Kundenengagement. Der Einfluss der Incentivierung und der Multi-Channel-Integration des Kundenengagements auf die Kundenloyalität

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas und Ableitung der Forschungsfragen
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Konzeptionelle Grundlagen zum Kundenengagement
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Stand der Forschung
2.2.1 Gestaltungsmerkmale
2.2.1.1 Incentivierung
2.2.1.2 Multi-Channel-Integration
2.2.2 Kundenmerkmale
2.2.2.1 Involvement
2.2.2.2 Commitment
2.2.2.3 Vertrauen
2.2.2.4 Zufriedenheit
2.2.3 Wirkungen des Kundenengagements
2.2.4 Bewertung des Forschungsstands

3 Theoretische Analyse
3.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1 Soziale Austauschtheorie
3.1.2 Stimulus-Organismus-Response-Modell
3.2 Ableitung der Hypothesen

4 Empirisch-experimentelle Analyse
4.1 Beschreibung des Experiments
4.1.1 Experimentelles Design
4.1.2 Operationalisierung der Variablen
4.1.3 Vorgehensweise
4.1.4 Teilnehmer
4.2 Ergebnisse des Experiments
4.2.1 Manipulations- und Situationscheck
4.2.2 Konstruktmessung
4.2.3 Hypothesenprüfung

5 Schlussbetrachtung
5.1 Ergebnisinterpretation und Implikationen
5.2 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematisierung der Forschung zum Kundenengagement

Abbildung 2: Literaturüberblick zur Incentivierung

Abbildung 3: Literaturüberblick zur Multi-Channel-Integration

Abbildung 4: Kundenmerkmale zum Kundenengagement

Abbildung 5: Matrix möglicher Interaktionen und Ergebnisse

Abbildung 6: Zufriedenheit und Abhängigkeit einer Beziehung

Abbildung 7: Behavioristisches S-R-Modell

Abbildung 8: Neobehavioristisches S-O-R-Modell

Abbildung 9: Matrix für Handlungsalternativen - Incentivierung und Kundenengagement

Abbildung 10: Untersuchungsmodell

Abbildung 11: Experimentelles Design

Abbildung 12: Szenarieneinleitung

Abbildung 13: Alters- und Geschlechtsverteilung der Teilnehmer

Abbildung 14: Ergebnisse der Faktorenladung und Cronbachs Alpha

Abbildung 15: Mittelwertunterschiede

Abbildung 16: Ergebnisse der PLS-Pfadmodellierung

Abbildung 17: Ergebnisse der Hypothesenprüfung

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit untersucht den Einfluss der Incentivierung und der Multi-Channel- Integration des Kundenengagements auf die Kundenloyalität. Abschnitt 1.1 gibt zunächst Auf- schluss über die Relevanz des Themas und beschreibt die Ableitung der Forschungsfragen. In Ab- schnitt 1.2 wird der Aufbau der Arbeit dargestellt. Das Kapitel dient der Einführung in die Thema- tik und gibt eine Strukturübersicht, sodass das Forschungsthema klar herausgearbeitet ist.

1.1 Relevanz des Themas und Ableitung der Forschungsfragen

Statt die Perspektive fast ausschließlich auf das eigene Unternehmen zu richten, fokussieren sich Unternehmen immer stärker auf ihre Kunden. Diese können einen erheblichen Beitrag im Wertschöpfungsprozess leisten (Prahalad/Ramaswamy 2004, S. 5). So sehen 73 % der Marketingmanager den Fokus auf kundenzentrierte Themen als einen entscheidenden Aspekt für den Unternehmenserfolg (Brown 2014). Das spiegelt das ausgeprägte Interesse an Maßnahmen zum Kundenbeziehungsmanagement wider (u. a. Dowling/Uncles 1997, S. 71; Homburg/Bruhn 2013, S. 5). Dem ist auch das Kundenengagement eingegliedert.

Das Kundenengagement wird in der Literatur zunehmend als wichtiges Element des Kundenbeziehungsmanagements verstanden, da es weitreichende Wirkungen auf das Unternehmen haben kann (Hennig-Thurau/Gwinner/Gremler 2002; Morgan/Hunt 1994; Schouten/McAlexander/Koenig 2007; van Doorn et al. 2010 S. 259f.). Nicht nur die Tatsache, dass das Kundenengagement nach wie vor als das Top-Thema des Marketing Science Instituts eingeordnet wurde (Marketing Science Institute o. Jahr), sondern auch die Vielzahl an Möglichkeiten zeigen die Relevanz des Themas auf (u. a. Bijmolt et al. 2010; Libai et al. 2010; Sawhney/Verona/Prandelli 2006). Die Art des Kundenengagements kann verschiedene Formen annehmen. Zahlreiche Studien befassen sich u. a. mit der Customer-to-Customer Interaktion, der Produkt- oder Service-Co-Kreation sowie dem Beschwerdeverhalten, welches ebenfalls in das Kundenengagement einzuordnen ist (Prahalad/Ramaswamy 2004; Hennig-Thurau et al. 2004; Hoyer et al. 2010; Jahn/Meyer 2013).

Als eine der angestrebten Zielgrößen des Kundenengagements zählt die Kundenloyalität, weil sie ein langfristiges Ergebnis verschiedenster Maßnahmen ist, welches sich positiv auf den Unterneh- menserfolg auswirken kann (Bagusat 2006, S. 15; Mascarenhas/Kesavan/Bernachhi 2006, S. 399). Durch den effektiven Aufbau einer starken Beziehung, die sich anhand der Kundenloyalität messen lässt, können Unternehmen ihre Kunden halten und für sich nutzen (Dowling/Uncles 1997, S. 71; Mayser/von Wangenheim 2012, S. 99). Demzufolge ist sie als Wirkung des Kundenengagements maßgeblich für den Erfolg mitbestimmend und von besonders großer Bedeutung.

