Customer Relationship Management (CRM) in der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufgabenstellung, Aufbau und Struktur dieser Diplomarbeit

2 Customer Relationship Management
2.1 Übersicht
2.2 Aufgaben und Ziele
2.2.1 Individualisierung der Kundenbeziehungen
2.2.2 Profitabilität
2.3 Database Marketing

3 Ansatzpunkte für das CRM in der Automobilindustrie

4 Konzepte des CRM
4.1 Übersicht
4.2 Vorkaufphase
4.3 Instrumente in der Nachkaufphase (After-Sales-Marketing)
4.3.1 Instrumente direkt nach Vertragsschluss
4.3.2 Direct Mail
4.3.3 Kundenzeitschriften
4.3.4 Kundenclubs und Kundenkarten
4.3.5 Telefonmarketing
4.3.6 Online Marketing
4.3.7 Event Marketing
4.4 Zielgruppenorientierte Betrachtung

5 Psychologische und juristische Barrieren

6 Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Laut einer Prognose des Verbandes der Automobilhersteller (VDA) wird für das Jahr 2004 für die Automobilindustrie ein „Inlandsmarkt auf Vorjahresniveau“ erwartet.^[1] So ist Deutschland mit seiner schwachen Autonachfrage neben Schweden das Schlusslicht in der Europäischen Union.^[2] In diesen stagnierenden oder nur schwach wachsenden Märkten müssen die Unternehmen verstärkt kundenorientiert handeln. Es wird zunehmend wichtig, die Beziehung zum Kunden zu stärken. Mehr Kundenloyalität verspricht mehr Kundenkontakt und eine höhere Werkstattauslastung sowie schließlich eine größere Erfolgschance auf einen Wiederholungskauf.

Es ist elementar wichtig, aktive Kundenbindung zu betreiben, da die Markentreue der Kunden kontinuierlich nachlässt.

Ein Instrument zur Kundenbindung ist Customer Relationship Management (CRM). Die Kunden müssen in der Vorkaufphase und der Nachkaufphase durchgehend und möglichst umfassend und individuell betreut werden.

Das Unternehmen muss erkennen können, wie man den Kunden zufrieden stellt und welche Bedürfnisse der Kunde hat. Nur dann ist das Unternehmen in der Lage, seine Produkte entsprechend auszurichten.

1.2 Aufgabenstellung, Aufbau und Struktur dieser Diplomarbeit

In dieser Diplomarbeit soll das Customer Relationship Management der Automobilindustrie umfassend beleuchtet und dargestellt werden.

Während im Kapitel 2 dieser Arbeit das CRM mit Definition, Aufgaben und Zielen allgemein erläutert wird, zeigt das dritte Kapitel die Beziehung zur Automobilindustrie auf. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Konzepten des CRM. In diesem Abschnitt werden die einzelnen Instrumenten mit einigen Beispielen dargestellt. Im fünften Kapitel werden die psychologischen und rechtlichen Grenzen des CRM beleuchtet. Der Schluss stellt ein Resümee der Ergebnisse mit einer kritischen Würdigung dar.

Auf die Darstellung des CRM ausländischer Automobilhersteller wurde größtenteils verzichtet, da der ausländische Markt für diese Arbeit nicht relevant ist. Daher habe ich mich auf die inländischen Konzerne beschränkt. In Ausnahmefällen wurden dennoch zur weiteren Vertiefung Einzelelemente des CRM ausländischer Automobilhersteller herangezogen.

Leider erwies sich im Vorfeld die Recherche bei Firmen nach Material als äußerst kompliziert. Lediglich DaimlerChrysler unterstützte mich mit Quellen. Einige Konzerne entschieden meine Bitte nach Material abschlägig, andere reagierten nicht auf meine Anfrage.

2 Customer Relationship Management

2.1 Übersicht

Customer Relationship Management wird als Geschäftsphilosophie oder Konzeption zur Verbesserung der Kundenidentifikation, Sicherung des Kundenbestands und des Kundenwerts betrachtet.

Die Kundenbeziehungen in den Bereichen Werbung, Vertrieb, Service und Planung sollen mittels speziellen CRM-Computer-Programmen unterstützt werden.

