Das PAB-Konzept. Prozessoptimierung durch eine angenehme Arbeitsweise in Betrieben

Inhaltsverzeichnis

1. Ausgangssituation
1.1.1 Der Entwicklung entgegenwirken
1.1.2 Vorstellungen
1.1.3 Was bedeutet PAB für Führungskräfte?

Teil 2: Grundlagen
2. PAB
2.1.0 Einführung
2.2.1 Basisinformationen: PAB
2.2.2 Lebensraum von PAB auch bei Ihnen
2.2.3 Was sind die sieben Arten der Verschwendung?
2.2.4 Was sind die vier PAB Prinzipien?
2.2.5 Strategie
2.2.6 Maßnahme
2.2.7 Ansprechpartner

Teil 3: Logistik
3. Das Modell – Logistik
3.3.1 Warum Prozessmanagement?
3.3.2 Prozessarbeit vorbereiten
3.3.3 Probleme, Ursachenforschung und Lösungssuche
3.3.4 Abgrenzung des Problems
3.3.5 Forschung nach möglichen Ursachen
3.3.6 Wie geht’s weiter?
3.3.7 Die Phasen eines Prozessmanagements
3.3.8 Bestände verringern
3.3.9 Unnötige Transporte vermeiden
3.4.1 Umsetzung
3.4.2 Durchlaufzeiten minimieren
3.4.3 Strategie
3.4.4 Bewertung und Gestaltung
3.4.5 Dokumentation
3.4.6 Umsetzung der Soll - Prozesse
3.4.7 Einflussmöglichkeiten auf den Lagerumschlag

Teil 4: SCM
4. Supply Chance Management
4.5.1 Einführung
4.5.2 Referenzmodelle
4.5.3 Grundkonzepte
4.5.4 Operation Reference Modell
4.5.5 Optimierung des Soll-Konzept
4.5.6 Interne Optimierung
4.5.7 Richtig Optimieren
4.5.8 Kundenorientierung

Teil 5: Fuhrpark
5. Fuhrpark - Prozesse
5.6.1 Fehlervermeidung bei der Verwaltung
5.6.2 Fehlende Kontrolle
5.6.3 Rechnungskontrolle vergessen?
5.6.4 Leistungskontrolle
5.6.5 Programm – Verwaltung
5.6.6 Abhängigkeit und Know – How
5.6.7 Fehlende Effizienz
5.6.8 Repoting

Teil 6: Personal
6. Personal
6.7.1 Führung und Management
6.7.2 Rationalität und Intuition
6.7.3 Unternehmer / Führungskräften
6.7.4 Berufliche Situation und ihre Handlungskompetenz
6.7.7 Mitarbeiter
6.7.8 Ganzheitliche Modelle
6.7.9 Stärken – Schwächen - Analyse
6.8.1 Strategische Analyse
6.8.2 Portfolio - Analyse
6.8.3 Unternehmensanalyse durch Führungskräfte
6.8.4 Sichere Entscheidungen in beruflicher Situationen
6.8.5 Sicherstellen einer Checkliste für Kriterien
6.8.6 Bewertung der Alternativen
6.8.7 Prioritätenbildung
6.8.9 Absicherung und Umsetzung getroffener Entscheidungen
6.9.1 Krisenmanagement
6.9.2 Führung
6.9.4 Umgang mit Stress
6.9.5 Umgang mit Widerständen
6.9.6 Umgang mit Konflikten
6.9.7 Strukturelle Maßnahmen
6.9.8 Risikomanagement
6.9.9 Herausforderung Personalarbeit
6.10.1 Personal – Was Leistungsträger auszeichnet
6.10.2 Personalführung und -motivation Selbstverwirklichung
6.10.3 Führung, nicht an erster Stelle
6.10.4 Personalrekrutierung
6.10.5 Die Macht der Arbeitnehmer
6.10.6 Spitzenspieler nach PAB
6.10.7 Plane für die Zukunft
6.10.8 Investiere in den Mitarbeiter
6.10.10 In der Kommunikation liegt der Gewinn
6.11.1 Die Zukunft ausmalen
6.11.2 Visionen
6.11.3 Der neue Typ
6.11.4 Fehler eingestehen – statt anderen die Schuld geben
6.11.5 Lernen
6.12.1 Die Menschen einbeziehen
6.12.2 Klare Strategie
6.12.3 Den Wir - Geist fördern
6.12.4 Im Tandem führen
6.12.5 Zeit geben
6.12.6 Die Anfänge von PAB
6.12.7 Kommunikationsspiele
6.12.8 Goldene Regeln der Kommunikation
6.12.9 Konflikte
6.12.10 Leeres Gerede vermeiden
6.13.1 Unternehmenstreue
6.13.2 Höchstmaß an Erfahrung

Teil 7: Talente finden
7. Talentmanagement
7.14.1 Einleitung
7.14.2 Talentmanagement
7.14.3 Bedeutung
7.14.4 Ziele und Aufgaben
7.14.5 Wozu benötigen wir ein Talentmanagement?
7.14.6 Gewinne Talente und werde erfolgreich
7.14.7 Strahlende Arbeitgeber
7.14.8 Die Herausforderung
7.14.9 Aber wie?
7.14.10 Müssen Sie was verändern um Talente zu gewinnen?
7.15.1 Chance für die besten Köpfe
7.15.2 Partnerschaft
7.15.3 Aufbau von Führungsnachwuchs
7.15.4 Sieben Ebenen
7.15.5 Veränderungen Entwickeln und Fördern
7.15.6 Zusammenfassung: Sieben Ebenen

8. Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz

8.15.7 Was sind psychosoziale Gefährdungsfaktoren: Definition, Ursachen und Wirkungen

8.15.8 Der Einfluss des Führungsverhaltens

Literaturverzeichnis

1. Ausgangssituation

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrte Leser, „die Arbeitswelt verändert sich mit nie da gewesener Geschwindigkeit. Die Beschäftigten müssen immer mehr Informationen verarbeiten und sich immer schneller auf Veränderungen einstellen. Der starke globale Wettbewerb verlangt eine hohe Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Die moderne Arbeitswelt setzt Beschäftigte und Betriebe inhaltlich und zeitlich unter einen enormen Anpassungsdruck. Gesunde, qualifizierte, motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter sind der entscheidende Faktor, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in einer globalisierten Weltwirtschaft zu meistern.“ In Zeiten des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels wird es immer wichtiger, sich als guter Arbeitgeber nach innen und außen zu positionieren. Das aber nicht nur in solider finanzieller Hinsicht, sondern auch als attraktiver Arbeitgeber, der ein gesundes Arbeitsumfeld für seine Mitarbeiter bietet. Gesunde Unternehmen, die sich für mehr Stabilität und Förderungen am Arbeitsplatz einsetzen wollen, sind langfristig mit dem PAB – Konzept auf dem richtigen Weg noch mehr Stabilität zu erreichen wie sie bisher erreicht haben, oder wollten.

Das Wachstum vieler Unternehmen ist hauptsächlich auf die Innovationskraft und das unternehmerische Geschick der Gründer zurück zu führen. Unternehmen Wachsen und es vollzieht sich ein stetiger Wandel der von einer Inhabergeführten Gesellschaft zu einem management geführten Unternehmen vollzieht. Betroffen sind meisten die Mitarbeiter/innen. In inhabergeführten Unternehmen, ist das Wort des Chefs von sehr großer Bedeutung und hat Gewicht. Das führt zu einem geprägten Verhalten und Ideen können schnell und direkt umgesetzt werden. Mit einem Wachstum dieser Art der Geschäftsführung wird es immer schwieriger, mehr Mitarbeiter warten auf Anweisungen, die einfach bedingt durch die große Zahl der Mitarbeiter längere Zeit in -anspruch nehmen. Der Nachteil liegt in der deutlichen Reduktion der Eigenverantwortung und Bereitschaft Entscheidungen zu treffen.

1.1.1 Der Entwicklung entgegenwirken

Vor knapp drei Jahren wurde das Programm mit dem Namen PAB ins Leben gerufen. An dem ich kontinuierlich weiter gearbeitet habe. Es geht immer ein Stück besser. PAB steht für „ Prozessoptimierung durch eine angenehme -arbeitsweise in Betrieben.“ Hiermit sollen Leistungen an den Anlagen und die Autonomie des Teams verbessert werden. Das Ziel ist eine permanente Verbesserung aller Prozesse, die die Qualitäts- und Leistungsziele unterstützen.

1.1.2 Vorstellungen

Ein Verbbesserungsprozess bedeutet auch, dass niemand aus dem Betrieb sich zurücklehnen darf, mit sich und der aktuellen Situation zufrieden sein kann. Es geht immer ein klein wenig besser. Die Grundlage dieser Weiterentwicklung liegt im Wissen und der Zufriedenheit eines jeden Mitarbeiter. Durch PAB soll im Unternehmen eine offene und angenehme Arbeitsatmosphäre und -ermutigung der Mitarbeiter zur Kommunikation anregen. Zum Beispiel sollte es regelmäßige Mitarbeitergespräche geben, die direkt an den Anlagen stattfinden. Ziel ist es, einen regelmäßigen Austausch unter den Mitarbeitern zu ermöglichen, die direkt an den einzelnen Prozessen beteiligt sind und Ideen zur direkten Optimierung sammeln. Die Verbesserungen können dann zum Teil direkt an den anlagen umgesetzt werden. Ein Mitdenken wird eingefordert, so geben Betriebe gleichzeitig ihren Mitarbeitern ein Gefühl, Teil der Unternehmung zu sein. Zu jeder Besprechung, wie zu einem Steuerkreis gehört natürlich ein Moderator. Das muss über einen längeren Zeitraum den Mitarbeitern nahe gebracht werden, wie auch allen anderen Führungskräften auf jeder Hierarchieebene. Mitarbeiter müssen aufgefordert werden, mitzudenken auf allen Ebenen im Unternehmen. Jeder soll bestmögliche Leistungen am Arbeitsplatz erzeugen und über sich selbst hinausgehen. Jeder soll für seinen Arbeitsplatz Verantwortung übernehmen. Wichtig ist dass jeder Mitarbeiter stolz sein soll auf seine erbrachten Leistungen, in Qualität, Quantität und dem Unternehmen.

1.1.3 Was bedeutet PAB für Führungskräfte?

Führungskräfte müssen sich in die Rolle selbst wiedererkennen. Es reicht in heutiger Zeit nicht mehr aus, standardisierte Anweisungen zu geben. Dafür sind wir zu weit in der Technik fortgeschritten. Die Führungskraft muss sich dazu bekennen und in allen Lebenslagen dem jeweiligen Unternehmensbereich der Ansprechpartner sein. Das erfordert ein breites Wissen und eine fachbezogene Ausbildung. Das Führen muss von Führungskräften ständig überarbeitet und neu gelernt werden. Mitarbeiter sind das wichtigste Erfolgskriterium um eine permanente Beschäftigung mit möglichen Optimierungsansätzen, dadurch kann der Unternehmenswachstum in Qualität und Quantität aufrecht erhalten werden. Der Inhalt spricht deutlich dafür, sich vorrangig auf die Gruppe der internen Führungskräfte und Mitarbeiter zu konzentrieren. Diese Gruppe bringt ein hohes wissen zum „Thema“Optimierungsprozess mit. Auch die Anforderungen an die Weiterentwicklung der Arbeitnehmer, durch interne oder externe Weiterbildungsmaßnahmen, ist durch eine beschränkte Teambildung am erfolgreichsten zu erfüllen. Aus den Anforderungen der angepeilten Leser, ergeben sich die wichtigsten Themen, zu denen es auf der Seite Inhaltsverzeichnis geben sollte: PAB, das Modell – Logistik, Supply Chance Management, der Fuhrpark, das Personal und das Talentmanagement.

