Alternde Belegschaften. Wie können soziale Einrichtungen die Leistungsfähigkeit ihrer Arbeitnehmer verbessern?


Bachelorarbeit, 2014
54 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Determinanten der Arbeitsmotivation älterer Sozialarbeiter
2.1 Wandel der Sozialen Arbeit
2.2 Aufgaben des Personalmanagements in sozialen Einrichtungen
2.3 Dimensionen der Arbeitsfähigkeit
2.3.1 Gesundheit, Krankheit, Leistungsfähigkeit
2.3.2 Kompetenz
2.3.3 Werte, Einstellungen und Motivation
2.3.4 Arbeit
2.4 Motivation
2.4.1 Arbeitsmotivation
2.4.2 Intrinsische und extrinsische Motivation
2.4.3 Entwicklung von Motivation
2.5 Motivationsfördernde Maßnahmen
2.5.1 Gesundheitsförderung
2.5.2 Weiterbildung
2.5.3 Arbeitszeitgestaltung
2.5.4 Personalführung

3 Befragung zur Arbeitsmotivation älterer Sozialarbeiter
3.1 Fragestellungen der Interviews
3.2 Planung und Vorbereitung
3.3 Rahmenbedingungen für die Interviews
3.4 Auswertung der Daten
3.5 Zusammenfassung der Ergebnisse

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

II Anhang [nicht enthalten]

1 Einleitung

Durch immer weniger Nachkommen sind ein Nachwuchsfachkräftemangel und eine Zunahme älterer Arbeitnehmer in Deutschland absehbar. Der demographische Wandel ist unaufhaltsam. Die Zunahme der älteren Beschäftigten wird meist problematisch gesehen, da überwiegend defizitäre Vorurteile in Bezug auf deren Leistungsfähigkeit bestehen.

Unumstritten ist, dass Mitarbeiter1 sozialer Einrichtungen maßgeblich zum Erfolg der Arbeit beitragen und daher im Mittelpunkt der Betrachtung des Personalmana- gements stehen. Um einen Fachkräftemangel zu verhindern, sollte demnach ein Ziel der Arbeitgeber sein, insbesondere ältere Beschäftigte länger zu halten und bereits aus dem Arbeitsleben ausgeschiedene ältere Fachkräfte, entsprechend ihrer Leis- tungsfähigkeit, zu reintegrieren. Herauszufinden ist, wie sich die Leistungsfähigkeit der älteren Beschäftigten in sozialen Einrichtungen durch motivationsfördernde Maßnahmen der Arbeitgeber erhalten und möglicherweise steigern lässt.

Um herauszuarbeiten, ob eine verlängerte bzw. gesteigerte Leistungsfähigkeit durch Motivationsförderung älterer Arbeitnehmer erreicht werden kann, werden im Punkt 2 grundlegende Determinanten der Arbeitsfähigkeit älterer Beschäftigter erläutert. Die vorliegende Bachelorarbeit bezieht sich auf ältere Arbeitnehmer sozialer Einrichtun- gen. Da sich die Profession der Sozialen Arbeit in den letzten Jahren gewandelt hat, werden wichtige Veränderungen der letzten Jahrzehnte im Punkt 2.1 als mögliche Einflussfaktoren auf die Arbeit erläutert. Darauffolgend werden im Punkt 2.2 die Aufgaben des Personalmanagements in sozialen Einrichtungen, welche nicht gleich- zusetzen sind mit denen eines Wirtschaftsunternehmens, beschrieben. Um Anhaltspunkte auf Verbesserungsmaßnahmen und Schwachstellen bezüglich der Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer zu erhalten, werden im Punkt 2.3 die Dimensi- onen der Arbeitsfähigkeit erörtert. Im Punkt 2.4 werden relevante motivationale Aspekte beschrieben, um Hinweise auf die Motivation älterer Arbeitnehmer zu ge- ben. Interessant ist, durch welche konkreten Maßnahmen Arbeitgeber ihre Mitarbeiter motivieren können. Daher werden im Punkt 2.5 mögliche innerbetriebli- che, motivationsfördernde Maßnahmen vorgestellt und untersucht, ob sich die Arbeitsfähigkeit älterer Beschäftigter in sozialen Einrichtungen steigern lässt. Um die theoretisch dargelegten Einflussfaktoren auf eine gesteigerte Arbeitsfähigkeit durch motivationsfördernde Maßnahmen zu bestätigen und weitere Anhaltspunkte zur Beantwortung der Fragestellung zu erhalten, wird unter Punkt 3 ein qualitatives Leitfadeninterview bezüglich der Arbeitsmotivation älterer Sozialarbeiter vorgestellt. Die Befragungen sollen Hinweise auf veränderte Arbeitsbedingungen sowie deren Einfluss auf die aktuelle Motivation und Arbeitszufriedenheit geben. Die gewonne- nen Erkenntnisse sollen Rückschlüsse erlauben, inwieweit Arbeitgeber durch motivationsfördernde Maßnahmen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit älterer Arbeit- nehmer in sozialen Einrichtungen nehmen.

