Optimierung im Beschwerdemanagement der Fünf-Sterne-Hotellerie. Aktuelle Situation und Möglichkeiten eines führenden deutschen Luxushotels


Projektarbeit, 2014

37 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

2. Methodische Vorgehensweise

3. Einführung in die Hotellerie
3.1 Grundlagen und Kriterien zur Abgrenzung der Luxushotellerie
3.2 Das FDLH in einer deutschen Großstadt

4. Grundlagen des Beschwerdemanagements
4.1 Beschwerdedefinition
4.2 Beschwerdearten
4.2.1 Beschwerden
4.2.2 Reklamationen
4.3 Beschwerdemanagement – Instrument der Kundenzufriedenheit
4.3.1 Erklärung
4.3.2 Kundenzufriedenheit
4.4 Erfolgsfaktoren und Erfolgsprinzipien für ein gutes BSM
4.4.1 Erfolgsfaktoren
4.4.2 Erfolgsprinzipien

5. Analyse des Beschwerdemanagements im FDLH
5.1 Aufführung von Interviews und dem Hotelgesamtüberblick
5.1.1 BSM an der Rezeption
5.1.2 BSM im Restaurant I
5.1.3 BSM im Housekeeping
5.1.4 Überblick über das BSM im gesamten Hotel
5.2 IST-SOLL-Abgleich und Analyse

6. Optimierungsmöglichkeiten des BSM im FDLH

7. Zusammenfassung und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Anlagen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Optimierungsmöglichkeiten des BSM im FDLH

Tabelle 2: Direktes Beschwerdemanagement des Hotels

Tabelle 3: Indirektes Beschwerdemanagement des Hotels

Tabelle 4: Erfolgsprinzipien für das Beschwerdemanagement des Hotels

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beschwerdemanagementprozess nach Stauss/Seidel, 2007, S. 82

Abbildung 2: Anzahl der Beschwerden pro Abteilung im Hotel, eigene Erhebung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

Die Bedeutung des Beschwerdemanagements (BSM) hat in den letzten Jahren erheblich zugenommen. Es wird mittlerweile in jedem Geschäft, Betrieb oder Unternehmen verwendet. Allerdings wird dieses Teilgebiet des Customer Relationship Managements nicht immer nachhaltig umgesetzt. Aus einem nicht konzeptionell umgesetzten Beschwerdemanagement verlieren die Unternehmen eine Menge an Potential für ihre Kunden und letztendlich auch für sich. Besonders in der heutigen Zeit mit der harten und oft nicht direkt mittelbaren Konkurrenz ist es wichtig geworden, jeden Kunden, sei es der vermeintlich neue oder der langjährige Stammkunde, zuvorkommend und dankbar zu behandeln. Hier nimmt das BSM einen substantiellen Teil ein, denn mit einer gut durchdachten Problembearbeitung und -beseitigung können Kunden gehalten und ein attraktiver Vorteil zu den Mitbewerbern geschaffen werden. Für einen solchen Arbeitsprozess ist es wichtig die richtigen Erfolgsfaktoren und -prinzipien zu berücksichtigen und anzuwenden.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren und –prinzipien für ein gutes BSM in der Luxus Hotellerie. Im zweiten Kapitel wird kurz die methodische Vorgehensweise dieser Arbeit aufgeführt. Im dritten Kapitel wird der Begriff Hotel erläutert und die Hotelklassifizierung in Deutschland und Europa erklärt. Der besondere Fokus liegt dabei auf der Definition von der Luxushotellerie. Des Weiteren wird ein FDLH als Praxisbeispiel in dieser Arbeit präsentiert.

Das Kapitel vier befasst sich mit den Grundlagen des BSM. Es wird der Begriff „Beschwerde“ erläutert sowie Beschwerdearten erklärt. Danach wird BSM als Instrument der Kundenzufriedenheit im Customer Relationship Management dargestellt. Anschließend werden die Erfolgsfaktoren und Erfolgsprinzipien für ein nachhaltiges BSM definiert. Darüber hinaus wird ein idealtypischer BSM-Prozess dargestellt, der aus acht Schritten besteht. Die korrekte Erfüllung dieser Schritte sollte zu dem erfolgreichen BSM beitragen. Danach werden die fünf Erfolgsprinzipien beschrieben, die die persönlichen Arbeitsmethoden, Standpunkte und Grundsätze beinhalten.

