Instrumente zur dauerhaften Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft älterer Mitarbeiter in privaten Unternehmen


Masterarbeit, 2015
88 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Methode der Erkenntnisgewinnung

2 Rahmenbedingungen in Deutschland
2.1 Die demografische Entwicklung
2.2 Auswirkung der demografischen Entwicklung auf den Arbeitsmarkt
2.3 Beschäftigungsquoten Älterer in Deutschland

3 Die Zielgruppe: Ältere Mitarbeiter
3.1 Begriffseinordnung
3.2 Stereotypische Generationsbetrachtung
3.3 Körperliche und geistige Leistungsfähigkeit aus medizinischer Sicht
3.3.1 Physiologische Fähigkeiten
3.3.2 Psychologische Fähigkeiten
3.3.3 Soziale Fähigkeiten
3.4 Leistungsentwicklung im Berufsalltag
3.5 Leistungsbereitschaft
3.5.1 Abgrenzung von Leistungsbereitschaft zu Leistungsfähigkeit
3.5.2 Einfluss der Leistungsbereitschaft auf die Arbeit
3.5.3 Auswirkung von Motivation auf die Leistungsbereitschaft
3.5.3.1 Einführung in die Motivationstheorien
3.5.3.2 Intrinsische und extrinsische Motivation
3.6 Entwicklung der Leistungsbereitschaft im Alter
3.6.1 Forschungen von Juhani Ilmarinen
3.6.2 Das Projekt MiaA des Instituts für gesundheitliche Prävention

4 Herausforderungen an die Unternehmen im Umgang mit älteren Mitarbeitern
4.1 Abkehr von alten Denkmustern
4.2 Einführung eines Age-Managements

5 Lösungsansätze zum Erhalt und Förderung der Leistungsbereitschaft
5.1 Das Arbeitsumfeld älterer Mitarbeiter
5.1.1 Unternehmenskultur
5.1.2 Arbeitsplatzgestaltung
5.1.3 Arbeitsklima und intergenerative Personalarbeit
5.2 Alterssensible Führung und Mitarbeiterflussprozesse
5.2.1 Das Führungsverhalten gegenüber Älteren
5.2.2 Rekrutierung älterer Mitarbeiter
5.2.3 Personalentwicklung
5.2.3.1 Anforderungen an eine lernförderliche Didaktik
5.2.3.2 Vermeidung von Dequalifizierung
5.2.4 Personalfreisetzung im Alter
5.2.5 Entgeltgestaltung
5.3 Work-Life-Balance im Alter
5.3.1 Flexible Laufbahngestaltung
5.3.1.1 Lebenszyklusorientiere Karrieremodelle
5.3.1.2 Neue Karrieremodelle anbieten
5.3.2 Flexible Arbeitszeitgestaltung
5.3.3 Erhaltung der Gesundheit
5.3.3.1 Maßnahmenbündelung in einem betrieblichen Gesundheitsmanagement
5.3.3.2 Erfolgsfaktoren des Gesundheitsmanagements
5.3.3.3 Grenzen und Herausforderungen im BGM
5.3.4 Serviceleistungen und weitere materielle Anreize
5.3.5 Arbeitgeberattraktivität fördern
5.4 Inhalte und Perspektiven für ältere Beschäftigte
5.4.1 Zieltransparenz und Kommunikation
5.4.2 Lebenslanges Lernen
5.4.3 Perspektiven bieten

6 Beschäftigung älterer Mitarbeiter in anderen Ländern
6.1 Erwerbsquoten im Vergleich
6.2 Schweden als europäisches Vorbild
6.3 Vorreiterland Finnland
6.4 Transfer auf deutsche Beschäftigungspolitik

7 Zusammenfassung

8 Kritische Würdigung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Alterspyramide in Deutschland – Vergleich 2010 und 5 Prognose 2040

Abbildung 2: Berechnung der Erwerbstätigenquote

Abbildung 3: SV-pflichtige Beschäftigung im rentennahen Alter 2013

Abbildung 4: Schematische Darstellung der biosozialen Dynamik 13des menschlichen Alterns

Abbildung 5: Bestimmungsgrößen des Verhaltens nach v. Rosenstiel

Abbildung 6: Maslows Bedürfnispyramide

Abbildung 7: Auslöser für die Auseinandersetzung mit Age-Management

Abbildung 8: Modell einer demografieorientierten Personalarbeit

Abbildung 9: Vergleich des stellenbezogenen und laufbahnbezogenen Lebenszyklus

Abbildung 10: Phasen des laufbahnbezogenen Lebenszyklus

Abbildung 11: Neue Modelle im Berufsleben

Abbildung 12: Europäische Beschäftigungsquoten der 55- bis
64-Jährigen im Vergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Initiative „50plus“

Tabelle 2: Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern

Tabelle 3: Altersbedingte Veränderungen der Leistungs- und Kompetenzstruktur

Tabelle 4: MiaA-Kurzcheck Demografie 32

1 Einführung

1.1 Relevanz der Thematik

Schon seit vielen Jahren wird die demografische Entwicklung in Deutschland von zwei Faktoren maßgeblich geprägt: Die stetig steigende Lebenserwartung der Bevölkerung und die seit etwa Anfang der Neunziger Jahre rückläufige Geburtenrate.[1] Somit erhöht sich nicht nur das Durchschnittsalter der deutschen Bevölkerung selbst, sondern auch jenes der Erwerbstätigen. Das bedeutet, dass ältere AN[2] in Zukunft einen wesentlichen Bestandteil des Humankapitals der deutschen Unternehmen und anderer Organisationen stellen wird. Hieraus resultiert eine Vielzahl an Herausforderungen für Politik und Wirtschaft, für deren Bewältigung in vielerlei Hinsicht noch Lösungswege gefunden und implementiert werden müssen.

