Höhere Leistungsfähigkeit durch transformationale Führung. Ein Vergleich zweier Studien

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Führung und Führungserfolg
1.2. Transformationale Führung
1.3. Aktuelle Forschungsergebnisse

2. Die Studie von Nielsen und Munir (2009)
2.1. Einführung und Hypothesen
2.2. Methoden
2.3. Ergebnisse
2.4. Diskussion

3. Die Studie von Eisenbeiß und Boerner (2013)
3.1. Einführung und Hypothesen
3.2. Methoden
2.3. Ergebnisse
2.4. Diskussion

4. Vergleichende Diskussion

5. Anhang
5.1. Literaturverzeichnis
5.2. Abbildungsverzeichnis
5.3. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung und der sich damit zusammenhängend ständig ändernden Rahmenbedingungen kann das moderne Wirtschaftsleben nicht als ein konstanter Prozess betrachtet werden. Der stete Wandel und die damit zusammenhängenden Anpassungserfordernisse stellen wesentliche Herausforderungen für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens am Markt dar. Neben wirtschaftlichen Kennzahlen spielen die personellen Ressourcen und das Know-how eines Unternehmens eine entscheidende Rolle. Die Stärkung und Förderung personeller Ressourcen bilden somit zentrale Elemente für den Erfolg und die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens.

Die Herausforderung an eine Führungskraft besteht im Wesentlichen darin, die Erreichung wirtschaftlicher Ziele mit den Aspekten einer personen- und leistungsorientierten Mitarbeiterführung in Einklang zu bringen. Der Umgang mit Wandel verbunden mit dem gleichzeitigen Erhalt der Mitarbeitermotivation stellt eine voraussetzende Kernkompetenz für eine erfolgreiche Führungskraft dar.

Ein Konzept, welches Führungskräfte bei dieser Herausforderung unterstützen kann, ist das der transformationalen Führung. Im Rahmen dieser Arbeit wird dieses Konzept in seinen Grundzügen vorgestellt und anhand zweier Studien werden verschiedene Aspekte der transformationalen Führung beleuchtet.

1.1. Führung und Führungserfolg

Führung stellt für eine Organisation ein elementares und unverzichtbares Element dar, um die Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten. Wegge und Rosenstiel (2007, S. 475) definieren Führung als einen „ (…) Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu Grunde liegt“.

Der Erfolg dieser Führung sollte jedoch nicht allein an der Erreichung der Unternehmensziele gemessen werden sondern beinhaltet ebenso die humane und soziale Komponente der Mitarbeiterführung. Sind die Mitarbeiter zufrieden und können sich persönlich im Rahmen ihrer Arbeitstätigkeit verwirklichen und weiterentwickeln, so gilt auch das Humanziel der Führung als erreicht. (nach Nerdinger, 2011, S. 82)

1.2. Transformationale Führung

Transformationale Führung hat die gezielte Beeinflussung und Veränderung („Transformation“) des Wertesystems und den Einstellungen der Mitarbeiter zum Kern. Ziel bei diesem Führungsstil ist es durch einen Wertewandel die Motivation der Mitarbeiter zu steigern um dadurch auf individueller Ebene eine höhere Leistungsfähigkeit zu erreichen. Neben der Steigerung der Leistungsfähigkeit zielt dieser Führungsstil auf die Stärkung des Verantwortungsgefühls und der Veränderungsbereitschaft ab. Mitarbeiter sollen durch die Transformation der Motivation auf einer höheren Ebene von ihren Aufgaben überzeugt, für gemeinsame Ziele begeistert und zum Lernen angeregt werden (nach Pundt, Nerdinger, 2011, S. 49). Als Folge dessen treten kollektive Ziele sowie langfristige übergeordnete Werte und Ideale in den Vordergrund und eigennützige Ziele verlieren an Bedeutung. Somit werden kurzfristige Motive durch langfristige Ziele ersetzt und die Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters zur erhöhten Zielsetzung wird gesteigert (nach Felfe, 2006, S. 163).

Da menschliches Handeln nicht nur rational und auf ein Ziel gerichtet ist sondern ebenso eine Erhöhung des Selbstwertgefühls und der Selbstwirksamkeit angestrebt wird, besteht der Ansatz der transformationalen Führung in der Befriedigung dieser höheren Bedürfnisse (Sehm, 2011, S. 26).