Nach der offiziellen Definition, die im CRM-Forum des Deutschen Direktmarketing Verbandes im Juni 2000 entwickelt wurde, ist das Customer Relationship Management „ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie definierter Verkaufsprozesse abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung & Entwicklung, u. a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen der Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten. “^[3]

Für CRM lassen sich folgende Kernaussagen treffen:

- CRM ist kein Modethema.
- CRM ist kein „alter Wein in neuen Schläuchen“.
- CRM ist nicht nur eine Software.
- CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung.
- CRM integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse.
- CRM basiert auf einer Datenbank.
- CRM stellt nicht das Produkt, sondern den Kunden in den Mittelpunkt.
- CRM beinhaltet eine permanente Verbesserung der Kundenprozesse.
- CRM setzt die Ansprüche des Relationship Marketing und der Kundenorientierung in die Tat um.
- CRM koordiniert die Kommunikation über alle Kanäle, Produkte und Serviceleistungen.
- CRM ermöglicht dem Kunden die Entscheidung darüber, wie er mit dem Unternehmen in Interaktion treten will.^[4]

Während früher eine Produktzentrierung in den Unternehmen angewendet wurde, hat sich es sich heutzutage in die Richtung gewandelt, dass Kundenzentrierung durchgeführt wird.

Es lassen sich folgende Charakteristika und Ziele ablesen^[5]:

Kundenorientierung

Sämtliche Aktivitäten des Unternehmens müssen sich an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten.

Langfristigkeit

Ziel eines Unternehmens kann nur eine möglichst langfristige Kundenbindung sein. Eine Voraussetzung dafür sind andauernde Kundenbeziehungen. Langfristige Kundenbindung trägt zur Steigerung des Gewinns und des Wachstums bei. Weiterhin sorgen treue Kunden für einen Imagegewinn und erleichtern die ökonomische Risikoabgrenzung in kritischen Situationen.

Wirtschaftlichkeit

Das Unternehmen konzentriert sich auf die Kunden, die langfristig eine hohe Profitabilität aufweisen. Das erkennt das Unternehmen am Wert eines Kunden (Customer Lifetime Value).

Individualisierung

Eine individuelle One-to-One Kundenbeziehung setzt voraus, dass die Kunden im Hinblick auf die Produkte differenziert werden. Dadurch entstehen für das Unternehmen zusätzliche Kosten. Unter Bezug der aktuellen und künftigen Profitabilität müssen diese Kosten berücksichtigt werden. So kann es sein, dass ein Unternehmen zuerst Verluste in Kauf nimmt, um später eine hohe Profitabilität des Kunden zu erreichen.

Systematisierung

Es muss gewährleistet sein, dass während des gesamten Kundenbeziehungslebenszyklus eine an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtete Bearbeitung erfolgt.

IT-Anwendung/CRM-Software

Mittels einer speziellen CRM-Software ist es möglich, sämtliche Kundendaten systematisch zusammenzuführen und den Mitarbeitern, die Kundenkontakt haben, bereitzustellen Dadurch können Kundenbearbeitungsprozesse schneller, effektiver und effizienter gestaltet werden, sodass sich die Kosten für das Beziehungsmanagement reduzieren.

2.2 Aufgaben und Ziele

Das Hauptziel aller Handlungen in einem Unternehmen ist „Gewinnmaximierung“. Darunter sind die Einzelaufgaben und –ziele des CRM zu betrachten.

2.2.1 Individualisierung der Kundenbeziehungen

Die zentrale Forderung des CRM-Konzeptes ist die Individualisierung der Kundenbeziehungen. Die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens müssen nicht nur auf die Bedürfnisstruktur des Kunden angepasst werden, sondern auch die Ansprache an den Kunden. Dazu ist es notwendig, dass das Unternehmen die Wünsche des Kunden kennt. Die Identifizierung der Kundenwünsche wird zur zentralen Aufgabe des CRM. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess. Bei jedem Kundenkontakt erfährt das Unternehmen etwas über den Kunden. Dieses Wissen, das gesammelt und gebündelt wird, muss konsequent ausgebaut werden. Jede Interaktion mit dem Kunden führt zu einer Ergänzung der Informationen. Dies ist notwendig, damit jeder Mitarbeiter eines Unternehmens darauf zugreifen kann. Nur so ist gewährleistet, dass das Unternehmen als Einheit auftritt. Informationsdefizite sollten möglichst vermieden werden.