Das fünfte Kapitel gibt mit faktisch geführten Experteninterviews ein Grundbild des heutigen Beschwerdemanagements im FDLH wieder. Weiterhin wird ein Soll-IST Abgleich des BSM und eine Datenanalyse durchgeführt. Die daraus abgeleiteten Erkenntnisse werden in Optimierungsmöglichkeiten und Vorschläge im Kapitel sechs dargestellt. Kapitel sieben enthält eine kurze Schlussbetrachtung und einen Ausblick.

2. Methodische Vorgehensweise

Nach ersten Überlegungen über die Struktur dieser Arbeit wurde mit Hilfe einer Internetrecherche ein grobes Gerüst erstellt. Detaillierte Informationen, die sich in einschlägiger Fachliteratur (sekundäre Quellen) fanden, formten das Fundament dieser Arbeit. Darauf aufbauend folgte eine Primärrecherche.

Als Methode für die Primärforschung wurde eine persönliche Befragung gewählt. An dieser Befragung nahmen neun leitende und verantwortliche Mitarbeiter des Hotels teil. Die Interviews sollten helfen, ein möglichst genaues Bild des Ist-Zustandes des Beschwerdemanagements (BSM) in einem FDLH wiederzugeben. Als Grundlage für diese Befragung wurde ein Fragebogen (siehe Anlage 1) zur Gesprächsbegleitung erstellt, um bei jedem Interview möglichst analog vorzugehen. Die Fragen befassten sich einerseits mit direkten Erfahrungen, außergewöhnlichen Beispielen und andererseits mit einfachen Daten von Beschwerden. Die Dauer eines Interviews betrug ca. 45 Minuten.

Alle Fragen im Fragebogen wurden den jeweiligen Schritten in der BSM Prozesskette (Erfolgsfaktoren) sowie den definierten Erfolgsprinzipien zugeordnet (siehe Tabellen 2 – 4 / Seite 37 - 39). Somit konnte man genau erkennen, an welcher Stelle der Kette ein Verbesserungsbedarf besteht. Um aus den gesammelten Daten einen einheitlichen Überblick über den Status des BSM im FDLH zu erhalten, wurde der Durchschnitt der Expertenantworten genommen. Die numerischen Werte (wie z. B. Anzahl der Beschwerden) wurden summiert und durch die Summe der Befragten geteilt. Darüber hinaus wurden drei Optionen gebildet, die die weitere Vorgehensweise darstellen sollen (iO = in Ordnung, es muss nichts unternommen werden; V = es muss einiges verbessert werden; E = der Prozessschritt muss etabliert werden). Im Kapitel sechs wurden dann die entsprechenden Maßnahmen vorgeschlagen.

3. Einführung in die Hotellerie

3.1 Grundlagen und Kriterien zur Abgrenzung der Luxushotellerie

Bereits 500 Jahre vor Christi, nach Überlieferungen aus dem alten Griechenland, gab es Anstellungsverhältnisse zwischen Gastwirten und Bedienungen. Dies ist der Grundstein des heutigen Gastgewerbes, welches sich aus Gaststätten und Beherbergungsbetrieben zusammensetzt. Eine Gaststätte bietet dem Gast zum sofortigen Verzehr Speisen und Getränke in einem dafür bereitgestellten Umfeld an. Die Beherbergungsbetriebe geben Personen die Möglichkeit in adäquaten Räumlichkeiten zu übernachten.[1]