Ich wünschen Ihnen, dass Sie beim Lesen viele neue Anregungen für Ihr Engagement im betrieblichen Prozessmanagement erhalten – ganz gleich, ob Sie Arbeitgeber oder Arbeitnehmer sind, Manager, Führungskraft oder einfacher betrieblicher Arbeitnehmer. Wenn Sie neugierig geworden sind und mehr zu Einzelthemen wissen möchten, biete ich Ihnen noch viele weitere Informationen unter dieckschulte1981@web.de.

2. PAB

Das Ergebnis jedes Leistungsprozesses wird begrenzt durch das am knappsten vorhandene Hilfsmittel: die Zeit.

2.1.0 Einführung

Unternehmenserfolg – das sind allenfalls zehn Prozent Strategie, dafür aber umso mehr Leistung, Psychologie, Diplomatie und Kommunikation. Henry Ford, Gründer des gleichnamigen Autoherstellers war davon überzeugt, dass der Erfolg alleine darin bestehe, genau jene Fähigkeiten zu besitzen, die im Moment gefragt sind.

Warum? Menschen sind soziale Wesen. Seit sie zusammenleben gibt es so genannte Rangordnungen. Diese vereinfachen das Leben und senken die Kosten – zum Beispiel bei den wichtigen Entscheidungen. Ein hoher Rang verspricht Ansehen und Macht und ist deshalb für viele Menschen [Führungskräfte] erstrebenswert. Hohe Rangstufen sind knapper als niedrigere. Dadurch entsteht heute auch ein harter Wettbewerb um die besten Plätze. Es ist ein reiner Wettlauf auf die besten Plätze nach oben, jedoch ist man auf die Gunst der Ranghöhe angewiesen. Erfolg im Beruf zu haben ist nie eindimensional sondern ein mehrdimensionales Spiel, zwischen unterschiedlichen Gruppen, das mit Leistungswillen allein nicht zu gewinnen ist. Auch wenn andere das Gegenteil behaupten.

PAB soll ein Teil einer systematischen Öffnung von Unternehmen sein und werden. Mauern müssen fallen um sie wieder aufzubauen. Mit dem PAB – Konzept sollen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, miteinander zu sprechen, zusammenzuarbeiten und Informationen sowie Erfahrungen auszutauschen. Die Funktion von PAB besteht im Wesentlichen darin, Prozesse zu optimieren und die Verantwortung für die Qualität zu verteilen. Zukünftig gehen wir von einer reinen Produktionsangelegenheit zu einer Aufgabe für jedes einzelne Mitglied des Unternehmens aus.

Tipp

„Alte Qualitätsabteilungen können aufgelöst werden, weil die Qualität Sache der Unternehmensleitung, des Abteilungsleiter und der Mitarbeiter – sie ist jedermann Sache“.

Unternehmen müssen sich im Lauf der Zeit wandeln, von einem unbeweglichen Gegenstand zum herangewachsenen Modell für ein zukunftsorientiertes Unternehmen. Diese Wandlung liegt eine Geschäftsphilosophie zugrunde die PAB – Methode. Zu Beginn habe ich sechs Elemente des PAB – Führungsstils ausgewertet und für Sie zusammengefasst:

- Lerne und Leite. Vorbildliche Führungskräfte sollen keine Unternehmensdiktatoren darstellen. Vielmehr sind sie gewillt sich zu entwickeln, zu entscheiden und für sich und das Unternehmen vorwärts zu gehen. Aus eigenen Fehlern zu lernen ist wichtiger als im Erfolg zu schwelgen.
- In Menschen investieren. Menschen sind wichtig. Vor allem wichtig für Unternehmen. Gespräche mit Mitarbeitern nimmt ein beträchtlichen Teil der Zeit in Anspruch, ebenso die einzelnen Abteilungen der Mitarbeiter für die Zukunft.Stellen Sie eine Beziehung zu ihnen her.
- In Bewegung bleiben. Ruhen Sie sich niemals auf Ihre Lorbeeren aus. Es geht immer ein Stück weiter und besser.
- Nach vorne schauen. Denken Sie zukunftsorientiert. Sein Sie offen für alles Neue – sei es auch nur die Technologie oder das Internet. Schaffen Sie Werte und Zukunft.
- Leeres Gerede vermeiden. Kommunizieren Sie gerade aus. Ob zu den Mitarbeitern, in internen oder externen Schulungen oder zu Prozessanalysten.
- Unternehmenstreue. Bleiben Sie dem Unternehmen treu, es tut gut seinem Arbeitgeber die Treue zu halten und sich persönlich weiter zu entwickeln.

2.2.1 Basisinformationen: PAB

Was genau bedeutet das PAB – Konzept? (Prozessoptimierung in einer angenehmen Arbeitsweise in Betriebe, sollte durch jeden Mitarbeiter jeden Tag gelebt und. ist die stündige Suche nach Verschwendung am eigenen Arbeitsplatz und den damit verbundenen Prozessen.

-ist die konsequente, schrittweise Beseitigung dieser gefundenen Verschwendung.
-stellt nicht den finanziellen Gewinn in den Mittelpunkt, sondern das stetige Bemühen, die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern.
-schafft viele kleine Verbesserungen in unser unmittelbaren Arbeitsumgebung, einen nachhaltigen Mehrwert für den Kunden, die Mitarbeiter/innen und das Unternehmen.
-sorgt dafür, dass wir erarbeitete und gute Verbesserdungsideen zu Standards machen.
-umfasst alle Bereiche im Unternehmen.
-ist eine neue Sprache, die standartübergreifend zu erlernen und miteinander sprechen.