Fraglich ist, wie sich eine Transformation der Werte eines Mitarbeiters zur Bedürfnisbefriedigung und der daraus resultierenden Leistungssteigerung erreichen lässt.

Das Modell der transformationalen Führung nennt in diesem Zusammenhang 4 Konzepte (auch als die „vier I´s“ bezeichnet (Felfe, 2006, S. 164)) welche den Prozess des Wertewandels im Wesentlichen treiben.

Idealisierte Einflussnahme

Diese Dimension beschreibt den Einfluss einer Führungskraft auf die Werte und Einstellungen eines Mitarbeiters durch Glaubwürdigkeit und durch die Ausübung der Vorbildfunktion (nach Pundt, Nerdinger, 2011, S. 49). Wird die Führungskraft als vertrauenswürdiges Vorbild von den Mitarbeitern wahrgenommen, so ist es der Führungskraft möglich durch die Vermittlung von erreichbaren Missionen die Mitarbeiter zur Nacheiferung zu stimulieren (Nerdinger, 2011, S. 86). Starkes Vertrauen, Respekt und Identifikation der Mitarbeiter gegenüber der Führungskraft kennzeichnen zentrale Elemente der idealisierten Einflussnahme (nach Pundt & Nerdinger, 2011, S. 49).

Inspirierende Motivation

In dieser Dimension wird der Führungskraft die Rolle des „inspirierenden Visionärs“ zugeschrieben (Sehm, 2011, S. 27). Durch die Vermittlung von attraktiven Visionen sowie durch überzeugende Kommunikation der Möglichkeiten zur gemeinsamen Zielerreichung werden die Geführten von der Führungskraft in ihrem Handeln motiviert. Wichtig ist hier vor allem, dass die Führungskraft den Mitarbeitern ihr eigenes Engagement überzeugend vermittelt und somit zeigt, dass sie selber voll und ganz hinter den formulierten Zielen und Werten steht.

Intellektuelle Stimulierung

Im Mittelpunkt dieser Dimension steht die Förderung eines kreativen und intelligenten Umgangs mit Problemen durch die Geführten, in welcher die Führungskraft die Rolle als steuernder, stimulierender und mitwirkender „Problemlöser“ einnimmt (Sehm, 2011, S. 27). Um die Mitarbeiter zum innovativen Denken zu ermutigen ist es zunächst erforderlich ein gemeinsames Verständnis von Problemen als Herausforderung und Chance zu schaffen. Dies wird durch die Tolerierung der Führungskraft von möglichen Fehlern der Geführten gewährleistet (nach Pundt, Nerdinger, 2011, S. 49). Zusätzlich ist die Führungskraft in der Lage Verantwortung abzugeben und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu ermöglichen und zu fordern.

Individuelle Wertschätzung

Die Wertschätzung des einzelnen Mitarbeiters als Individuum sowie Anerkennung und Förderung der individuellen Bedürfnisse durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen bilden den zentralen Ansatz der letzten Dimension (nach Pundt & Nerdinger, 2011, S. 49). Dieser Aufbau einer starken persönlichen und emotionalen Beziehung zwischen Führer und Geführtem führt auf der Ebene der Mitarbeiter zum verstärkten Einsatz für eine Idee oder eine Gruppe, jenseits der Eigeninteressen.

1.3. Aktuelle Forschungsergebnisse

Seit Bass 1978 begann das Konzept der transformationalen Führung zu entwickeln (nach Pundt & Nerdinger 2012, S. 28), wurde hierzu eine Vielzahl an Forschungen und Studien durchgeführt.

Der Fokus lag meistens auf den Erfolgskriterien und positiven Auswirkungen dieses Führungsstils.

Aber auch auf einer Vielzahl anderer Aspekte wie

- Persönlichkeitsmerkmale von Mitarbeitern und Führungskräften (Extraversion, Neurotizismus)
- Dem äußeren Kontext (Krisen, Dynamik)
- Wirkmechanismen (Vertrauen, Optimismus, Motivation)
- Dem Gruppenverhalten (Zusammenhalt, Kreativität)
- Der Organisation (wirtschaftliche Erfolgsfaktoren, Unternehmenskultur)

Hervorgehoben werden meist die positiven Auswirkungen auf Motivation, Zufriedenheit, Commitment, Arbeitsleistung und diverse andere (unternehmerische) Erfolgsfaktoren (Judge & Piccolo nach Pundt & Nerdinger, 2012, S. 35).

