Internationales Beschaffungsmanagement in Asien. Erarbeitung einer Vorgehensweise zur Lokalisierung von produzierenden mittelständischen Unternehmen in China

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
1.3 Theoretische Grundlagen

2 Strategisches Konzept
2.1 Der strategische Einkauf
2.1.1 Global Sourcing
2.1.2 Local Sourcing
2.1.3 Just-in-Time Sourcing
2.1.4 Just-in-Sequence Sourcing
2.2 Gründe für die internationale Beschaffung
2.3 Internationale Beschaffungsstrategien
2.3.1 Indirekter und direkter Import
2.3.2 Passive Lohnveredelung
2.3.3 Einkaufsvertretung
2.3.4 Produktions-Joint-Venture
2.3.5 Produktionsniederlassung
2.4 Wahl der idealen Strategie
2.4.1 Einflusskriterien
2.4.1.1 Umweltspezifische Faktoren
2.4.1.2 Unternehmensspezifische Faktoren
2.4.2 Strategiewahl

3 Die Volksrepublik China
3.1 Die Volksrepublik China als Beschaffungsland
3.2 Anreize für eine Beschaffung in der Volksrepublik China
3.3 Arbeitsmarktpolitische Entwicklung in der Volksrepublik China
3.4 Rahmenbedingungen der Beschaffung in der Volksrepublik China
3.4.1 Infrastruktur
3.4.1.1 Straßennetz
3.4.1.2 Schienennetz
3.4.1.3 Luftfahrt
3.4.1.4 Telekommunikation
3.4.1.5 Internet
3.4.2 Soziokulturelle Einflussfaktoren
3.4.3 Rechtliche Aspekte

4 Entwicklung eines strategischen Konzepts
4.1 Auswahl geeigneter Produkte
4.1.1 Produktanalyse
4.1.2 Produktauswahl
4.1.3 Berücksichtigung der Total-Cost-of-Ownership
4.2 Auswahl geeigneter Lieferanten
4.2.1 Analyse der Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung
4.2.1.1 Sekundäre Beschaffungsmarktforschung
4.2.1.2 Primäre Beschaffungsmarktforschung
4.2.2 Selektionsprozess
4.2.2.1 Grobselektion
4.2.2.1.1 Politische und rechtliche Umstände
4.2.2.1.2 Kulturelle Rahmenbedingungen
4.2.2.1.3 Natürlich-geographische Gegebenheiten
4.2.2.2 Feinselektion
4.2.2.2.1 Lieferantenauswahl anhand eines Fallbeispiels
4.2.2.2.2 Anzahl der Lieferanten
4.3 Ausgestaltung der Lieferantenbeziehungen
4.3.1 Langfristige vs. kurzfristige Geschäftsbeziehung
4.3.2 Gestaltung des Logistiksystems
4.3.3 Qualitätsmanagement
4.3.3.1 Maßnahmen der Qualitätssicherung
4.3.3.2 Kosten der Qualitätssicherung

5 Kritische Erfolgsfaktoren
5.1 China – Bedrohung oder Chance?
5.2 Wesentliche Herausforderungen
5.3 Schwierigkeit der Soft-Facts
5.4 Deutsche Firmen auf dem Rückzug aus China

6 Fazit und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Schwellenwerte der Unternehmensgrößen

Abb. 2: Trend zur Verlagerung personalintensiver Industrien nach Osten

Abb. 3: Global Sourcing Schema

Abb. 4: Einteilung der Beschaffungsformen nach Ressourceneinsatz und Risikopotenzial

Abb. 5: Vor- und Nachteile der Akquisition oder Neugründung zur Eröffnung einer Produktionsniederlassung

Abb. 6: Verwaltungsgliederung und Gebietsstreitigkeiten in der VRC

Abb. 7: Chinas Wirtschaftswachstum von 1990 - 2014

Abb. 8: Wert der deutschen Importe aus China von 2001 bis 2014 (in Milliarden Euro)

Abb. 9: Durchschnittliches Jahresgehalt eines Beschäftigten in China von 2000 bis 2013 (in Yuan)

Abbildung 10: Die Arbeit in China wird immer teurer

Abb. 11: Tendenzielle Eignung von Gütern für die internationale Beschaffung

Abb. 12: Mögliche K.O. - Kriterien

Abb. 13: JV Shanghai X.

Abb. 14: Road Map (2010-2012)

Abb. 15: Druckgieß Kühlkörper

Abb. 16: Kunststoff Gehäuse

Abb. 17: Projektabwicklung

Abb. 18: Das Projektvorgehen

Abb. 19: Vorteile des Multiple- und Single-Sourcing

Abb. 20: Komponenten der Logistikleistung

Abb. 21: Zehnerregel der Fehlerkosten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Globalisierung stellt mittelständische Unternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen. Vor allem durch ausländische und globale Anbieter, die vermehrt auf den deutschen Markt drängen und die Aufrechterhaltung der Marktanteile erschweren. Jedes Unternehmen ist daher einem steigendem Leistungs- und Kostendruck ausgesetzt. Diese Dynamik bietet vor allem in Deutschland nicht nur Risiken, sondern auch einige Chancen, Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen zu generieren.