Nach dem deutschen Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) gibt es Mindestkriterien, wie zum Beispiel das Gebäude und Raumangebot, die Ausstattung und den Stand der Einrichtung, den Service des Mitarbeiters gegenüber dem Gast, die Freizeitmöglichkeiten, die Angebotsgestaltung und den hauseigenen Tagungsbereich, die die Hotelklassifizierung beschreibt. Die Hotelklassifizierung wird mit Hilfe von Sternen (von eins bis fünf, wobei die fünf das anspruchsvollere Hotel beschreibt) dem Gast symbolisch dargestellt. Ein Luxushotel, welches mit fünf Sternen ausgezeichnet wird, hat unter anderem einen 24 Stunden besetzten mehrsprachigen Empfang, Concierge Service, Minibar im Hotelzimmer und 24 Stunden Speisen-/ Getränkeservice auf dem Zimmer anzubieten. Zur Kontrolle werden Mystery-Guests eingesetzt, die die Hotelqualität regelmäßig und versteckt prüfen. Die oben beschriebenen Hotelklassifizierungsmerkmale gelten sowohl für die deutschen als auch für die europäischen Hotels.[2]

Hotels, die nach der fünf Sterne Kategorisierung ein Luxushotel darstellen, diese Kategorisierung aber deutlich überschreiten und dann noch zusätzlich ein besonders hohes Maß an Dienstleistungen bieten, dürfen den Zusatz Superior tragen. Nach diesen Vorgaben, die in Europa und der Welt als Maß der Dinge in der Beherbergungsindustrie gesehen und immer mehr angeglichen werden, ist das FDLH ein Superior Luxushotel, welches in dieser Arbeit als Beispiel herangeführt wird.[3]

3.2 Das FDLH in einer deutschen Großstadt

Das FDLH in einer deutschen Großstadt, das vor 1900 vom Gründer erworben wurde, zählt heutzutage zu einem der führenden Luxushotels in Deutschland und Europa.[4]

Da in diesem Projektbericht Beschwerdemanagementprozesse im Hotel dargestellt werden sollen, wird ein besonderer Fokus auf die Abteilungen mit intensivem Gästekontakt gelegt. Hierzu zählen: Rezeption, Restaurant I, Cafe, Restaurant II, Bankettbereich, Inroom Dining, Spa und Fitness Bereich, Wohnhalle und Housekeeping. Im Folgenden eine kurze Aufführung der wichtigsten Kernaufgaben der angesprochenen Abteilungen:

- Rezeption: Die Rezeption ist der erste offizielle Punkt, an dem der Gast der über Nacht bleibt, seinen Aufenthalt beginnt. Auch während seiner Zeit im Hotel ist der Empfang immer wieder eine Anlaufstelle für Fragen die das Haus oder dessen Umfeld betreffen. Zum Ende des Aufenthalts kann der Gast den letzten Eindruck über das Hotel an der Rezeption aufnehmen und sich auch dazu äußern.
- Restaurant I: Das Restaurant I, das im Stil des Art Deco gehalten ist, bietet mittags und abends Grillspezialitäten und leichte Küche an.
- Café: Das Café, welches im Biedermeier Stil eingerichtet ist, ist das Restaurant im Hotel, in dem das Frühstück für Gäste, die nicht im Zimmer frühstücken, angeboten wird. Bis in die späten Nachmittagsstunden werden auch hier leichte Speisen und Getränke angeboten.
- Restaurant II: Das euro–asiatische Restaurant, welches ausschließlich am Abend geöffnet hat, bietet dem Gast Speisen aus europäischen Produkten, die mit asiatischen Gewürzen und den Methoden des Kochens aus dem fernen Osten zubereitet werden. Nicht die Speisen, auch die Atmosphäre des Restaurants entspricht dem asiatischen Stil.
- Bankettbereich: Verschiedene Räumlichkeiten, wie zum Beispiel der Festsaal, in dem größere Veranstaltungen durchgeführt werden können oder auch kleinere Räume, die für kurze Treffen im geschäftlichen Bereich genutzt werden, stehen dieser Abteilung zur Verfügung. Die Bankettabteilung wird auch für Veranstaltungen außerhalb des Hauses genutzt. Hier werden das Wissen, die Erfahrung und auch das Material des Hotels eingesetzt.
- Inroom Dining: Das Inroom Dining ist die Abteilung, die dem Hotelgast alle Speisen und Getränke auf sein Zimmer bringt. Da hier die Mitarbeiter in den privatesten Bereich eines Gastes während seines Aufenthalts gelangen, ist hier eine außergewöhnliche Diskretion gefragt.
- Spa und Fitnessbereich: Der Spa- und Fitnessbereich des Hotels zeichnet sich durch eine Vielzahl von Anwendungseinrichtungen aus, die sonst ausschließlich in Wellness Hotels zu finden sind. Somit erschließt das FDLH seinen Gästen ein Angebot, das in dieser Kategorie eher selten mitten in einer Stadt anzutreffen ist.
- Lounge: Die Lounge, die zu den ersten Räumlichkeiten des Hotels zählt (sie war 1897 die Rezeption des Hotels) entwickelte sich über die Jahre durch Erweiterungen zum heutigen Mittelpunkt des Hauses. Hier haben die Gäste den ganzen Tag über die Möglichkeit kleine und leichte Speisen zu bestellen. Im Ambiente der Gründerjahre kann hier der englischen Afternoontea genossen werden.
- Housekeeping: Das Housekeeping ist für die Reinheit im Haus zuständig. Es befasst sich hauptsächlich mit der Reinigung der Zimmer, Flure und den sanitären Anlagen in allen Bereichen. Somit ist dies ein sehr wichtiger Bestandteil, der in jede Bewertung eines Hotels eingeht.