Durch eine genaue Identifizierung der Kundenwünsche kann das Marketing-Mix des Unternehmens individualisiert und an den Kunden angepasst werden, sodass das Unternehmen in der Lage ist, dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt das richtige Angebot zu unterbreiten. Dadurch steigt die Trefferquote beim Vertragsabschluss. Bisherige Streuverluste können im Idealfall reduziert werden.

Das Kundenwissen dient nicht nur zur Kundenbindung, sondern ermöglicht dem Unternehmen, sich besser auf die Marktbedürfnisse auszurichten und so neue Kunden zu gewinnen. Sämtliche Aktivitäten des Unternehmen können sich durch Kundenforschung auf die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe ausrichten lassen.

2.2.2 Profitabilität

„Im Rahmen des CRM wird der Erhöhung des Marktanteils eine eher geringe Bedeutung beigemessen, dagegen tritt der Share of wallet eines Kunden zunehmend in den Vordergrund – also der Anteil der Kaufkraft des Kunden, die beim Unternehmen verbleibt.“^[6]

Der „Share of wallet“ ist der Anteil der Gesamtausgaben eines Kunden in einer bestimmten Produktkategorie, der beim Unternehmen verbleibt.^[7] Im Idealfall beträgt der „Share of wallet“ 100 %, d. h. dass der Kunde innerhalb einer Produktkategorie alles bei einem Unternehmen kauft.

Das Unternehmen fokussiert sich also auf Kunden, die langfristig profitabel erscheinen. Firmenuntreue „Schnäppchenjäger“ wirken zwar steigernd auf den Umsatz, tragen aber nicht positiv zum Firmenergebnis bei, da diese im hohem finanziellen Aufwand akquiriert werden müssen.^[8]

Die Kunden können nach Identifizierung des Kundenwertes nicht nur nach ihren speziellen Bedürfnissen, sondern auch entsprechend ihres individuellen Wertes behandelt werden. Es hat sich gezeigt, dass ein Großteil der Unternehmen den größten Teil des Gewinns nur mit wenigen Kunden erwirtschaften.

Der Kundenwert orientiert sich nicht an dem Umsatz, der getätigt wurde, sondern am Entwicklungspotential eines Kunden. Es steht der „Customer Lifetime Value“ im Vordergrund. So kann es für das Unternehmen sinnvoll sein, zunächst gezielt in Kunden zu „investieren“, um dann in Zukunft einen Gewinn abzuschöpfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ansätze des CRM im Rahmen der Maximierung des Customer Lifetime Value

Im Rahmen der Analyse des Kundenlebenszyklus wird die Geschäftsbeziehung in verschiedene Phasen unterteilt, da der Kunde beispielsweise als Student andere Bedürfnisse hat als im Rentenalter. Hier versucht CRM nicht, den kurzfristigen Umsatz pro Kunde, sondern den Customer Lifetime Value zu erhöhen.

2.3 Database Marketing

Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung eines Customer Relationship Managements ist die konsequente Einführung eines Database Marketings.

„Database Marketing beinhaltet den Aufbau, die Pflege und die Benutzung von Kundendatenbanken und anderen Datenbanken (z. B.: über Produkte, Zulieferer oder Händler) zum Zweck der Kontaktherstellung und Geschäftsabwicklung.“^[9]

Durch diese Datenbank kann ein Unternehmen Informationen und Kenntnisse über Kunden und Märkte zielgerichtet nutzen. Das Unternehmen kann mit möglichen Kunden zielgerichtet kommunizieren.

Außerdem ist es möglich, eine „größere Zielgenauigkeit bei der Segmentierung der Märkte“^[10] zu erreichen.