Die Differenz zwischen den deutschen und ausländischen Fertigungskosten hat sich weiter vergrößert.^[1] Der Qualitätsanspruch, der mit "Made in Germany" verknüpft war, verschafft nicht mehr denselben Wettbewerbsvorteil, wie noch vor einigen Jahren.^[2] Immer mehr deutsche mittelständische Unternehmen sind deshalb gezwungen, ihre Kostenstruktur neu zu definieren, um weiterhin erfolgreich sein zu können und so ihre Existenz zu sichern. Neben der Produktion und dem Marketing gewinnt unter anderem das internationale Beschaffungsmanagement an Bedeutung. Dabei sticht besonders die Volksrepublik China (im Folgenden VRC genannt) mit ihrem immensen Wirtschaftswachstum seit Öffnung des Systems für ausländische Investitionen hervor. Doch nicht nur für Beschaffung und Absatz ist die neue „…workbench of the world…“^[3] ein lohnendes Ziel. Seit einigen Jahren zieht es aufgrund der niedrigen Lohnkosten vermehrt ausländische Firmen nach China, um dort zu produzieren. Ob ein Fertigungsstandort verlagert oder neu gegründet wird, das gesamte strategische Beschaffungskonzept eines Unternehmens muss neu bewertet und unter Umständen verändert werden. Die mit China einhergehenden Logistik-^[4] und Zollkosten sollten den beabsichtigten Kostenvorteil nicht überwiegen. Es könnte für das neue Produktionswerk in China evtl. vor Ort für den gleichen oder einen gering höheren Einstandspreis beschafft werden, als zu den durch globalen Einkauf erreichten Kosten.

China bietet, neben dem bereits genannten niedrigen Lohnkostenniveau, attraktive Standortpotenziale, wie die Möglichkeit der Erschließung eines neuen Absatzmarktes und überproportionale Wachstumsraten. Um den maximalen Nutzen aus seinem Einkauf zu erzielen, muss bei einer Produktion in China zunächst evaluiert werden, ob sich eine lokale Beschaffung lohnt oder ob das bestehende Beschaffungskonzept verändert werden muss.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit steht der Lieferantenauswahlprozess im Mittelpunkt der Betrachtung. Das Ziel besteht darin, mittelständischen Unternehmen^[5] Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für die Planung und Vorgehensweise von Beschaffungsaktivitäten in der VRC zu geben. Es wird vor allem auf die Wahl der optimalen Strategie, der geeigneten Beschaffungsobjekte sowie die gezielte Auswahl der passenden Lieferanten eingegangen. Zudem werden die, für eine Beschaffung in China kritischen Erfolgsfaktoren untersucht. Dabei wird vor allem auf die Gestaltung der Zusammenarbeit mit Lieferanten, die Qualitätssicherung, das Logistikmanagement sowie einige Besonderheiten in dieser Region eingegangen.

Nach einer kurzen Erklärung der wichtigsten Begriffe für diese Arbeit, wird im zweiten Kapitel auf das strategische Konzept eingegangen. Es werden verschiedene internationale Beschaffungsstrategien beschrieben und die Motive für eine internationale Beschaffung dargelegt. Dabei wird aufgezeigt, welche strategischen Möglichkeiten ein Unternehmen hat. Anschließend wird dargestellt, wie das Unternehmen mit möglichst geringem Aufwand herausfinden kann, welche Beschaffungsstrategie am sinnvollsten ist und welche Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind.

Das dritte Kapitel beschreibt die VRC, ihre Infrastruktur, soziokulturelle Einflussfaktoren, rechtliche Gesichtspunkte sowie deren Anreize und Rahmenbedingungen für eine dortige Beschaffung.

Im vierten Abschnitt wird die Entwicklung eines strategischen Konzepts ausgeführt.

Es wird dargestellt, wie ein mittelständisches Unternehmen bei einer gewählten Beschaffungsform vorzugehen hat, um die Chancen dieses Marktes optimal nutzen zu können.

Dabei wird aufgezeigt, welche Produkte für eine Beschaffung in dieser Region geeignet sind und wie die passenden Lieferanten mit Hilfe eines dreistufigen Selektionsprozesses ausgewählt werden können. Zudem werden die Anforderungen und Lösungsansätze aus Sicht eines mittelständischen Automobilzulieferers anhand eines Fallbeispiels dargestellt. Hier wird auf die Berücksichtigung der Gesamtkosten, also der Total-Cost-of-Ownership (TCO), hingewiesen. Des Weiteren wird erklärt, wie die Geschäftsbeziehung mit einem ausgewählten Lieferanten zu gestalten ist. Das besondere Augenmerk liegt hierbei auf der Logistikplanung sowie der Qualitätssicherung.

Im fünften Kapitel wird auf die kritischen Faktoren für eine in China erfolgreiche Beschaffungstätigkeit eingegangen.