Während die Personalpolitik vieler Unternehmen in der Vergangenheit den Fokus primär auf die Gewinnung und Ausbildung jüngerer Arbeitskräfte setzten, um zumeist ältere AN zu ersetzen, wird Ihnen in Zukunft nicht genug junges Personal zur Verfügung stehen, um die Fluktuationslücke durch Altersabgänge zu kompensieren. Bereits heute führt der Nahwuchskräftemangel dazu, dass immer weniger Unternehmen Personal mithilfe von Altersteilzeitregelungen und Frühverrentungsprogrammen noch vor dem gesetzlichen Regelrenteneintritt nach Hause schicken.[3]

Diese Entwicklung vollzieht sich allerdings langsam, da gerade gesellschaftliche Stereotypen und langjährig etablierte Unternehmenskulturen sich nur schwer mit den neuen Arbeitsmarktbedingungen arrangieren können. Auch bei vielen älteren Mitarbeitern stößt es gerade in sehr großen Unternehmen möglicherweise auf Unverständnis, wenn Sie selbst nicht mehr von Frühverrentungen profitieren können, von denen ihre älteren Kollegen jahrzehntelang Gebrauch machen konnten. In einer Befragung von 1.300 Arbeitnehmern durch das Institut für gesundheitliche Prävention (IFGP) aus dem Jahr 2009 stellte sich heraus, dass 82% aller Befragten gerne vorzeitig in den Ruhestand gehen würden, bei einem durchschnittlichen Wunsch-Renteneintrittsalter von 59 Jahren.[4]

Trotz dieser Schwierigkeiten sind Unternehmen, die ihre Personaldeckung aufrecht erhalten wollen zum Umdenken gezwungen und müssen Lösungswege finden, um ihre Belegschaft so lange wie möglich im aktiven Berufsleben zu erhalten. Dazu gehört ebenso, die eigenen Mitarbeiter nicht nur länger körperlich und geistig leistungsfähig, sondern vor allem auch hinreichend leistungsbereit zu halten.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich inhaltlich mit jenen aus der demografischen Entwicklung resultierenden Herausforderungen für die Unternehmen und setzt sich als Ziel die Frage zu beantworten, welche Maßnahmen und Methoden seitens der Unternehmen ergriffen werden können, um insbesondere die älteren Belegschaftsschichten so lange wie möglich leistungsbereit zu halten. Der Fokus richtet sich dabei vor allem auf abhängig Beschäftigte ohne eigene Vorgesetztenfunktion in Unternehmen von mindestens mittlerer Größe.

Dazu wird im zweiten Kapitel zunächst die demografische Entwicklung und ihre Auswirkung auf den deutschen Arbeitsmarkt näher betrachtet, um den Hintergrund der alternden arbeitenden Bevölkerung in Deutschland und den aktuellen Stellenwert der Thematik besser nachvollziehen zu können. Im darauf folgenden Abschnitt wird der Begriff des „älteren Arbeitnehmers“ definiert und dessen Eigenschaften aus gesellschaftlicher und gesundheitlicher Sicht herausgestellt. Zusätzlich wird erörtert inwiefern sich die beiden Komponenten Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft auf die Arbeitsleistung Älterer auswirken können.

Im vierten Kapitel werden aus den Erkenntnissen der vorherigen Kapitel die Herausforderungen an die Unternehmen herausgestellt und welche Hemmschwellen es zu überwinden gilt, um mithilfe eines ganzheitlichen Alternsmanagement (eng. „Age Management“) die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der eigenen Mitarbeiter nicht nur dauerhaft zu erhalten, indem hemmende Faktoren identifiziert und beseitigt werden, sondern auch, um leistungsbereitschaftsfördernde Faktoren zu etablieren.

Das fünfte Kapitel bildet den Kern dieser Arbeit. Hier werden die unterschiedlichen Maßnahmen und Anreizformen vorgestellt, welche vom Unternehmen ergriffen werden können, um die Leistungsbereitschaft des eigenen Humankapitals optimal zu beeinflussen. Hierbei werden die Maßnahmen in vier größere Handlungsfelder unterteilt: Das Arbeitsumfeld, Führungssysteme und -prozesse, Work-Life-Balance sowie Inhalte und Perspektiven.

Im darauf folgenden Abschnitt werden ausgewählte politische Rahmenbedingungen und Alternsmodelle anderer europäischer Länder vorgestellt, welche aufgrund statistischer Erhebungen höhere Beschäftigungsquoten älterer Erwerbfähige als Deutschland aufweisen. Außerdem wird sich mit der Fragestellung befasst, ob sich diese Modelle als „Best Practice“ auch in der deutschen Arbeitspolitik bewähren könnten. Die Rahmenbedingungen für einen möglichst langen Verbleib der Bevölkerung in der Erwerbsfähigkeit werden zwar maßgeblich auf der politischen Ebene geschaffen (z.B. Renteneintrittsalter), der Fokus dieser Arbeit liegt dennoch vor allem auf jenen Anreizformen, welche die Unternehmen selbst ausgestalten und steuern können.

