Analyse der Markteintritts- und Marktbearbeitungsmöglichkeiten von VW in Brasilien

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

1. Einleitung
1.1 Fragestellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
2.1. Definition des Strategiebegriffs
2.2 Standortwahl
2.3 Formen des Markteintritts
2.3.1 Export
2.3.1.1 Charakterisierung
2.3.2 Lizenzierung
2.3.2.1 Charakterisierung
2.3.3 Franchising
2.3.3.1 Charakterisierung
2.3.3.2 Vor- und Nachteile
2.3.4 Joint Venture
2.3.4.1 Charakterisierung
2.3.4.2 Vor- und Nachteile
2.3.5 Strategische Allianzen
2.3.5.1 Charakterisierung
2.3.6 Unternehmenskauf
2.3.6.1 Charakterisierung
2.3.6.2 Vor- und Nachteile
2.3.7 Tochtergesellschaft
2.3.7.1 Charakterisierung
2.3.7.2 Vor- und Nachteile
2.3.8 Auslandsgesellschaft
2.3.8.1 Charakterisierung
2.4 Motive für ein Auslandsengagement
2.5 Brasilien - Besonderheiten für einen Markteintritt
2.5.1 Wirtschaftliches Umfeld
2.5.1.1 Wirtschaftliches Wachstum
2.5.1.2 Inflation
2.5.1.3 Infrastruktur
2.5.2 Politisches Umfeld
2.5.3 Kulturelles Umfeld
2.5.4 Soziales Umfeld
2.5.5 Rechtliches Umfeld
2.5.6 Motive für einen Markteintritt in Brasilien

3. Analyse der Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen von Volkswagen in Brasilien
3.1 Die brasilianische Automobilindustrie
3.2 Markteintritt- und Marktbearbeitung von VW
3.3 Volkswagen do Brasil heute

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit den Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien in Brasilien und der Analyse dieser am Beispiel von Volkswagen. Es wird der Frage nachgegangen, wie sich die Markteintrittsmöglichkeiten in Brasilien gestalten lassen. Ziel ist es zu klären, inwiefern sich der Markt in Brasilien vor dem Hintergrund zahlreicher politischer und sozialer Probleme erschließen lässt, welche Motive für einen Markteintritt im brasilianischen Markt anzuführen sind und wie sich die derzeitige, sowie zukünftige Entwicklung der Automobilindustrie gestaltet. Diese Aspekte werden durch die Auswertung aktueller Literatur und einer abschließenden Analyse am Praxisbeispiel Volkswagen diskutiert.

Im Ergebnis wird deutlich, dass Entscheidungen bezüglich des Markteintritts und der Marktbearbeitung primär durch die vorherrschende politische, wirtschaftliche und sozi- ale Situationen geprägt werden. Infolgedessen sollten Unternehmen ihre Markteintrittsformen unter Berücksichtigung wirtschaftlicher, politischer und sozialer Rahmenbedingungen treffen, um Auswirkungen von Inflationsraten, politischen Risiken oder auch protektionistischen Maßnahmen zu begrenzen oder auch zu umgehen. Folg- lich kommt der Umfeldanalyse bei der Wahl von Markteintrittsstrategien eine hohe Bedeutung zu. Dies wird auch am abschließenden Fallbeispiel von Volkswagen deut- lich.

Abstract

The present paper investigates the market entry and cultivation opportunities in Brazil, as well as the analysis of these using the example of Volkswagen in the brazilian market. It considers the question of how the market entry in Brazil can be designed. The aim is to clarify to what extent the market in Brazil can be developed against the backdrop of numerous political and social problems. Furthermore, motives for the entry in the Brazilian market are analysed, likewise the current and future development of the automotive industry. These aspects will be discussed with help of the current literature and an additional, final analysis of Volkswagen.

As a result, it is clear that decisions regarding the market entry and market cultivation are influenced primarily by the current political, economic and social situation. Therefore, companies should make their entry decisions based on economic, political and social conditions in order to reduce or circumvent the consequences of high inflation rates, political risks or even predominant protective measures. Consequently, the analysis of the environment is of great importance in terms of the suitable choice of market entry strategies. This aspect is highlighted in the final case study of Volkswagen.