2.2.2 Lebensraum von PAB auch bei Ihnen

-Das PAB - Konzept wird zum Leben erweckt, indem die vier PAB Prinzipien (Fließen, Ziehen, Harmonisieren, Null-Fehler) im Alltag kontinuierlich angewandt werden.
-Die vier PAB Prinzipien helfen Ihnen, unnötige Verschwendung in Form von Wegen und Ressourcen (wie Arbeitsmaterialien) zu identifizieren und diese Verschwendung zu minimieren bzw. komplett zu beseitigen. Daher muss auf jede Verbesserung eine Phase der Stabilisierung erfolgen, damit eine Verbesserung in Fleisch und Blut übergeht und damit zum Standard wird.
-Die vier PAB Prinzipien legen außerdem den Grundstein, um den Kundenauftrag in der erwarteten Qualität zum vereinbarten Zeitpunkt in unveränderte Menge an den vorgegebenen Ort zu liefern.

2.2.3 Was sind die sieben Arten der Verschwendung?

Alle sieben Verschwendungsarten aus dem Logistischen Bereich, die vermeidet werden, da sie unnötige Kosten verursachen: Unsyncrone Abläufe sind der Hauptgrund für das Vorhandensein von betrieblichen Verschwendungen und bedingen das Entstehen folgender Verursachungsarten:

- Überstand Zu schnelle Entladung führt zu Überstand an Packstücken im Lager
- Fläche Nicht erforderlich oder genutzte Fläche
- Unnötige Tätigkeiten Doppelarbeit, unnötige Arbeitsschritte und Suchvorgänge beim Lagern der Materialien.
- Wartezeit Verladung muss auf Entladung warten, was zu nicht genutzter Mitarbeiterkapazität führt.
- Fehler Beschädigung, Fehlverladung, Fehlretouren und Nacharbeit.
- Wege Nicht notwendiger Transport, Umwege, überflüssige/zu lange Wege oder Leerfahrten.

2.2.4 Was sind die vier PAB Prinzipien?

Diese vier PAB Prinzipien helfen Ihnen, in Ihrem Unternehmen die Verschwendungen in einer Tätigkeit zu erlernen und sie zu minimieren bzw. ganz zu beseitigen:

- Prinzip „Fließen“ Ununterbrochener Waren-/Informationsfluss vom Kunden zum Empfänger. Bsp.: Die Dokumentation zwischen dem Kunden und Ihrem Unternehmen ruft parallel zum Güterumschlag, um in der Entladung und im Verladebereich ohne Unterbrechung die Verladung sicher zu stellen.
- Prinzip „Ziehen“
Der Prozess steuert/bestimmt den vorgegebenen Prozess. Bsp.: Die Verladegeschwindigkeit bestimmt den innerbetrieblichen Transport und damit die Entladegeschwindigkeit.
- Prinzip „Harmonisieren“ Der kundenorientierte Prozess bestimmt den optimalen Ressourceneinsatz und die Arbeitsverteilung. Bsp.: Vor Feiertagen sollten in der Regel zusätzliche Mitarbeiter/innen und Fahrzeuge eingeplant, um das höhere Arbeitsaufkommen zu bewältigen.
- Prinzip „Null Fehler“

Reduzierung der Fehler und Einführung von Standardisierung führen zur Stabilisierung und Verbesserung aller Prozesse im Unternehmen. Prinzipiell soll jeder/in Mitarbeiter/in keine Fehler annehmen, selbst Fehler vermeiden und keine Fehler weitergeben.

2.2.5 Strategie

Um den Aufgabenstellungen im Beruflichen Alltag gerecht zu werden, muss die Strategie darauf abzielen die Aufgaben als Anlaufstelle für diejenigen zu entwickeln, die als Führungskraft und Mitarbeiter im Unternehmen tätig sind.

2.2.6 Maßnahme

Die vorgeschlagenen Maßnahmen in diesen Buch, beschäftigen sich mit einer ständigen Weiterentwicklung im Unternehmen, wobei hier besonders die innerbetrieblichen Prozesse zu beachten sind. Kurzfristig regelmäßige Aktionen die vom Team in -betracht gezogen werden sollten, dienen als eine Verbesserungsmöglichkeit im Unternehmen. Auf der technischen Seite empfehle ich, einzelne Phasen der Prozesse auf einen Beamer der Gruppe zu präsentieren, das eine ganze Reihe an Vorteilen bietet.

Das weitreichende „Thema“ Prozessoptimierung wird in einem extra Abschnitt ausführlich erklärt und eine Vorgehensweise sowie ein Zeitplan für den Weg zu einen optimalen Optimierungsprozess. Aufgrund der Vielfältigkeit des Themas plädiere ich jedoch dafür, hierzu separate Teilprojekte einzuführen.

2.2.7 Ansprechpartner

Bei einem umfangreichen Projekt sind klare Strukturen und schnelle Reaktionen grundlegend für den Erfolg. Deswegen gibt es nur einen Ansprechpartner auf jeder Ebene, der das Projekt koordiniert, persönlich Verantwortung trägt und jederzeit erreichbar ist. Spezialisten werden bei Bedarf hinzugezogen. Ebenso wichtig wie eine klare Struktur ist auch das gegenseitige Vertrauen aller Beteiligten. Die Mitglieder des Teams sollten seit Zeiten bekannt miteinander und schon einige gemeinsame Projekte erfolgreich durchgeführt haben. Dadurch lassen sich besser Ergebnisse erzielen.

3. Das Modell – Logistik

Man braucht nur ein paar Flugzeuge, Förderbänder, Kraftfahrzeuge und überall gute Leute, die wissen, wann exakt sie was am besten und am günstigsten zu tun haben. Genau das ist Logistik.^[1]

3.3.1 Warum Prozessmanagement?

Ein Prozessmanagement nach PAB bringt jedem Unternehmen auf langer Sicht einen erheblichen Mehrwert: Vorteile ergeben sich für die Ablauforganisation, Kosten und Zeit können durch die Qualität der Prozesse verbessert werden.

Qualität ist im heutigen Wettbewerb ein alles entscheidender Faktor bei allen Bemühungen um die Kunden. Qualität bedeutet, die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Die Qualität der Produkte die durch den Prozess erzeugt werden, ergibt sich die orientierte Sichtweise des Unternehmensgeschehens. Die Qualität kann erst gewährleistet werden, sobald alle Prozesse fehlerfrei über alle betroffenen Abteilungen gewährleistet werden.