Zum Abschluss werden die gewonnen Erkenntnisse kritisch gewürdigt und etwaige Forschungspotenziale für zukünftige Untersuchungen der Anwendung dieser Anreizformen aufgezeigt.

1.3 Methode der Erkenntnisgewinnung

Die Ausarbeitung dieser Thesis geschieht in Form einer systematischen Auseinandersetzung mit Argumenten in allgemein zugänglicher Fachliteratur und die Betrachtung von zwei themenbezogenen, bereits durch Dritte veröffentlichten empirischen Untersuchungen. Dabei steht vor allem jene Forschungsfrage im Vordergrund, welche Maßnahmen seitens eines Unternehmens ergriffen werden könnten, damit dessen Beschäftigte bis zum Erreichen des Rentenalters leistungsbereit bleiben, bzw. wie fördernde Anreize für ältere Mitarbeiter mit einer abnehmenden Leistungsmotivation geschaffen werden können.

Diese Arbeit erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es werden ausgewählte, in der Praxis teilweise bereits etablierte Maßnahmen und Methoden vorgestellt und im Zusammenhang mit der Fragestellung beleuchtet. Ebenso wird keine Wertung vorgenommen, welche der vorgestellten Maßnahmen den größten Einfluss auf die Leistungsbereitschaft hat.

2 Rahmenbedingungen in Deutschland

2.1 Die demografische Entwicklung

Die demografische Entwicklung ist in vielen hochentwickelten Industriestaaten – und so auch in Deutschland – von einer deutlichen Zunahme der Anzahl älterer Menschen bei gleichzeitig markant sinkenden Geburtenraten gekennzeichnet. Dies führt langfristig zu einer Abnahme der Bevölkerungszahl, welche z.B. in Deutschland nicht durch die Zuwanderungsrate ausgeglichen wird.[5]

Der Begriff „Demografie“ setzt sich zusammen aus dem altgriechischen Begriffen démos, zu dt.: „Volk“ und graphé, zu dt.: „Schrift, Beschreibung“. Daher wird im Deutschen häufig das Synonym „Bevölkerungswissenschaft“ angewandt.[6] Die demografische Entwicklung setzt sich aus zwei Bestandteilen zusammen: Zum einen aus der räumlichen Entwicklung mit seinen Zu- und Abwanderungen und zum anderen aus der natürlichen Bevölkerungsentwicklung, welche im Wesentlichen durch die natürliche Geburten- und Sterberate bedingt ist.[7]

Auf Grundlage der Entwicklungen in der Vergangenheit können Prognosen zur demographischen Struktur in der Zukunft gemacht werden. Anhand der Geburtenzahlen eines Jahres kann abgeschätzt werden, wie viele Menschen in etwa 18-20 Jahren in den Arbeitsmarkt eintreten und ihre Arbeitsleistung zur Verfügung stellen werden. Genauso sicher lässt sich prognostizieren, welche Anzahl an älteren Menschen gemäß der gesetzlichen Regelung in den Ruhestand treten und aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Es lässt sich bereits heute absehen, dass Aufgrund der minimalen Geburtenrate die Anzahl junger Arbeitskräfte sinkt und das Durchschnittsalter der Erwerbstätigen steigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Alterspyramide in Deutschland – Vergleich 2010 und Prognose 2040

Quelle: Statistisches Bundesamt (2011)[8]

Diese Entwicklung bleibt nicht ohne Folgen für den deutschen Arbeitsmarkt: Die Zahl der erwerbstätigen Personen zwischen 20 und 64 Jahren wird in den kommenden drei Jahrzehnten um 10 Millionen zurückgehen, da mehr Menschen in den Ruhestand gehen als junge Nachwuchskräfte aufschließen. Entfallen heute auf einen Einwohner im nicht erwerbstätigen Alter drei Erwerbspersonen, so wird diese Anzahl in 30 Jahren auf lediglich 1,5 Personen sinken.[9] Dieser Umstand kann aus heutiger Sicht nicht vollständig durch Rationalisierungsmaßnahmen bzw. durch die Entwicklung von Technik und Technologie kompensiert werden.