1. Einleitung

1.1 Fragestellung und Zielsetzung

Auf der Suche nach potentiellen Absatzmärkten wird der Fokus zunehmend auf Be- griffe wie BRIC-Staaten gelenkt, die in Assoziation mit weitreichenden Hoffnungen und zukünftigem Wachstums- und Absatzpotentialen stehen.¹ Bereits vor 12 Jahren entwi- ckelte Jim O’Neill die Konzeption der sogenannten BRIC-Staaten. Nach den Terroranschlägen des 11. Septembers war er überzeugt, dass sich Rückgang der europäischen Wirtschaft prognostizieren lässt. Seine Vermutungen bauten auf dem Glauben, dass Entwicklungsländer wie China, Brasilien und Russland zunehmend von der Globalisierung profitieren könnten und die zukünftige Weltwirtschaft antreiben wer- den. Infolgedessen nahm er die ersten Anfangsbuchstaben der Länder und schuf die BRIC-Staaten, die für seine Klientel ein solides Investment darstellen sollten.²

Die Konzeption der BRIC-Länder hat auch 12 Jahre später nicht an Relevanz verloren. Zunehmend stagnierende und rückläufige PKW-Verkäufe in der Heimat der Triaden- Märkte (Europa, Japan, Nordamerika) lenken die Aufmerksamkeit zunehmend auf wachsende Wirtschaftsnationen, die durch geringe Sättigungsgrade und eine stei- gende Mittelschicht an Relevanz für Unternehmen gewonnen haben. Diese Eigenschaften werden vor allem in den Ländern wie China, Brasilien und Indien gese- hen, die mit überdurchschnittlicher Beständigkeit der aktuellen Wirtschaftskrise trotzen. Alle drei Märkte konnten ein anhaltendes Wirtschaftswachstum generieren und werden mit Russland ein nachhaltiges Wachstum in 2014 erzielen. Besonders, die vier BRIC- Staaten werden rund 30 % des weltweiten Automobilverkaufs im Jahr 2014 darstellen. Um dieses Absatzpotential zu sichern, müssen Automobilhersteller in jedem der BRIC- Märkte Präsenz zeigen und Autos verkaufen, die auf die lokalen Bedürfnisse der Konsumenten abgestimmt sind.³

So stellen sich für Unternehmen primär vor allem Fragen nach geeigneten Markteintritts- und Marktbearbeitungsmöglichkeiten, um den Herausforderungen in den BRICMärkten entgegen zu treten, finanzielle Verluste in Form von Fehlinvestitionen zu vermeiden und das Absatzpotential der aufkeimenden Wirtschaftsnationen zu sichern. In der vorliegenden Arbeit wird jedoch der Fokus auf Brasilien gelegt, das ein Bestandteil der BRIC-Staaten konstituiert.

Dahingehend geht die vorliegende Arbeit folgender Fragestellung nach: „Wie lässt sich der Markteintritt für Unternehmen in Brasilien gestalten?“.