2 Determinanten der Arbeitsmotivation älterer Sozialarbeiter

2.1 Wandel der Sozialen Arbeit

Der Wandel der Sozialen Arbeit sollte, aufgrund seiner unmittelbaren Auswirkungen auf die Beschäftigten in sozialen Einrichtungen, berücksichtigt werden. Durch un- scharfe Grenzen der vielfältigen Aufgabenbereiche der Sozialen Arbeit, ist kein eindeutiger Ursprung zu benennen. Einerseits wird die Traditionsgeschichte der Sozialen Arbeit als weitgefächerte Gemeinschaftserziehung verstanden. Andererseits werden die Wurzeln der Sozialen Arbeit der Nothilfe und später den erzieherischen Reaktionen auf soziale Probleme der modernen Gesellschaft zugeschrieben. Um den Wandel der Sozialen Arbeit nachzuvollziehen, wird vorwiegend die Ereignis- und Strukturgeschichte zusammenhängend mit der Diskursgeschichte betrachtet.2

Zum Einstieg in das Thema Personalmanagement sozialer Einrichtungen ist es wich- tig einige historisch relevante Aspekte zu benennen, um bei der abschließenden Befragung mögliche, motivationsverändernde Bedingungen der Befragten nachvoll- ziehen zu können.

Von der ursprünglichen Nothilfe hat sich die Soziale Arbeit seit den 1960er Jahren durch fundierte, interdisziplinäre, sozialwissenschaftliche und empirisch gewonnene Erkenntnisse, zu einer eigenständigen Disziplin entwickelt. In den Anfängen der 1970er Jahre öffnete sie sich durch Hinterfragen gesellschaftspolitischen Handelns und Selbstkritik nach außen. Theoretiker der Sozialen Arbeit sprachen von einer „kritisch emanzipatorischen Wende“. Die späten 1970er und frühen 1980er Jahre wurden von der durch Hans Thiersch (1987) definierten „Lebensweltorientierung“ des sozialarbeitsbezogenen Handelns geprägt. Des Weiteren bewirkte die sozialde- mokratische Entwicklung einen personellen Ausbau und eine weitere Ausdifferenzierung der Sozialen Arbeit. In den 1980er Jahren wurde die Soziale Arbeit durch komplexe, reflexive Theoriediskussionen geprägt. Die vielfältigen, schichtunabhängigen Angebote der Sozialen Arbeit führten zu einer Adressatenaus- weitung. Die vielfältigeren Lebensverhältnisse in den 1990er Jahren bewirktenlweitere Differenzierungen und Herausforderungen für die Soziale Arbeit.3 Die Auf- gaben der Sozialarbeiter haben sich gewandelt. Relevante Einflussfaktoren für Veränderungen der Sozialen Arbeit sind die demografische Entwicklung, der Umbau des Sozialstaates und die stärkere Ökonomisierung der Sozialen Arbeit. Durch die Ökonomisierung sind betriebswirtschaftliche Kenntnisse unabdingbar. Der Umbau zu einem aktivierenden Sozialstaat bewirkte, dass die Soziale Arbeit statt vorherigem Defizitausgleich die Ressourcen der Adressaten stärken sollte. Leistungsverträge gekoppelt mit Zielvorgaben bedingten fortwährend verstärkte Wirkungskontrollen und Qualitätsdokumentationen. Dies führte zu einer Verstärkung von sozialwirt- schaftlichen Interessen in Verbindung mit einem stärkeren Wettbewerb zwischen den Anbietern der Sozialen Arbeit. Zunehmend stehen nicht die Menschen, die den größ- ten Hilfebedarf haben, im Visier der Sozialen Arbeit, sondern diejenigen, die einen wirtschaftlichen Erfolg garantieren. Früher waren die Leistungen der Sozialen Arbeit durch Helfen und Betreuen geprägt. Heute sind sie gekennzeichnet durch Prozess- steuerung und Unterstützung. Die Forderung nach einer nachweisbaren Wirksamkeit auf das menschliche Verhalten ist insbesondere aber in der Sozialen Arbeit nur ein- geschränkt möglich.4

