Implementierung einer kundenorientierten Mitarbeiterführung


Hausarbeit, 2014

20 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Führungsstrategien im Management
2.1.1 Der Management Regelkreis
2.1.2 Das Change-Management
2.1.3 Das Personalmanagement
2.2 Kundenorientierung im Management
2.3 Implementierung von Strategien in die Mitarbeiterführung

3. Fallbeispiel am Beispiel des Ikea Konzerns

4. Fazit

5. Literatur/Quellen

1. Einleitung

„ Wir wollen ein breites Sortiment formsch ö ner und funktionsgerechter Einrichtungs gegenstände zu Preisen anbieten, die so günstig sind, dass m ö glichst viele Menschen sie sich leisten k ö nnen (...) Man braucht einen Traum, um eine erfolgreiche Geschäftsidee zu schaffen und Menschen, um diesen Traum zu verwirklichen. “ 1

So beschreibt Ingvar Kamprad, Gründer des Weltkonzerns Ikea, die Philosophie des Großun- ternehmens. Es wird daran ersichtlich, dass Unternehmen mehr den je kundenorientiert agieren müssen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Waren und Dienstleistungen immer ver- gleichbarer werden, gilt es verstärkt den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und sich an seinen Wünschen und Bedürfnissen zu orientieren. Immer mehr Unternehmen erkennen die sich aus den verschiedenen Elementen der Kundenorientierung ergebenden Chancen auf Wettbewerbsvorteile und die Möglichkeit damit dauerhaft Geschäftserfolge zu erzielen. In der nachfolgenden Untersuchung sollen zuerst ausgewählte Führungsstrategien im Manage- ment vorgestellt werden, mit denen sich eine Kundenorientierung umsetzen lässt. Danach wird anhand des Total Quality- und Customer Relationship Managements dargestellt, wie sich eine Kundenorientierung im Management umsetzen lässt. Im dritten Gliederungspunkt wird untersucht, wie Strategien und Ziele der Kundenorientierung eines Unternehmens in der Personalführung umgesetzt und anhand einer Erfolgskontrolle überprüft werden können. Abschließend wird im Rahmen einer eigenen Fallstudie im Rahmen eines betrieblichen Prak- tikums am Beispiel des Ikea Konzerns diskutiert, inwieweit sich Maßnahmen der kundenori- entierten Mitarbeiterführung bewähren. In der vorliegenden Untersuchung wird der Fokus auf eine Betrachtung des Handels gelegt. Es ist dabei zu beachten, dass die Strategien des Handels nicht auf alle Branchen übertragbar sind, jedoch Lehren daraus gezogen werden können.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Führungsstrategien im Management

Führungskräften in Unternehmen stehen viele verschiedene Strategien und Instrumente zur Verfügung. Mit Blick auf die Kundenorientierung sollen nachfolgend einige von ihnen thematisiert und später auf ihre Eignung hin diskutiert werden.

2.1.1 Der Management-Regelkreis

Beim Management-Regelkreis handelt es sich um ein schrittweises Planungskonzept, in dem die Grundfunktionen des Managements in einem Kreisdiagramm dargestellt sind. Nach dem Durchlaufen verschiedener Phasen im Uhrzeigersinn soll damit ein vorherrschendes Problem gelöst werden.

Im Erfolgsfall und der damit verbundenen Lösung des Problems kann der Kreislauf geschlossen werden und das Management sich anderen Problemen widmen. Besteht das Problem auch nach dem Durchlauf fort, ist es möglich den Kreislauf erneut zu durchlaufen.2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Management-Regel-Kreis3

In der ersten Phase wird der IST-Zustand überprüft, also wo steht das Unternehmen aktuell. Anschließend setzt man Ziele, definiert also einen SOLL-Zustand. In der folgenden Planungsphase wird festgelegt, wie man diese Ziele erreichen will und welche unterschiedlichen Möglichkeiten es dazu gibt.

Darauf folgt die Entscheidungsphase, in welcher verschiedene Alternativen gegeneinander abgewogen werden und sich schließlich für eine Maßnahme entschieden wird.

Auf Grundlage dieser Entscheidung folgt die eigentliche Umsetzung des Ziels, in dem alle re- levanten Prozesse im Unternehmen darauf ausgelegt werden. Abschließend überprüft man den Erfolg der Maßnahmen, indem man ermittelt, ob sie wirklich zu einer Problemlösung ge- führt haben.

