Retention Management. Erfolgreiche Maßnahmen zur Personalerhaltung


Seminararbeit, 2012
18 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Begriffsdefinition
1.2 Abgrenzung zur Personalerhaltung
1.3 Ursachen

2 Der Retention Management Prozess
2.1 Analyse der High Potentials
2.1.1 Identifikation der High Potentials
2.1.2 Mitarbeiterzufriedenheit analysieren
2.2 Handlungsbedarf
2.2.1 Erkennen der Anreiz-Beitrags-Problematik
2.2.2 Anreiz-Beitrags-Theorie nach March/ Simon
2.3 Maßnahmen und Instrumente
2.3.1 Konzipierung des Anreizsystems
2.3.2 Leistungsfaktoren
2.3.2.1 Objektive Arbeitsbedingungen
2.3.2.2 Interpersonelles subjektives Leistungspotential
2.3.2.3 Interpersonelle soziale Beziehungen
2.3.2.4 Arbeitsentgelt

3 Kritische Auseinandersetzung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, Quelle: Statistisches Bundesamt Wiesbaden (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060 – 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausrechnung,

Abbildung 2: In Anlehnung an: Retention Management – Schlüsselkräfte identifizieren, entwickeln und binden, Uwe D. Wucknitz/ Volker Heynse, Quelle: Level M – Unternehmensberatung

Abbildung 3: In Anlehnung an: Modell der Formen von Arbeitszufriedenheit, Bruggemann, (1974)

Abbildung 4: Determinanten der Motivation, Rolf Bühner 3. Auflage S.264, Personalmanagement (2005)

Abbildung 5: Anforderungen an Anreize, Dina Loffing,Christian Loffing (2010): Mitarbeiterbindung ist lernbar, Praxiswissen für Führungskräfte in Gesundheitsberufen, in Springer Verlag

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Zuge der sich immer stärker verändernden Altersstruktur sowie dem Wandel des Arbeitgebermarktes hin zu einem Arbeitnehmermarkt müssen sich Unternehmen der Herausforderung des Retention Managements stellen. Doch worum geht es hierbei und was sind die Ziele dieser Strategie?

1.1 Begriffsdefinition

Im Jahre 2001 wurde zum ersten Mal im Rahmen der Kienbaum Studie[1] der Begriff „Retention Management“ mit dem Personalmanagement in Verbindung gebracht. Ursprünglich stammt das Wort „Retention“ aus dem lateinischen „retentio“ und entspricht dem Wort „zurückhaltend“[2].

Darüber hinaus ist es hilfreich, den Begriff „Retention Management“ in seine englischen Bestandteile zu zersetzen. „Retention“, das aus dem englisch stämmige Wort, bedeutet so viel wie „Beibehaltung“[3]. Bei dem Begriff „Management“ handelt es sich hingegen um die Ansammlung von Maßnahmen, welche strategisch ein Ziel verfolgen.

Doch welches Personal soll gehalten werden? Diese Frage stellte sich die FAZ und fand heraus, dass lediglich 20% der Beschäftigten eines Unternehmens für den Erfolg verantwortlich sind, weitere 70% sind Leistungsträger, die restlichen 10% sind substituierbar.[4]

Es geht demnach um die zentrale Frage, wie sich Unternehmen ihre High Potentials, die hochbegabten Männer und Frauen (20%) die nicht nur fachliche Qualifikation aufweisen, sondern sich auch durch soziales Verhalten und Engagement aus der Masse herausheben, erhalten.[5] Ferner wird die Frage nach einem zu schaffendem Anreizsystem gestellt, welches langfristig Mitarbeiter sichern soll.[6]

Das Retention Management fasst demnach alle systematischen Maßnahmen der Organisation zusammen, die dazu führen, dass ein High Potential an das eigene Unternehmen gebunden werden kann, leistungsbereit bleibt und sich loyal verhält.[7]

