkteigenschaften; das Angebot wird verändert)
- Variation eines vorhandenen Produkts (hier wird das Angebot erweitert)
- Qualitätsverbesserung (sog. ´trading up´)
- Qualitätsverschlechterung (´trading down´)
- Qualitätskonstanz (Erhalten der Qualitätspositionierung durch marktgerechte Anpassung)

2.2.4 Diversifikation

Die drei vorher behandelten Marktfeldstrategien sind eng miteinander verbunden, da sie auf denselben technischen, finanziellen und distributiven Grundlagen beruhen. Bei der Diversifikation dagegen bedarf es neuer Fähigkeiten und Ansätze, da sich das Unternehmen hier von vorhandenen Produkten und Märkten löst.^[35] Innerhalb der Diversifikation wird zwischen drei Ausprägungen unterschieden.^[36]

Bei der vertikalen Diversifikation tritt das betrachtete Unternehmen in Märkte ein, die innerhalb der Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagert sind, z. B. eröffnet ein Schuhproduzent einen eigenen Einzelhandel. Die horizontale Diversifikation konzentriert sich auf Märkte der gleichen Wertschöpfungsebene. So kann ein Schuh-Einzelhändler beginnen, Lederjacken zu verkaufen. In keinerlei wertschöpfungstechnischen Verbindung steht dagegen die laterale Diversifikation. Hier ist das bisherige Produkt- und Marktumfeld mit dem neuen völlig unverbunden.^[37]

2.3 Internationalisierungsstrategien

Unter den im folgenden beschriebenen Internationalisierungsstrategien versteht man bestimmte Stoßrichtungen der Strategie eines Unternehmens, die unterschiedliche Ebenen der Unternehmensumwelt bzw. unternehmenseigenen Ressourcen berühren.^[38] Dabei ist es wichtig, vorwegzunehmen, dass die folgende Abgrenzung der einzelnen Strategien vor allem einen analytischen Zweck besitzt, da die einzelnen strategischen Stoßrichtungen in der Unternehmenspraxis häufig miteinander verflochten sind und sich dementsprechend beeinflussen.^[39] Dabei richten sich die erläuterten Internationalisierungsstrategien vor allem nach den Fragestellungen der folgenden Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategische Fragen für das internationale Unternehmen^[40]

2.3.1 Marktselektionsstrategie

Die Marktselektion dient dem Zweck, Ländermärkte zu identifizieren, die in der Zukunft bearbeitet werden sollen, um z. B. Gewinne zu erwirtschaften. Den meisten Unternehmen sind dabei unter Rücksichtnahme auf ihre begrenzten Ressourcen Grenzen gesetzt, sie müssen einzelne Märkte selektieren^[41]. Dabei ist der Entscheider häufig mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Ländermärkten konfrontiert und muss sich mehrerer Parameter bedienen, um den passenden Zielmarkt auswählen zu können. Es ist anzumerken, dass die Marktselektion als strategische Entscheidung keinen Idealtypus repräsentiert, sondern lediglich Kriterien aufzeigt, die für die richtige Ländermarktauswahl wichtig sind.^[42]

Als zentrale Einflussgrößen gelten hierbei die Marktchancen auf der einen und das entsprechende Risiko auf der anderen Seite. Chance und Risiko bestimmen im Wesentlichen die zwei zentralen Kriterien Ländermarktattraktivität und mögliche Marktbarrieren, da Attraktivität aus Chancen resultiert und Risiken eines Marktes die Wirkung von Barrieren haben.^[43]

Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, seien anhand der folgenden Abbildung grundlegende Dimensionen aufgezeigt, innerhalb derer Marktattraktivität bewertet werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Dimensionen von Marktattraktivität^[44]

Diese von Müschen stammende Dimensionierung von Marktattraktivität bezieht sich zwar im Rahmen einer empirischen Studie auf die Märkte Mittel- und Osteuropas, sie ist zur Veranschaulichung unterschiedlicher Quellen von Marktattraktivität jedoch gut geeignet.^[45]

Auch Eintrittsbarrieren für ein internationalisierendes Unternehmen entspringen unterschiedlichen Dimensionen. So identifiziert Dülfer folgende Arten von Barrieren:^[46]