Beim Durchlaufen der unterschiedlichen Phasen sollten die Mitarbeiter jederzeit in erforder- lichem Maße informiert und involviert sein. Dies ist von großer Wichtigkeit, da nur so eine Identifizierung mit den Unternehmensstrategien und -zielen gewährleistet werden kann.4

2.1.2 Das Change-Management

Veränderungen gehören zur täglichen Praxis im Wirtschaftsleben. Dynamische Märkte sor- gen dafür, dass sich Unternehmen ständig verändern und anpassen müssen. Den Wandel ak- tiv zu bewältigen ist daher eine Hauptaufgabe des Managements.5 Dafür müssen Strategien neu definiert werden, Prozesse müssen sich ändern und die Unternehmenskultur angepasst werden.

Das Change-Management beschäftigt sich mit der Frage, wie man anhaltende Veränderun- gen sämtlicher Art im Unternehmen planen, umsetzen und kontrollieren kann. Dabei steht nicht die strategische Zielplanung im Vordergrund, sondern der Zielfindungsprozess. Wäh- rend die strategische Unternehmensführung versucht, sich optimal an die Umwelt des Unter- nehmens anzupassen, wird im Change-Management eher der Wandel der Unternehmens- mitglieder und der Organisationsstruktur fokussiert. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Mitgliedern der im Wandel befindlichen Organisation, bzw. des Unternehmens. Es wird dabei in sechs Stufen versucht, die Handlungsroutinen der Mitglieder optimal auf die angestrebten Veränderungen anzupassen.6

Nach der Ermittlung eines Veränderungsbedarfs (1) sollte das obere Management zunächst die wichtigsten Stakeholder für die angestrebte Veränderung definieren (2) und ihnen an- hand von Chancen und Risiken einen Veränderungsbedarf aufzeigen, sowie den Sinn dahinter verdeutlichen. Es sollte hierbei frühzeitig eine mögliche Unterstützung oder Gegenwehr ab- geschätzt werden. Danach gilt es (3), die angestrebte Veränderung zu planen und umzuset- zen. Dazu kann durch das obere Management ein mit erforderlichem Fachwissen ausgestat- tetes Team zusammengestellt werden, welches bei der Erarbeitung von Maßnahmen und der Kontrolle der Zielumsetzung und -erreichung behilflich ist. Im nächsten Schritt (4) ist die In - frastruktur und Organisation zu analysieren und auf das festgelegte Ziel anzupassen. Dazu ist erforderlich, die Wirkung von Infrastruktur und Organisation auf die Handlungsroutinen der Mitglieder zu ermitteln.

Für die Akzeptanz der angestrebten Veränderung ist weiterhin ein Bedarf an interner und ex - ternen Kommunikation zu bestimmen (5), welcher ggf. über einen Kommunikationsplan sichergestellt werden kann. Die Kommunikation sollte nun in regelmäßigen Abständen durch das obere Management kontrolliert werden.

Für die Ermittlung des Fortschritts (6) gilt es, systematische Erfassungssysteme und Leistungskennzahlen zu entwickelt. Auch ist es notwendig, den Beteiligten ständige Unterstützung zu gewährleisten und mögliche Störfaktoren zu ermitteln. Wenn nötig sollte der Maßnahmenplan individuell angepasst werden können.7

Für eine erfolgreiche Veränderung mit Hilfe des Change-Managements bedarf es grundsätzlich der Mithilfe aller Mitarbeiter. Jedoch stehen nicht immer alle Mitarbeiter Veränderungen offen gegenüber. Sie sehen nur das Risiko und nicht die Chance, haben Angst zu versagen, oder Befürchten einfach, mit der Veränderung nicht umgehen zu können. Es gibt dabei eine Reihe von Faktoren, die zum Widerstand von Teilen der Belegschaft gegenüber Veränderungsinitiativen führen können: negative Erfahrungen mit Veränderungen, unklare Ziele, Zufriedenheit mit der aktuellen Lage, vermutete Verschlechterung ihrer aktuellen Lage, Veränderungen ohne vorherige Ankündigung, etc.

Führungskräfte sind deshalb besonders gefordert ihren Mitarbeitern die Angst vor anstehen den Veränderungen zu nehmen und sie von der Notwendigkeit dieser zu überzeugen.8

2.1.3 Das Personalmanagement

Das Personalmanagement beschäftigt sich als eine in allen Organisationen vorhandene Funktion mit der Bereitstellung und dem zielorientierten Einsatz von Personal. Dabei besteht die Hauptaufgabe in der Bereitstellung, dem Einsatz, der Führung und Verwaltung und der Förderung des Personals.