Abschließend werden im letzten Abschnitt die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ihre Auswirkungen für den deutschen Mittelstand dargelegt.

1.3 Theoretische Grundlagen

Es gibt verschiedenste Auffassungen über Beschaffung und Beschaffungsgüter, die sich in unterschiedlichem Sprachgebrauch in Theorie und betrieblicher Praxis widerspiegeln. Dies hat vielfach zu Verständigungsschwierigkeiten geführt.^[6] Der Begriff der Beschaffung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterschiedlich beschrieben und verwendet. Früher diente die Einkaufsabteilung nur zur Versorgung und zur Vermeidung von Engpässen.^[7] Heute kann die Einkaufspolitik zu einem Anstieg der Erfolgspotenziale im Unternehmen beitragen, weshalb es wesentliche Kostenblöcke beeinflusst.^[8] Internationales Beschaffungsmanagement kann die Vorteile anderer Märkte, also deren günstigeren Rahmenbedingungen, ausnutzen.^[9] In der betriebswirtschaftlichen Forschung herrscht mit der Unternehmensfunktion Einkauf noch keine endgültige Einigkeit über die genaue Abgrenzung der Begriffe Materialwirtschaft, Beschaffung und Einkauf. Die überwiegende Meinung in der betriebswirtschaftlichen Literatur sieht Einkauf als Teilgebiet der Beschaffung, die wiederum ein Teilgebiet der Materialwirtschaft ist. Ähnlich uneinheitlich sind auch die Auffassungen über die zu beschaffenden Güter.

Bei einigen Autoren wie Grochla und Schönbohm findet sich ein breites Spektrum an Beschaffungsgütern. Dazu zählen Personal, Kapital, Anlagen, Material und Informationen.^[10] Andere Autoren beschränken sich wiederum auf Erzeugnis- und Betriebsstoffe, Anlagen und Dienstleistungen.^[11] Vielfach wird im Rahmen der Beschaffung unter Sachgütern auch nur Material verstanden.

Der Begriff "wirtschaftlicher Mittelstand" stellt eine Besonderheit in Deutschland dar. In allen übrigen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)^[12], das bedeutet in aller Regel einen rein statistisch definierten Teil der Gesamtwirtschaft. Für die Begriffe "KMU", "Mittelstand" und "Familienunternehmen" gibt es keine allgemein gültige Definition. In Bezug auf KMU finden in Deutschland hauptsächlich zwei Definitionen Anwendung. Zum einen die des IfM Bonn und zum anderen die der Europäischen Kommission.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Schwellenwerte der Unternehmensgrößen^[13]

Hinsichtlich der Definition von Mittelstand bzw. Familienunternehmen nutzt das IfM Bonn eine eigene Spezifizierung, die diesen Begriff eng fasst. Das IfM hat den Umsatz p.a. und die Mitarbeiteranzahl als Größen definiert.^[14] Beide Kennzahlen müssen zutreffen, dass sie in die jeweilige Klasse eingeordnet werden können. Als alternative Größe zum Jahresumsatz gibt die EU-Kommission die Jahresbilanz als Kenngröße an.^[15] Bei der IfM sind es mit der Mitarbeiterzahl und dem Jahresumsatz zwei Klassen, während bei der EU-Kommission noch die Jahresbilanzsumme als dritte Klasse hinzukommt (siehe Abb. 1).

Der Autor dieser wissenschaftlichen Arbeit schließt sich der Definition des IfM an.

Bei der Sichtung der in den vergangenen Jahren erschienenen Literatur zum Thema „Internationale Beschaffung“ fällt neben Local, Global, Just-in-Time oder Just-in-Sequence besonders das „Low-Cost-Country-Sourcing“^[16] Konzept auf. Es konzentriert sich auf den Aspekt, einen möglichst hohen Wertschöpfungsanteil an Lieferanten in Niedriglohnländern zu verlagern. In der Automobilbranche wird dieses Vorgehen mit dem Begriff der „Tiefenlokalisierung“^[17] bzw. „Region-for-Region Strategie“^[18] belegt. Die VRC wird heute verstärkt als Wertschöpfungsort für Best-Cost-Country-Sourcing gesehen.^[19] In der Literatur wird oftmals Hefler als einer der ersten genannt, die den Begriff des Global Sourcing benutzten.^[20] Levitt gehörte neben Hefler ebenfalls zu den ersten Ökonomen, die diese Bezeichnung des Global Sourcing verwendet haben. Er betrachtet die Welt als einen einzigen Markt, für den aus Sicht des Marketings entsprechend große Produktionsvolumina hergestellt werden müssen.^[21] Die meisten Autoren begrenzen sich bei dem Begriff Global Sourcing auf den ländergrenzüberschreitenden Charakter.^[22]

Es ist schwierig, die internationale Beschaffung von der internationalen Fertigung abzugrenzen. Durch die zunehmende Internationalisierung betreiben nicht nur Konzerne, sondern auch mittelständische Unternehmen im Ausland eigene Produktionsstätten.

