„Beim Redaktionsmanagement geht es darum, wie man Redaktionen effizient zum optimalen Ergebnis führt.“ Dabei ist es auf zwei Ebenen angesiedelt: Zum Ersten der journalistische Teil, der darauf aufbaut ein publizistisches Endprodukt zu planen und zu erstellen. Und zum Zweiten der betriebswirtschaftliche Bereich, der dafür sorgt, dass genug Ressourcen für die Erstellung vorhanden sind, diese optimal verteilt werden und das Ergebnis einer Prüfung unterzogen wird. Management und Personalführung (klassische Disziplinen aus der BWL) erhalten somit Eintritt in die Redaktionen; Bereiche, in denen man sich bis vor kurzem mit Händen und Füßen gegen Veränderungen gewehrt hat und es teilweise immer noch versucht. An Chefredakteure werden bestimmte Anforderungen gestellt, die durch eine fundierte journalistische Ausbildung nicht automatisch gegeben sind. Journalisten fordern in der tagesaktuellen Berichterstattung gerne Reformen, bzw. Veränderungen, sind aber selbst oft nicht bereit Redaktionsabläufe zu verändern. Um neue Strukturen implementieren zu können brauchen Chefredakteure gute kommunikative Fähigkeiten, sowie Erfahrung und ein ausgeprägtes Grundrepertoire an Führungsinstrumenten. Genau an diesem Punkt setzt die folgende Ausarbeitung an; sie wird sich zuerst mit den Strukturen des Redaktionsmanagements befassen (siehe Kapitel 2: „Formen von Redaktionsmanagement“). Danach wird in Kapitel 3: „Arbeitsbedingungen und Arbeitsumfeld“ auf die Merkmale produktiver Arbeitsplätze eingegangen und abschließend wird in Kapitel 4 die Personalführung im journalistischen Bereich beschrieben. Dies alles sind Maßnahmen, bzw. Teilbereiche, die heutige Chefredakteure anwenden und durchsetzen müssen, um in einem rasant wechselnden Medienumfeld erfolgreich zu sein. Die vorliegende Ausarbeitung soll einen aktuellen Überblick vermitteln, was derzeit in der Fachliteratur diskutiert wird, sowie nach jetzigem wissenschaftlichem Stand möglich ist, bzw. bei einer Anwendung möglich wäre.
Inhaltsverzeichnis
1. ZIEL DER ARBEIT
2. FORMEN VON REDAKTIONSMANAGEMENT
2.1 ZUSAMMENLEGEN VON RESSORTS ZU GRÖßEREN EINHEITEN
2.2 AUFHEBUNG DER TRENNUNG ZWISCHEN LOKAL- UND MANTELRESSORTS
2.3 TEMPORÄRE BILDUNG VON TEAMS ÜBER RESSORTGRENZEN HINWEG
2.4 ROTATIONSMODELL
2.5 STAB-LINIEN-, BZW. DIE MEHRLINIENORGANISATION
2.6 REDAKTIONELLE KOMPETENZKREUZUNGEN
2.7 REDAKTIONSMANAGER KOORDINIERT THEMEN UND TEAMS
3. ARBEITSBEDINGUNGEN UND ARBEITSUMFELD
3.1 ARBEITSBEDINGUNGEN
3.2 ARBEITSUMFELD
4. PERSONALFÜHRUNG IN REDAKTIONEN
4.1 MANAGEMENT BY EXCEPTION (FÜHRUNG IN AUSNAHMEFÄLLEN)
4.2 MANAGEMENT BY OBJECTIVES (FÜHRUNG DURCH ZIELVEREINBARUNG)
4.3 KOOPERATIVER FÜHRUNGSSTIL
5. FAZIT / AUSBLICK
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie modernes Redaktionsmanagement durch betriebswirtschaftliche Ansätze und effiziente Personalführung dazu beitragen kann, journalistische Redaktionen in einem sich rasant wandelnden Medienumfeld erfolgreich zu führen. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, welche Strukturen und Führungsinstrumente Chefredakteure benötigen, um sowohl journalistische Qualität zu sichern als auch betriebswirtschaftliche Anforderungen zu erfüllen.
- Strukturelle Organisationsformen wie Newsrooms und Kompetenzkreuzungen
- Einfluss von Arbeitsbedingungen und Büroarchitektur auf die Mitarbeiterproduktivität
- Methoden der Personalführung (Management by Exception, Management by Objectives)
- Der kooperative Führungsstil als Modell für moderne Redaktionsnetzwerke
- Anforderungsprofile für Führungspersonen in der Medienbranche
Auszug aus dem Buch
2.5 Stab-Linien-, bzw. die Mehrlinienorganisation
Die Einlinienorganisation war bisher die geläufigste Organisationsform in den Redaktionen. Diese wurde den klassischen Unternehmen aus der Industrie „abgeguckt“ und blind übernommen. In dieser Organisationsform „werden Entscheidungen linear von oben nach unten kommuniziert, was für den redaktionellen Alltag offenbar den Vorteil hat, dass keine mehrstufigen Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse absolviert werden müssen, die im aktuellen Produktionsprozess zeit- und nervenaufreibend sein können“.