- Mangel an Interaktionspartnern im Gastland
- Rechtliche Restriktionen (Importverbote, Beteiligungsbestimmungen, ´Local-Content´-Maßgaben etc.)
- Politische Risiken (Instabilität des politischen Systems, Terror, internationale Konflikte etc.)
- Soziale und ideologische Barrieren (Ausländerfeindlichkeit, Verhältnis der sozialen Schichten, Rollenverteilung der Geschlechter, Religion etc.)
- Natürliche Gegebenheiten (Klima, Topographie, logistische Infrastruktur etc.)

Des Weiteren hervorzuheben sind neben den Barrieren protektionistischen und verhaltensbedingten Ursprunges vor allem ökonomische Barrieren. Backhaus et al. nennen derer drei:^[47]

- Betriebskostenvorteile im Markt etablierter Wettbewerber
- Kapitalerfordernisse beim Markteintritt
- ´Switching costs´ für Nachfrager

Um einen ergebnisbringenden Abgleich zu erhalten, werden in der Praxis viele verschiedene Verfahren angewandt. An dieser Stelle wird exemplarisch nur das BERI-Verfahren (Business Environment Risk Index) aufgeführt, welches eines der bekanntesten Konzepte zur Darstellung von Ländermarktrisiken ist. Beim BERI handelt es sich um ein Ranking, das aus den Teilindizes ORI (Operations Risk Index zur Bewertung des Geschäftsklimas), PRI (Political Risk Index zur Darstellung der politischen Stabilität) und dem R-Faktor (Rückzahlungsfaktor zum Ausdruck des Transferrisikos) besteht. Zur Übersicht der einzelnen Kriterien wird auf Abbildung 21 im Anhang verwiesen.

2.3.2 Timingstrategie

Das internationale Unternehmen muss sich im Anschluss an die Ländermarktselektion mit dem richtigen Timing des Eintritts beschäftigen. Dem zeitlichen Aspekt von Markteintritten in Form von Timingstrategien wurde in der betriebswirtschaftlichen Forschung bisher verhältnismäßig wenig Beachtung geschenkt.^[48]

Stellt man strategische Überlegungen über einen einzelnen Ländermarkt an, so handelt es sich um eine länderspezifische Timingstrategie. Der Strategie-Typ, der die chronologische Abfolge der Eintrittszeitpunkte in den Vordergrund rückt, heißt länderübergreifende Timingstrategie.

2.3.2.1 Länderspezifisch

Bei der länderspezifischen Timingstrategie übernehmen die betrachteten Unternehmen je nach Zeitpunkt des individuellen Markteintritts die Rolle eines ´Pioniers´ bzw. ´First Movers´ oder eines ´Folgers´ (´Follower´). In der Literatur wird bisweilen noch in weitere Gruppen differenziert (z. B. Pionier – Früher Folger – Später Folger^[49]), allerdings genügt für die durchzuführende Analyse eine Aufteilung in die im voraus genannten zwei Gruppen.

Es ist festzuhalten, dass in den folgenden Ausführungen der Schwerpunkt der Betrachtung auf dem Wettbewerb zwischen international tätigen Konzernen ruht. In der Relation von internationalen Unternehmen und lokalen Wettbewerbern ist das Verhältnis Pionier/ Folger wiederum durch andere Parameter bestimmt, da dem lokalen Unternehmen zumeist die Pionierrolle zufällt.

Eckpunkte einer Pionierstrategie bestehen zum einen auf der Beschaffer- und zum anderen auf der Vertriebsseite des Unternehmens: Es versucht, als `First Mover` im relevanten Zielmarkt Zulieferer zu binden und unter Sicherung der eigenen Distributionskanäle eine möglichst hohe Markenbekanntheit aufzubauen.^[50] Im Rahmen dieser Betrachtung stellen Meffert/ Pues fest, dass es gerade in Ländern mit unzureichenden Handelsstrukturen umso wichtiger ist, als Pionier aufzutreten, da sich das einmal installierte Distributionssystem als Markteintrittsbarriere für potentielle Folger nutzen lässt.^[51]