Um das Kundenengagement und somit die Kundenloyalität zu steigern, gilt es fördernde Maßnah- men zu treffen, die den Kunden dazu motivieren können, sein Engagement dem Unternehmen, einer Dienstleistung, einem Produkt oder der Marke entgegenzubringen. Sofern sich ein Kunde nicht aus eigener Motivation heraus engagiert, können verschiedene unternehmerische Gestaltungsmerkmale unterstützend für den gewünschten Effekt genutzt werden. Verschiedene Literatur gibt Hinweise darauf, dass die Incentivierung und die Multi-Channel-Integration zu eben diesem Ergebnis führen (u. a. Ryu/Feick 2007; Premazzi et al. 2010; Deutskens et al. 2004; Gambetti/Graffigna 2010; Payne/Frow 2004; Brodie et al. 2013, S. 107). Die Incentivierung zielt darauf ab, die Motiva- tion des Kunden zu steigern, indem der Kunde für seinen Beitrag in Form des Kundenengagements z. B. einen Preisnachlass, einen Gutschein oder einen sachlichen Gegenstand erhält (u. a. van Doorn et al. 2010, S. 258; Lauer 2011, S. 103; Hennig-Thurau et al. 2004, S. 50; Bonner/Sprinkle 2002, S. 303). Die Multi-Channel-Integration kann hingegen dazu genutzt werden, die Aufmerksamkeit des Unternehmens oder der Marke beim Kunden zu steigern und ein integriertes Angebot an Kanälen bereitzustellen, welches der Kunde für sein Engagement nutzen kann (Ahlert/Evanschitzky 2004, S. 21; Payne/Frow 2004; Kumar/Venkatesan 2005). Je mehr Kanäle eine Nachricht übermitteln, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde die gesendete Nachricht wahrnimmt (Dholakia/Zhao/Dholakia 2005, S. 72; Ahlert/Evanschitzky 2004, S. 23; Sharma/Mehrotra 2007, S. 22). Und je mehr Möglichkeiten es gibt, um sich für ein Unternehmen zu engagieren, desto eher wird der präferierte Kanal des Kunden getroffen und das Vorhaben des Kunden unterstützt (Goersch 2002, S. 749).

Ein weiterer Einflussfaktor, der in diesem Zusammenhang untersucht werden soll, sind die Kun- denmerkmale Involvement, Commitment, Vertrauen und Zufriedenheit, die in der Literatur immer wieder genannt werden (Kumar et al. 2010, S. 301; Sawhney et al. 2005, S. 12; Brown et al. 2005, S. 113; Premazzi et al. 2010, S. 79). Während es unterschiedliche Auffassungen darüber gibt, ob sie eine moderierende Rolle auf das Kundenengagement einnehmen oder als unabhängige Variable betrachtet werden, besteht Einigkeit über die gegenseitige Beeinflussung der einzelnen Merkmale (Bowden 2009a, S. 72; Brown et al. 2005, S. 113; Morgan/Hunt 1994, S. 31; Ranaweera/Prabhu 2003, S. 82).

Trotz der Vielzahl an Forschungen zum Kundenengagement befassen sich die meisten Forscher ausschließlich mit dem Einfluss der Gestaltungs- oder Kundenmerkmale auf das Kundenengagement oder den Wirkungen auf dieses. Wenige Autoren schließen beide Seiten mit ein (z. B. van Doorn et al. 2010), stellen aber lediglich einen theoretischen Rahmen, der bislang nicht empirisch untermauert wurde. An dieser Stelle besteht eine Forschungslücke in der Marktforschung. Die Tatsache, dass die Incentivierung und die Multi-Channel-Integration einen Einfluss auf das Kundenengagement ausüben könnten und das Kundenengagement sich auf die Kundenloyalität auswirkt, legt ein zusammenfassendes Modell nahe, welches die verschiedenen Bezugsgrößen einschließt. Auch Hollebeek (2011a, S. 569) identifiziert die empirische Überprüfung der konzeptionellen Grundlagen als weiteren Forschungsbedarf. Die vorliegende Arbeit versucht einen Teil der Forschungslücke zu schließen, indem sie der folgenden Fragestellung nachgeht:

Welchen Einfluss haben die Incentivierung und die Multi-Channel-Integration des Kundenengagements auf die Kundenloyalität?

Zur Beantwortung der genannten Frage soll ebenfalls die untergeordnete Frage beantwortet werden:

Welchen Effekt haben Involvement, Commitment, Vertrauen und Zufriedenheit auf den Zu- sammenhang der 1) Incentivierung bzw. 2) Multi-Channel-Integration und dem Kundenen- gagement?

Für die Beantwortung der Fragestellung werden einerseits eine theoretische und andererseits eine empirische Analyse vorgenommen, sodass ein wichtiger Beitrag zur Marketingforschung und - praxis geliefert wird. Insbesondere für Unternehmen, die Kundenengagement für sich nutzen möchten, bietet die vorliegende Arbeit einen interessanten Beitrag, da sie Aufschluss über effektive Maßnahmen zur Steigerung des Kundenengagements und somit der Kundenloyalität bietet. Es werden Implikationen herausgearbeitet, die die Relevanz der Thematik unterstreichen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel und beginnt mit der Einleitung in Kapitel 1. Diese legt die Relevanz des Themas und die Ableitung der Forschungsfragen sowie den Aufbau der Arbeit nahe.