Seit Jahren steigt in Deutschland das Durchschnittsalter der Erwerbstätigen an, jedoch sind nicht alle potenziell erwerbfähigen Personen auch erwerbstätig. So sind nur etwa ein Drittel aller 55- bis 64-Jährigen derzeit noch beschäftigt, die anderen zwei Drittel sind durch reguläre Verrentungen, Vorruhestandsregelungen oder Arbeitslosigkeit bereits aus dem Erwerbsleben ausgeschieden. Die Arbeitslosenquote Älterer ist durchgängig höher als im gesamten Bevölkerungsdurchschnitt.[10]

Darüber hinaus ist der überregionale Ausgleich von Angebot und Nachfrage innerhalb des Arbeitsmarktes erschwert, da jüngere Arbeitskräfte als mobiler und flexibler gelten. Altersbedingt werden mehr Arbeitskräfte aus dem Erwerbsleben ausscheiden, als Nachwuchskräfte eintreten. Spätestens ab 2015, wenn die geburtenstarken Jahrgänge der sogenannten „Baby Boomer“-Generation das Rentenalter erreicht, wird sich diese Situation massiv verschärfen.[11]

2.2 Auswirkung der demografischen Entwicklung auf den Arbeitsmarkt

Trotz eines aktuellen, aus „wahlstrategischen“ Gründen offerierten, aber mit Sicherheit nur kurzfristig ausgelegten Frühverrentungsprogrammes der Bundesregierung, mit welchem einigen Jahrgängen der Renteneintritt nach 45 Beitragsjahren in der Rentenversicherung schon mit 63 ermöglicht wird, ist das reguläre Eintrittsalter für eine abschlagsfreie Altersrente in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich gestiegen. In den Jahren 2012 bis 2029 wurde durch die Regierung die schrittweise Anhebung des Renteneintrittsalters von 65 auf 67 Jahre beschlossen.[12]

Bis 1996 war es teilweise möglich mit frühestens 60 Jahren abschlagsfrei in den Ruhestand zu gehen. Dies ermöglichten z.B. die Altersrente für Frauen, langjährig unter Tage Beschäftigte oder die Altersrente für schwerbehinderte Menschen. Mit Einführung der Rente mit 67 Jahren verschieben sich schrittweise die Altersgrenzen für Frührentner und deren Abschläge. Diese sollen die höheren Kosten ausgleichen, die der Rentenversicherung durch längere Rentenbezugszeit entstehen, wenn Altersrenten vorzeitig bezogen werden. Diese Verschiebung zeigt sich im stetig steigenden Renteneintrittsalter der letzten Jahre.[13]

Damit möglichst viele Menschen bis zum Regelrenteneintrittsalter auch noch erwerbstätig sind, bietet die Politik verschiedene Förderprogramme an, um vor allem Unternehmen einen finanziellen und strukturellen Anreiz zur Beschäftigung älterer Personen zu bieten. Dazu zählt die am 19.04.2007 vom Bundestag als Gesetz verabschiedete Initiative „50plus“, welches Regelungen und Programme zur Verbesserung der Beschäftigungschancen für ältere Personen festlegt. Zielgruppe der Initiative sind vor allem Langzeitarbeitslose (Alter: ca. 50-64 Jahre). Verschiedene, regionale eingesetzte Maßnahmenpakete sollen dazu beitragen, sie wieder im Erwerbsleben zu integrieren. Ausgewählte Programme hieraus sind u.a.:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Initiative „50plus“

Quelle: Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 722f.

Heute ist das Maßnahmenpaket der Eingliederungsförderung seitens der Agenturen für Arbeit weitestgehend in die laufenden Prozesse der Grundsicherungsstellen übergegangen und wurden durch das Institut für Arbeit und Qualifikationen (IAQ) analysiert. Von 2008 - 2010 erhielten 387.000 Langzeitarbeitslose über 50 Jahren eingliederungsfördernde Maßnahmen. Von diesen konnten etwas mehr als 106.500 (27,52%) wieder in den Arbeitsmarkt integriert werden. Das bedeutet, dass mehr als jeder vierte geförderte ältere Langzeitarbeitslose somit in den allgemeinen Arbeitsmarkt zurückgeführt werden konnte.[14]

2.3 Beschäftigungsquoten Älterer in Deutschland

Maßnahmen wie die Initiative „50plus“ zeigen, dass auch seitens der Politik die Wichtigkeit der Erhaltung der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter erkannt wurde und weiter darin investiert wird, politische Rahmenbedingungen für die Verlängerung der Erwerbstätigkeit älterer Menschen zu schaffen. Um diese Entwicklung in der Vergangenheit besser nachzuvollziehen, erhebt die Bundesagentur für Arbeit regelmäßig Beschäftigungsquoten in den verschiedenen Altersschichten. Errechnet wird diese Quote[15] wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Berechnung der Beschäftigungsquote

Quelle: Bundesagentur für Arbeit

So ist laut der Arbeitsagentur zwischen 2002 und 2012 die Beschäftigungsquote der 55- bis 65 Jährigen stärker gestiegen als jene der jüngeren Altersgruppen. In Zahlen bedeutet dies: Die Beschäftigungsquote der 15- bis unter 65jährigen hat von 2002 auf 2012 um 7,2% zugenommen. Die der 55- bis unter 60jährigen ist mit +15,2% mehr als doppelt so stark und die der 60- bis unter 65jährigen mit +23,6% mehr als dreimal so stark gestiegen.[16] Dies könnte ein Indiz dafür sein, dass die weitgehende Abschaffung der vorgezogenen Altersgrenzen und die stufenweise Heraufsetzung der Regelaltersgrenze auf 67 Jahre allmählich seine Wirkung zeigt.[17]