Die Gefahr für Pionier-Unternehmen in attraktiven Ländermärkten liegt darin, dass Folger-Unternehmen mit besonderen Fähigkeiten, z. B. überlegenen Ressourcen, die Pionier-Vorteile rasch aufholen können.^[52] Ferner droht dem Pionier-Unternehmen der Verlust seiner Vormachtstellung, wenn ´Follower´ Änderungen von Abnehmerpräferenzen, Technologiesprünge oder die mangelhafte Positionierung des Pioniers nutzen, um ihm z. B. Marktanteile abzunehmen.^[53] In diesem Zusammenhang hervorzuheben sind Märkte mit hohem Wachstumspotential, da Pionieren auf diesen in den meisten Fällen keine Totalabdeckung gelingt.^[54]

Die Unternehmensgröße spielt bei der Identifizierung landesspezifischer Strategien ebenso eine Rolle. Es ist nachgewiesen, dass KMU Pionierstrategien präferieren, um sich gegenüber großen Konkurrenten schnell Vorteile sichern zu können, während große Unternehmen eher zur Folgerstrategie neigen, da sie über entsprechende Ressourcen verfügen, ggf. im Zielmarkt Akquisitionen zu tätigen, um die Marktbearbeitung erfolgreicher gestalten zu können.^[55]

Auch wenn die Länderübergreifende Strategie im Kapitel der Konkretisierung des BOP-Konzepts nicht aufgegriffen wird, so sei sie im Folgenden aufgrund ihrer grundsätzlichen Relevanz dennoch erklärt.

2.3.2.2 Länderübergreifend

Bei dem zweiten Typus der Timingstrategie unterscheidet man zwischen der Wasserfall - und der Sprinklerstrategie. Während die Wasserfallstrategie eine sukzessive Ländermarktbearbeitung vorsieht, vertritt die Sprinklerstrategie die Absicht, mehrere Ländermärkte gleichzeitig bzw. in zeitlich sehr geringen Abständen zu bearbeiten.

Ziel der Wasserfallstrategie ist das Vermeiden eines länderübergreifenden Fehlschlags im Falle einer mangelhaften gleichzeitigen Bearbeitung von Märkten.^[56] Detaillierte Informationen über die Zielmärkte gehen hier einer möglichst schnellen Eintrittsrate auf Märkten vor.^[57] Größte Gefahr dieser Vorgehensweise ist das eventuelle Vernachlässigen wichtiger Märkte, auf denen sich andere Wettbewerber frühzeitig positionieren können.^[58]

Bei der Sprinklerstrategie versucht das Unternehmen das Risiko im Sinne einer Diversifikation zu verteilen, indem es parallel auf mehreren Auslandsmärkten gleichzeitig aktiv wird. Der Einsatz dieser Strategie beruht auf einer kritischen Unternehmensgröße und ist ebenfalls von der Risikobereitschaft der Unternehmensführung abhängig, da kleinen und mittleren Unternehmen die Anwendung aufgrund mangelnder Ressourcen häufig nicht möglich ist^[59] und seitens des Managements abgewogen werden muss, ob es eine ressourcenintensive, gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Märkte für risikoreicher hält als das Festhalten an einem einzelnen Markt.^[60]

2.3.3 Markteintritts- und –bearbeitungsstrategie

Einem internationalisierenden Unternehmen bieten sich in der Praxis verschiedene Möglichkeiten, den Markteintritt und die sich anschließende Bearbeitung der ausländischen Märkte zu gestalten.^[61] Es wird generell zwischen Eintritt und Bearbeitung unterschieden, weil die Bearbeitung eines Marktes nicht zwangsweise mit der Systematik des vorangegangenen Eintritts korrelieren muss.^[62]

In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es viele Ansätze, die verschiedenen Möglichkeiten eines Markteintritts und der –bearbeitung zu systematisieren.