PAB – Konzept beruht auf eine Vorgehensweise, die ihnen weine neue Übersicht in ihren Unternehmen verschafft und einen wachsender Komplexität entgegenwirkt. Die Prozesse werden erkannt, beschrieben und an den Anforderungen der Kunden ausgerichtet. Nur so kann die Zufriedenheit des Kunden gesteigert werden. Zunächst müssen die Anforderungen ermittelt und dann die einzelnen Strukturen so verändert werden, dass zu jedem Zeitpunkt eine Erfüllung möglich ist. Im nächsten Schritt, werden die Prozesse ständig verbessert und stabilisiert. Die gesamte Unternehmensstruktur wird durch verbesserte Prozesse gestärkt. Mitarbeitern wird ermöglicht, die Abläufe besser zu verstehen und einhalten zu können. Zudem fördert die Transparenz das Denken und somit das Erkennen von Input für immer nachfolgende Schritte.

3.3.2 Prozessarbeit vorbereiten

Als erstes müssen die Voraussetzung für die Einführung des Prozessmanagements nach PAB geschaffen werden. Bei einer Prozessoptimierung handelt es sich nicht nur um ein Projekt, das ist eine dauerhafte Angelegenheit die auf Teamstruktur beruht. Zuerst wird ein Steuerkreis in entsprechender Abteilung einberufen, der nur aus Personen besteht, die im direkten Kontakt zu der Abteilung haben.

Die Aufgaben des Steuerkreises bestehen aus:

-Ressourcen bereitstellen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in der gewünschten Menge.
-Ziele verfolgen.
-Hindernisse gemeinsam beseitigen.

Dem Steuerkreis kommt eine zentrale Aufgabe zu. Alle Personen sind Entscheider und üben wichtige Funktionen aus. Eine weitere Aufgabe besteht darin, alle Mitarbeiter die am Prozess beteiligt sind zu motivieren. Anerkennung und -förderung sollten für erfolgreiche Arbeiten ausgesprochen werden.

Der Steuerkreis sorgt dafür, dass neue Prozesse zügig eingeführt und die ständigen Verbesserungen nicht zum Erliegen kommen.

3.3.3 Probleme, Ursachenforschung und Lösungssuche

Probleme sind immer dann gegeben, wenn wir ein bestimmtes Ziel erreichen wollen jedoch nicht wissen, wie wir zu diesem Ziel gelangen können. Wir können nicht auf bekannte Verfahren und Techniken zurückgreifen. Haben wir z.B. ein neues Produkt erfunden, jedoch hat die Werbekampagne nicht den erwünschten Erfolg gebracht, müssen wir nun andere Wege der Vermarktung finden. Der kreative Problemlösungsprozess nach PAB verläuft dabei in fünf Phase:

-Sich fragen nach dem Warum
-Niederschreiben und Definieren des Problems
-Lösungen finden und Ideen sammeln
-Auswerten der Lösungen (am besten im Team)
-die besten Lösungen in die Tat umsetzen

Dabei ist keineswegs alles gedanklich vorwegzunehmen. Jede Inangriffnahme erfolgt zunächst über Versuch und Irrtum, bevor bestehende Konfusionen ausgeräumt sind und die Problemstellung bewusst wird. Erst jetzt kann sich die schrittweise Analyse einstellen. Planmäßig und Zielgerichtet erkennen wir den Lösungsweg und entwickeln ein fortschreitendes Verständnis für den endgültigen Lösungsweg.

Wir erfassen zuerst alle realen, konkreten Probleme im Gesamtzusammenhang unter den Punkten Ort, Zeit und ausmaß und grenzen diese soweit ab wie möglich. Wir testen und suchen mögliche Ursachen und ermitteln die wahrscheinlichsten Ursachen. Wir werden dazu kreative Methoden und entsprechende Werkzeuge.

3.3.4 Abgrenzung des Problems

Im nächsten Schritt geht es darum, so viele Informationen zu sammeln, die uns helfen, die Abweichungen so genau wie möglich zu beschreiben, lokalisieren und abzugrenzen. Berücksichtigt werden alle Informationen, die mit Abweichungen zu tun haben könnten, auch sollten, die uns zunächst als unwesentlich erscheinen.

Wir stellen folgende Frage:

-Was ist die Abweichung?
-Wo tritt sie überall auf?
-Wann wurde sie festgestellt? In welchem Zusammenhang? Wann trat sie zuerst auf?
-In welchem Ausmaß weicht das Ist vom Soll ab?
-Ist eine bestimmte Tendenz feststellbar?

Beispiel

Als Mitarbeiter in der Logistik haben Sie gerade Ihre Schicht begonnen und stellen fest, dass die Maschine, mit der Sie u.a. arbeiten sollen, nicht funktioniert. Auf Nachfrage hören Sie vom Kollegen, dass die Maschine schon mindestens vier Stunden steht. Ein Anruf bei den Technikern macht Ihnen klar, dass diese noch nicht Bescheid wissen. Bei der Schichtübergabe sind Sie nicht auf den Stillstand der Maschine aufmerksam gemacht worden.

Wir finden folgende Abweichungen vom Soll

-Die Maschine läuft nicht.
-die Techniker wissen nicht Bescheid.
-Der Punkt wurde bei der Übergabe nicht besprochen.

Andere Maschinen sind nicht betroffen. Die Abweichungen vom Soll dauern mindestens vier Stunden seit der Schichtübergabe. Die Abweichung ist 100% vom Soll, ist aber stabil, hat also keine zunehmende Tendenz.