2.2 Aufgaben des Personalmanagements in sozialen Einrichtungen

„Aufgabe des Personalmanagement ist es, die Verfügbarkeit von Personal zu sichern und dafür zu sorgen, dass die Arbeitsleistung der Beschäftigten ein gewünschtes Qualitätsniveau erreicht. Diese Qualität soll mit vertretbaren Kosten erreicht wer- den.“5 Die Qualität der zu erbringenden Dienstleistungen wird direkt beeinflusst durch die Qualität des Personals in sozialen Einrichtungen. Auch die demographi- sche und soziale Entwicklung, welche durch eine immer älter werdende Gesellschaft mit sinkender Geburtenrate sowie Migrationsschwankungen einhergeht, führt zu vielfältigen Bedarfen sozialer Unterstützung. Diese führen zu Finanzierungsdefiziten im sozialen Sektor. Um dem entgegen zu wirken, ist eine effiziente und flexible Gestaltung der Arbeitsprozesse seitens des Personalmanagements gefordert. Ferner ist der Wettbewerb unter den vielfältigen Trägern sozialer Dienstleistungen zu be- rücksichtigen. Um bestehen zu können, ist eine quantitativ und qualitativ professionelle Planung und Erbringung der Dienstleistung zielführend. Die Beweggründe für Sozialarbeiter, ihren Beruf auszuüben, sind meist altruistischer Natur. Ihre Motivation steht im Widerspruch zu zunehmenden Forderungen des Personalmanagements nach Effektivität und Effizienz. Dies führt möglicherweise zu Konflikten.6

Es wird zwischen quantitativer und qualitativer Personalarbeit unterschieden. Die quantitative Personalarbeit umfasst die Bereiche Personalplanung, -beschaffung, - einsatz und -freisetzung, welche in der Regel der Personalverwaltung zugeordnet werden. Im Gegensatz dazu zählt die qualitative Personalarbeit eher zu den Lei- tungsaufgaben, da diese sich auf die Qualifizierung, Weiterbildung und Förderung des Bestandspersonals bezieht. Beide Bereiche korrelieren miteinander.7 Im Rahmen dieser Bachelorarbeit werde ich mich auf die qualitative Personalarbeit beziehen.

Durch die zunehmende Bedeutung des betrieblichen Produktionsfaktors Personal sind seit über drei Jahrzehnten Aufwertungsprozesse des Personalmanagements zu verzeichnen. Sinnvoll ist eine durch die Leitung klar formulierte Personal- und Un- ternehmensstrategie. Strategien sind mit Organisationszielen abgestimmte Einzelmaßnahmen, die durch die Akteure langfristig verfolgt werden und deren Gesamtheit auf die Beschäftigten wirken. Dabei ist es insbesondere bei Non-Profit Organisationen wichtig, dass die Entwicklung sich auf eine wechselseitige Stärkung von Personal- und Unternehmensstrategie bezieht und sich keinesfalls gegenseitig behindert, da beide miteinander verknüpft und voneinander abhängig sind.8

Bei der Konzeptionsentwicklung für soziale Einrichtungen ist zu berücksichtigen, dass die Realisierung humanitärer, nicht ökonomischer Werte im Vordergrund steht. Demnach sollten diese Werte auch auf das tätige Personal angewandt werden. Zu- dem zeichnet sich das Personal in sozialen Einrichtungen durch eine besondere Motivationsstruktur aus. Die Mitarbeiter sind vorwiegend, aufgrund einer intrinsi- schen Motivation und nicht wie oft in gewinnorientierten Unternehmen aufgrund monetärer Anreize, tätig. Es ist nur begrenzt ein Leistungsstandard anwendbar, da sich die Leistungen der Mitarbeiter nur eingeschränkt beurteilen lassen. Ferner sind die Personalkosten standardisiert, da sie zumeist tariflich geregelt und somit kalku- lierbar bleiben.9 Daher ist eine Beeinflussung durch höheres Gehalt nur beschränkt möglich.