In Kapitel 2 werden die konzeptionellen Grundlagen zum Kundenengagement beschrieben. Dazu wird in Abschnitt 2.1 zunächst der Begriff des Kundenengagements aufbereitet. In Abschnitt 2.2 wird anschließend der Stand der Forschung in Betracht gezogen, wobei die Gestaltungsmerkmale, Kundenmerkmale und Wirkungen des Kundenengagements dargestellt werden.

Kapitel 3 widmet sich der theoretischen Analyse. In Abschnitt 3.1 werden die theoretischen Grundlagen der sozialen Austauschtheorie und des Stimulus-Organismus-Response-Modells erläutert, welche in Abschnitt 3.2 zur Hypothesenableitung zum Zusammenhang der Incentivierung und der Multi-Channel-Integration des Kundenengagements auf die Kundenloyalität dienen.

In Kapitel 4 folgt die empirisch-experimentelle Analyse der abgeleiteten Forschungsfragen. Dabei wird zunächst die Beschreibung des Experiments vorgenommen (Abschnitt 4.1). Im Rahmen dessen werden das experimentelle Design, die Operationalisierung der Variablen, die Vorgehensweise und die Teilnehmer betrachtet. Daran anschließend werden in Abschnitt 4.2 die Ergebnisse des quantitativen Experiments vorgestellt, welche den Manipulations- und Situationscheck, die Konstruktmessung sowie die Hypothesenprüfung umfassen.

Kapitel 5 dient der Schlussbetrachtung. Aus den zuvor ermittelten Ergebnissen werden in Abschnitt 5.1 Interpretationen und Implikationen diskutiert und zusammengefasst. Die Limitationen und der daraus resultierende weitere Forschungsbedarf im Themenfeld bilden in Abschnitt 5.2 den Abschluss dieser Arbeit.

2 Konzeptionelle Grundlagen zum Kundenengagement

Das Kundenengagement hat in den vergangenen Jahren immer weiter an Bedeutung gewonnen (Brodie et al. 2011, S. 252f.) und stellt einen wesentlichen Bestandteil des Kundenmanagements dar (Verhoef/Reinartz/Krafft 2010, S. 247). In dem vorliegenden Kapitel wird das Kundenengagement - als zentrale Variable der vorliegenden Arbeit - erörtert. Um ein einheitliches Verständnis des Be- griffs zu erhalten, wird dieser in Abschnitt 2.1 zunächst genau bestimmt. Anschließend wird in Abschnitt 2.2 der Stand der Forschung behandelt. Dabei werden die Incentivierung (Abschnitt 2.2.1.1) und die Multi-Channel-Integration (2.2.1.2) als unternehmerische Gestaltungsmerkmale des Kundenengagements fokussiert ehe in Abschnitt 2.2.2 wesentliche Kundencharakteristika und in Abschnitt 2.2.3 die Wirkungen des Kundenengagements betrachtet werden. Abgeschlossen wird der Forschungsstand mit einer Bewertung (Abschnitt 2.2.4). Ziel ist es, die Definitionen der verschiedenen Begriffe herauszuarbeiten sowie einen aktuellen Forschungsstand auszuwerten, der die Relevanz der Thematik aufzeigt.

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff des Kundenengagements ist in der Marketingliteratur bislang nicht eindeutig definiert (Bolton 2011, S. 272; Brodie et al. 2013, S. 106, Hollebeek 2011a; van Doorn et al. 2011, S. 280). Die steigende Relevanz der Thematik in Theorie und Praxis innerhalb der letzten 10 Jahre (Brodie et al. 2013, S. 105) ordnet den Begriff immer präziser ein und dient im weiteren Verlauf zur Entwicklung des Rahmenmodells.

Einzeln betrachtet beschreibt das Engagement eine stärkere Verbundenheit zwischen Person und Bezugsobjekt (Calder/Malthouse 2008). Es wird als ein psychologischer Status, der in dynamischen Prozessen auftritt, verstanden (Hollebeek 2011b, S. 790, Brodie et al. 2011, S. 258f.). Engagement kann nicht isoliert stattfinden, sodass es meist in einer Umgebung auftritt, in der ein Austausch erfolgt. So wird das Engagement in der Literatur als eine Form des sozialen, interaktiven Verhaltens charakterisiert, welches sich mit der Zeit verändert (Bryson/Hand 2007, S. 349; Huo/Binning/Molina 2010). Die persönliche Einstellung ändert sich fortwährend. Folglich fällt auch das Engagement unterschiedlich intensiv aus.

Häufig wird das Kundenengagement in der existierenden Marketingliteratur als ein multidimen- sionales Konstrukt verstanden, welches die emotionale, kognitive und verhaltensbezogene Dimen- sion umfasst (u. a. Kahn 1990, S. 700; Bowden 2009a, S. 65; Hollebeek 2011a, S. 558f.; Brodie et al. 2013, S. 106f.). Diese Sichtweise beinhaltet, dass die drei genannten Komponenten zu dem Grad des tatsächlichen Kundenengagements beitragen und eine komplexe Form annehmen können. Demgegenüber gibt es auch Literatur, in der nur die verhaltensbezogene Dimension in Betracht gezogen wird (van Doorn et al. 2010, S. 254; Verhoef/Reinartz/Krafft 2010; Vivek et al. 2012). Da das Kundenengagement allerdings auch von affektiven und kontextbezogenen Situationen abhängen kann, trägt die eindimensionale Betrachtung nicht zu einer vollkommenen Definition bei.

Eine weitere Unterscheidung hinsichtlich der Definitionen besteht darin, ob Kundenengagement stets positiv oder auch negativ gerichtet sein kann (Brady et al. 2006, S. 85). So stellen Hollebeek (2011a, S. 567) und Brodie et al. (2011, S. 256f.) fest, dass häufig nur die positive Seite des Enga- gements in Betracht gezogen wird. Dies würde einer Definition jedoch nicht gerecht werden, weil sich ein Kunde auch negativ über ein Produkt, ein Unternehmen oder eine Dienstleistung äußern kann.