Um den Ist-Status des Beschwerdemanagementprozesses des Hotels festzustellen, wurden die Leiter der aufgeführten Abteilungen befragt. Hierzu wurde ein Fragebogen für die Offenlegung der relevanten Daten und Informationen eingesetzt. Die Ergebnisse der Analyse werden im fünften Kapitel an verschiedenen Beispielen gezeigt. Das nächste Kapitel beschreibt die Grundlagen und Prozesse des Beschwerdemanagements.

4. Grundlagen des Beschwerdemanagements

4.1 Beschwerdedefinition

Das Wort Beschwerde kommt von „sich beschweren“. Dem deutschen Etymologischen Wörterbuch für Rechtswörter von 1995 zu Folge bedeutet dies: „beschweren, V., belasten […] bedrücken, betrüben, belästigen […] seit 14. Jh. sich beschweren, sich beklagen“[5]. Also werden mit einer Beschwerde immer negative Erlebnisse ausgedrückt. Der Begriff Beschwerde steht allgemein für missbilligende Äußerungen über einen unangenehmen Zustand und ist eine Geringschätzung für konstruktive Kritik.[6]

4.2 Beschwerdearten

4.2.1 Beschwerden

Eine Beschwerde muss vom Hotelgast bzw. Kunden nicht unbedingt als solche benannt werden. Häufig tritt der Kunde an den Mitarbeiter heran und sagt „Ich möchte mich ja eigentlich nicht beschweren, aber…“. Für diesen Fall ist es nötig, auch kritische Äußerungen als Beschwerden einzustufen. Wie schon im vorherigen Kapitel beschrieben, drückt eine Beschwerde Unzufriedenheit aus, um auf ein Defizit aufmerksam zu machen, eine Verbesserung vorzuschlagen oder eine Entschädigung zu erhalten. Dies erfolgt mündlich oder in schriftlicher Form und erreicht das Unternehmen entweder direkt oder indirekt. Also entweder persönlich an die Mitarbeiter, per Post eingereicht oder sie gehen über Dritte (z.B. Verbraucherschutzorganisationen, Medien oder staatliche Stellen) an die zuständigen Personen oder Abteilungen. Laut Stauss sind Beschwerden „Artikulationen der Unzufriedenheit, welche in verschiedener Art und Weise gegenüber dem Unternehmen oder Dritten mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektives, als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.“[7]Der Kunde wünscht sich eine Verbesserung, und selten den Ersatz des vermeintlich entstandenen Schadens.