Es wird zum Ziel des Unternehmens, einen Kunden individuell anzusprechen und nicht mit anonymen Maßnahmen große Streuverluste zu haben. „Database Marketing bietet somit die Möglichkeit, die Kundenorientierung zu intensivieren und die kundenbezogenen Maßnahmen zu individualisieren.“^[11]

Eine Database Marketing wird phasenweise eingeführt^[12]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als mögliches EDV-System für ein Database Marketing bietet beispielsweise das Programm mySAP CRM an, das u. a. von Volkswagen, Audi und der VW Bank eingesetzt wird. So schafft mySAP CRM eine Plattform für alle Kundenkontakte. Jeder am CRM-System angeschlossene Mitarbeiter kann auf die gesammelten Daten zugreifen und hat eine Schnittstelle zu Datenbanken, Fachinformationen, Ausstattungsdaten der einzelnen Fahrzeuge oder Händlerstammdaten.^[13]

Eine Kundendatenbank lässt sich folgende vier Datenkategorien unterscheiden:

- Grunddaten
- Aktionsdaten
- Reaktionsdaten
- Potentialdaten

In den Grunddaten werden allgemeine Informationen wie Name, Adresse, Geburtsdatum, aber auch psychographische Daten wie Lifestyle, Kaufmotive und Ähnliches gespeichert.

In den Aktionsdaten finden sich Daten über die Maßnahmen, die bislang vom Anbieter an den Kunden gerichtet wurden (beispielsweise Kommunikationsgrundlage und zuletzt versandte Werbemittel).

Die Reaktionsdaten enthalten Informationen, wie der Kunde auf die= o. g. Maßnahmen reagiert hat. Dies umfasst das Kaufverhalten, die Kundenbewertung und Bonitätsdaten des Kunden.

In den Potentialdaten werden Angaben zum Nachfrageverhalten des Kunden gespeichert. Hier finden sich auch die Feststellung des Kundenpotentials und speziell des Kundenwerts.

Die Automobilkonzerne benötigen zur Durchführung des Database Marketings eine Einverständniserklärung des Autokäufers

DaimlerChrysler verschickt direkt nach Fahrzeugübergabe einen „welcome pack“. Durch Rücksendung des beigelegten Fragebogens gibt der Kunde seine Zustimmung zur Teilnahme am CRM-Programm.^[14]

Volkswagen teilt bei Bestellung eines Neuwagens dem Käufer mit, dass er zur Teilnahme am Beziehungsmanagement von Volkswagen angemeldet wird und die Daten im Rahmen der Kundenbetreuung verwendet werden dürfen:

„Der Käufer wird zur Teilnahme am Beziehungsmanagement von Volkswagen angemeldet.“^[15]

Dieser Punkt befindet sich auf der ersten Seite der Bestellung recht weit unten. Damit es dem Käufer auf den ersten Blick nicht auffällt, ist der Punkt, der auf Wunsch auch durchgestrichen werden kann, besonders klein gedruckt.

Ein unbedarfter Käufer merkt in aller Regel nicht, was er damit unterschrieben hat. Der Moment der Unterzeichnung der Bestellung ist emotional für die meisten Käufer so überwältigend, dass man nicht auf kleine Bemerkungen am unteren Seitenrand achtet.

„Die in dieser Bestellung enthaltenen personenbezogenen Daten des Bestellers werden von der Volkswagen AG, 38436 Wolfsburg, nur zum Zweck der Vertragsabwicklung, der Kundenbetreuung, -befragung und –information verarbeitet. Eine Weitergabe der Daten an Dritte über diesen Zweck hinaus erfolgt nicht.“^[16]

Hier fällt auf, dass die Weitergabe an Dritte durchaus erlaubt ist, sofern es sich um den o. g. Zweck handelt. Da der Zweck sehr großzügig ausgelegt ist, ist auch davon auszugehen, dass die Daten im Rahmen des CRM entsprechend genutzt werden.

3 Ansatzpunkte für das CRM in der Automobilindustrie

Die Automobilbranche hat heutzutage mit massiven Problemen zu kämpfen:

- Kostendruck
- Überkapazitäten in der Produktion
- Starke Konsolidierungstrends
- Margenverfall im Handel
- Wachsende Kundenanforderungen
- Einzug neuer Technologien^[17]

Es ergibt sich eine „technologische Pattsituation“^[18], dadurch dass der Großteil der ausgelieferten Fahrzeuge mehr oder minder gleichwertig ausgestattet sind. Qualität und technische Innovationen stellen keinen Vorteil für einen speziellen Automobilkonzern dar.