Kutschker/ Schmid legen als Sammlung dieser Ansätze einen Kriterienkatalog vor, der eine Fülle von notwendigen Abgrenzungskriterien bietet. Dabei werden folgende Einflussfaktoren auf die Strategie identifiziert:^[63]

a) Charakteristika der Eintritts- und Bearbeitungsstrategien
b) Unternehmensexterne
c) Unternehmensinterne
d) Leistungsbezogene Einflussfaktoren
e) Persönlichkeitsbezogene
f) Entscheidungssituationsbezogene
g) Sonstige

a) Charakteristika der Eintritts- und Bearbeitungsstrategien

Diese sind als Faktoren zu verstehen, nach denen sich die einzelnen Strategien voneinander differenzieren lassen.^[64] So lässt sich z. B. nach den Fragen unterscheiden, welche Wertschöpfungsschwerpunkte unterschiedliche Markteintritte haben, inwieweit Ressourcen beansprucht, transferiert und amortisiert werden oder welche Skalen- bzw. Verbundeffekte genutzt werden können und wie hoch das Gewinnpotential ist.

b) Unternehmensexterne Einflussfaktoren

Diese Einflussfaktoren beziehen die allgemeinen Umwelteinflüsse auf die besagten Strategien mit ein. Diese lassen sich wie folgt unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Unternehmensexterne Einflüsse der Makro- und Mikroumwelt^[65]

c) Unternehmensinterne Einflussfaktoren

Bei der Abbildung dieser Faktoren geht es darum, die individuelle Beschaffenheit eines jeden internationalisierenden Unternehmens abzubilden. Gemeint sind z. B. Größe, Alter und Motive der Unternehmung, ihre Rechtsform, Organisationsstruktur sowie Kultur und ihr individuelles Verhalten am Markt in Gegenwart (operativ) und Zukunft (strategisch).^[66]

d) Leistungsbezogene Einflussfaktoren

Aspekte dieser Einflussfaktoren beziehen sich auf das Leistungsprogramm, welches auf dem Markt angeboten wird. Hierbei kann es sich um Produkte oder Dienstleistungen handeln. Für die Wahl des adäquaten Markteintritts sind produktspezifische Charakteristika zu berücksichtigen wie z. B. die Standardisierungs- oder Differenzierungsmöglichkeit eines Produkts, seine Komplexität, Kapital- und Technologieintensität, der Bedarf der Interaktion zwischen Produkt und Kunde sowie evtl. Bedeutung von Reputation und Service beim Kunden.^[67]

e) Persönlichkeitsbezug

Menschliche Faktoren zur Entscheidungsfindung für oder gegen eine bestimmte auf den Markt gerichtete Strategie sind ebenfalls zu berücksichtigen. Hierbei spielen Persönlichkeit, individuelle Ziele, Wissen, Motivation und Risikobereitschaft des Entscheiders genauso eine Rolle wie bisherige Erfahrung und der Wille zur Innovation.^[68]

f) Entscheidungssituationsbezogene Faktoren

Da die Findung einer Strategie häufig auch besonderen äußeren Umständen unterworfen ist, fließen auch situationsbedingte Umstände in dieselbe mit ein. Beispiele sind Informationsverfügbarkeit und entsprechende Nutzung derselben sowie Zeitdruck und Sicherheit bei der Entscheidung.^[69]

g) Sonstige Einflüsse

Hierunter lassen sich Sachverhalte fassen, die den o. a. Gruppen nicht zuordenbar sind wie Moden und wechselnde Paradigmen auf der Führungsebene oder spontane Ereignisse wie sich plötzlich ergebende Übernahmemöglichkeiten etc. .^[70]

Um nach den Einflussfaktoren auf die konkrete Form des Markteintritts und seiner Bearbeitung einzugehen, sei an dieser Stelle die grobe Einteilung von Müller-Stewens/ Lechner genannt, die drei Arten unterscheiden: Vertretung auf dem betrachteten Markt durch Dritte, Kooperationsmodelle, Tochtergesellschaften.^[71]

Aus den von den Autoren vorgestellten Typen werden folgende Methoden exemplarisch aufgenommen:

[...]

---

^[1] Vgl. Prahalad/ Lieberthal (1998), S. 1.

^[2] Prahalad/ Hart (2002), S. 4.