Konträre Auffassungen existieren ebenfalls über den Umfang des Kundenengagements. In der Lite- ratur wird diskutiert, ob lediglich über den Kauf hinausgehende Aktionen (z. B. Kumar et al. 2010, S. 297; Bowden 2009a, S. 64; Brodie et al. 2011, S. 60; van Doorn et al. 2010, S. 254) oder auch der Kauf selbst einen Teil des Kundenengagements bilden (Kumar et al. 2010, S. 297). Kumar et al. (2010, S. 298) vertreten die Meinung, dass auch der Kauf mit zu dem Konzept des Kundenengage- ments gezählt werden muss, da ein Kauf bzw. die Beanspruchung einer Dienstleistung in unmittel- barem Zusammenhang mit dem Engagement des Kunden steht. Weil der Kauf als vorangegangenes Ereignis oder als Konsequenz des Kundenengagements gesehen wird, ist eine direkte Integration in der Definition jedoch nicht von Nöten (Vivek/Beatty/Morgan 2012, S. 127; van Doorn et al. 2010, S. 254).

Einigkeit besteht insofern, dass bei der über den Kauf hinausgehenden Aktion nicht nur das Unternehmen die Zielgruppe bildet. Stattdessen sind die Aktivitäten an ein weitreichendes Netzwerk gerichtet, in dem beispielsweise derzeitige und potenzielle Kunden, Mitarbeiter oder die allgemeine Öffentlichkeit mit eingeschlossen sind (van Doorn et al. 2010, S. 254).

Zusammenfassend wird in dieser Arbeit von folgender Definition ausgegangen: „Customer en- gagement […] is apsychological statethat occurs by virtue ofinteractive, cocreative customer ex-perienceswith afocal agent/object(e.g. brand) in focal service relationships” (Brodie et al. 2011, S. 260).

Neben den genannten Eigenschaften nennen Brodie et al. (2011, S. 260) den Zusammenhang des Kundenengagements mit verschiedenen relationalen Konzepten, wie z. B. dem Involvement oder der Loyalität, die als Antezedenz oder Wirkung einen Teil in dem dynamischen Prozess beitragen.

Die Art und Weise, in der ein Kunde sein Engagement ausdrücken kann, ist sehr vielfältig und kann in drei Bereiche gegliedert werden: 1. Customer-to-Customer Interaktion, 2. Produkt-/Service- Co-Kreation und 3. Beschwerdeverhalten. Innerhalb der genannten Arten kann es zu Überschneidungen kommen, da eine vollständige Abgrenzung nicht immer möglich ist.

In der Customer-to-Customer Interaktion (C2C Interaktion) haben Kunden die Möglichkeit, sich untereinander auszutauschen und weitreichende Informationen über Produkte und Dienstleistungen zu gewinnen (Prahalad/Ramaswamy 2004, S. 6). Insbesondere Hennig-Thurau et al. (2004), Libai et al. (2010) und Wirtz et al. (2013) fokussieren ihre Studien auf diesen Bereich des Kundenengage- ments. Der Begriff der C2C Interaktion kann für das Kundenengagement definiert werden als „the transfer of information from one customer […] to another customer […] in a way that has the po- tential to change their preferences, actual purchase behavior, or the way they further interact with others“ (Libai et al. 2010, S. 269). Blogging, Empfehlungen oder Bewertungen abgeben und dem Helfen anderer Kunden gehören zu den typischen Formen der C2C Interaktion (van Doorn et al. 2010, S. 253). Charakteristisch dafür ist die Tatsache, dass vorwiegend Interneteinträge häufig an mehrere Personen gerichtet sind und für einen unbestimmten Zeitraum zur Verfügung stehen (Hen- nig-Thurau et al. 2004, S. 39). Positive aber auch negative Ansichten können auf diese Weise (ano- nym) ausgedrückt werden. Darüber hinaus zählt auch die offline Kommunikation, d. h. die klassi- sche Mundpropaganda, zu dem Bereich der C2C Interaktion (Libai et al. 2010, S. 269f.). Eine spe- zielle Art des Austauschs bieten online Brand Communitys, welche durch eine enge virtuelle Bin- dung zwischen den Nutzern gekennzeichnet sind und zu einem intensiven Informationsaustausch anregen (Witz et al. 2013, S. 231). Es ist zu beachten, dass das Kundenengagement aktiv, z. B. durch das Posten von Beiträgen oder dem Drücken des „Like-Buttons“, aber auch passiv, z. B. durch das bloße Lesen von Beiträgen, dem Anklicken von Internetlinks oder dem Anschauen von Videos, stattfinden kann (Greve 2014, S. 205).

Die Produkt- bzw. Service-Co-Kreation erlaubt die Möglichkeit zur Innovation und Produktent- wicklung durch die aktive Mitgestaltung der Kunden. Sie dient zur Wertschöpfung der Marke oder des Unternehmens und kann positive aber auch negative Ausmaße annehmen (Prahalad/Ramaswamy 2004). Das Internet hält dafür die optimale Umgebung bereit (Dahan/Hauser 2002, S. 332; Hoyer et al. 2010, S. 283), da es die Interaktivität fördert, eine hohe Reichweite, Schnelligkeit, Beständigkeit und Flexibilität bietet und nur ein geringes Maß an physischem und kognitivem Einsatz benötigt (Sawhney/Verona/Prandelli 2006, S. 6; Bijmolt et al. 2010, S. 347). Der Informationsaustausch findet folglich kontinuierlich statt und jeder kann sich in diesen Prozess einbringen. Der Grund, der die Kunden dazu antreibt sich für die Co-Kreation zu engagieren, wird von Hemetsberger (2002, S. 4) als Eigeninteresse verstanden, um seine Bedürfnisse verwirklichen zu können. Auch Hoyer et al. (2010, S. 283) und Gambetti und Graffigna (2010, S. 802) unterstüt- zen die Meinung, dass der Kunde sich einbringt, um noch nicht existierende Produkte oder Dienst- leistungen auf den Markt bringen und eine aktive Rolle im Gestaltungsprozess spielen zu können. Durch die persönliche Beteiligung der Kunden sammeln Unternehmen neue Ideen und ihre Produk- te bzw. Dienstleistung werden verbessert, woraus der Kunde wiederum einen Nutzen zieht.