Die Kunden sind mittlerweile nicht mehr markentreu. Die Wiederkaufsrate der gleichen Automarke liegt bei 30 bis 40 Prozent, die Händlerloyalität sogar nur bei 20 Prozent. Zwei Drittel der Servicearbeiten außerhalb der Garantiezeit werden außerhalb des Händler-Systems durchgeführt.^[19]

Längst ist ein bestimmtes Modell oder eine bestimmte Marke nicht mehr ein Garant für einen guten Absatz, was folgende Glosse aus der FAZ zur Kundenorientierung beim Automobilkauf^[20] zeigt:

Das ist nichts für dich, Marc-Oliver!

Von der subtilen Überzeugungskraft eines Autoverkäufers /

Mesalliance verhindert / Von Michael Fritzen

Zeit: Einer dieser Tage, an denen man was erleben kann.

Ort: Verkaufsraum eines Automobilhändlers in einer deutschen Großstadt, gediegen ausgestattet, helle freundliche Atmosphäre. Darin geschickt und dynamisch drapiert blitzend-neue Personenwagen, untere Mittelklasse, Mittelklasse, gehobene Mittelklasse. Diskret verströmen sie jenen suchterzeugenden Duft von Qualität und Unberührbarkeit.

Ein Mann betritt den Pavillon, in dem sich sonst niemand befindet. Er ist um die Vierzig, gehobene Mittelklasse, in guten Zustand, gepflegt; Anzug: serienmäßig; dezente Seidenkrawatte: Sonderausstattung. Er will ein Auto kaufen, er hat es schon auf ein bestimmtes abgesehen, sich gewissermaßen fast verliebt, will sich aber zuerst einmal informieren. Er möchte jetzt vor allem eine Preisliste haben und Tabellen über Maße und technische Daten. Der Mann wartet betrachtend.

Da – mit einem Mal kommt ein Verkäufer herein. Er streift den Besucher mit flüchtigem Blick, nickt ihm kurz zu und lässt sich an seinem Schreibtisch nieder. Er muss Papiere durchsehen.

Der Mann wartet noch einige Augenblicke, sagt dann noch mal freundlich: „Guten Tag“. Der Verkäufer schaut auf, antwortet recht freundlich. „Guten Tag“ und wendet sich wieder seinen Papieren zu. Mann: verharrt schweigend, in angedeutet demütiger Haltung. Verkäufer: blättert schweigend. Mann, nach geraumer Zeit, fast zaghaft: „Verzeihung!“ Verkäufer, schaut auf, fragend und ein ganz klein wenig unwillig: „Ja?“ Mann: „Ich hätte gerne eine Preisliste von ...“ Verkäufer, guckt auf seine schöne Armbanduhr, erhebt sich ein ganz klein wenig ungnädig, greift mit abgewandtem Gesicht in ein Regal, zieht das Gewünschte hervor, reicht es, ein ganz klein wenig blasiert, dem Antragsteller: „Bitte“. Mann: „Vielen Dank!“ Verkäufer, wieder am Schreibtisch, aufblickend: „Bitte“ Mann, schickt sich zum Gehen, sagt: „Auf Wiedersehen.“ Und leise, für sich: „Nein, wohl nicht: auf Wiedersehen.“

Er wird nämlich plötzlich von der Empfindung überwältigt, dass diese Automarke, auf die er bis dahin emotional erpicht war, menschlich und ästhetisch nicht zu ihm passt. Und eigentlich, meint er nun, sei das begehrte Objekt auch verhältnismäßig teuer. Und dann überkommt ihn ein tiefes Gefühl der Dankbarkeit, mehr noch der Bewunderung für das psychologische Geschick des Verkäufers: Der ist ja eigentlich ein Genie, der muss schon vor ihm gewittert haben, dass sein Produkt, trotz hoher Qualität und wunderschönen Designs, nicht das richtige für gerade diesen Kunden ist, nicht zu ihm passt. Hätte er den Mann sonst – weit davon entfernt, ihm etwas aufschwätzen zu wollen, ganz im Gegenteil! – mit soviel Einfühlsamkeit und vornehm sparsamem Aufwand davon überzeugt?

