Sales Forecasting

INHALT

1.Einführung

2. Warum Sales Forecasting?
2.1 Sales Forecasting für Bedarfsplanung, Produktion und Logistik
2.2 Sales Forecasting für Finanz- und Investitionsplanung
2.3 Sales Forecasting für Marketing und Vertrieb

3. Planung der marktorientierten Unternehmensführung
3.1 Strategische Planung
3.2 Operative Planung
3.3 Von der strategischen zur operativen Planung

4. Forecasting-Typen
4.1 Macro Forecasting
4.2 Micro Forecasting

5. Umsatzplanung nach Marktpotenzialen

6. Methoden
6.1 Descriptive Verfahren
6.1.1 Durchschnittsberechnungen
6.1.2 Gleitende Durchschnitte
6.1.3 Exponentielle Glättung
6.1.4 Trendberechnungen
6.2 Intuitive Methoden
6.2.1 Expertenbefragungen
6.2.2 Delphi-Methode
6.2.3 Szenario Technik

7. Verwendung der Methoden

8. Abgrenzung Sales Forecast / Verkaufsziel (Sales Target)

9. Zusammenfassung

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG 1:Operative Planung

ANHANG 2: Planungstableau mit strategischen und operativen Oberzielen

1. Einführung

Absatz zu erzielen ist nach wie vor das primäre Ziel eines Unternehmens. Ganz nach dem Motto: „Wir alle leben vom Verkauf“. Die Umsatzzahlen sind die Basis für den Erfolg eines Unternehmens, denn sie stellen die Grundlage für alle weiteren unternehmerischen Wertberechnungen dar. Deshalb ist es insbesondere für die Zukunftsorientierung der Unternehmen wichtig, seine künftigen Umsatzzahleschon heute in die Planung miteinzubeziehen.

Die Bezeichnung Sales Forecasting kann als Verkaufsprognose übersetzt werden, und umfasst die Anzahl der Verkaufsgüter und somit die Absätze und Umsätze eines Unternehmens in der Zukunft.

Diese Ausarbeitung soll verdeutlichen, inwiefern Absatzprognosen notwendig sind, wie sich die Planung des Absatzes in die marktorientierte Unternehmens-planung integriert, und einen Überblick über die Methoden für Sales Forecastings verschaffen.

2. Warum Sales Forecasting?

Unternehmen verwenden Aufwendung um möglichst genau die Nachfrage für ihre Zielmärkte zu prognostizieren. Solche Vorhersagen sind die Grundlage, aus der die Finanz- und Investitionsplanung, die Planung der Produktionsmengen und Kapazitätsplanungen, die Bedarfsplanung, sowie die Personalplanung, abgeleitet werden.

Sollten die tatsächlichen Absatzmengen von den Vorhersagungen über die Nachfrage der Produkte stark abweichen, und sich das Unternehmen nicht schnell genug anpassen können, dann können Überkapazitäten, hohe Fertigwarenbestände oder nicht realisierbare Umsätze aufgrund von Fertigungsengpässen die Folge sein.

2.1 Sales Forecasting für Bedarfsplanung, Produktion und Logistik

Die langfristige Produktionsplanung beinhaltet insbesondere den Maschineneinsatz und die Ressourcenplanung. Produktionsplanungen sind abhängig von der Produktpolitik des Unternehmens. Es sind also Informationen über die Größenordnung der zu fertigenden Produkte und Produktgruppen notwendig. Da die Fertigungsmengen mit den Absatzmengen möglichst übereinstimmen sollen, um unnötige Lagerkosten, Überproduktion oder Produktionsengpässe zu vermeiden, sind die Absatzmengen im voraus zu planen und zu berechnen.

Die kurzfristige Produktionsplanung bestimmt auch die Bedarfsplanung von Materialien für die Herstellung. Durch eine möglichst genaue Absatzprognose kann die Produktionsplanung so vorgenommen werden, dass genaue Materialbedarfsplanungen und kurze Lagerdauern realisierbar sind.