Doch die genauere Betrachtung der Beschäftigtenzahlen zwischen dem 60. Und 65. Lebensjahr zeigt ebenso, dass eine Vielzahl von ihnen nicht bis zum Regelrenteneintritt einer Beschäftigung nachgeht. Nur 32,9% der 62-Jährigen, 22,4% der 63jährigen und 17,3% der 64jährigen übten demnach eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung aus. So befanden sich im Alter von 64 Jahren nur noch 12,1% der erwerbsfähigen Bevölkerung in einer versicherungspflichtigen Vollzeit-tätigkeit.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: SV-pflichtige Beschäftigung im rentennahen Alter 2013

Quelle: IAQ der Universität Duisburg-Essen (2014), S. 1

Faktisch kann gerade in dieser Altersschicht keine Beschäftigungsquote von 100% erreicht werden, da z.B. nicht berufstätige Ehefrauen, oder Bezieher von frühzeitigen Erwerbsminderungsrenten nicht zum Erwerbspersonenpotenzial zählen, genauso wie auch Selbstständige und Beamte in den sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungen nicht in der Beschäftigungsquote inkludiert sind. Dennoch wird von der Agentur für Arbeit eine Zielgröße von 60% genannt, die es zu erreichen gilt. Dies bedeutet, dass gerade in den letzten fünf Erwerbsjahren vor der gesetzlichen Regelaltersgrenze eine große Lücke zu dieser Zielgröße vorhanden ist, welche aus Personen besteht, die entweder arbeitslos sind, eine geringfügige und somit nicht sozialversicherungspflichtige Beschäftigung ausüben oder Abschläge in Kauf genommen haben, um frühzeitig aus den Erwerbsleben auszuscheiden.[19]

3 Die Zielgruppe: Ältere Mitarbeiter

3.1 Begriffseinordnung

Während die Weltgesundheitsorganisation (WHO) den „ageing worker“ schon ab einem Lebensalter von 45 Jahren eingrenzt, definiert das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung eine fließende Grenze von 45 bis 55 Jahren. In Unternehmen werden Mitarbeiter häufig ab dem 50. Lebensjahr zu den älteren Mitarbeitern gerechnet, wenngleich die „Arbeiter“ oftmals schon früher als die „Angestellten“ zu den Älteren gezählt werden.[20] Dies liegt vor allem an der allgemeinen Vorstellung, dass der typische Lohnarbeiter eher körperlich anspruchsvolle Tätigkeiten verrichtet und sich der physische Leistungsabbau früher bemerkbar macht als bei Angestellten, die augenscheinlich eher Schreibtischtätigkeiten verrichten.

Ältere Menschen grenzen sich von den Jüngeren insbesondere durch die altersbedingten Veränderungen ihrer Fähigkeiten ab. Dies erklärt, warum in unterschiedlichen Berufsgruppen die „Reifephase“ in differenzierte Altersklassen auszumachen ist. So gehört ein Profisportler bereits mit Mitte 30 zu den „Senioren“, während Absolventen von Studienfächern mit besonders langer Regelstudiendauer zum gleichen Zeitpunkt noch am Beginn ihrer beruflichen Laufbahn stehen.[21]

Letztendlich legt die Gesellschaft fest, wann jemand als „alt“ gezählt wird, denn eine eindeutige und allgemeingültige Definition für das Altwerden, bzw. das Alt sein gibt es nicht. Es bestimmen daher die gesellschaftlichen Wertevorstellungen, sozioökonomischen Bedingungen und nicht zuletzt er Zeitgeist, ab wann jemand zu der älteren Generation gezählt wird.[22]

Gerade deshalb sollten Untersuchungen bezüglich des Alterns mit einer alleinigen Orientierung auf das kalendarische Alter kritisch betrachtet werden, da es zu Fehlinterpretationen der Zusammenhänge von Alter und anderen Variablen führen kann.[23]

3.2 Stereotypische Generationsbetrachtung

Der Umstand, dass die Lesart des „älteren Mitarbeiters“ aus der gesellschaftlichen Perspektive darlegt wird, ist Grund zur Annahme, dass viele Meinungen zu älteren Erwerbstätigen mit einem stereo-typisierten Menschenbild einhergehen. Vorurteile und negative Bilder des Alterns und Alt seins sind u.a. Ursache dafür, dass ältere AN oftmals als Problemgruppe wahrgenommen werden.

Einige jener Negativmerkmale, die älteren Mitarbeitern typischerweise zugeschrieben werden, sind die Folgenden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern

Quelle: Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 86

Viele dieser Vorurteile basieren auf dem „Defizitmodell“, welches von einer generell sinkenden Leistungsfähigkeit durch Abbau und Verfall von körperlichen Kräften in der Tätigkeitsausführung ausgeht. Dieses Modell beschreibt demnach eine einseitig negative Betrachtungsweise des Alterns und Alters, da es davon ausgeht, dass alle Menschen in gleicher Weise altern.[24]

Obwohl das Defizitmodell in der Gerontologie weitestgehend durch differenziertere Modelle wie das Kompensationsmodell[25] abgelöst wurde, hält sich dessen „Image des Alterns“ hartnäckig. Daher werden ältere Mitarbeiter aufgrund ihrer kürzeren Restarbeitszeit im betrieblichen Wertschöpfungsprozess nicht mehr im gleichen Maße in den Personalentwicklungsprozessen eingebunden als ihre jüngeren Kollegen. Dies bedeutet, dass die Investition in ihr Leistungspotenzial für Unternehmen als weniger lohnenswert erachtet wird.[26] Durch diese bewusste oder unbewusste Ausgrenzung bei personalpolitischen Maßnahmen rührt die Folge, dass ihr Weggang nicht als Verlust für das Humankapital des Unternehmens angesehen wird.[27]