Eher unberücksichtigt in den aktuellen Studien ist das Beschwerdeverhalten bzw. das negative Kundenengagement. Diesem wird oftmals nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt (Jahn/Meyer 2013, S. 176), obwohl es die Wirkungen des Kundenengagements stark beeinflussen kann (Bijmolt et al. 2010, S. 348). Das Äußern von negativen Erfahrungen und Einstellungen über eine Marke bzw. ein Produkt oder eine Dienstleistung kann auf Grund der starken Vernetzung und stetiger Aus- tauschprozesse nicht verhindert werden. Es bietet auf der einen Seite die Möglichkeit einem Unter- nehmen starken Schaden zuzufügen (Hollenbeck/Zinkhan 2006, S. 484), aber auch das Potenzial, dass ein Unternehmen Produktprobleme erkennen und beheben kann (Bijmolt et al. 2010, S. 348). Mittlerweile haben sich eigene Anti-Marken-Webseiten gebildet, die gezielt gegen Marken gerich- tet sind und enorm negatives Kundenengagement verbreiten (Hollenbeck/Zinkhan 2006, S. 479).

2.2 Stand der Forschung

Seit 2010 wurde das Kundenengagement als eines der Hauptforschungsthemen des Marketing Science Instituts erklärt, sodass ein ansteigendes Interesse in Forschung und Praxis besteht (u. a. Bolton 2011, S. 272; Bijmolt et al. 2010; Verhoef/Reinartz/Krafft 2010). Durch den Einfluss der neuen Medien und einer weltweit zunehmenden Vernetzung durch das Internet (Wuyts et al. 2010, S. 1), wird der Austausch von Informationen enorm vereinfacht und das Kundenengagement als Teil des Kundenbeziehungsmanagements stark in den Vordergrund gerückt (Hennig-Thurau et al. 2004). Im Nachfolgenden werden die für diese Arbeit relevanten Gestaltungsmerkmale (Ab- schnitt 2.2.1), Kundenmerkmale (Abschnitt 2.2.2) und Wirkungen (Abschnitt 2.2.3) des Kun- denengagements auf Grundlage der vorhandenen Literatur genauer betrachtet. Abbildung 1 zeigt die Systematisierung der Forschung zum Kundenengagement auf. Das Kapitel wird mit einer Bewertung des aktuellen Forschungsstands (Abschnitt 2.2.4) abgeschlossen.

Abbildung 1: Systematisierung der Forschung zum Kundenengagement

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.1 Gestaltungsmerkmale

Unternehmen können einen direkten Einfluss auf das Kundenengagement vornehmen, indem sie vorgelagerte oder moderierende Prozesse einleiten. Dadurch können sie den Kunden zu seinem En- gagement anspornen (van Doorn et al. 2010, S. 256)¹. Zahlreiche Studien befassen sich konkret mit der Incentivierung und der Multi-Channel-Integration als Gestaltungsmerkmal von Unternehmen, welche in Abschnitt 2.2.1.1 und Abschnitt 2.2.1.2 erläutert werden. Weitere Gestaltungsmerkmale, wie z. B. das Unternehmensimage oder das Hervorbringen eines besonders aufmerksamkeitsstarken Produktes, sind denkbar. Die Unternehmenscharakteristika und Reputation nehmen eine besondere Stellung für das Erzeugen positiven Kundenengagements ein (van Doorn et al. 2010, S. 257f.). Sie sind maßgeblich dafür wie das Unternehmen bzw. die Marke in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird und letztendlich Reaktionen und Engagement des Kunden hervorrufen, werden aber im Rah- men der Arbeit nicht weiter thematisiert.

2.2.1.1 Incentivierung

Incentives (=Bestanteil der Incentivierung) kennzeichnen eine Möglichkeit mit der das Kundenen- gagement aktiv gefördert werden kann (Sawhney/Verona/Prandelli 2005, S. 8, van Doorn et al. 2010, S. 258). Der Begriff Incentivierung lässt sich von dem lateinischen Adjektiv „incentivus“ ableiten, welches so viel wie „anregend“, „reizend“ bedeutet. Locke (1968, S. 161) definiert die Incentivierung wie folgt: „An external incentive is defined as an event or object external to the indi- vidual which can incite action“. Im wirtschaftlichen Kontext geht damit einher, dass unter der In- centivierung unternehmerische Maßnahmen verstanden werden, die bei den Kunden, Mitarbeitern oder Geschäftspartnern Anreize schaffen sollen (Bub 2011, S. 13). Die Anreize können sowohl tan- gibel (=materiell/greifbar) als auch intangibel (=immateriell/nicht greifbar) sein und müssen für den Kunden einen subjektiven Wert oder Nutzen darstellen, sodass das gewünschte Verhalten bzw. eine gezielte Aktion hervorgerufen wird (Locke 1968, S. 161; Bub 2011, S. 13).