Das Personalmanagement wird also von allen Führungspositionen mitbestimmt und durchgeführt. Darunter fallen im besonderen die Geschäftsleitung, leitende Angestellte und die Personalabteilung.9

Die Ziele des Personalmanagements können in wirtschaftliche und soziale Ziele unterteilt werden. Wirtschaftliche Ziele sind dabei die Beschaffung, Bereitstellung und Erhaltung der benötigten Arbeitskraft um eine betriebliche Leistung zu erstellen. Dabei sollte sich das Un- ternehmen um eine möglichst hohe Auslastung der Arbeitskraft bemühen, da dadurch der Faktoreinsatz auf ein Minimum reduziert werden kann. Die sozialen Ziele sind auf die Mitar - beiterzufriedenheit ausgelegt, also auf Bedürfnisse, Interessen und Forderungen allgemein. Beispiele dafür sind z.B. eine leistungsgerechte Bezahlung , Arbeitsplatzsicherheit, eine gute betriebliche Altersvorsorge, etc.10

Aus den wirtschaftlichen und sozialen Zielen leiten sich die Hauptaufgaben des Personalmanagements ab. Dabei wird die personelle Leistungsbereitstellung besonders fokussiert.

Die erste Aufgabe besteht dabei in der Personalplanung. Dabei wird der kurz-, mittel- und langfristige Bedarf an Mitarbeitern sowie deren benötigte Qualifikation ermittelt. Ziel ist da- bei, jederzeit den für das Unternehmen passenden Mitarbeiter zur Verfügung zu haben. In der zweiten Phase wird die Personalbeschaffung durchgeführt. Dabei gilt es, eine personelle Unterbesetzung quantitativ (Anzahl), qualitativ (Art), zeitlich (Zeitpunkt und Dauer), sowie örtlich (Einsatzort) zu beseitigen. Die Personalbeschaffung kann dabei sowohl intern, als auch extern durchgeführt werden.

[...]


1 Kamprad, Ingvar (2007): „ Das Testament eines M ö belhändlers - Kleine IKEA W ö rterliste “, Inter IKEA Systems B.V. Verlag, S. 8.

2 Vgl. Erling, Ronald (2010): „ Führungskraft? Probleme l ö sen? Wie? - Der Management-Regelkreis “, Verlag R. Erling, und Lehmann, Sven (2006): „ SL-Marketing & Management: Der Management-Regelkreis"Online im Internet: URL: http://www. streuverluste. de/aktuell/2006-02-21/fuehrung-management-was-ist-der- management-regelkreis. html (15.11. 08).

3 Grafik: http://www.streuverluste.de/aktuell/bilder/management-regel-kreis-230.jpg,

4 Erling, Ronald (2010): „ Führungskraft? Probleme l ö sen? Wie? - Der Management-Regelkreis “, Verlag R. Erling, und Lehmann, Sven (2006): „ SL-Marketing & Management: Der Management-Regelkreis"Online im Internet: URL: http://www. streuverluste. de/aktuell/2006-02-21/fuehrung-management-was-ist-der- management-regelkreis. html (15.11. 08).

5 Vgl. Krüger, Wilfried (2006): „ Management des Wandels", erschienen in: „ Handelsblatt Wirtschaftslexikon", Schäffer-Poeschel Verlag, S. 6172.

6 Lauer, Thomas (2010): „ Change Management-Der Weg zum Ziel.", Springer Berlin, S. 3-10.

7 Vgl. Schawel, Christian/ Billing, Fabian (2014): „ Change Management - Top 100 Management Tools", G abler Verlag, S. 55-57.

8 Vgl. Cacaci, Arnaldo (2006): „ Change Management", Springer Verlag, S. 62-94.

9 E. Gaugler, W. A. Oechsler, W. Weber (2006): „ Personalwesen", In: „ Handw ö rterbuch des Personalwesen", Hrsg. Gaugler/Oechsler/Weber, Schäffer-Poeschel Verlag, S. 4481 - 4488.

10 Vgl. Jung, Hans (2010): „ Allgemeine Betriebswirtschaftslehre “, Oldenbourg Verlag, S.882-883.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Implementierung einer kundenorientierten Mitarbeiterführung
Hochschule
Ernst-Abbe-Hochschule Jena, ehem. Fachhochschule Jena  (Betriebswirtschaft)
Veranstaltung
Handelsmarketing
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
20
Katalognummer
V304700
ISBN (eBook)
9783668031753
ISBN (Buch)
9783668031760
Dateigröße
549 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führungsstrategien, Management-Regelkreis, Change-Management, Personalmanagement, Kundenorientierung, Handel, Implementierung, Mitarbeiterführung, Total Quality Management
Arbeit zitieren
Sebastian Herzog (Autor:in), 2014, Implementierung einer kundenorientierten Mitarbeiterführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/304700

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