Ziel dieser Arbeit ist es, zunächst anhand eines theoretischen Bezugrahmens einen Einblick in die Markteintritts- und Marktbearbeitungsmöglichkeiten zu geben. Neben theoretischer Fokussierung bezieht sich die vorliegende Arbeit auch auf die praktischen Aspekte des Auslandsengagements eines Unternehmens, in dem auf das Beispiel Volkswagen in Brasilien näher eingegangen wird. So soll die Fragestellung nach der Gestaltung des Markteintrittes in Brasilien geklärt werden können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut: Mit Hilfe einer anfänglich, theoretischen Bezugnahme zu Markteintritts- und Marktbearbeitungsmöglichkeiten sollen grundlegende Einblicke im Bereich der Gestaltung des Auslandsengagements gegeben werden. Dies geschieht durch Fokussierung auf die Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen wie Export, Lizenzierung, Franchising, Joint Venture, strategische Allianzen, Unternehmenskauf, Tochtergesellschaft und Auslandsgesell- schaft. Diese werden vor allem durch die genaue Analyse von Vor- und Nachteilen in Brasilien untermauert. Der zweite Teil dieser Arbeit befasst sich mit den Besonderhei- ten des brasilianischen Marktes und stellt eine Umfeldanalyse dar. Folglich werden unter Berücksichtigung externer Bedingungen wie wirtschaftliches-, politisches-, kulturelles-, rechtliches- und soziales Umfeld die externen Gegebenheiten genauer erörtert. Der dritte Teil der vorliegenden Arbeit stellt die praktische Analyse dar. An dieser Stelle werden verschiedene praktische Aspekte im Bezug auf den Automobil- markt in Brasilien geklärt. Daneben wird auch näher auf die Hintergründe des Automobilherstellers Volkswagen do Brasil eingegangen und dessen Gestaltung des Markteintritts und der Marktbearbeitung in Brasilien im Detail untersucht.

2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Die Terminologie „Markteintritt“ bezeichnet den erstmaligen Markteintritt in einem Land. Im Gegensatz dazu steht der Begriff der Marktbearbeitung. Diese Konzeption stellt auch die Bearbeitung von Märkten dar, bei denen der Markteintritt bereits seitens des Unternehmens erfolgt ist.⁴

Im Folgenden wird jedoch vorerst der Strategiebegriff genauer erläutert.

2.1 Definition des Strategiebegriffs

Der Strategiebegriff ist in der Literatur breitgefächert, sodass es eine Vielzahl von Definitionen gibt, worunter man Strategie versteht. Jedoch korrelieren Strategien mit dem langfristigen Bestreben eines Unternehmens, gesetzte Ziele zu erreichen.⁵

Die Terminologie „Strategie“ wird in der Literatur folgendermaßen definiert: „A plan of action designed to achieve a long-term or overall aim.“⁶

2.2 Standortwahl

Die Standortstrukturen der heutigen Zeit sind vor allem auf vergangene Jahrzehnte zurückzuführen und basierten noch nicht auf strategischen Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz. Infolgedessen besteht vor allem in diesem Bereich, der noch stark von traditionellen Strukturen und Herangehensweisen geprägt ist, ein hohes Maß an Optimierungspotential.⁷

So sollten vor allem die Standortfaktoren des in Frage kommenden Gebietes analysiert werden. Für produzierende Unternehmen spielen die Nähe zum Markt und die Arbeitskosten eine essentielle Rolle bei der Beurteilung der Standortwahl. Neben die- sen beiden Faktoren haben ebenso die Präsenz von kompetentem und qualifiziertem Personal eine exorbitante Relevanz.⁸ Bei der Standortwahl müssen entscheidungsre- levante Aspekte in Betracht gezogen werden. Dies bedeutet, dass es belanglos ist, ob man beispielsweise am ausländischen Markt für die Arbeitskraft 0,8 € oder 1 € pro Stunde zu entrichten hat. Von hoher Relevanz hingegen ist, ob ausreichend ausgebildetes Humankapital am Standort vorhanden ist, rekrutiert werden kann, der Verbleib im Unternehmen gesichert wird und diese schlussendlich auch einen nachhaltigen Beitrag für das Unternehmen leisten können.⁹

Bezugnehmend zur Wahl des Standortes sind grundsätzlich zwischen Standort- und Prozessfaktoren zu differenzieren, die bei der endgültigen Entscheidung ein essentielles Merkmal der zukünftigen Wirtschaftlichkeit des Unternehmens darstellen.

Dabei lassen sich Standortfaktoren folgendermaßen unterteilen:

- Faktorkosten, wie beispielsweise Arbeitskosten, Kapitalkosten oder auch Beschaffungskosten.
- Produktivität, wie beispielsweise Arbeitsproduktivität, Kapitalproduktivität
- Sonstige quantitative Faktoren, wie beispielsweise Transportkosten, Entfernung zu potentiellen Märkten.
- und qualitative Faktoren, wie beispielsweise Infrastrukturanbindung, rechtliche Regelungen.¹⁰

Prozessfaktoren hingegen beziehen sich auf den Herstellungsprozess eines bestimmten Produktes und lassen sich folgendermaßen unterteilen:

- Inputfaktormenge, wie beispielsweise Rohstoffe, Bedarf an Bürofläche.