1.2 Abgrenzung zur Personalerhaltung

Da es sich um ein System aus Maßnahmen handelt, umfasst gemäß der Arbeitsgemeinschaft der Fachhochschule Osnabrück das Retention Management, neben der reinen Personalerhaltung ebenso auch Aspekte der Personalentwicklung und des Personalmarketings. Vielmehr geht es um die Erhaltung von High Potentials, die zuvor benannten 20% welche zum Unternehmenserfolg beitragen und dessen Wert steigern, als um die Bindung aller Mitarbeiter. Vorrangiges Ziel ist demnach die Vermeidung ungewollter Mitarbeiterfluktuation. Darüber hinaus zählen zum Retention Management ebenso die Förderung und Entwicklung von neuen High Potentials.[8]

Teilweise sind sich die Autoren jedoch nicht einig, „in älterer Literatur wird manchmal noch der Begriff „Personalerhaltung“ verwendet, gemeint ist aber sinngemäß immer das Gleiche“, so Tatjana Herleth.[9]

1.3 Ursachen

Auf der Suche nach der Ursache dieser Problematik stellt man fest, dass diese auf verschiedene Bereiche zurückzuführen ist. Ausschlaggebend soll der Demografische Wandel, sowie die veränderte Mitarbeiter-Unternehmensbeziehung sein.[10]

Nach aktuellsten Daten des statistischen Bundesamtes wird sich bis zum Jahre 2060 die Bevölkerung um 17 Mio. Deutsche verringern, darüber hinaus wird jeder dritte das Alter von 65 überschritten haben, 10% sogar das 80. Lebensalter. Betrachtet man die mittlere Altersgruppe (30-50) stellt man fest, dass es einen Rückgang von circa 4 Mio. Menschen geben wird (-18%). 2060 werden voraussichtlich weniger als 1 Mio. Menschen unter 20 sein.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Wie in der Grafik dargestellt, wird sich der Altersbaum in den nächsten 60 Jahren übermäßig stark in das hohe Alter verschieben.

Darüber hinaus wird die Anzahl der qualifizierten Schulabgänger, die sich als High Potentials eignen, stetig sinken. Das Bundesministerium für Forschung und Bildung prognostiziert, dass verstärkt nach dem Jahre 2025, im Bereich der hochqualifizierten Mitarbeiter, ein großer Engpass zu erwarten sein wird.[12]

Zweites Problem, welches im Zuge der Globalisierung entstanden ist, ist die immer geringere Zugehörigkeit zu einem Unternehmen. „Die Zeiten, in denen selbst hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte um ihren Job bangten, sind vorbei.“[13] Arbeitgeber sollten wachsam sein, lediglich 12% der Mitarbeiter verspüren eine hohe Bindung zum Unternehmen. Weitere 64% sprechen von einer mäßigen Bindung wohingegen sich 24% überhaupt nicht verbunden fühlen.[14] Nicht zuletzt Schuld daran sind die in den letzten Jahren rasant gewachsenen Onlineportale wie „XING.com“, „placement24.com“ oder „experteer.de“, auf die ich in der kritischen Auseinandersetzung nochmals expliziter eingehen werde.

Diese Faktoren werden unter anderem dafür sorgen, dass immer weniger passende Bewerber auf eine Stellenbeschreibung zutreffen werden. Besonders hier ist eine langfristige und enge Bindung dementsprechend enorm wichtig.

2 Der Retention Management Prozess

Grundlegend sind drei einzelne Prozesse zu durchlaufen, um erfolgreich Retention Management betreiben zu können.

Zunächst müssen die relevanten Schlüsselkräfte identifiziert werden. Es ist wichtig zu wissen, was diese bewegt und was sie anstreben. Darüber hinaus muss die Mitarbeiter- bzw. Arbeitszufriedenheit festgestellt werden.

Ist bekannt welche Faktoren zu einer Steigerung der Zufriedenheit führen, so muss geprüft werden, in wie fern Handlungsbedarf besteht. Sind bereits Signale vorzufinden die eine Abwanderung prophezeien, so muss gemessen werden, wie dringend und wie stark Handlungsbedarf besteht.