3.3.5 Forschung nach möglichen Ursachen

Jetzt wollen wir klären, wer alles mit dem Gegenstand der Abweichung in Berührung gekommen ist und in welchen Merkmalen und Besonderheiten sich das Problemfeld von gleichen oder ähnlichen Gebieten unterscheidet. Dabei interessiert uns auch, wo das Problem nicht aufgetreten ist, damit wir die unterschiedlichen Bedingungen des Problemfeld und das Nichtproblemfeld ermitteln können. Es geht also darum, Informationen über Veränderungen zu sammeln, welche die Abweichungen zwischen Soll und Ist erklären.

-Abweichung in Berührung gekommen?
-Wo ist das Problem aufgetreten? Wo nicht?
-Welche Merkmale und Besonderheiten unterscheiden das Problemfeld von anderen?
-Welche Veränderungen erklären die Abweichungen?

Gehen wir zu unserem Beispiel in der Logistik zurück: Mit dem Sachverhalt sind neben Ihnen der Kollegen, der die Schichtübergabe mit Ihnen gemacht hat, die beiden Schichtführer sowie die Techniker in Berührung gekommen. Das Problem ist ausschließlich an Ihrer Maschine, allerdings sowohl in Ihrer als auch in der vergangenen Schicht aufgetreten. Weitere Maschinen sind nicht betroffen. Das Problem muss also in Ihrer Maschine, in Art, wie zwischen der Vorgängerschicht und der Ihren Schichtübergabe gemacht, sowie in der Art und Weise, wie die Techniker eingeschaltet werden liegen. In diesem Feld können wir die möglichen Ursachen suchen. Unsere Problemlösungsfrage dazu könnte lauten: wie können wir zukünftig einen Maschinenausfall im Umfeld der Schichtübergabe verhindern?

Wahrscheinliche Ursache

Wenn wir im zweiten Schritt eine Vielzahl möglicher Ursachen herausgefunden haben, gehen wir jetzt der Frage nach, welche dieser möglichen Ursachen die Abweichung wohl am besten erklärt.

Jede mögliche Ursache wird an der Problembeschreibung gemessen. Diejenigen Ursachen, die die meisten Punkte der Problembeschreibung hinreichend erklären, sind die wahrscheinlichsten.

Zum Beispiel: Wenn der Kollege zum Zeitpunkt des Ausfalls die 'Techniker gerufen hätte, hätten Sie wahrscheinlich den Maschinenausfall gar nicht bemerkt. Wenn der Kollege Sie beim Schichtwechsel über den Ausfall informiert hätte, hätten sie notwendige Schritte zur Reparatur einleiten können. Wenn es eine Checkliste zur Schichtübergabe gegeben hätte, hätte dieser Punkt nicht vergessen werden können.

Nachweis der Richtigkeit der wahrscheinlichsten Ursachen

Es genügt nicht, dass wir selbst von der Richtigkeit der Ergebnisse überzeugt sind. Die Argumentation der Richtigkeit muss verstanden und akzeptiert sein. Dies erfolgt dadurch, dass die Betroffenen gemeinsam über die Ergebnisse sprechen und zu einem gemeinsamen Bild kommen. Dann werden sie sich einigen und die als wahrscheinlich erkannten Ursachen abstellen, sodass sie in sich einigen und die als wahrscheinlich erkannten Ursachen abstellen, sodass sie in der Praxis feststellen können, ob das Problem damit auch beseitigt ist.

3.3.6 Wie geht’s weiter?

Alle Mitglieder treffen sich in kurzen Zeitfenstern, um alle Belange der Prozessoptimierung und die weitere Vorgehensweise zu besprechen. Zur Entlastung des Teams wird eine Koordinator bestimmt, der die Sitzungen etc. vorbereitet und die Hauptaufgaben übernimmt.

3.3.7 Die Phasen eines Prozessmanagements

Aus unterschiedlichen Gründen veranlassen Unternehmen eine innerbetriebliche Optimierung von Prozessen. Bei Projekten steht die Optimierung der Ist-Prozesse im Fokus. Etabliert hat sich das fünf – Phasen – Modell zur Durchführung von Prozessverbesserungen: Bilden Sie eine Projektgruppe von mindestens vier Personen, in einem Zeitraum von zwei Tagen, dessen Hauptbestandteil die Simulation eines Logistikprozesses ist. In der Simulation wird ein Logistikprozess von der Entladung bis zur Verladung in vier Spielrunden abgebildet (Am besten eignen sich diesen Vorgang an einen Projektor). Von Spielrunde zu Spielrunde optimieren die Teilnehmer den Modell – Prozess selber.

Diese Methode sollte bewusst von Ihnen im Betrieb angewandt werden, um größtmögliche Nachhaltigkeit zu erzielen.

Schulen Sie regelmäßig ihre Mitarbeiter mit dieser Methode. Ende eines Jahres werden die Mitarbeiter es sein, die PAB kennengelernt und mit Sofortideen an ihren Arbeitsplatz zurückkehren und diese in Abstimmung mit den Vorgesetzten umsetzen.

3.3.8 Bestände verringern

Zu hohe Bestände, gelten oftmals in Unternehmen als Angstbestände, die nur deshalb gehalten werden, weil man befürchtet das an irgendeiner Stelle etwas fehlen könnte. Diese Bestände verdecken die Probleme in den einzelnen Prozessen, und schlecht geplante Abläufe. Wenn diese Missstände behoben sind, können auch die Bestände abgesenkt werden. Bestände führen zu hohen Kosten die an anderer Stelle im Unternehmen wiederum fehlen.

Erreicht werden kann eine Verbesserung dieser Situation u.a. durch vertragsgestalltene Regelungen des Einkaufs, mit den Lieferanten, durch Maßnahmen wie Lieferung innerhalb weniger Stunden nach Bestellung, aber auch durch Maßnahmen wie Komplettbearbeitung und Komplettmontage. Die Ausfindig gemachten Bestände können jedoch nicht einfach abgesetzt werden. Zuerst müssen wir die Ursachen ermitteln, die zu den hohen Beständen führen. Sind diese Ursachen gefunden, verringern sich die Bestände automatisch. Wird von der Geschäftsleitung eine Senkung der Lagerbestände erwartet, so kann dadurch Druck erzeugt werden, die die Untersuchungsanalysen dabei unterstützen.