Aus Sicht des gesamten Unternehmens ist dies als internationale Fertigung und aus Sicht einer nationalen Teileinheit als internationale Beschaffung anzusehen. Diese Arbeit schließt sich der Meinung an, dass aus Sicht des deutschen Unternehmens auch die Eigenproduktion im Ausland als Beschaffungsstrategie gelten soll. Im Folgenden wird unter dem Begriff Beschaffung die Gesamtheit aller Maßnahmen verstanden, die zur Versorgung der Betriebsprozesse und Leistungserstellung mit nicht selbst erzeugten Materialien zum Ziel hat.

2 Strategisches Konzept

2.1 Der strategische Einkauf

In heutigen Unternehmen des produzierenden Gewerbes ist die Versorgungsfunktion einer der wichtigsten Bereiche. Die Hauptaufgabe des strategischen Einkaufs liegt im frühzeitigen Aufbau strategischer Partnerschaften. Dabei werden die Festlegung von Zusammenarbeitsformen und Kostenstrategien sowie die Absicherung, dass neue Ideen und Innovationen frühzeitig in neue Entwicklungsprojekte mit einfließen, getroffen.^[23]

Die strategische Beschaffung ist organisatorisch auf der höchsten Ebene der Versorgungsfunktion angesiedelt und ist für die Qualität, Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit von Kaufteilen verantwortlich. Eine weitere Aufgabe liegt darin beschaffungsrelevante Faktoren zu analysieren und diese zielorientiert und aktiv zu gestalten bzw. zu beeinflussen. Nach einer umfassenden Auswertung können aus den Ergebnissen Beschaffungsstrategien abgeleitet werden, welche dann als langfristige Grundsatzregelungen den Rahmen der operativen Beschaffung festlegen. Durch den immer höheren Fremdbezugsanteil an der Wertschöpfung eines Industriebetriebes, steigt gleichzeitig auch die Bedeutung für das Betriebsergebnis. So wirkt sich eine wertmäßige Minderung des Beschaffungsvolumens stärker auf das Ergebnis aus als eine Umsatzsteigerung durch höheren Absatz. Ein gutes Ergebnis im operativen Teil der Beschaffung ist also ein klarer Wettbewerbsvorteil. Strategische Entscheidungen dienen der Überlebensfähigkeit des Unternehmens durch den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und die Sicherung der Marktposition. Ziel solcher Beschlüsse ist es, richtige Aktionen ("doing the right things") aus zu wählen.

Während es Zweck operativer Maßnahmen ist, diese strategischen Aktionen richtig im Sinne von effizient und wirtschaftlich durchzuführen ("doing the things right").^[24] Den Schwerpunkt dieser Ausarbeitung bilden die externen Beschaffungsstrategien, vor allem das Global, Local, Just-in-Time und Just-in-Sequence Sourcing.

2.1.1 Global Sourcing

In den letzten Jahrzehnten hat der Begriff der Globalisierung immer mehr an Bedeutung gewonnen und kann als eines der Schlagworte des 21. Jahrhunderts gesehen werden. Die Welt rückt zunehmend zusammen, so dass Grenzen und Handelsbarrieren verschwinden. Der Handel wird erleichtert. Möglich wurde dies durch den Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie. Ein weiterer Aspekt waren gesellschaftliche und politische Veränderungen wie die Reduzierung von Einfuhrbeschränkungen und Zöllen durch die Errichtung von Handelszonen.^[25] Neben der dynamischen industriellen Entwicklung des asiatischen Raumes sind vor allem in Europa, bedingt durch politische Veränderungen in Osteuropa, wie der Rückzug der sozialistisch-kommunistischen Gesellschaftsordnung, große Fortschritte gemacht worden.^[26]

Global Sourcing wird in der deutschen Literatur zur Beschaffung überwiegend als eine Strategie dargestellt.^[27] Es bezeichnet den weltweiten Bezug von Beschaffungsobjekten.^[28] Dabei werden die Potenziale des Weltmarktes genutzt und stellen die Versorgung auf einem hohen technischen Stand sicher.^[29] Für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie muss sie zuerst von der Unternehmensführung entwickelt werden. Eine weitere Voraussetzung ist, sich darüber im Klaren zu sein, welche Märkte bearbeitet und welche Artikel dort eingekauft werden sollen. Durch die Internationalisierung sollen regionale Kostenvorteile, etwa durch Verringerung der Fertigungstiefe oder kostengünstigen Materialeinkauf,^[30] gezielt genutzt und Beschaffungsmöglichkeiten erweitert werden. Weitere Vorteile liegen in der größeren Auswahl von leistungsstarken Lieferanten sowie den Zugang zu „Know-how“ durch erweiterte internationale Kontakte.