Im letzten Schritt werden Maßnahmen entwickelt die auf den zuvor gewonnenen Informationen beruhen. Die Retention Management Strategie wird festgelegt, die darauf zielt, die Schlüsselkräfte an das Unternehmen zu binden.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Retention-Management Prozess

2.1 Analyse der High Potentials

2.1.1 Identifikation der High Potentials

Die Identifikation der relevanten Schlüsselkräfte muss auf zwei verschiedene Arten betrachtet werden. Einerseits können High Potentials außerhalb des Unternehmens identifiziert werden, also z.B. über Jobbörsen, Universitäten oder Landeswettbewerbe. Andererseits gilt es die bereits im Unternehmen vorhanden 20% der für den Erfolg zuständigen Mitarbeiter festzustellen. Auf diese Gruppe beschränkt sich die folgende Analyse. Die Potentialanalyse ist das geeignete Instrument, bei der das Anforderungsprofil des Unternehmens dem Mitarbeiter gegenübergestellt wird. Mit dessen Hilfe lassen sich einerseits Aussagen über die individuelle Fähigkeit sowie über das erwartete Entwicklungspotential eines jeden High Potentials treffen.[16]

2.1.2 Mitarbeiterzufriedenheit analysieren

Nachdem festgestellt wurde um welche relevanten Mitarbeiter es geht, müssen die Faktoren der Arbeitszufriedenheit ermittelt werden. Hierbei ist in den letzten Jahren ein verstärkter Wandel festzustellen, gemäß einer aktuellen Studie der Krankenkasse Barmer GEK und der Bertelsmann-Stiftung, ist der wichtigste Aspekt das Betriebsklima (72%). Eine leistungsgerechte Bezahlung (35%) sowie die Arbeitsplatzsicherheit (11%) spielen hingegen nur eine untergeordnete Rolle.[17] Vielmehr spielt die gesamte Motivation auf der Gefühlsebene eine bedeutsame Rolle.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Modell der Formen von Arbeitszufriedenheit

In wie fern der eigene Mitarbeiter zufrieden ist, lässt sich z.B. mit Hilfe des Arbeitszufriedenheitsmodells nach Brüggemann feststellen. Hierbei wird die aktuelle Arbeitssituation den Bedürfnissen und Erwartungen des Mitarbeiters gegenübergestellt. Die Differenz kann hierbei positiv (die stabilisierende Zufriedenheit) oder negativ (die diffuse Unzufriedenheit) auffallen.

Im positiven Fall wird bei gleich bleibendem Anspruchsniveau von einer „Stabilisierten Arbeitszufriedenheit“ gesprochen, erhöht sich jedoch das Anspruchsniveau so handelt es sich um eine „Progressive Arbeitszufriedenheit“. Dieser Zustand birgt immer die Gefahr, dass trotz positiver Differenz die Zielerwartung nicht erfüllt wird und daraus eine diffuse Unzufriedenheit entstehen kann.

Handelt es sich bei der Analyse hingegen um eine negative Differenz stellt Brüggemann unterschiedliche Formen heraus. Bei einem gleichbleibendem Anspruchsniveau und der Entwicklung von Problemlösungen handelt es sich um „konstruktive Arbeitsunzufriedenheit“. Werden keine neuen Problemlösungen angestrebt und der Mitarbeiter ist auch nicht aktiv daran interessiert, so wird dies als „fixierte Arbeitsunzufriedenheit“ bezeichnet. Wird vom Arbeitgeber die Wahrnehmung verfälscht, also z.B. durch scheinbare Freiheiten, so ist dies eine „Pseudo Arbeitszufriedenheit“. Auf der anderen Seite kann das Anspruchsniveau auch gesenkt werden, dadurch wird die Differenz ausgeglichen und es entsteht eine „Resignative Arbeitszufriedenheit“.[19]

Vor allem bei High Potentials, muss durch das stetig steigende Anspruchsniveau, vor allem im Bereich der progressiven Arbeitszufriedenheit nachgearbeitet werden.