Einfluss auf die Bestandshöhen

Schwachstellen in der Aufbauorganisation, wie unklare Regelungen für die gesamte Versorgungskette vom Lieferanten zum Kunden. Zu viele Sondertypen und breite Sortimente erhöhen den Lagerbestand. Zu wenige Informationen über Änderungen der Marktentwicklung werden zu spät an den Einkauf und Fertigung weitergegeben. Die Konsequenz hieraus ist ein unkontrolliertes Anwachsen der Bestände.

3.3.9 Unnötige Transporte vermeiden

Generell führt jeder Transport von einzelnen Aufträgen zu zu längeren Durchlaufzeiten, da es sich bei den Vorgängen um einzelne Aufträge handelt. Jetzt gilt es den Prozess zu verkürzen, so das einzelne Transporte durch die geschickte Planung wegfallen können und die Wege minimiert werden.

Zur Veranschaulichung

Industriebetriebe benötigen zur Herstellung unterschiedlicher Produkte verschiedene Maschinen, die zur Herstellung von z.B. Backwaren benötigt werden, die in einer Reihe aufgestellt sind. Lange Transportwege müssen zurückgelegt werden, weil der ständige Stationswechsel zwischen nicht aufeinander folgenden Maschinen stattfinden. Um diesen Prozess zu optimieren, der aus einen Austausch an Materialien und Informationen besteht, bietet sich ein u-förmiges Layout an. Durch die u – Form verkürzen sich die Transportwege automatisch. Ein weiterer Vorteil besteht darin, das die Anlagenführer und Hilfskräfte sich gegenseitig beobachten, was die Abstimmung der Tätigkeit erleichtert, des weiteren können mehrere Maschinen über die voll Produktionszeit von einem Maschinenbediener bedient werden. Eine strategisch wichtige Entscheidung ist es, Zwischenlager zu vermeiden. Das Material ist möglichst auf direktem Weg an die nächste Bearbeitungsstation zu befördern, ohne Zwischenlager. Im Verwaltungsbereich kann ein Prozess verkürzt werden, in dem jeder Prozess eine bestimmte Zone oder Etage erhält.

Wissen

U-Linie nennt man im Produktionsmanagement eine spezifische Anordnung der Stationen innerhalb einer Gruppe in der Fließfertigung. Betrachtet man eine solche Linie im Layout, so folgt die Anordnung der prinzipiellen Gestalt eines „U“. Darin liegen zwei wesentliche Vorteile:^[2]

Eine vereinfachte und verbesserte Kommunikation der Mitarbeiter an der Linie, die sich räumlich näher stehen als beispielsweise bei einer Anordnung in Reihe und so Probleme früher erkennen und beseitigen können. Eine Mehrmaschinenbedienung wird erleichtert.

Soweit es sich um ein Montageband für schwerere Produkte handelt, wo die Mitarbeiter bei der Bewältigung größerer Aufgabenumfänge mitlaufen oder mitfahren müssen, hat die U-Form den weiteren Vorteil, dass der Rückweg an die erste Arbeitsstation deutlich verkürzt wird. In einer Steigerung des Konzeptes können die Schenkelenden noch näher zusammengeführt sein. Dann spricht man von einer U -Linie.

3.4.1 Umsetzung

Zur Umsetzung gestalten die Mitarbeiter im Team ihren eigenen Prozess. Das fördert sowohl die Identifikation mit dem Prozess und die Methoden zur weiteren Teilnahme an der Verbesserdungszeit. Bei jedem Treffen des Teams wird eine Regel besprochen. Sollte die Zeit nicht reichen, um alle Maßnahmen zu planen, so kann eine Regel über mehrere Termine bearbeitet werden. Die Reihenfolge kann nach Belieben ausgetauscht werden, da es keine Festlegung gibt.

Tipp

Vereinbaren Sie sofort die nächste Regel, sobald die vorherige verabschiedet worden ist.

Finden Workshops in größeren Abständen statt, bietet es sich an, das Team in mehrere Gruppen zu trennen. Jedes Team beschäftigt sich mit einer anderen Regel. Damit wird gewährleistet, dass trotz der knappen zu Verfügung stehenden Zeit viele Regeln und Verbesserungspotenziale ausgeschöpft werden.

Bei jeder Diskussion ob im Alltag oder im Berufsleben entstehen immer wieder neue Verbesserungsvorschläge, die nicht zu der behandelten Regel gehören. Unterdrücken Sie diese Beiträge auf keinen Fall, sondern behandeln Sie diese wie andere Vorschläge auch.

Ursachen für unnötige Transporte

-Zwischenlager existieren
-Zu viele Schritte in der Bearbeitung einzelner Aufträge
-Büros liegen im Verwaltungsbereich zu weit auseinander

3.4.2 Durchlaufzeiten minimieren

Lange Durchlaufzeiten führen dazu, dass der Kunde lange Wartezeiten in Kauf nehmen muss. Zudem ergibt sich eine hohe Kapitalbindung, es kommt darauf zu Schwierigkeiten, vereinbarte Termine mit Kunde X einzuhalten. Durchlaufzeiten bestehen aus vier Kernkomponenten:

-die Ausführzeit
-die Rüstzeit
-die Transportzeit
-die Wartezeit

Um die Durchlaufzeiten Betriebsbedingt verringern zu können, muss zuerst diese ermittelt werden. Dazu werden alle Unterlagen von der Bestellung bis zur Fertigung benötigt. Mit diesen Angaben können wir alle Schritte von Station zu Station nachvollziehen. Die Aufträge werden alle mittels Datum versehen, um erkennen zu können, wann ein Auftrag an welcher Stelle in welcher Zeit bearbeitet wurde. Eine andere Möglichkeit besteht darin, in dem, in Betrieben überlappend gefertigt wird.