Der Nachteil lässt sich ableiten und wiegt weitaus schwerer als die Vorteile: Da jeder „Untergebene“ nur einen Vorgesetzten hat, aber jeder Vorgesetzte mehrere ihm Zuarbeitende, ist eine schnelle, unkomplizierte Kommunikation über mehrere Hierarchiestufen quasi unmöglich. „Als hart gebaute Burgen bräuchten (...) (Redaktionen) die Flexibilität eines Zeltes und die Mobilität einer Karawane. Das aber können traditionelle Pyramiden-Hierarchien nicht aufbringen.“ Diese unkomplizierte Kommunikation ist jedoch in modernen Redaktionen immens wichtig. Sie macht einen hohen Anteil des effizienten Arbeitens aus. Man könnte sagen, dass das veraltete Modell der Einlinienorganisation effizientes Arbeiten in den Redaktionen verhindert.
Dieses Modell wird vermehrt durch die Stab-Linien-, bzw. die Mehrlinienorganisation abgelöst. Die Redakteure sind nicht mehr ausschließlich einem Ressort zugeordnet, sondern arbeiten in wechselnden Teams für verschiedene Sparten; die Zahl der Ressortleiter wird auf ein Mindestmaß reduziert, um die Hierarchie zu verflachen und die Entscheidungen zu dezentralisieren. Redakteure müssen nicht mehr den Weg über den Vorgesetzten nehmen, um schnelle Informationen oder Befugnisse zu ressortfremden aber themenrelevanten Informationen zu erlangen. Im besten Fall entstehen so genannte Kompetenzkreuzungen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. ZIEL DER ARBEIT: Die Einleitung verdeutlicht die Notwendigkeit, klassische journalistische Ausbildung durch betriebswirtschaftliches Managementwissen zu ergänzen, um moderne Redaktionen effizient zu leiten.
2. FORMEN VON REDAKTIONSMANAGEMENT: Dieses Kapitel stellt verschiedene Organisationsmodelle vor, die den Wandel von starren Ressortstrukturen hin zu flexiblen, themenorientierten Newsrooms beschreiben.
3. ARBEITSBEDINGUNGEN UND ARBEITSUMFELD: Hier wird der Einfluss von physischen Faktoren wie Ergonomie, Licht und Geräuschkulisse sowie die Bedeutung von Kommunikationsstrukturen auf die journalistische Produktivität untersucht.
4. PERSONALFÜHRUNG IN REDAKTIONEN: Es werden spezifische Führungsmethoden wie das Management by Objectives und der kooperative Führungsstil analysiert, um die Eigenverantwortung und Kreativität von Journalisten gezielt zu fördern.
5. FAZIT / AUSBLICK: Das Fazit bestätigt, dass die moderne Medienpraxis über die reine journalistische Ausbildung hinausgehende Managementkompetenzen zwingend voraussetzt und ein "Skill-Portfolio" verlangt.
Schlüsselwörter
Redaktionsmanagement, Personalführung, Chefredaktion, Newsroom, Organisationsformen, Journalismus, Kommunikation, Management by Objectives, Arbeitsumfeld, Medienbranche, Kompetenzkreuzung, Medien-Manager, Effizienz, Unternehmensführung, Führungsinstrumente
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Transformation von klassischen Redaktionsstrukturen hin zu modernen, effizienteren Managementformen unter Einbeziehung betriebswirtschaftlicher Prinzipien.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen neue Organisationsformen, die Gestaltung produktiver Arbeitsumfelder und moderne Methoden der Personalführung im journalistischen Kontext.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, einen Überblick über den wissenschaftlichen Diskurs zum Redaktionsmanagement zu geben und aufzuzeigen, welche Führungskompetenzen heute von einem Chefredakteur gefordert werden.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Analyse der Fachliteratur sowie die Auswertung von Studien und Anforderungsprofilen für Führungskräfte in der Medienbranche.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in drei Bereiche: Organisationsmodelle (z.B. Mehrlinienorganisation), die Bedeutung des Arbeitsumfelds und Führungskonzepte (z.B. kooperativer Führungsstil).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Redaktionsmanagement, Newsroom-Strukturen, Personalführung, Kompetenzkreuzung und die Rolle des Medien-Managers.
Warum ist das "Rotationsmodell" nur für kleine Redaktionen sinnvoll?
Da in größeren Zeitungen ein hoher Grad an Spezialisierung erforderlich ist, würde eine regelmäßige Rotation die journalistische Tiefe der Berichterstattung durch den Verlust an Expertenwissen gefährden.
Welche Rolle spielt die "Netzstruktur" gegenüber der "Sternstruktur"?
Die Netzstruktur fördert den optimalen Informationsfluss zwischen allen Mitarbeitern, während die Sternstruktur durch den Fokus auf eine zentrale Figur die Kommunikation und Diskussion eher einschränkt.
Was zeichnet die "Kompetenzkreuzung" aus?
Sie ermöglicht Redakteuren den direkten Zugriff auf Informationen und Befugnisse jenseits ihrer ursprünglichen Ressortgrenzen, was Hierarchien verflacht und Prozesse dezentralisiert.
- Citar trabajo
- Florian Funk (Autor), 2004, Redaktionsmanagement mit integrierter Personalführung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/30552