- Sonstige quantitative Faktoren, wie beispielsweise Lieferzeit, Wartungskosten.
- Qualitative Anforderungen, wie beispielsweise Know-How, Umweltschonung.¹¹

2.3 Formen des Markteintritts

Unter den Formen des Markteintrittes werden nachfolgend alle Markteintritts- und Marktbearbeitungsmöglichkeiten detailliert erläutert. Zudem wird auf bedeutende Vorund Nachteile kurz eingegangen.

2.3.1 Export

Die Markteintrittsform des Exportes bezeichnet den Verkauf von Gütern und Dienstleistungen in ausländischen Wirtschaftsregionen. Hierbei lassen sich zwei unterschiedliche Exportformen hervorheben: Direkter Export und indirekter Export.¹²

Nachfolgend wird vorerst auf die Form des indirekten Exportes genauer eingegangen. Im Anschluss daran erfolgt die Analyse des direkten Exportes.

2.3.1.1 Charakterisierung

Die Charakterisierung des indirekten Exportes, auch bekannt als mittelbarer Export, lässt sich durch den Einsatz eines Handelsmittlers im Inland beschreiben, der für grenzüberschreitende Aktivitäten zuständig ist. Daher wird eine Verbindung zwischen dem inländischen Exportunternehmen und dem ausländischen Geschäftspartner über einen Intermediär im Heimatland des Exportunternehmens hergestellt. Der grenzüber- schreitende Export kommt mit Hilfe eines inländischen Exporthauses zu Stande, dass den Transport in das gewünschte Zielland organisiert. Demzufolge betreibt das exportierende Inlandsunternehmen seine Außenhandelsaktivitäten ausschließlich über einen Intermediär und wird nicht selbstständig den grenzüberschreitenden Transport unternehmen.¹³

Der direkte Export bzw. unmittelbare Export lässt sich, gegenüber dem indirekten Export, in dem Maß differenzieren, dass jegliche Außenhandelsaktivitäten ohne Einsatz eines Handelsmittlers im Inland stattfinden. Dies hat zur Folge, das zwischen inländi- schem und ausländischem Partner ein direkter bzw. auch unmittelbarer Kontakt be- steht. Als potentielle Geschäftspersonen können dabei folgende Personen in Betracht kommen:

- Endabnehmer, beispielsweise Unternehmung oder auch Privatkunden,
- Handelsunternehmen im Zielland, beispielsweise Großhandel und Einzelhandel.
- Handelsvertreter im Zielland,
- Kommissionäre im Zielland,
- Handelsmakler im Zielland,
- Generalimporteure im Zielland¹⁴

In Bezugnahme auf den direkten Export lassen sich weiterhin zwischen zwei Ausprägungen differenzieren:

- Der direkte Export ohne Mittler im Gastland

Die Auslandsaktivität des direkten Exportes ohne Mittler im Gastland bezeichnet das Auslandsengagement, bei dem der Export direkt an den Endabnehmer oder an den Handel im jeweiligen Zielland erfolgt, demzufolge kommt kein Mittler zum Einsatz. Unter Endabnehmern können hierbei Unternehmen, Institutionen oder auch Privatkunden verstanden werden, die ihren Sitz im Ausland haben.

Unter Handel sind Groß- und Einzelhandel zu verstehen.¹⁵

- Der direkte Export mit Mittler im Gastland

Eine weitere Form des direkten Exportes gestaltet die Auslandsaktivität mit Mittler im Gastland. Diese Variante des Auslandsengagements erfolgt durch die Schaltung von Handelsvertretern, Kommissionären, Handelsmakler, oder auch Generalimporteuren im Zielland. Diese Geschäftspersonen werden selbstständig im Ausland aktiv und sind somit nicht in einem weisungsgebundenen Arbeitsverhältnis.¹⁶ Die expliziten Ausprägungen werden nachfolgend detailliert erörtert.