Der erste Arbeitsgang besteht aus dem Zentrieren des Produktes, der zweite besteht aus dem Drehen, die Loosgröße, z.B. liegt bei 50.000 Stück. Die Mitarbeiter können gleichzeitig mit den Drehen beginnen, nach dem eine Teil- Fertigung beim Zentrieren von 500 Teilen Beispielsweise erreicht wurde, laufen beide Arbeitsgänge parallel. Bei Engpässen können Unternehmen zusätzliche Sonderschichten organisieren.

Reduzierungsmaßnahmen

Stellt sich bei einer Terminierung heraus, dass die Durchlaufzeiten eines Auftrages größer als die Zeit, die zwischen der Terminabgabe des Produktes zu Verfügung steht, dann müssen wir die Durchlaufzeit drastisch verkürzen. Dieser Vorgang muss vorsichtig und Stufenweise geschehen. Nach jeder Reduzierung muss anhand der ermittelten Daten geprüft werden, ob die ermittelten Termine innerhalb der Echtermine liegen. Ist dies der Fall, so wird die Reduzierung abgebrochen oder weitergeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4.3 Strategie

Im Arbeitsplan sollte jeder Vorgang eine separate Reduzierungsstrategie zugewiesen werden. Dadurch legen Sie fest, welche Reduzierung in welcher Stufe vorgenommen wird.

Vorgang:

Wartezeiten Reduzieren: Für jede Stufe können Sie angeben, um wieviel Prozent die Wartezeit reduziert werden soll. Die normale Wartezeit sollte nicht unterschritten werden.

Durchführungszeiten Reduzieren: Die Aufteilung eines Vorgangs bewirkt eine Verkürzung der Durchführzeiten. Reduzierung der Transportzeit: Setzen Sie die Transportzeit auf die Mindesttransportzeit herab.

3.4.4 Bewertung und Gestaltung

Zuletzt sind die Prozessbewertungen zu gestalten. Im Rahmen der Bewertung hat sich die Anwendung unter Einbeziehung der Führungskräfte am beste bewährt. Dabei müssen folgende Fragen beantwortet werden:

Wie wird ein Prozess ausgelöst? Was können wir besser machen? Endsprechen unsere Leistungen die Anforderungen des Kunden? Treten im Prozess Doppelungen auf? Wenn ja, wie bauen wir diese ab? Wie bauen wir Schnittstellen ab, die uns künftig nicht mehr belasten Eingehende Datenobjekte werden analysiert und auf Fehler und Verbesserungen überprüft. Die Optimierung und Gestaltung erfolgt mittels Einbeziehung der verantwortlichen Mitarbeiter zur Optimierung der einzelnen Schritte. In der Regel haben kleine „Optimierungen“ eine große Wirkung, die von den Mitarbeitern innerhalb der Abteilung erkannt werden.

3.4.5 Dokumentation

Beim Unternehmen soll die Zeit genutzt werden um die Prozesse zu Dokumentieren. Die Prozesse können im Unternehmen im Rahmen eines Mitläufers dargestellt werden (der Mitläufer läuft über die Dauer des Prozesses nebenher und dokumentiert alles). Eine andere -möglichkeit besteht darin, die Dokumentation in eine normalen World Datei niederzuschreiben. Wichtig ist, dass zu Beginn des Projektes die Dokumentationsform festgelegt wird.

3.4.6 Umsetzung der Soll - Prozesse

Zum Schluss müssen wir die Soll – Prozesse entwickeln und umsetzen. Zur Umsetzung dienen uns Hilfsmittel zur Sicherstellung konkreter Maßnahme. Der Maßnahmeplan beinhaltet:

-Benennung der identifizierten Schwachstellen im Betrieb.
-Maßnahmen zur Behebung der Schwachstellen.
-Ergebnisse der Maßnahmen im Einzelnen.
-Namen und Positionen der Verantwortlichen und deren Bereich.

3.4.7 Einflussmöglichkeiten auf den Lagerumschlag

Einflussmöglichkeiten auf den Lagerumschlag

Kauf auf Abruf: Die Ware wird in Teilmengen oder vollständig auf besondere Anweisungen des Käufers zu einem oder mehreren Terminen geliefert.

Optimierte Beschaffungspläne: Ebenfalls kann die durchschnittliche Lagerdauer verkürzt werden, wenn sie die besten Beschaffungen und -preise sowie den günstigsten Zeitpunkt berücksichtigen.

Lagerbereich

Ein wichtiger Beitrag zur Verkürzung der durchschnittlichen Lagerdauer können sorgfältig festgelegte Höchstbestände der gelagerten Güter und die Umstellung auf eine permanente Inventur sein.

Absatzbereich

Wenn zwischen verschiedenen Artikeln hohe Differenzen bei dem Lagerumschlag festzustellen sind, so ist die durchschnittliche Lagerumschlaghäufigkeit für das Unternehmen unter Umständen wenig aussagekräftig.In solchen Fällen ist es ratsam, für die einzelnen Waren oder Warengruppen die beste Umschlaghäufigkeit zu ermitteln.

4. Supply Chance Management

4.5.1 Einführung

In der Entwickelung heutiger Geschäfte stehen nicht mehr die Unternehmen im Wettbewerb, sondern auch die Leistungen, die über die Wertschöpfungskette am Markt angeboten werden. Wenn das Thema der Wettbewerbsfähigkeit zur Sprache kommt, ist der Begriff Supplement-Chain - Management in aller Munde. Doch was bedeutet eigentlich diese Wort „Supply – Chain“ und woher stammt das die Idee des SCM - Managements?

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^[1] Immo Dubies, dt. Journalist www.zitate.de

^[2] ; Albers, Marc (Mitarb.); Becker-Peth, Michael (Mitarb.); Hoberg, Kai (Mitarb.); Sieke, Marcel (Mitarb.): Operations Management: Konzepte, Methoden und Anwendungen. 2. aktual. Auf. München: Pearson, 2010. - . S. 336.ISBN 978-3-8273-7316-8