2.2 Handlungsbedarf

2.2.1 Erkennen der Anreiz-Beitrags-Problematik

Nach der erfolgreichen Analyse der High Potentials und dem Grad der Mitarbeiterzufriedenheit gilt es festzustellen, an welcher Stelle Handlungsbedarf besteht. Um dies zu erreichen muss festgestellt werden, welche Anreize den Mitarbeiter überhaupt motivieren. Wie bereits in Punkt 2.1.2 erläutert, sind nicht monetäre Aspekte von Bedeutung sondern Faktoren die sich auf der Gefühlsebene abspielen. Verantwortung, große Spielräume sowie unterstützende Vorgesetzte bilden ein solides Grundkonzept für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. „Auf die Bedürfnisse der Belegschaft zu hören und Kritik strukturiert auszuwerten, zahlt sich auch für das Unternehmen aus. Wer Mitarbeiter regelmäßig zu ihrer Meinung befragt und auf dieser Basis Veränderungen anstößt, kann Fluktuation verringern und die Arbeitszufriedenheit erhöhen.“[20]

2.2.2 Anreiz-Beitrags-Theorie nach March/ Simon

Präziser darstellen lässt sich dies mit Hilfe der Anreiz-Beitrags-Theorie nach March/ Simon. Diese geht davon aus, dass der Mitarbeiter den Arbeitgeber verlassen wird sobald seine eingebrachte Arbeitsleistung nicht mehr mit einer entsprechenden Gegenleistung ausgeglichen wird. Übertragen bedeutet dies, dass der Beitrag des Mitarbeiters einen Anreiz fordert, der in der Anerkennung seiner Arbeitsleistung sowie in der Würdigung seiner eingebrachten Vorschläge gegenüber dem Vorgesetzten liegt.[21]

Nur wenn diese Determinanten in einem Gleichgewicht sind oder sogar in den Anreizen überwiegen, wird der Mitarbeiter sich wohlfühlen, also eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit haben und das Unternehmen nicht verlassen.

2.3 Maßnahmen und Instrumente

Um das erwähnte Gleichgewicht zu halten bzw. zu überwiegen müssen Maßnahmen ergriffen werden, die stets dafür sorgen, dass die nach Brüggemann definierte „Stabilisierende Zufriedenheit“ sichergestellt werden kann.

[...]


[1] Kienbaum (2001).

[2] Pons.eu – Sprachportal, letzter Zugriff am 31.05.2012.

[3] Dict.cc – Wörterbuch, letzter Zugriff am 28.05.2012.

[4] vgl. Obermeier, Birgit (2002).

[5] vgl. Van Winsen, Christa (1999), S. 12.

[6] vgl. Script Prof. Dr. Ulrich Breilmann: Seminararbeiten 2012.

[7] vgl. Arbeitskreis Retention der deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V (2004), S. 33.

[8] vgl. Dittman, Kerstin (2008).

[9] vgl. Herleth, Tatjana (2008).

[10] vgl. Liebhart, Christian (2009), S. 3ff.

[11] vgl. Statistisches Bundesamt Wiesbaden (2009), S. 12ff.

[12] vgl. Autorengruppe Bildungsberichterstattung (2010), S. 165.

[13] o.V. (2007).

[14] vgl. IFAK Institut (2008), S. 1ff.

[15] vgl. Wucknitz, Uwe D./ Heynse, Volker:(2008), S. 27.

[16] vgl. Kotzur, Markus (2007), S.3.

[17] o.V. (2012).

[18] vgl. Obmann, Claudia (2012).

[19] vgl. Huber, Walter (2012), S.14f.

[20] vgl. Peer, Mathias (2011).

[21] vgl. Bühner, Rolf (2005), S.262.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Retention Management. Erfolgreiche Maßnahmen zur Personalerhaltung
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
18
Katalognummer
V305429
ISBN (eBook)
9783668034402
ISBN (Buch)
9783668034419
Dateigröße
693 KB
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
retention, management, erfolgreiche, maßnahmen, personalerhaltung
Arbeit zitieren
Oliver Tomaschewski (Autor), 2012, Retention Management. Erfolgreiche Maßnahmen zur Personalerhaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/305429

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