2.3 Dimensionen der Arbeitsfähigkeit

„Das wichtigste Vermögen im Erwerbsleben von Beschäftigten ist ihre Arbeitsfähig- keit. Ein positives Unternehmensergebnis ist erst durch die Arbeitsfähigkeit seiner MitarbeiterInnen möglich. Dadurch hat das Unternehmen eine bestimmte Rolle bei der Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit der MitarbeiterInnen.“10 Durch verschiedene physische, psychische und soziale Fähigkeiten wird die Arbeits- fähigkeit gewährleistet. Juhari Ilmarinen entwickelte das Haus der Arbeitsfähigkeiten, zur Beschreibung dieser Fähigkeiten. Es betont neben der Fami- lie, dem persönlichen Umfeld und der regionalen Umgebung durch das Personalmanagement beeinflussbare Faktoren, wie in Abbildung 1 ersichtlich. Für das Personalmanagement sind insbesondere die „hausinternen“ Faktoren von Bedeu- tung, da diese direkt beeinflussbar erscheinen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das „Haus der Arbeitsfähigkeit“

Quelle: Finnish Institute of Occupational Health 2011 zit. n. Tempel/ Ilmarinen 2013, S.41

2.3.1 Gesundheit, Krankheit, Leistungsfähigkeit

Die erste Dimension der Arbeitsfähigkeit stellt die Gesundheit, Krankheit und Leis- tungsfähigkeit dar. Hurrelmann (1990) definiert Gesundheit als: „[…] Zustand des objektiven und subjektiven Befindens einer Person, der gegeben ist, wenn diese Person sich in den physischen, psychischen und sozialen Bereichen ihrer Entwick- lung im Einklang mit den eigenen Möglichkeiten und Zielvorstellungen und den jeweils gegebenen äußeren Lebensbedingungen befindet."11 Die Definition verdeut- licht, dass Gesundheit kein fixer „Zustand“ ist, sondern durch psychische, physische und soziale Bedingungen beeinflusst wird. Gesundheit ist ein wesentlicher Bestand- teil des alltäglichen, selbstbestimmten Lebens und nimmt direkten Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit. Die betriebliche Aufmerksamkeit konzentriert sich besonders bei Einstellung von Mitarbeitern auf die Gesundheit potentieller Arbeitnehmer. Stellt doch die physische, mentale und soziale Gesundheit die Basis für die Fähigkeit der Arbeitsbewältigung dar. Physische Reserven beinhalten die Vermeidung einer Über- lastung oder Verletzung und die Fähigkeit, sich nach der Arbeit zu erholen. Mentale Reserven verhindern Stress, da das Arbeitspensum realistisch eingeschätzt werden kann und verbessern die berufliche Kompetenz. Reserven von sozialen Funktionen tragen zu einer besseren Arbeitsbewältigungsfähigkeit bei, da auf soziale Netzwerke innerhalb und außerhalb des Arbeitslebens zurückgegriffen werden kann. Bei einer Krankheit sollte das Personalmanagement eher einen möglichen Mangel dieser drei Reserven hinterfragen, als die Krankheit selbst. Für das Personalmanagement ist es wichtig, für den Fortbestand der Gesundheit durch entsprechende Verhütungs- und gesundheitsfördernde Maßnahmen zu sorgen, um psychische, physische und soziale Reserven in der Arbeitnehmerschaft zu gewährleisten.12

2.3.2 Kompetenz

Gesundheit und Leistungsfähigkeit können die im Lebenslauf erreichte Kompetenz nicht ersetzen. Kompetenzen lassen sich unterscheiden in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen und bilden in ihrer Gesamtheit die Grundlage der Handlungs- kompetenz. Die Fachkompetenzen bezeichnen Fähigkeiten, verschiedene Aufgaben, gemäß den theoretischen Anforderungen selbst- und eigenständig, praktisch umset- zen zu können. Diese werden durch eine Ausbildung, Erfahrung, fachspezifisches Verständnis und Problemlösefähigkeit im beruflichen Kontext erzeugt. Metho- denkompetenzen führen gerade in pädagogischen Berufen, durch fachliches Wissen und Erfahrung, zu einer größeren Handlungskompetenz. Des Weiteren sind Sozial- kompetenzen bedeutsam, da diese kommunikative, integrative und kooperative Fähigkeiten eines Menschen darstellen, die sowohl im Privatleben als auch im Beruf besonders wichtig sind, insbesondere bei Gruppen- und Teamarbeit. In Anbetracht des Arbeitsweltwandels ist es wichtig, dass Beschäftigte ihre professionellen berufli- chen Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln, um ihre Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Jüngere Beschäftigte verbinden ihr frisches Ausbildungswissen mit dem Erfahrungs- und Methodenwissen der Älteren, zur Erweiterung ihrer Handlungs- kompetenz. Erstrebenswert ist ein gezielter Austausch unter den verschiedenen Altersgruppen der Beschäftigten. Das Lernen wird durch Verstehen, Realisieren und Herausfinden geprägt. Mit zunehmendem Alter besteht weiterhin die Fähigkeit zu lernen, nur wird es schwieriger neues Wissen zu generieren. Daher sollte das Perso- nalmanagement, neben dem ermöglichten Lernen in der Arbeitspraxis („learning-by- doing“), Unterstützung bezüglich Fort- und Weiterbildung anbieten, in welcher idealerweise altes mit neuem Wissen verknüpft wird. Um langfristiges Expertenwis- sen der Mitarbeiter zu erzielen, ist eine weitere Aufgabe des Personalmanagements, altersgerechte Lernkonzepte anzubieten.13