Die Tatsache, dass älteren Mitarbeitern pauschal eine abnehmende Leistungsfähigkeit vorgeworfen wird, liegt u.a. an der mangelnden Unterscheidung zwischen Leistungsminderung und Minderleistung. Während Leistungsminderung sich grundsätzlich auf die frühere individuelle Leistung und deren Veränderung bezieht, ist die Minderleistung lediglich der Abgleich mit den Durchschnittsleistungen innerhalb einer vergleichbaren Gruppe.[28]

Heutige Lehrmeinungen bzgl. des Alterns sind viel differenzierter. Die Leistungsfähigkeit wird nicht mehr allein in Abhängigkeit vom Alter betrachtet und auftretende Defizite werden vorhandenen oder entstehenden Potenzialen gegenübergestellt. Darüber hinaus ist der Alterungsprozess nicht allgemeingültig, sondern personenabhängig zu betrachten, da er unterschiedlich früh einsetzt und sich die verschiedensten Wirkungen auf die jeweilige Person, bzw. dessen Tätigkeit hat.[29]

3.3 Körperliche und geistige Leistungsfähigkeit aus medizinischer Sicht

Um die Herausforderungen im Umgang mit älteren Mitarbeitern herausstellen zu können, sollten zunächst die unterschiedlichen Alterseffekte differenziert dargestellt werden. Der Prozess des Alterns und die Leistungsfähigkeit im Alter obliegen diverser physiologischer und psychologischer Gesetzmäßigkeiten. Diese altersbedingten Veränderungen werden hierbei in körperliche, geistige und soziale Fähigkeiten kategorisiert und im weiteren Verlauf getrennt betrachtet, da sich ihr Funktionsverlauf erheblich voneinander unterscheidet.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Schematische Darstellung der biosozialen Dynamik des menschlichen Alterns

Quelle: Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 83

So weicht vor allem das Funktionsmaximum der körperlichen Fähigkeiten und dessen Entwicklung im Alter erheblich von den kognitiven und sozialen Ebenen ab.[31]

3.3.1 Physiologische Fähigkeiten

Dass es im Alter zur Abnahme der physiologischen Leistungsfähigkeit kommt, wie z.B. Ausdauer, Kraft oder Schnelligkeit, ist unstrittig. Jedoch sind dessen Auswirkung im Beruf abhängig vom individuellen Belastungsprofil, sowie von der regulären Tätigkeit des einzelnen Mitarbeiters. So können vor allem langjährige einseitige körperliche Belastungen durch die Ausübung gleichartiger Tätigkeiten eine Ursache für den körperlichen Leistungsabbau sein. Der Beginn und das Ausmaß des Leistungsabfalls sind von Person zu Person unterschiedlich.[32]

Bedingt ist der Abbau körperlicher Fähigkeiten durch den natürlichen Alterungsprozess des Körpers und der damit einhergehenden Verminderung der Organfunktionen sowie der verminderten Anpassungsfähigkeit des Organismus. In Folge dessen sind auch das generelle Gesundheitsbefinden und die Regenerationsfähigkeit leichter gestört als in jüngeren Lebensjahren. Letztes ist Grund dafür, dass sich der Bedarf an Erholungspausen in Abhängigkeit von Lebensalter und Schweregrad der Arbeit erhöht.[33]

Zu den physischen Eigenschaften gehören außerdem die sensomotorischen Fähigkeiten (z.B. Sehen und Hören). Deren Abbau beginnt im Gegensatz zu den körperlichen Merkmalen verhältnismäßig früh und kann kaum durch Prävention und nur teilweise mit technischen Hilfsmitteln eingeschränkt werden.[34]

3.3.2 Psychologische Fähigkeiten

Bei der psychischen Leistungsfähigkeit werden zwei Arten von kognitiver Intelligenz unterschieden, die Wissenschaft spricht von der mechanischen (fluiden) und der pragmatischen (kristallinen) Intelligenz.

Die fluide Intelligenz repräsentiert die Fähigkeit und Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung im Gehirn. Dazu gehören grundlegende Wahrnehmungsfunktionen, wie die Prozesse des Erkennens, Vergleichens und Unterscheidens.[35] Da diese mechanische Funktion des Gehirns biologisch-genetisch vorgeprägt ist und vom allgemeinen Gesundheitszustand der Person abhängt, geht die Wissenschaft davon aus, dass die fluide Intelligenz mit zunehmenden Alter stetig abnimmt und sich vor allem in der Schnelligkeit und der Präzision der Informationsverarbeitung abzeichnet. Durch regelmäßige Übung lässt sich diese Entwicklung jedoch verzögern.[36]

Ausgehend von der Sichtweise, dass die mechanische Intelligenz die „Hardware“ des Gehirns darstellt, lässt sich die pragmatische Intelligenz als dessen „Software“ beschreiben, welche die sozial und kulturell vermittelten Fähigkeiten und Weltbilder einer Person umfassen.[37] Zu dieser Intelligenzkomponente gehören u.a. Sprache, Erfahrungswissen und die Fähigkeit der Selbstreflexion. Im Gegensatz zur fluiden Intelligenz bleiben die kristallinen Fähigkeiten bis ins hohe Alter mindestens konstant stabil und können ggf. durch spezifisches Training noch weiter entwickelt werden.[38]