Die Nachteile einer weltweiten Beschaffung liegen neben dem zusätzlichen logistischen Aufwand vor allem in den kulturellen Unterschieden der Vertragspartner sowie Qualitäts- und Zuverlässigkeitsrisiken. Die ausländischen Lieferanten sollten nicht nur minimierte Kosten bei einwandfreier Qualität bieten, sondern auch höchste Lieferbereitschaft und Zuverlässigkeit.^[31] Wechselkursschwankungen können sowohl von Vor- als auch von Nachteil sein. Es ist jedoch eine gute Planung nötig, um diese Währungsrisiken ausnutzen zu können.

Global Sourcing eignet sich daher besonders für den Bezug von Massenprodukten aus Niedriglohnländern sowie allen anderen Gütern, bei denen die Preisvorteile die Kosten und Risiken für Transport, Abwicklung, etc. überwiegen.

2.1.2 Local Sourcing

Local Sourcing bietet sich insbesondere für hochwertige Beschaffungsobjekte an, die für die Aufrechterhaltung des Betriebsprozesses zwingend notwendig sind. Die Waren werden aus möglichst geringer Entfernung zum Produktionsstandort bezogen.^[32] Dies sichert dem nachfragenden Unternehmen flexible Lieferantenbeziehungen. Vorteile sind die geringen Transportkosten, einheitliche Sprache, Landesmentalität sowie Währung, was unter anderem bei Rechtsfällen zu weniger Problemen führt. Nachteilig sind oftmals hohe Preise, da aufgrund langjähriger Kontakte wenige Neuverhandlungen stattfinden. Zudem werden in der Regel weniger internationale Erfahrungen erzielt und geringer Know-how Aufbau betrieben. In dieses Beschaffungskonzept können mehrere Lieferanten eingebunden sein.^[33] Ein Konzept dieser Art kann mit einer Bezugsquelle als Single Sourcing oder mit mehreren Bezugsquellen als Dual oder Multiple Sourcing^[34] durchgeführt werden. Durch die örtliche Nähe können flexible Lieferantenbeziehungen aufgebaut und logistische Störungen auf ein Minimum reduziert werden. Dadurch kann ein effizientes – weil mit wenig Sicherheitsbestand ausgestattetes – Just-in-Time Sourcing betrieben werden.

2.1.3 Just-in-Time Sourcing

Just-in-Time Sourcing ist die einsatzsynchrone Beschaffung von Objekten in der momentan benötigten Menge mit Lieferung an genau die Stelle in der Fertigung, an der diese verarbeitet werden sollen. Der Vorteil dabei ist, dass keine Lagerung der Teile notwendig ist und somit zu einer Verringerung der Kapitalbindung führt.^[35]

2.1.4 Just-in-Sequence Sourcing

Just-in-Sequence unterscheidet sich zu Just-in-Time dadurch, dass der Zulieferer beim Verpacken auf die korrekte Reihenfolge achten muss, in der die Ware vom Abnehmer entgegen genommen wird.^[36] Im Gegensatz zur Vorratsbeschaffung entfallen für den Beschaffer die Aufgaben der Eingangs- und Qualitätskontrolle, des innerbetrieblichen Transports, der Bestandsführung sowie der Ein- oder Auslagerung. Um dies effizient betreiben zu können, müssen die Bedarfsmengen und Termine präzise vorausgeplant werden. Aufgrund dieses hohen Koordinationsaufwandes bieten sich diese beiden Beschaffungsstrategien meistens nur für teure Güter mit konstantem Bedarf an.^[37]

2.2 Gründe für die internationale Beschaffung

Der Ausbau und die Verlagerung der Beschaffungsaktivitäten von Unternehmen können mit den verschiedensten Gründen verbunden sein.^[38] Die folgende Abbildung zeigt, dass der Trend zur Verlagerung der Geschäftstätigkeit besonders stark in den personalintensiven Industriebranchen ausgeprägt ist. Aufgrund des hohen Personalkostenanteils sind besondere Einsparungspotenziale gegeben. Die Verlagerungstendenz ist umso stärker, je weniger eine Branche auf spezialisiertes High-Tech-Wissen angewiesen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Trend zur Verlagerung personalintensiver Industrien nach Osten

Quelle: Kröger, F. (1994), S. 126.

Nachfolgend werden die wesentlichen Veränderungen und Trends aufgeführt, die die Entwicklung und Aufgaben der Beschaffung nachhaltig beeinflussen und Global Sourcing als strategische Alternative unabdingbar machen:

- Deutlich angestiegener Anteil der Automatisierung in der industriellen Fertigung, der weiterhin zunehmen wird. Eine erweiterte Automatisierung der Informationssysteme ist damit verbunden.
- Sättigungserscheinungen auf wichtigen Konsumgütermärkten und weltweite Überkapazitäten, z.B. in der Automobilindustrie, verschärfen die Wettbewerbssituation und verursachen ein zunehmendes Angebot durch größere Typenvielfalt.
- Die Märkte verändern sich immer schneller, deshalb ist eine gesteigerte und hohe Flexibilität nötig.
- Produktlebenszyklen verkürzen sich, daraus resultieren beschleunigte Produktinnovationen und der Zwang, Produktentwicklungszeiten zu verkürzen.
- Steigender Anteil an Kaufteilen durch die Konzentration der Unternehmen auf deren Kernkompetenzen sowie den Fremdbezug von Dienstleistungen und Sachgütern, die selbst nicht leistungsfähig produziert werden können.
- Langfristige Sicherstellung der Versorgungssicherheit des Unternehmens.
- Verringerung der Abhängigkeit von nur einem Beschaffungsmarkt und dessen Lieferanten, also Risikostreuung.
- Verbesserung der Qualität der Beschaffungsobjekte.
- Mögliche Gegengeschäfte, s.g. „Countertrades“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Global Sourcing Schema

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bogaschewsky, R. (2006).