2.3.3 Werte, Einstellungen und Motivation

Aufgrund wachsender Leistungsanforderungen, werden die Werte, Einstellung und Motivation der einzelnen Arbeitnehmer zunehmend wichtiger. Diese stellen indivi- duelle, interne Ressourcen der Arbeitnehmer dar.14 In der heutigen Arbeitswelt treffen mehrere Generationen aufeinander. Eine genaue, systematische Abgrenzung der Generationen ist schwierig, daher ist die folgende Einteilung der Geburtsjahrgän- ge nicht als allgemeingültig zu verstehen, sondern gibt eine ungefähre Richtung vor. Die Nachkriegs- und Wirtschaftswundergeneration (Geburtsjahrgänge bis ca. 1955) , die Baby-Boomer Generation (Geburtsjahrgänge bis ca. 1965), die Generation Golf (Geburtsjahrgänge bis ca. 1980) und die Internet Generation (Geburtsjahrgänge ab ca. 1981). Die verschiedenen Generationen sind von unterschiedlichen Kulturen, historischen Ereignissen, Lebensstilen und einem bestimmten Zeitgeist auch in Be- zug auf Organisations- und Managementprinzipien geprägt. Auf eine genaue Ausdifferenzierung wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, dennoch ist festzustel- len, dass es zu einer Verlagerung von Pflicht- und Disziplinwerten hin zu Selbstentfaltungs- und Autonomiewerten gekommen ist. Für die früheren Generatio- nen sind traditionelle Werte wie Erfolg, Materielles, Disziplin, Gehorsamkeit, Gerechtigkeit und Pflichtbewusstsein wichtig. Diese Werte haben sich gewandelt. Für jüngere Generationen sind Werte wie Individualität, Flexibilität, Spaß bei der Arbeit sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wichtig. Altersgemischte Teams können zu einer erweiterten Perspektivbetrachtung führen, welche den Ideen- pool vergrößert und somit zu einer verbesserten Entscheidungsqualität beiträgt Allerdings können altersgleiche Teams, aufgrund ähnlicher Sozialisationsbedingun- gen, besser miteinander kommunizieren und sich untereinander verstehen. Das Personalmanagement sollte sich der generationsspezifischen Werte bewusst sein, um dementsprechend die Führung der verschiedenen Generationen bedürfnisbefriedi- gend gewährleisten zu können.15 Auch die Sichtweise der Führungspersonen auf ihre Mitarbeiter hat sich gewandelt. Um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden, sollten diese im Problemlöseprozess beteiligt werden, z.B. durch Konzepte der dialogischen Gesprächsführung im Team. Dabei wirken vielfältige Blickwinkel auf schwierige Fragen und intergeneratives Lernen kann ermöglicht werden.16

2.3.4 Arbeit

Die Arbeit im Unternehmen stellt die letzte interne Dimension dar. Die Vorgesetzten sind für die Abläufe der Arbeit zuständig und können diese verändern. Durch eine veränderte Sichtweise auf Mitarbeiter, ist festzuhalten, dass Unternehmen wie leben- dige Organismen zu steuern sind. Mitarbeiter haben sich von „Kostenträgern“ zu „Potenzialträgern“ entwickelt. Um dieses Potenzial zu nutzen, sollten Führungskräfte nicht alleine Entscheidungen vorgeben, sondern ihren Mitarbeitern fähigkeitsent- sprechende Entscheidungsspielräume einräumen. Dazu ist ein entsprechender Betreuungsgrad der Mitarbeiter notwendig. Beteiligte Führungskräfte müssen über ausreichende Methodenkompetenzen und Entscheidungsmöglichkeiten verfügen, da die Qualität der Führung die Arbeitsqualität der Mitarbeiter erheblich beeinflusst.17 Unter dem Bereich der Arbeit fällt auch das Betriebsklima. Dieses wird durch ver- schiedene Faktoren geprägt. Die zwischenmenschlichen Beziehungen und die Zusammenarbeit des Teams; die fachliche Führung einschließlich der zwischen- menschlichen Handlungen; die Arbeitsbedingungen, welche Autonomie, Entlohnung, Sozialleistungen, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsstrukturen und die Sicherheit am Arbeitsplatz umfasst. Die Aufgabe des Personalmanagements besteht in der positiven Beeinflussung der zuvor genannten Faktoren, um ein gutes Betriebsklima zu erhal- ten.