Erst in den letzten Lebensjahren reduziert sich diese Intelligenzkomponente. Die Verknüpfungsfähigkeit von neu erworbenem Wissen sinkt und die Fähigkeit, bekanntes Wissen abzurufen, lässt ebenfalls nach.[39] Dies ist der typische Prozess der Altersdemenz (Abbau der fluid-mechanischen Kapazität) und setzt in der Regel erst Jahre nach dem Renteneintritt ein.[40]

3.3.3 Soziale Fähigkeiten

Da die kristallinen Funktionen maßgeblich übungs- und bildungsabhängig sind, ist das soziale Wissen ebenso hinzu zu zählen. Dieses beinhaltet die Fähigkeit, in der Interaktion mit anderen Menschen Sachverhalte und Situationen einzuschätzen und zu beurteilen und passende Handlungswege zu finden. Auch diese Kompetenz baut im Alter zunächst nicht ab, sondern verbessert sich aufgrund des wachsenden Erfahrungswissens. Deshalb wird älteren Mitarbeitern häufig eine höhere Sozialkompetenz zugeschrieben.[41]

Durch ihre umfangreiche Lebens- und Berufserfahrung wird Ihnen im Vergleich zu jüngeren Mitarbeitern eine besondere Stärke im Umgang mit komplexen Sachverhalten und Situationen zugeschrieben. Dazu zählt die verbesserte Fähigkeit, mögliche Fehler oder Missstände schneller als solche zu identifizieren. Darüber hinaus sollen ältere Kollegen durch eine positivere Arbeitseinstellung auffallen. Weil sie tendenziell nicht mehr an den Karrierekämpfen innerhalb des eigenen Teams teilnehmen, können sie ihre Meinung bestimmt und offensiv vertreten, was dem Team und dem Unternehmen Vorteile verschafft. Mit steigender Betriebszugehörigkeit wächst ebenso die Verbundenheit und Loyalität zum eigenen Unternehmen, welche die Zuverlässigkeit des Mitarbeiters positiv beeinflussen.[42]

3.4 Leistungsentwicklung im Berufsalltag

Zusammenfassend ist festzustellen, dass nicht sämtliche Veränderungen der Leistungsfähigkeit im betrieblichen Alltag von Bedeutung sind. Die altersbedingte Reduzierung der körperlichen Fähigkeiten ist in der Mehrzahl der Berufszweige nicht relevant, da in der Arbeitswelt eher die mögliche Dauerleistung und nicht die kurzzeitig maximalen Höchstleistungen ausschlaggebend sind. Verringerungen in der Wahrnehmung, die sensomotorischen Fähigkeiten, lassen sich heutzutage mit Hilfsmitteln wie Brillen oder Hörgerate im großen Maße korrigieren. Darüber hinaus entwickelt der Mensch im Laufe der Zeit eigene Strategien, um individuell-altersbedingte Veränderungen des Körpers und Geistes zu kompensieren.[43]

Die Fähigkeiten der fluiden Intelligenz - wie die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung und Gedächtnisleistung - nehmen zwar im Alter ab, lassen sich jedoch durch Training und Übung positiv beeinflussen. Die pragmatische Intelligenz weist in der Regel keine Beeinträchtigungen während der erwerbstätigen Phase des Menschen auf, sondern verbessert sich tendenziell sogar.[44]

Da die sozialen Fähigkeiten mit steigender Lebenserfahrung zunehmen, bedeutet dies, dass überall dort, wo es auf Erfahrungen, soziale Kompetenz und sorgfältiges Arbeiten ankommt, der ältere Mitarbeiter seine Stärken besonders effizient einbringen kann. Dabei kommt diesen der Wandel in der deutschen Arbeitswelt zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft zustatten.[45]

Eine Übersicht darüber, wie sich soziale und fachliche Fähigkeiten im zunehmenden Alter entwickeln, zeigt die nachfolgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Altersbedingte Veränderungen der Leistungs- und Kompetenzstruktur

Quelle: Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 728f

So wird deutlich, dass vor allem im Bereich der sozialen Fähigkeiten die im Alter zunehmenden Kompetenzen klar überwiegen. Jedoch auch die Entwicklung der Kompetenzen im fachlichen Bereich ist mitnichten überwiegend abbauend, sondern die einzelnen Faktoren entwickeln sich in einem ausgleichenden Maß.

3.5 Leistungsbereitschaft

In den folgenden Abschnitten gilt es zu definieren, was genau Leistungsbereitschaft ist, und wie sich diese von der Leistungsfähigkeit unterscheidet. Dazu muss erörtert werden, welche Faktoren sich auf die Leistungsbereitschaft auswirken und welche möglichen Konsequenzen eine sinkende Leistungsbereitschaft mit sich bringt.

Im Anschluss kann die Leistungsbereitschaft in Verbindung mit dem Alterungsprozess in Verbindung gebracht werden. Es gilt die Frage zu klären, ob ältere AN weniger leistungsbereit sind und welche Ursachen ein Wandel der Leistungsbereitschaft hätte.