Incentivierungen zeichnen sich durch ihren Zielcharakter aus (Bub 2011, S. 13). Sie sind für die Motivation einer Einzelperson konzipiert, um ein klar definiertes Ziel zu erreichen, bzw. um ein gewünschtes Verhalten zu verstärken. Im Gegensatz zu einer Belohnung ist ein Incentive genau definiert. Konkret bedeutet es, dass durch die Incentivierung das Interesse des Unternehmens mit den Zielen des Kunden in Einklang gebracht werden soll (Suchanek/Lin-Hi 2001, S. 14). Da sich die Interessen der Einzelpersonen jedoch weit voneinander unterscheiden können, ist es notwendig bei der Wahl der Incentivierung sorgfältig vorzugehen. Einerseits sollen die Incentives so individu- ell wie möglich sein, um möglichst präzise die Vorliebe des Kunden zu treffen, andererseits soll ein Incentive aber auch so universell wie möglich gestaltet sein, um die Kosten möglichst gering zu halten und eine große Masse anzusprechen (Bub 2011, S. 154). Je besser der Geschmack der Kun- den getroffen ist, desto größer ist der Anreiz. Es muss ebenfalls unterschieden werden, wofür der Kunde die Incentivierung im Rahmen des Kundenengagements erhalten soll, und ob dieser ein Be- stands- oder Neukunde ist (Wirtz/Chew 2002, S. 143).

Der Begriff der Motivation wird häufig im Zusammenhang mit Incentivierungen verwendet. Durch Incentives wird der Kunde extrinsisch dazu motiviert eine bestimmte Aktion durchzuführen, wie z. B. die C2C Interaktion oder die Teilnahme an einer Umfrage (Wirtz/Chew 2002, S. 143; Göritz 2004, S. 328). Auch Hennig-Thurau et al. (2004, S. 50) stellen fest, dass ökonomische Incentives, neben Sozialleistungen und der Selbstwertsteigerung, einen bedeutenden Faktor für die Motivation des Kundenengagements auf Meinungsseiten im Internet annehmen. Das bedeutet, dass sich ein Kunde ohne eine Incentivierung eventuell nicht für das Unternehmen engagiert, aber durch eine solche doch dazu motiviert wird, da er einen persönlichen Nutzen durch das Incentive aus der Handlung zieht. Der wahrgenommene Nutzen übersteigt dann die Einsatzkosten der Tätigkeit. Je höher der wahrgenommene Nutzen, desto größer das Engagement (Nolan/Brizland/Macaulay 2007, S. 64; Bonner/Sprinkle 2002, S. 306). Um den Wert des Unternehmens durch die Incentivierung steigern zu können, muss die gewählte „Incentivierungsmechanik [dazu] geeignet sein, das Kun- denverhalten über Motivation tatsächlich zu beeinflussen“ (Lauer 2011, S. 103; Bonner/Sprinkle 2002, S. 303).

Abbildung 2 zeigt den aktuellen Forschungsstand der Incentivierung im Rahmen des Kundenengagements auf. Er lässt sich in Charakteristika und Effekte untergliedern, welche nachfolgend genauer betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Literaturüberblick zur Incentivierung

Quelle: Eigene Darstellung.

Tangible Incentives repräsentieren eine Charakteristik der Incentivierung, welche sich weiter in die monetäre oder sachliche Vergütung unterteilen lassen. Die monetäre Vergütung erhält in der Literatur besonders viel Aufmerksamkeit. Zu ihr zählen u. a. Gutscheine, Coupons, kostenlose Downloads und Preisnachlässe (Bub 2011, S. 158). Auch wenn monetäre Incentives nicht zwangs- weise eine verbesserte Performance mit sich bringen, ist sich die Literatur weitgehend darüber ei- nig, dass diese Form die effektivste darstellt (Bonner/Sprinkle 2002, S. 305; Deutzkens et al. 2004, S. 32; Wirtz/Chew 2002, S. 155). Vor Allem durch die Eigenschaft, dass monetäre Incentives flexi- bel vom Kunden eingesetzt werden können und eine definitive Vergütung darstellen, macht die Ge- staltungsform für Unternehmen sehr beliebt (Premazzi et al. 2010, S. 68/80). Sachliche Vergütun- gen können als Pendant verstanden werden bei denen der Kunde eine materielle Gegenleistung er- hält, wie z. B. einer Sachprämie oder einem Geschenk (Premazzi et al. 2010, S. 68; Bub 2011, S. 158). In ihrer Studie haben Deutskens et al. (2004) jedoch herausgefunden, dass monetäre Incentivierungen mit einer höheren Teilnahmebereitschaft einhergehen, sodass die Effizienz materieller Gegenstände gemildert ist.

Eine bestimmte Charakteristik der Incentivierung bilden Gewinnspiele. Bei diesen können die Kos- ten klar kalkuliert werden und steigen nicht, im Gegensatz zu monetären und sachlichen Vergütun- gen, linear an (Göritz 2004, S. 343). Allerdings sind sich die Forscher uneinig, ob Gewinnspiele effektiver als die monetäre Vergütung sind. So behaupten Deutskens et al. (2004, S. 32), dass ein Gewinnspiel die effektivste Vergütung in der Onlineumgebung kennzeichnet. McDaniel und Jack- son (1984 zitiert nach Göritz 2004, S. 337) behaupten hingegen, dass ein sicherer Gewinn einem möglichen Gewinn überlegen ist. Weiter kann die Vertrauenswürdigkeit bei Gewinnspielen in einer Onlineumgebung geringer ausfallen (Göritz 2004, S. 328), da der Teilnehmer keine Kontrolle über das Verfahren hat.