4.2.2 Reklamationen

Ein weiterer Begriff, den man zu den Beschwerden zählen sollte, ist die Reklamation. Es ist ein juristischer Begriff aus dem deutschen Schuldrecht und wird verwendet, wenn eine Ware oder Dienstleistung fehlerhaft ist. Sie sichert einen gesetzlichen Anspruch auf eine zu erwartende Eigenschaft und rechtfertigt im Gegensatz zur Beschwerde den Anspruch auf Schadensersatz aufgrund mangelhafter Leistung.[8]In der Gastronomie und Hotellerie wird diese Unterscheidung häufig außer Acht gelassen und eine Beschwerde mit einer Reklamation gleichgesetzt. Eine Reklamation wäre angebracht, wenn beispielsweise die im Prospekt angekündigte Sauna nicht vorhanden ist.

4.3 Beschwerdemanagement – Instrument der Kundenzufriedenheit

4.3.1 Erklärung

Das Beschwerdemanagement ist Bestandteil des Customer Relationship Management (CRM), also konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden und die systematische Pflege der Kundenbeziehungen. „Beschwerdemanagement ist ein „Prozess der unternehmensinternen Analyse von Kundenbeschwerden, mit dem Ziel, die Ursachen entstandener Kundenunzufriedenheit zu identifizieren und nachhaltig zu eliminieren“.[9]Oder anders ausgedrückt aller systematischen Maßnahmen, die ein Unternehmen bei Unzufriedenheit des Kunden mit den Sachleistungen des Leistungserbringers oder seines Erfüllungsgehilfen ergreift, um die Zufriedenheit des Beschwerdeführers wiederherzustellen und gefährdete Kundenbeziehungen zu stabilisieren. Kosten, die durch eine Beschwerde entstehen, werden durch schnell herbeigeführte sinnvolle Lösungen gemindert und die gewonnenen Informationen zur Verbesserung im Hinblick auf Risiken und Chancen im Unternehmen eingesetzt.[10]

Folglich ist es sehr wichtig, sich auf die Bedürfnisse des Kunden einzustellen. Vor allem auf die des bereits bestehenden Kunden. Ein zur Kritik motivierter Kunde gibt wertvolle Informationen von sich, die bei durchdachter Umsetzung dessen langfristige Anbindung an das Unternehmen wahrt. Neukundengewinnung steht an zweiter Stelle und wird nicht zuletzt durch mündliche Kommunikation bestehender Kunden unterstützt. Außerdem sind Stammkunden ideale Referenzen, die Vertrauen schaffen. Selbst bereits fortgebliebene Kunden können vom Unternehmen wieder zurück gewonnen werden. Zum einen bleiben Kosten für das Finden von Neukunden erspart, zum Anderen erfährt man die Gründe, wenn man auf den ehemaligen Kunden zugeht. Wenn dieser seine Beweggründe offengelegt hat und einer Neuaufnahme der Kundenbeziehung auch von ihm erwünscht ist, wird das zurückliegende Problem nachträglich zu lösen versucht und ihm ein passendes Angebot unterbreitet.

Zwei wichtige Auslöser des Kundenverlustes sind das Fehlverhalten des Unternehmens, auch als pushed away (wegstoßen) bezeichnet, und die Anziehungskraft von Konkurrenten, auch unter dem Ausdruck pulled away (wegziehen) bekannt.[11]

Treten trotz stetigen Bemühen um die Zufriedenheit des Kunden Probleme auf, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass der Kunde sie bei schnellen Gegenmaßnahmen duldet. Aufkommende Unzufriedenheit wird im Rahmen des Beschwerdemanagements schnellstmöglich wieder in Zufriedenheit gewandelt, indem der Kunde zur Stellungnahme ermutigt wird, diese analysiert wird und sinnvolle Lösungen erarbeitet werden. Untersuchungen belegen, dass

- auf einen Kunden, der sich beschwert, ca. 99 weitere kommen, die ebenfalls sauer sind, aber nichts sagen,
- ein unzufriedener Kunde im statistischen Durchschnitt 10 bis 15 weiteren Menschen von seinem Ärger berichtet, während ein besonders zufriedener Kunde lediglich drei bis fünf Personen von seiner Zufriedenheit erzählt,
- es ein Unternehmen ca. fünf bis neun Mal mehr Ausgaben, Zeit und Energie kostet, einen verlorenen Kunden durch einen neu angeworbenen zu ersetzen.[12]

Die Erkenntnis der gesamten Belegschaft eines Unternehmens in die Erforderlichkeit eines Beschwerdemanagementsystems ist wichtige Voraussetzung für ihren Erfolg.