2.3 Internationale Beschaffungsstrategien

Die internationale Beschaffung kann auf unterschiedliche Weise ausgestaltet werden. Zur Systematisierung der Alternativen können folgende zwei Kriterien herangezogen werden:^[39]

- die Höhe des Ressourceneinsatzes im Ausland^[40] und
- das Risikopotenzial des Engagements.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 : Einteilung der Beschaffungsformen nach Ressourceneinsatz und Risikopotenzial

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Macharzina, K. (1993), S. 711.

Die vorherige Abbildung zeigt die generell wählbaren Beschaffungsformen von niedrigem Risikopotenzial (indirekter Import) bis hin zu hohem Risiko (eigene Produktionsniederlassung). Im Folgenden werden die einzelnen Formen näher beschrieben und Empfehlungen für eine Auswahl gegeben.

2.3.1 Indirekter und direkter Import

Import wird als die Beziehung zwischen einem unabhängigen inländischen Beschaffer und einem ausländischen Lieferanten bezeichnet.^[42] Im Gegensatz zum direkten Import besteht die Geschäftsbeziehung beim indirekten Import mit einem Agenten im In- oder Zielland, durch dessen Vermittlungsdienste die Produkte bezogen werden. Vorteilhaft ist dabei, dass der Abnehmer die Fähigkeiten und Kenntnisse des Importeurs nutzen kann und sich nicht um die Einfuhrabwicklung kümmern muss. Die Beschaffung kann somit ohne umfassende Erfahrungen des Bestellers schnell und mit geringem Risiko durchgeführt werden. Ein weiterer Vorteil kann sein, dass der Importeur durch den Bedarf mehrerer Abnehmer größere Bestelleinheiten und somit günstigere Preise erhalten und weiterreichen kann.^[43] Der Nachteil des indirekten Imports liegt darin, dass kein direkter Kontakt zwischen Kunde und dem ausländischen Lieferanten besteht. Dadurch kann der Abnehmer von der Leistung des Importeurs abhängig werden.^[44]

2.3.2 Passive Lohnveredelung

Beim Auslands-Subcontracting, wie die passive Lohnveredelung auch genannt wird,^[45] wird eine bestimmte Stufe im Herstellungsprozess eines Produktes von einem inländischen Unternehmen auf einen Produzenten in einem ausländischen Wirtschaftsgebiet übertragen.^[46] Die Ware verbleibt dabei im Eigentum des Auftraggebers. Bei (Wieder-)Einfuhr der Veredelungserzeugnisse und ihrer Überführung in den zollrechtlich freien Verkehr wird die vorübergehende Ausfuhr der Vorprodukte zoll-mindernd berücksichtigt. Das geschieht nach den Methoden der Mehrwertverzollung oder Differenzverzollung.

Die Wiedereinfuhr nach passiver Veredelung bedarf in einzelnen Fällen, insbesondere nach passiver Lohnveredelung, einer Einfuhrgenehmigung.^[47] Die Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant ist im Vergleich mit dem direkten Import intensiver. Der Kunde unterstützt den ausländischen Zulieferer durch technische Beratung und stellt detaillierte Produktbeschreibungen, benötigte Bauteile oder Rohstoffe bereit.^[48] Grundlegende Voraussetzungen für die passive Lohnveredelung sind reale Lohnkostenunterschiede zur Ausnutzung eines Lohngefälles durch Auslagerung von arbeitsintensiven Be- oder Verarbeitungsprozessen, standardisierte Herstellungsverfahren, in Komponenten zerlegbare Produktionsprozesse und relativ geringe Transport- und Logistikkosten.^[49]

Oftmals ist es notwendig, dass das beschaffende Unternehmen teilweise oder vollständig geeignete Fertigungsanlagen einbringt, um die westlichen Qualitätsstandards^[50] zu erfüllen. Dabei besteht allerdings die Gefahr, dass Lieferanten zu potentiellen Konkurrenten und Mitbewerbern werden können. Im Vergleich zum direkten Import ist die passive Lohnveredelung mit einem höheren Ressourceneinsatz an Kapital, Material und auch Personal verbunden. Ob jedoch die passive Lohnveredelung ein höheres Risikopotenzial birgt als der direkte Import, ist nicht klar zu beantworten.^[51] Andererseits kann man argumentieren, dass bei der passiven Lohnveredelung eine höhere Steuerungs- und Kontrollmöglichkeit des Abnehmers besteht. So kann ein mögliches Fehlverhalten des Lieferanten verhindert und damit das Risikopotenzial verringert werden.