Weitere Untersuchungen zielen darauf ab herauszufinden unter welchen äußeren Rahmenbedingungen transformationale Führung erfolgreich sein kann. In einem dynamischen Wirtschaftsumfeld wird von Mitarbeitern Flexibilität, Innovationskraft und Veränderungsbereitschaft erwartet. Auch hier zeigen Forschungen, dass transformationale Führung einen Beitrag leisten kann, dieses Verhalten zu fördern. Einige Studien befassen sich darauf aufbauend mit den Randbedingungen, die hierfür erfüllt sein müssen und zeigen, dass Führung nicht alleine wirkt sondern auch von Fähigkeiten der Mitarbeitern und sehr vielen weiteren, äußeren Faktoren abhängt (Nederveen Pieterse et al. nach Pundt & Nerdinger, 2012, S.37).

2. Die Studie von Nielsen und Munir (2009)

Die Studie „Wie beeinflusst transformationale Führung das Wohlbefinden von Mitarbeitern? Untersuchung der vermittelnden Funktion von Selbstwirksamkeit“ aus dem Jahr 2009 greift die Vermutung vorangegangener Studien auf, dass transformationale Führung zu Burnout und Stress bei Mitarbeitern führen kann (Offermann & Hellmann, 1996; Shieh, Mills & Waltz, 2001; Sosik & Godshalk, 2000; van Dierendonck, Haynes, Borril, & Stride, 2004 nach Nielsen und Munir, 2009). Da es keine bzw. wenige Studien zu den Ursachen für diese Verbindung gibt wird in dieser Studie der Zusammenhang zwischen Führung, Selbstwirksamkeit und dem affektiven Aspekt des Wohlbefindens (im folgenden „Wohlbefinden“) untersucht (nach Nielsen und Munir, 2009).

2.1. Einführung und Hypothesen

Der genannte Zusammenhang zwischen Führung und Burnout könnte laut Nielsen und Munir an verschiedenen psychologischen Mechanismen liegen. In Ihrer Studie fokussieren sie sich dabei auf den Mechanismus der Selbstwirksamkeit bzw. den Einfluss von Selbstwirksamkeit auf die Beziehung zwischen transformationaler Führung und Wohlbefinden.

Selbstwirksamkeit ist nach Bandura die Überzeugung, aufgrund eigener Fähigkeiten Handlungen zu planen und auszuführen, um damit gegebene Anforderungen zu bewältigen (Bandura, 1997, nach Nielsen und Munir 2009).

Ziel der Studie ist es u.a. einen tieferen Einblick zu bekommen, wie transformationale Führung einen Beitrag zum Wohlbefinden am Arbeitsplatz leisten kann.

Die folgenden drei Hypothesen sollen untersucht werden:

Hypothese H1: „Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Wohlbefinden, sowohl im Querschnitts- als auch im Zeitvergleich.“

Wohlbefinden wird dabei nicht nur als Abwesenheit von Krankheit definiert (Linley & Joseph, 2004, zit. Nach Nielsen und Munir 2009) sondern anhand der von Warr identifizierten Dimensionen Lustgewinn und Arousal. Die Untersuchung beschränkt sich dabei nicht auf das Wohlbefinden am Arbeitsplatz sondern untersucht das allgemeine Wohlbefinden, da diese beiden stark zusammenhängen (Hart, 1999; Higginbottom, Barling, & Kelloway, 1993; Judge & Watanabe, 1993, Nach Nielsen und Munir 2009).

Hypothese H2: „Der Zusammenhang zwischen Führung und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter wird von der Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter bestimmt, sowohl im Querschnitts- als auch im Zeitvergleich.“

Mitarbeiter mit einer hohen Selbstwirksamkeit haben sowohl ein geringeres Stresslevel (O’Leary, 1992, nach Nielsen & Munir 2009) als auch eine höhere Zufriedenheit mit dem eigenen Job (Jex & Bliese, 1999, Jex, Bliese, Buzzell, & Primeau, 2001; Stetz, Stetz, & Bliese, 2006 nach Nielsen und Munir 2009).

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