Das ist guter, ein selbstloser Dienst am Kunden: Ohne den eigenen Vorteil, den der Firma im Auge zu haben, Kaufinteressenten, wenn’s denn sein muss, von Fehlkäufen abzuhalten und sie so peinlichen Mesalliancen zu bewahren, sie sogar selbst zu dem Schluss kommen zu lassen: Das ist nichts für Dich, Gregor, Eva oder Marc-Oliver.

Wir brauchen mehr solch altruistischer „Minus-Genies“, die nicht auf Teufel komm raus Geld machen wollen, sondern Nächstenliebe üben, wo sie wirklich angebracht ist. Zwar kann man in Kaufhäusern immer häufiger Verkäufer antreffen, die sich lieber unterhalten, als zu bedienen – natürlich nur, um den Kunden daran zu hindern, Unnützes oder Unpassendes zu erwerben. Zwar gehen manche Verkäufer in demselben edlen Bestreben sogar so weit, den Kunden ganz zu ignorieren. Doch da geht es doch meist nur um Erdnüsse, Hemden, Taschenbücher oder CD’s.

Im Autosalon aber wäre es um einen Lebensgefährten gegangen und um 47.000 Mark. Also, das ist einmalig human, was da abgegangen ist! Und gewiss zahlt sich diese Spielart der Mitmenschlichkeit am Ende auch aus: ideell, moralisch und finanziell. Finanziell für die Konkurrenz.

Diese Glosse zeigt weiterhin, dass ein CRM-Konzept aufgebaut werden muss, welches alle Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen umfasst. Ein Konzept, das vom einzelnen Verkaufsmitarbeiter vor Ort nicht unterstützt wird, kann nicht funktionieren. So geht der Kundenwert mittelfristig an die Konkurrenz.

General Motors hat errechnet, dass ein loyaler Kunde während seiner Lebenszeit ungefähr 400.000 Dollar wert ist.^[21] Dieser Wert kann nur abgeschöpft werden, wenn es dem Unternehmen gelingt, den Kunden dauerhaft an sich zu binden. Angesichts der oben geschilderten Probleme in der Automobilbranche reicht es nicht mehr aus, ein qualitativ hochwertes Kraftfahrzeug zu bauen. Es muss eine hochqualifizierte Beziehung zum Kunden aufgebaut werden, die den Kunden in jeder Hinsicht zufrieden stellt.^[22]

[...]

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^[1] vgl. VDA (2004)

^[2] vgl. Reinking, G. (2004)

^[3] Winkelmann, P. (2003), S. 186
vgl. Holland, H. (2004), S. 178

^[4] Holland, H. (2004), S. 179
vgl. Winkelmann, P. (2003), S. 186

^[5] vgl. Holland, H. (2004), S. 180 f.

^[6] Hettich / Hippner / Wilde (2000), S. 1346

^[7] vgl. Rapp (2001), S. 240

^[8] vgl. Hettich / Hippner / Wilde (2000), S. 1346

^[9] Kotler, P. / Bliemel, F. (1999), S. 1118

^[10] Holland, H. / Heeg, S. (1998), S. 32

^[11] Holland, H. / Heeg, S. (1998), S. 32

^[12] Rensmann (1993), S. 97; zitiert nach: Holland, H. / Heeg, S. (1998), S. 32

^[13] vgl. SAP (2002)

^[14] Informationen von Wolfgang Bisch, DaimlerChrysler AG, 17. August 2004

^[15] Verbindliche Volkswagen-Bestellung, Seite 1

^[16] Verbindliche Volkswagen-Bestellung, Seite 4

^[17] Holland, H. (2003b), S. 22

^[18] Holland, H. (2003b), S. 22

^[19] vgl. Reichheld, F. (1996), S, 256 f.

^[20] Fritzen, M. (1996), zitiert nach: Holland, H. / Heeg, S. (1998), S. 13 f.

^[21] vgl. Peppers, D. / Rogers, M. (1996), S. 56

^[22] vgl. Peppers, D. / Rogers, M. (1996), S. 87