2.3.3 Einkaufsvertretung

Verfügt ein ausländischer Beschaffungsmarkt über Güter, die eine hohe Bedeutung für das gesamte Unternehmen haben, kann es zweckmäßig sein, eine Einkaufsvertretung vor Ort zu gründen.

Zu deren wichtigsten Aufgaben zählen dann Marktforschung, Kontaktaufnahme zu Lieferanten, durchführen von Potenzialanalysen^[52], Lieferantenaudits und die logistische Abwicklung. Internationale Einkaufsvertretungen können auch Repräsentationsfunktionen oder Aufgaben im Zusammenhang mit dem internationalen Absatzmarketing übernehmen.^[53] Da diese Strategie mit einem deutlich höheren Ressourceneinsatz verbunden ist und ein größeres Risikopotenzial als die vorhergehend dargestellten Alternativen aufweist, können sich Einkaufsvertretungen oftmals nur große Unternehmen leisten.^[54] Für mittelständische Unternehmen wird sich diese Strategie nur lohnen, wenn sie mit anderen Unternehmen Einkaufskooperationen im Inland eingehen.^[55]

2.3.4 Produktions-Joint-Venture

Das Produktions-Joint-Venture zeichnet sich vor allem durch die beiden Aspekte Kooperation und Autonomie aus. Dabei arbeiten die Partner einerseits in einem gemeinsamen Unternehmen zusammen, sind andererseits aber organisatorisch und rechtlich unabhängig.^[56] Es ist eine Art internationaler Unternehmenskooperation, bei der der Abnehmer am Kapital des Lieferanten mit bis zu 50 % beteiligt ist. Diese Kapitalbeteiligung ist der wesentliche Unterschied zur passiven Lohnveredelung und bestimmt das erhöhte Risikopotenzial. Im Vergleich zu einer eigenen und neu gegründeten Produktionsniederlassung kann der Marktzutritt generell durch eine länderübergreifende Kooperation mit einem lokal ansässigen Partner wesentlich effektiver und risikoärmer gestaltet werden. Außerdem können bei dieser Beschaffungsform technische Know-how-Defizite auf Seiten des Lieferanten besser behoben werden als bei der passiven Lohnveredelung. Durch die direkte Kontrolle und verstärkten Investitionen können so auch komplexere Teile oder Baugruppen beschafft werden. Zudem erhält man durch eine Kooperation als Beschaffer Kenntnisse über die Konkurrenzsituation, Marktchancen und Rechtsbedingungen in der Region, die ohne einen Geschäftspartner nicht oder nur erschwert und kostenintensiver erhältlich sind. Neben diesen Vorteilen können auch Probleme auftreten, wie z.B. die Auswahl der geeigneten Partner, Vertragsgestaltungen, Interessenskonflikte der Partner oder die Durchführung der Kontrolle. Ein Joint-Venture kann nach chinesischem Recht entweder als Equity Joint Venture^[57] oder als Contractual Joint Venture^[58] gestaltet werden. Die gebräuchlichste Rechtsform stellt das Equity Joint Venture dar. Grundsätzlich entspricht dies einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung, ähnlich der deutschen GmbH, mit mindestens je einem ausländischen und chinesischen Investor.^[59]

[...]

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^[1] Vgl. Bierich, M. (1988), S. 827 ff.

^[2] Vgl. Little, A.D. (1995), S. 104.

^[3] Bogaschewsky, R. (2006), S. 2.

^[4] Logistikkosten setzen sich im Wesentlichen zusammen aus: Lagerkosten, Transportkosten, Kosten der Kommissionierung, Handling und Kosten der Logistikplanung und -steuerung. Wird unternehmensbezogen in unterschiedlicher Begriffsweite definiert.

^[5] Der Begriff "wirtschaftlicher Mittelstand" stellt eine Besonderheit in Deutschland dar. In allen übrigen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), das bedeutet in aller Regel einen rein statistisch definierten Teil der Gesamtwirtschaft. Vgl. Günterberg, B. / Wolter, H.J. (2002), S. 1

^[6] Vgl. Arnolds, H. / Heege, F. / Tussing, W. (1996), S. 22.

^[7] Vgl. Arnolds, H. / Heege, F. / Röh, C. / Tussing, W. (2013), S. 6 ff.; Vgl. Mair, F. (1995), S. 321.

^[8] Nicht nur die Aufmerksamkeit auf diese Kostenblöcke ist gestiegen, auch deren Umfang. Durch das Managementkonzept der Konzentration auf die Kernkompetenzen, hat der Anteil der fremdbezogenen Teile zugenommen.

^[9] Vgl. Arnolds, H. / Heege, F. / Röh, C. / Tussing, W. (2013), S. 365.