(a) Handelsvertreter:

Unter einem „Handelsvertreter“ versteht man eine Person, die rechtlich selbstständig und im Namen, sowie auf Rechnung des Auftraggebers aktiv wird. Weiterhin umfasst den Handlungsbereich des Handelsvertreters, die Anbahnung und Abwicklung von Geschäften im jeweiligen Auslandsmarkt, die Übernahme des Kundenservices und die Weiterleitung von relevanten Geschäftsinformationen. Vergütet wird dieser in Form einer Provision, die von der Höhe des Umsatzes abhängig gemacht wird.¹⁷

(b) Kommissionär:

Unter der Berufsbezeichnung des „Kommissionärs“ wird eine Person verstanden, der für den Auftraggeber aktiv wird, jedoch im eigenen Namen Geschäfte tätigt. Das Arbeitsfeld eines Kommissionärs liegt vor allem im Bereich des Absatzes im Ausland. So verfügt dieser bereits über entsprechende Geschäftsausstattung wie beispielsweise Warenlager und schließt Geschäfte für den Exporteur ab. Die Form der Vergütung äh- nelt auch hierbei der des Handelsvertreters, sodass auch dieser eine Provision seitens des Auftraggebers erhält.¹⁸

(c) Handelsmakler:

Das Handelsspektrum des Handelsmaklers umfasst Geschäfte im jeweiligen Zielland anzubahnen und zu vermitteln. Weiterhin nimmt dieser eine Vermittlungsfunktion zwischen dem Exporteur als Verkäufer und dem Importeur als Käufer wahr. Vergütet wird er durch eine sogenannte Maklercourtage, die der Handelsmakler von beiden Geschäftspartnern erhält. Bei erfolgtem Abschluss des Geschäftes wird darüber hinaus noch eine Maklernote bzw. Schlussnote erstellt. Üblicherweise begrenzt sich der Einsatz des Handelsmaklers auf ein einmaliges Geschäft.¹⁹

(d) Generalimporteur:

Der Generalimporteur kann als Person charakterisiert werden, der Geschäfte im eige- nen Namen und auf eigenes Risiko abschließt. Der Exporteur verkauft Waren und Dienstleistungen an den Generalimporteur, der diese in seinem Absatzmarkt absetzt. Diese Exportform wird vor allem von Automobilherstellern als Markteintritts- und Marktbearbeitungsform bevorzugt, insofern der Bau einer ausländischen

Vertriebsgesellschaft, beispielsweise aufgrund marginaler Marktgröße oder unzureichender Marktkenntnisse, abgelehnt wird.²⁰

2.3.2 Lizenzierung

2.3.2.1 Charakterisierung

Die Terminologie „Lizenzierung“ schließt auf ein Verständnis, bei dem Verträge zwischen inländischem Lizenzgeber und ausländischem Lizenznehmer abgeschlossen werden, die eine Inanspruchnahme von immateriellen Vermögenswerten regelt. Diese Form der Auslandsaktivität deckt vor allem Sektoren der Forschung und Entwicklung, sowie Produktion und Absatz ab.²¹ Die Bezeichnung „immaterielle Vermögenswerte“ bezieht sich vor allem auf nachfolgende Bereiche:

- Patente: Recht, dass zeitlich begrenzt ist, seitens des Staates gewährt wird und sich auf die unbeschränkte Nutzung von Erfindungen beschränkt. Voraussetzung ist jedoch, das die Erfindung eine technische Neuheit und gewerblich nutzbar ist.
- Gebrauchsmuster: Gebrauchsgegenstand, der sich durch die Neuheit im Be- reich Gestaltung, Anordnung oder Vorrichtung zeigt.
- Geschmacksmuster: Schutz von Mustern (Bsp.: Stoffmuster) zur Vermeidung von Fälschung. Voraussetzung ist die Neuartigkeit, gewerbliche Verwertbarkeit und Kennzeichnung.
- Warenzeichen (Marken): Schutz von Wort-, Bild- oder Word-Bildzeichen, wie beispielsweise Herstellermarken.
- Urheberrechte: Recht des Urhebers an seinem geistigem, persönlichem Eigentum. Werke in den Sektoren Literatur, Musik, Kunst, Film und Tanz lassen sich demnach schützen.
- technisches Know-how und
- kaufmännisches Know-how²²