Hennig-Thurau et al. (2004) und Sawhney, Verona und Prandelli (2005) schließen in ihren Studien die intangible Incentivierung mit ein. Dazu zählen u. a. die soziale und fachliche Anerkennung oder Integration, Identifikation und Steigerung des Selbstwertes (Sawhney/Verona/Prandelli 2005, S. 5; Hennig-Thurau et al. 2004, S. 42f.). Die Art der Incentivierung tritt besonders häufig in online Communitys auf, in denen Kunden sich untereinander austauschen und somit von anderen Kunden Zuspruch und in ihren Aussagen Bestätigung erhalten können. Unternehmen können insofern Einfluss auf diese Art der Incentivierung nehmen, indem Sie auf eigenen Plattformen beispielsweise. Punkte für die Nützlichkeit der Rezensionen und Beitrage vergeben, die dem Nutzer einen gewissen Status verleihen (Hennig-Thurau et al. 2004, S. 43).

Eine weitere Unterscheidung kann hinsichtlich des Kundenengagements in offline oder online Umgebungen vorgenommen werden. Göritz (2004, S. 328) geht vertiefend auf die beiden Ausprä- gungen ein und stellt fest, dass ein Incentive in offline Umgebungen vor dem Engagement überge- ben werden sollte, wohingegen das Incentive in online Umgebungen nachher bereitgestellt werden kann. Weiter findet die Autorin einen Nachteil der online Incentivierung heraus. Denn diese kann dazu führen, dass nur die Belohnung im Fokus steht und sich durch eine mögliche Umfrage ledig- lich „durchgeklickt“ bzw. diese mehrfach wiederholt wird. Demgegenüber steht allerdings auch der Vorteil einer bequemen und zeitsparenden Variante, wobei sich der Kunde von zu Hause oder un- terwegs problemlos engagieren kann (Göritz 2004, S. 329) und sich die Beteiligung auf diese Weise erhöht.

Die herausgefundenen Effekte knüpfen sich dem an. Zu ihnen gehören neben dem Hauptziel der Erfolgssteigerung der Marke bzw. des Unternehmens u. a. die Steigerung der Antwortquote, Ant- wortqualität und Antwortzeit. Eine vom Alter und Geschlecht unabhängige positive Auswirkung auf die Antwortquote wurde bereits in mehreren Studien nachgewiesen (Premazzi et al. 2010; Deutskens et al. 2004; Hansen 1980, Arzheimer/Klein 1998). Während Deutskens et al. (2004) fest- gestellt haben, dass die Antwortquote vorzugsweise bei Gewinnspielen und monetären Vergütungen in der Onlineumgebung steigt, ergab Hansens Studie (1980, S. 82) darüber hinaus, dass sich die Antwortqualität durch die Incentivierung verringert. Das begründet er durch ein allgemein geringes persönliches Interesse, welches durch die Incentivierung jedoch neu entfacht werden soll. Auch Locke (2004, S. 132) unterstützt eine ähnliche Auffassung und sagt, dass eine Incentivierung Be- trug und Schummelei mit sich bringen kann, da der Kunde lediglich das Incentive erhalten möchte. Bezogen auf die Antwortzeit bei Gewinnspielen konnten Deutskens et al. (2004, S. 32) überdies eine um 1,5 Tage schnellere Reaktion bei der Gewinnspielteilnahme herausstellen. Dies führen die Autoren auf eine empfundene erhöhte Gewinnchance zurück.

Durch die Incentivierung möchte ein Unternehmen Informationen und Ideen von Kunden erhal- ten. Der Tausch von Wissen und Informationen gegen ein Incentive verringert die Hemmschwelle bei einigen Kunden, sodass diese sich dem Unternehmen öffnen und gewünschte Informationen preisgeben (Premazzi et al. 2010, S. 67; Toubia 2006, S. 411). Denn in einer Kultur des sozialen Austauschs wird Wissen nicht mehr einfach bereitgestellt (Hemetsberger 2002, S. 355). Stattdessen wird für eine Leistung eine Gegenleistung erwartet. Das findet für monetäre Vergütungen laut Premazzi et al. (2010, S. 79) insbesondere dann Anklang, wenn ein Unternehmen als nicht beson- ders vertrauensvoll eingestuft wird. Wird dem Unternehmen jedoch starkes Vertrauen entgegenge- bracht, haben monetäre Incentives einen geringeren Effekt auf die Informationsbereitstellung als bei dem Ausbleiben einer solchen (Premazzi et al. 2010, S. 79). Allerdings fällt negative Kritik, ent- standen durch persönliche Erfahrungen oder Einstellungen, über eine Marke geringer aus, wenn Kunden durch Incentives besänftigt werden (Wirtz/Chew 2002, S. 156).

Ryu und Feick (2007) zeigen die Effekte der Incentivierung auf die Weiterempfehlung. Sie stellen fest, dass eine Incentivierung vorwiegend bei schwachen Marken und niedriger Verbundenheit zwi- schen Sender und Empfänger einen Erfolg mit sich bringen. Weiter haben sie herausgefunden, dass der Wert der Incentivierung in ihrer Studie keine Rolle für die Weiterempfehlungsrate spielt (Ryu/Feick 2007, S. 88).

Ein anderer Fokus des aktuellen Forschungstands liegt in der Zielsetzung und Aufgabenbearbeitung. Im Mitarbeiterkontext wurde erforscht, dass ein motivierendes Incentive dazu führt, Aufgaben zu akzeptieren und Ziele klarer zu definieren (Locke 1968; Bonner/Sprinkle 2002, S. 309f.). Das Interesse an einer Aufgabe steigt, wenn durch eine Incentivierung ein Anreiz geschaffen wird. Durch den Tausch einer Incentivierung gegen eine verbesserte Zielsetzung und eine sorgfältige Aufgabenbearbeitung kann die Performance letztendlich verbessert werden.