^[10] Vgl. Grochla, E. / Schönbohm, P. (1980), S. 16-25. Siehe grundlegend dazu auch Grochla, E. (1978).

^[11] Vgl. Arnolds, H. / Heege, F. / Röh, C. / Tussing, W. (2013), S. 1.

^[12] Vgl. Günterberg, B. / Wolter, H.J. (2002), S. 1.

^[13] Vgl. o. V. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_de.pdf, S. 14

(zuletzt aufgerufen am 12.03.2015)

^[14] Vgl. ebd., S. 13 f.

^[15] Vgl. EU-Kommission, Die neue KMU Definition (2005), Anhang Artikel 2.

^[16] Vgl. Günterberg, B. / Wolter, H.J. (2002), S. 366.

^[17] Vgl. ebd.

^[18] Vgl. ebd.

^[19] Vgl. Faust, P / Yang, G. (2013), S. 58.

^[20] Vgl. Arnold, U. (1990), S. 55.

^[21] Vgl. Arnold, U. (1997), S.111.

^[22] Vgl. Arnold, H. / Heege, F. / Tussing, W. (1996), S. 276-281; Bedacht, F. (1995), S. 13; Menze, T. (1993), S. 170 f.; Piontek, J. (1997), S. 73.

^[23] Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 3 ff.

^[24] Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2002), S. 106 ff.

^[25] Vgl. Colsman, P. (2000), S. 1.

^[26] Vgl. ebd., S. 2.

^[27] Vgl. ebd., S. 94 f.

^[28] Vgl. Arnolds, H. / Heege, F. / Röh, C. / Tussing, W. (2013), S. 210 ff.

^[29] Vgl. Oeldorf, G. / Olfert, K. (2008), S. 221.

^[30] Vgl. Bedacht, F. (1995), S. 29; Gruschwitz, A. (1993), S. 95.

^[31] Vgl. Krokowski, W. (2007), S. 442.

^[32] Vgl. Arnolds, H. / Heege, F. / Röh, C. / Tussing, W. (2013), S. 209.

^[33] Vgl. Wannenwetsch, H. / Nicolai, S. (2005), S. 58 ff.

^[34] Vgl. Melzer-Rindinger (2004), S.76 f.

^[35] Vgl. Graf, R. (2005), S. 26.

^[36] Vgl. ebd.

^[37] Durch die ABC- bzw. XYZ-Analyse werden sogenannte AX-Güter bestimmt. Vgl. Melzer-Rindinger (2004), S.54.; Oeldorf, G. / Olfert, K. (2008), S.103.

^[38] Vgl. Piontek, J. (1997), S. 27-30.

^[39] Vgl. Macharzina, K. / Wolf, J. (2008), S. 710 ff.; Vgl. Mair, F. (1995), S. 160 ff.

^[40] Menze sowie viele andere Autoren beschränken sich auf diese eine Dimension, indem sie Kapitaleinsatz

und Managementleistung gegenüberstellen Vgl. Menze, T. (1993), S. 170 ff.

^[41] Vgl. Macharzina, K. / Wolf, J. (2008), S. 710 ff.

^[42] Ob die Lieferung gegen Bezahlung erfolgt oder im Rahmen eines Kompensationsgeschäftes erfolgt, soll hier nicht im Blickpunkt stehen. Für weiterführende Erläuterungen siehe z.B. Piontek, J. (1997), S. 82 ff.

^[43] Vgl. Jahrmann, F., (2007), S. 51.

^[44] Vgl. Mair, F. (1995), S. 164.

^[45] Auch die Begriffe Vertragsproduktion und Lohnfertigung werden verwendet. Vgl. Mair, F. (1995), S. 17.

^[46] Vgl. Walldorf, E.G. (1987), S. 46.

^[47] Vgl. Witte, P. / Wolffgang, H. -M. (2012), S. 255 ff.

^[48] Vgl. Faber, A. (1998), S. 42.

^[49] Vgl. Halbach, A.J. (1987), S. 171.

^[50] Definieren kann man Qualität als das Ergebnis von subjektiven Nutzenerwartungen. Vgl. Oeldorf, G. / Olfert, K. (2008), S. 75 ff.

^[51] Vgl. Mair, F. (1995), S. 166.

^[52] In einer Potenzialanalyse - in der Logistik auch Logistikaudit genannt - werden die Leistungen der Unternehmenslogistik mit den Anforderungen verglichen und die Leistungsfähigkeit der Prozesse und Strukturen überprüft. Vgl. Gudehus, T. (2012), S. 95 ff.

^[53] Vgl. Menze, T. (1993), S. 184.

^[54] Vgl. ebd., S. 180 ff.

^[55] Vgl. Mair, F. (1995), S. 171.

^[56] Vgl. Probst, G. / Rüling Ch. (1999), S. 6

^[57] Vgl. Gutmann, J / Kabst, R. (2000), S. 260.

^[58] Vgl. ebd.

^[59] Vgl. Stricker-Kellerer, S., in: Schaumburg, H. (1999), S. 530-531.