2.2 Sales Forecasting für Finanz- und Investitionsplanung

In der Kostenrechnung werden die Kosten für die Herstellung der Produkte kalkuliert. Eventuelle Investitionen im Unternehmen für ein bestimmtes Produkt oder Produktgruppen werden allerdings erst nach einer Berechnung über deren Rentabilität getätigt. Für eine realistische und langfristige Investitions- und Finanzrechnung müssen Daten über die künftigen Umsätze vorliegen. Damit ist das Sales Forecasting für längere Zeiträume für die Finanz- und Investitionsplanung von großer Bedeutung, da sich die Rentabilität von Investitionen in der Regel erst langfristig einstellt. Mentzer (1998), S.6

2.3 Sales Forecasting für Marketing und Vertrieb

Die Marketingabteilung eines Unternehmens arbeitet jährliche Marketingpläne für die Produkte oder Produktgruppen aus. Es werden Strategien für neue Produkte (Produktinnovationen), bestehende Produkte sowie auslaufende Produkte erarbeitet. In den Marketingplänen werden also die Produktpolitik, die Preisgestaltung, die Distributionswege und die Absatzförderung (Promotion) festgelegt. Für die Kalkulationen, sind die zu erwartenden Absatzzahlen der verschiedenen Produkte und Produktgruppen notwendig. Nur so kann eine erfolgreiche Ausarbeitung und Umsetzung der Marketingstrategien für das Unternehmen gewährleistet werden. Mentzer (1998), S. 5-6

Auch für den Bereich Vertrieb sind Nachfrageschätzungen notwendig. Nur anhand der zu erwartenden Absatzwerte kann ein realistisches Verkaufsziel festgelegt werden. Mentzer (1998), S. 7

3. Planung der marktorientierten Unternehmensführung

Das planerische Vorgehen im Unternehmen soll u. a. gekennzeichnet sein durch eine Zukunftsorientierung, wobei Ziele für die Zukunft gesetzt werden, und Maßnahmen die zur Zielerreichung beitragen sollen, aufgezeigt werden.

Zu den grundsätzlichen Funktionen im Rahmen der Planung der marktorientierten Unternehmensführung gehört die Prognose des Marktgeschehens. Die Planung im Absatzbereich darf nicht auf Spekulationen beruhen. Die Prognosewerte müssen auf eine nachvollziehbare Weise erarbeitet werden.

Winkelmann, Marketing und Vertrieb (2000), S. 58

3.1 Strategische Planung

Die strategische Planung konzentriert sich auf zentrale Zielgrößen für das Unternehmen. Hierfür werden Visionen, Kernkompetenzen, Innovationen, Investitionen, sowie die langfristigen Oberziele betrachtet. Dazu gehören insbesondere Marktanteile und langfristige Umsatz- und Ergebnisvorgaben.

Der Planungshorizont beläuft sich auf ca. 3-10 Jahre. Durch die hohe Unsicherheit und die Gefahr von Entwicklungseinbrüchen können verschiedene Planungsmethoden eingesetzt werden. Unvorhersehbare Ereignisse (Eventualitäten, Diskontinuitäten) müssen berücksichtigt werden. Deshalb spielt das Aufzeigen von Szenarien (best-case, worst-case) in der strategischen Planung eine große Rolle. Winkelmann, Marketing und Vertrieb (2000), S. 58-61

Für das Sales Forecasting sind im Rahmen der Strategischen Planung insbesondere die langfristigen Entwicklungen im Bereich Produktpolitik, die allgemeine Marktentwicklung (Gesamtmarkt) und der zukünftige Marktanteil des Unternehmens von Bedeutung.

3.2 Operative Planung

Innerhalb der strategischen Planung stellt die operative Planung eine kürzerfristige, detailliertere Planungsebene in Form von Jahres-, Wochen- und Monatsplänen dar. Es werden kurz- und mittelfristige Maßnahmen erarbeitet, die die Gesamtstrategie unterstützen sollen, d.h. die Werte der operativen Planungen sollen in einem sinnvollen Zusammenhang mit den strategischen Vorgaben stehen. Durch die geringere Unsicherheit und die bessere Vorhersehbarkeit der Entwicklungen können die Ziele auf mehrere Größen differenziert und genauer dargestellt werden. Winkelmann, Marketing und Vertrieb (2000), S. 60-61

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