Die Vergütung im Rahmen des Lizenzmodells erfolgt entweder durch Pauschallizenzgebühren, die einmalig oder regelmäßig anfallen, oder durch laufende Lizenzgebühren. Unter laufenden Lizenzgebühren bezeichnet man alle Gebühren, die in Abhängigkeit von Beschaffungs-, Absatz- und Gewinngrößen anfallen.²³

2.3.3 Franchising

2.3.3.1 Charakterisierung

Das Franchise-System stellt ein umfangreiches Vertriebsnetzwerk dar, mit dessen Hilfe der Absatz von Produkten bzw. Dienstleistungen unterstützt wird. Der Franchisegeber überträgt dem Franchisenehmer die Erlaubnis, firmeneigene Produkte bzw. Dienstleistungen zu vertreiben. Den Aufgabenbereich des Franchisegebers betrifft hierbei die Erstellung der Konzeption, während der Franchisenehmer für die Umsetzung verantwortlich ist.²⁴

Die Vergütungsvariante in diesem Modell geschieht durch die Abgabe von Franchisegebühren an den Franchisegeber. Diese können in Form von regelmäßig, wiederkehrenden Abgaben oder auch einmalig, auftretenden Kosten erfolgen. Zumeist ist auch eine Kombination mittels Eintritts- und regelmäßigen Gebühren erforderlich.²⁵

Weiterhin wird zwischen zwei Varianten differenziert:

- Direktes internationales Franchising: Franchisegeber übertragt das Franchisepaket direkt an ausländische Abnehmer im Gastland.
- Indirektes internationales Franchising: Etablierung einer Unternehmung zwi- schen inländischem Franchisegeber und ausländischem Franchisenehmer in Form einer Tochtergesellschaft oder Joint Venture des Franchisegebers.²⁶

Auch in der Automobilindustrie hat das Franchising - System seinen Einzug gefunden. Vor allem führende Automobilhersteller wie beispielsweise Mercedes-Benz oder auch Volkswagen wenden diese Vertriebsmethode an.²⁷

2.3.3.2 Vor- und Nachteile

Im Nachfolgenden werden die Vor- und Nachteile dieser Markteintrittsform erläutert und gegenübergestellt.

Vorteile:

- Das erforderliche Investitionskapital zur Markterschließung wird vom Franchisenehmer getragen.
- Die Franchisenehmer treten als rechtlich selbstständige Geschäftspartei auf, dies hat zur Folge, dass sie auch die Haftung im Falle eines Scheiterns übernehmen müssen.

[...]

---

¹ Vgl. Germany Trade & Invest (2011), o. S.

² Vgl. Follath/ Hesse (2014), o. S.

³ Vgl. Lang/ Maurer 2010, S. 6

⁴ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 848

⁵ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 825

⁶ Oxford Dictionaries, o. J. o. S.

⁷ Vgl. Abele, E. et al (2006), S. 2

⁸ Vgl. Abele, E. et al (2006), S. 36

⁹ Vgl. Abele, E. et al (2006), S. 37

¹⁰ Vgl. Abele, E. et al (2006), S. 38

¹¹ Vgl. Abele, E. et al (2006), S. 38

¹² Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 855

¹³ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 856

¹⁴ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 858 - 859

¹⁵ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 859

¹⁶ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 859

¹⁷ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 859

¹⁸ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 859 - 860

¹⁹ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 860

²⁰ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 860

²¹ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 867

²² Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 867 - 868

²³ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 869

²⁴ Vgl. Deutscher Franchise Verbund o. J., o. S.

²⁵ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 877

²⁶ Vgl. Kutschker/ Schmid (2010), S. 878

²⁷ Vgl. Franchise-Vergleich o. J., o. S.