Incentivierungen haben den Charakter vorrangig für die kurzfristige Zielerreichung eine Wirksam- keit abzubilden. So beschreiben Garnefeld, Iseke und Krebs (2013, S. 11) und Wirtz et al. (2013, S. 231) in ihren Studien, dass monetäre Vergütungen insbesondere für die Erreichung kurzfristiger Teilnahmen in einer online Community zielführend eingesetzt werden können. Kurzfristige Ent- scheidungen werden durch Anreize hervorgerufen, die dem langfristigen Erfolg entgegenwirken können (Suchanek/Lin-Hi 2011, S. 13). Dennoch ist dieser Punkt nicht allzu kritisch, da das Kun- denengagement bei manchen Gestaltungsformen eine lange Verfügbarkeit aufweist, und auch nach Erhalt des Incentives für andere einsehbar ist und folglich einen Nutzen abzeichnet.

2.2.1.2 Multi-Channel-Integration

Durch die Multi-Channel-Integration soll eine bestmögliche Ansprache des Kunden mit Hilfe verschiedenster Werbekanäle geschaffen werden. Ein Unternehmen kann selbst entscheiden, welche Kanäle es nutzen möchte und versucht durch diese eine anhaltende Präsenz beim Kunden hervorzurufen (Ahlert/Evanschitzky 2004, S. 21).

Ziel ist es, eine 360°-Sicht für den Kunden zu schaffen. Auf Grund der individuellen Charakterviel- falt kann nicht von dem beliebtesten Kanal gesprochen werden. Die Multi-Channel-Integration ver- sucht vielmehr das gesamte Potenzial durch ein integriertes System auszuschöpfen (Ganesh/Padmabhuni/Moitra 2004, S. 70), sodass dem Kunden verschiedene Optionen zur Informa- tionsaufnahme oder Beteiligung angeboten werden. Weiter soll Transparenz geschaffen werden, damit der Kunde über verschiedene Informationsquellen hinweg die gleichen oder sich ergänzende Informationen erhalten kann. Sie zielen nicht nur auf den Kauf, sondern auch auf die Interaktion ab (Bendoly et al. 2005, S. 313). Über welchen Kanal der Kunde letztendlich an Informationen gelangt bzw. sich für das Unternehmen engagieren kann, soll ihm überlassen werden und nicht nachteilig sein (Rosenbloom 2007, S. 5).

Statt sich auf die bestehenden Prozesse zu konzentrieren, rückt nach Wilson und Daniel (2007, S. 10) die Weiterentwicklung und Erschließung neuer Kanäle in den Vordergrund, um die Lücke von bislang ungenutzten Kanälen zu schließen. Denn im Gegensatz zu vielen Unternehmen inter- agieren Kunden bereits immer häufiger auf multiplen Kanälen (Payne/Frow 2004, S. 533). Vor Al- lem durch das Internet bedingt, gab es einen dynamischen Wandel für Unternehmen. Er hat zur Folge, dass Unternehmen sich nicht ausschließlich auf ihr Geschäft, sondern nun mehr auf weitere Kanäle konzentrieren müssen. Der Schritt erscheint als notwendig, um wettbewerbsfähig bleiben zu können und auf die Nachfrage der Kunden zu reagieren. Daraus resultiert die Multi-Channel- Integration, welche auf den Einbezug verschiedener Kanäle beruht. Zu diesen können u. a. Laden- fronten, Homepages, Kataloge (online/offline), Kiosks, mobile Geräte und Call-Center gehören (Goersch 2002, S. 749). Es ist zu erkennen, dass die Kanäle sowohl eine physische als auch virtuel- le Form annehmen können (Payne/Frow 2004, S. 530; Sashi 2012, S. 267). Letztendlich stellen alle Kontaktpunkte zwischen Verkäufer und Kunde eine Möglichkeit der Multi-Channel-Integration dar (Goersch 2002, S. 749).

Die relevanten Charakteristika und Effekte der Multi-Channel-Integration werden in Abbildung 3 aufgezeigt und anschließend genauer betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Literaturüberblick zur Multi-Channel-Integration

Quelle: Eigene Darstellung.

Wie bereits angedeutet, zählt die Wahl der bereitzustellenden Kanäle zu einer der wichtigsten Entscheidungen der Gestaltungselemente. Bislang erreichen viele Unternehmen nur wenige ihrer potenziellen Kunden, da unterschiedliche Kanäle ungenutzt sind. Durch das Fehlen eines beim Kunden präferierten Kanals, kann dieser nicht angemessen angesprochen werden (Dholakia/Zhao/Dholakia 2005, S. 72). Eine nicht vollständig ausgeschöpfte Reichweite ist die Fol- ge. Balasubramanian, Raghunathan und Mahajan (2005, S. 27) suggerieren im Rahmen des Ein- kaufsprozesses, dass Kunden soziale und ökonomische Ziele verbinden wollen. Durch die Bereit- stellung von entsprechenden Kanälen, wie z. B. einer online Community-Plattform, kann das ge- wünschte Ziel erreicht und Kundenengagement hervorgerufen werden. Das Angebot von Plattfor- men über das Internet stellt einen besonders wichtigen Kanal dar. Er bietet eine einfache Aus- tauschmöglichkeit für Kunden (van Doorn et al. 2010, S. 258). Dadurch können sie sich einfacher engagieren und dem Unternehmen und weiteren Interessenten Informationen zur Verfügung stellen.

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¹Van Doorn et al. (2010, S. 256-259) schlagen eine Dreiteilung der Antezedenzien vor, die neben den unternehmeri- schen auch kundenbasierte und kontextbasierte Antezedenzien mit einschließt. Auf Basis des Forschungsthemas fo- kussiert sich die Arbeit jedoch auf die Darstellung der Gestaltungsmerkmale im Sinne der unternehmerischen Anteze- denzien.