3.5.1 Abgrenzung von Leistungsbereitschaft zu Leistungsfähigkeit

Wie weiter oben erörtert, bedeutet Leistungsfähigkeit im Allgemeinen körperlich, geistig und fachlich in der Lage zu sein, eine bestimmte Leistung zu erbringen. Dies heißt jedoch nicht zwangsläufig, bisweilen bereit zu sein, dies zu tun. Leistungsbereitschaft ist daher lediglich einer von zwei Faktoren, welche die Leistungsfähigkeit des Menschen beeinflusst, das Leistungspotenzial (Können) und Leistungsbereitschaft (Wollen).

Das Können umfasst jene körperlichen, geistigen und sozialen Fähigkeiten des Einzelnen, welche vorhanden sein müssen, um eine bestimmte Tätigkeit auszuführen. Dagegen umfasst die Leistungsbereitschaft die individuellen Motive und Erwartungen, welche das Handeln beeinflussen. Die Leistungsbereitschaft von Arbeitnehmern wird in der Personalwirtschaftslehre daher auch als „Arbeitsmotivation“ bezeichnet. Motivation kann als „Aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele“ verstanden werden.[46] Das Ziel wäre in Verbindung mit dem Kernthema dieser Arbeit die erfolgreiche, regelmäßige Ausübung des Berufs, bzw. der Tätigkeit.

[...]


[1] Vgl. Geschonke, M. (2008), S. 23

[2] Die Begriffe Arbeitnehmer, Mitarbeiter, Beschäftigter und Erwerbsperson werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet, welche die feminine und maskuline Form gleicherweise umfassen.

[3] Vgl. Herrmann, N. 2008), S. 17

[4] Vgl. Lenze, M. et al. (2011), S. 84f

[5] Vgl. Geschonke, M. (2008), S. 23

[6] Duden (2007), Stichwort “Demografie”

[7] Vgl. Hagedorn, J. (2014), S. 44

[8] Folgende Annahmen liegen zugrunde: Lebenserwartung 85 Jahre für Männer, und 89,2 Jahre für Frauen bei kostanter Geburtenhäufigkeit und 100.000 mehr Einwanderungen als Auswanderungen

[9] Vgl. Dittrich, T. (2012), S. 19

[10] Vgl. Geschonke, M. (2008), S. 34

[11] Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 27

[12] Vgl. Brussig, M. (2007), S.199

[13] Vgl. Brussig, M. (2012), S. 2

[14] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2011), S. 2

[15] Hinweis zur Berechnung: Als Grundlage für die Beschäftigungsquoten der Bundesagentur für Arbeit werden nur die sozialversicherungspflichtig und geringfügig Beschäftigten im Alter von 15 bis unter 65 Jahren zugrunde gelegt. Die Eckdaten weichen somit von den üblicherweise veröffentlichten Beschäftigtenzahlen ab, da es sich nur um eine Teilmenge handelt. Zur Bevölkerung Deutschlands zählen alle Einwohner, welche mit ihrer Hauptwohnung in der Bundesrepublik Deutschland gemeldet sind, also auch alle hier gemeldeten Ausländer und Ausländerinnen.

[16] Bundesagentur für Arbeit (2013), S. 4; S. 9f

[17] IAQ der Universität Duisburg-Essen (2014), S. 2

[18] IAQ der Universität Duisburg-Essen (2014), S. 2

[19] Vgl. IAQ der Universität Duisburg-Essen (2014), S. 3

[20] Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 63

[21] Vgl. Menges, U. (2000), S. 33ff

[22] Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 64

[23] Vgl. Dittrich, T. (2012), S. 21

[24] Vgl. Geschonke, M. (2008), S. 35f

[25] Vgl. Geschonke, M. (2008), S. 35f

[26] Vgl. Frerichs, F. (2007), S. 67

[27] Vgl. Menges, U. (2000), S. 56f

[28] Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 87

[29] Vgl. Geschonke, M. (2008), S. 36

[30] Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 82ff

[31] ebd.

[32] Vgl. Dittrich, T. (2012), S. 31ff

[33] Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 83f

[34] Vgl. Veen, S. (2008), S. 45

[35] Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 726

[36] Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 84

[37] Vgl. Baltes et al. (1995), S. 53f.

[38] Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 726

[39] Siehe Abb. 1

[40] Vgl. Veen, S. (2008), S. 54

[41] ebd., S. 66f

[42] Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 85

[43] ebd., S. 87

[44] Siehe Punkt 4.2

[45] Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 88

[46] Vgl. Hentze, J. et al. (2005a), S. 102ff

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Instrumente zur dauerhaften Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft älterer Mitarbeiter in privaten Unternehmen
Veranstaltung
Human Resource Management, M.sc.
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
88
Katalognummer
V304499
ISBN (eBook)
9783668026742
ISBN (Buch)
9783668026759
Dateigröße
1793 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ältere Mitarbeiter, Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Arbeitsmotivation, Demografischer Wandel, Ältere, Personalwirtschaft, Pfeiffer
Arbeit zitieren
Franziska Pfeiffer (Autor), 2015, Instrumente zur dauerhaften Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft älterer Mitarbeiter in privaten Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/304499

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