^[3] Vgl. Boyer (2003), S. 2 und S. 18.

^[4] Vgl. Prahalad/ Hammond (2002), S. 4.

^[5] Vgl. ebd.

^[6] Vgl. ebd.

^[7] Vgl. o.V. (2004a) sowie o.V. (2004b)

^[8] Vgl. Prahalad/ Lieberthal (1998), S. 4.

^[9] Basierend auf Kaufkraftparität.

^[10] Vgl. o. V. (2004a); o. V. (2004d).

^[11] Vgl. Prahalad/ Lieberthal (1998), S. 2.

^[12] Vgl. Gälweiler (1987), S. 56.

^[13] Vgl. Hinterhuber/ Stuhec (1997), S. 17 f.

^[14] Vgl. Corsten (1998), S. 4.

^[15] Vgl. Gälweiler (1980), S. 21 sowie Bamberger (1981), S. 97.

^[16] Corsten (1998), S. 5.

^[17] Vgl. Ansoff (1957), S. 113 ff.

^[18] Vgl. Becker (1998), S. 148

^[19] Eigene Darstellung in Anlehnung an Ansoff (1957), S. 114.

^[20] Vgl. Becker (1998), S. 148.

^[21] Vgl. ebd.

^[22] Vgl. Ansoff (1957), S. 114.

^[23] Vgl. Becker (1998), S. 150.

^[24] Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker (1998), S. 150.

^[25] Vgl. Ansoff (1957), S. 114.

^[26] Vgl. Becker (1998), S. 152.

^[27] Vgl. Becker (1998), S. 153.

^[28] Vgl. ebd., S. 156.

^[29] Vgl. Hansen et al. (2001), S. 111 f.

^[30] Vgl. Ansoff (1957), S. 114.

^[31] Vgl. Becker (1998), S. 156.

^[32] Vgl. Wind (1982).

^[33] Vgl. Hansen et al. (2001), S. 117.

^[34] Vgl. ebd., S. 118 f.

^[35] Vgl. Ansoff (1957), S. 114.

^[36] Vgl. ebd.

^[37] Vgl. Ansoff (1957), S. 118.

^[38] Vgl. Kutschker/ Schmid (2002), S. 801.

^[39] Vgl. ebd., S. 802.

^[40] Eigene Darstellung.

^[41] Vgl. Kutschker/ Schmid (2002), S. 919.

^[42] Vgl. ebd.

^[43] Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 124.

^[44] Eigene Darstellung in Anlehnung an Müschen (1998), S. 281.

^[45] Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 126.

^[46] Vgl. Dülfer (2001), S. 137.

^[47] Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 129.

^[48] Vgl. Kutschker/ Schmid (2002), S. 950.

^[49] Vgl. Meffert/ Pues (1997), S. 259.

^[50] Vgl. Meffert/ Pues (1997), S. 261.

^[51] Vgl. ebd.

^[52] Vgl. Aaker/ Day (1986), S. 409 ff.

^[53] Vgl. Golder/ Tellis (1993), S. 161 f.

^[54] Vgl. Lieberman/ Montgomery (1988), S. 44.

^[55] Vgl. Meffert/ Pues (1997), S. 262.

^[56] Vgl. Meffert/ Pues (1997), S. 257.

^[57] Vgl. ebd.

^[58] Vgl. ebd.

^[59] Vgl. Bradley (1991), S. 282.

^[60] Vgl. Meffert/ Pues (1997), S. 257 sowie Ayal/ Zif (1979), S. 89.

^[61] Vgl. Kutschker/ Schmid (2002), S. 812.

^[62] Vgl. ebd.

^[63] Vgl. ebd., S. 814 ff.

^[64] Vgl. ebd., S. 897.

^[65] Eigene Darstellung in Anlehnung an Kutschker/ Schmid (2002), S. 796 f.

^[66] Vgl. Kutschker/ Schmid (2002), S. 900.

^[67] Vgl. Kutschker/ Schmid (2002), S. 901.

^[68] Vgl. ebd.

^[69] Vgl. ebd., S. 902.

^[70] Vgl. ebd.

^[71] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (1997), S. 237.