4.3.2 Kundenzufriedenheit

Für ein Dienstleistungsunternehmen steht Kundenzufriedenheit ganz oben auf der Agenda. In der Betriebswirtschaftslehre wird diese als ein abstraktes Konstrukt der Sozialforschung gesehen, welches das Verhältnis von Kundenerwartung zu Bedürfnisbefriedigung beschreibt. Grundsätzlich sind die Erwartungen des Kunden als realistisch einzuschätzen. Sie entstehen aus der Summe an vorherigen Erfahrungen, durch Werbung oder Mundpropaganda und schließlich durch das Erleben.[13]Zufriedenheit entsteht als Emotion des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem und erwartetem Wertgewinn. Dies hat meist eine starke Kundenbindung zur Folge.

Mit einer Beschwerde gibt der Kunde einem Unternehmen einen wichtigen Hinweis. Jede Unzufriedenheit eines Kunden zeigt den entsprechenden Handlungsbedarf auf, der erfüllt sein muss, damit der Kunde zufrieden ist und sich dauerhaft an das Unternehmen bindet. Ein sich nicht beschwerender Kunde ist aber nicht auf die gleiche Ebene mit einem zufriedenen Kunden zu stellen. Hierbei gilt es zu unterscheiden zwischen denen, die zufrieden sind und es nicht äußern, und denen, die nicht zufrieden sind und ebenfalls schweigen.

Dabei ist von zentraler Bedeutung, dass ausreichend Kommunikationswege für die Kundschaft zugänglich sein müssen, damit möglichst frühzeitig auf deren Wünsche eingegangen werden kann. Hierzu zählt vor allem ein Beschwerdemanagementkonzept, das demnächst zum Einsatz kommen soll. Die Ziele des Beschwerdemanagements lassen sich nur erreichen, wenn für unzufriedene Kunden Beschwerdekanäle geschaffen werden. Diese müssen dem Kunden leicht zugänglich, sach- und problemorientiert sowie systematisch aufgebaut sein. Hierauf wird im nachfolgenden Kapitel näher eingegangen.

[...]


[1]Vgl. (Hausmann & Dettmer, 2007), S. 1 ff

[2]Vgl. (e.V., Deutscher Hotel- und Gaststättenverband, 2014), Stand 05.07.2014

[3]Vgl. (e.V., Deutscher Hotel- und Gaststättenverband, 2014), Stand 05.07.2014

[4]Vgl. (FDHL, 2014), Stand 05.07.2014

[5]Vgl. (Köbler, 1995), S. 51

[6]Vgl. (Konradin Medien GmbH, 2014), Stand 05.07.2014

[7]Vgl. (Stauss & Seidel, Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden - Leistung verbessern - Kunden binden, 1998), S. 29

[8]Vgl. (Köbler, 1995), S. 338

[9]Vgl. (Mende, 2006), S. 14

[10]Vgl. (Schneck, 2011), S. 125 f

[11]Vgl. (Blackwell & Miniard, 2005), S. 550 f

[12]Vgl. (Birkenbihl, 2005), S. 63

[13]Vgl. (Leonard & Parasuraman, 2004), S. 60

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Optimierung im Beschwerdemanagement der Fünf-Sterne-Hotellerie. Aktuelle Situation und Möglichkeiten eines führenden deutschen Luxushotels
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
37
Katalognummer
V305476
ISBN (eBook)
9783668036079
ISBN (Buch)
9783668036086
Dateigröße
1223 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
optimierung, beschwerdemanagement, fünf-sterne-hotellerie, aktuelle, situation, möglichkeiten, luxushotels
Arbeit zitieren
Lennart Seiffert (Autor), 2014, Optimierung im Beschwerdemanagement der Fünf-Sterne-Hotellerie. Aktuelle Situation und Möglichkeiten eines führenden deutschen Luxushotels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/305476

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