Der allgemeine Führungsstil und Rückhalt durch die Vorgesetzten haben höchste Bedeutung für Beschäftigte. Eine sehr hohe Bedeutung hat zudem die Kommunikati- on mit den direkten Vorgesetzen. Von mittlerer Bedeutung sind persönliche Entscheidungsbefugnisse und die Fähigkeit, Probleme mit Kollegen und Vorgesetz- ten zu lösen. Geringe Bedeutung für das Betriebsklima haben das Gehalt und Sozialleistungen.18

2.4 Motivation

„Motivation bestimmt über die Richtung, die Intensität und die Dauer unseres Han- delns.“19 Motivation (Lat. Movere = bewegen) bedeutet, dass uns etwas in Bewegung setzt oder etwas tun lässt. Ein Mangel an Motivation würde demnach dazu führen, etwas nicht zu tun bzw. aufzuschieben. Motivationen sind Prozesse, die zielgerichte- tes Verhalten auslösen und aufrechterhalten.20 Motivationstheorien beruhen stets auf der Annahme, dass die Motivation zur Bedürfnisbefriedigung beiträgt. Generell werden Defizit- und Wachstumsbedürfnisse unterschieden. Defizitbedürfnisse beste- hen darin, existenzbedrohende körperliche und psychosomatische Defizite zu verhindern und auszugleichen. Wachstumsbedürfnisse hingegen beinhalten das Streben nach persönlichem Vorankommen im sozialen Umfeld.21

2.4.1 Arbeitsmotivation

Eine Leistungssteigerung durch Motivation ist nur dann möglich, wenn zwischen dem Ist- und dem erwünschten Soll- Zustand ein deutlicher Unterschied besteht. Die Arbeitsmotivation kann demzufolge nur durch einen unbefriedigenden Ist-Zustand und einen gewünschten Soll-Zustand gesteigert werden.22 Um zielgerichtete, motivationsfördernde Maßnahmen anzuwenden, ist zunächst eine grundlegende Betrachtung der verschiedenen Motivationstheorien sinnvoll.

Die X- und Y-Theorie nach McGregor von 1960 besagt, dass die allgemeine Arbeits- haltung darauf schließen lässt, welcher Führungsstil für Mitarbeiter sinnvoll ist, um diese zu motivieren. Die Theorie X bezieht sich darauf, dass Menschen Arbeit mit einer angeborenen Abneigung begegnen und alleine den Sicherheitsaspekt positiv mit der Arbeit verbinden. Theorie X- Überzeugte würden demnach eine autokrati- sche Führung bevorzugen. Hingegen geht die Theorie Y davon aus, dass Menschen Arbeit als wichtige Quelle der Lebenszufriedenheit anerkennen.

[...]


1 Um den Lesefluss nicht zu stören, habe ich darauf verzichtet, bei Personenbezeichnungen beide sprachlichen Geschlechter zu nennen. Mit „dem Mitarbeiter“ als Gattungsbegriff meine ich ausdrücklich auch weibliche Beschäftigte.

2 Vgl. Münchheimer (2011), S. 528

3 Vgl. Füssenhäuser / Thiersch (2011), S. 1639 f.

4 Vgl. Lutz (2008), S. 3 ff.

5 Vgl. Hölzle (2006), S. 18

6 Vgl. Hölzle (2006), S. 11

7 Vgl. Hölzle (2006), S. 18ff.

8 Vgl. Hölzle (2006), S. 20ff.

9 Vgl. Hölzle (2006), S. 24 f.

10 Ilmarinen 2006, S. 132 zit. nach Tempel 2013, S. 15

11 Hurrelmann (1990), S. 93

12 Tempel/ Ilmarinen (2013), S. 41 ff.

13 Tempel/ Ilmarinen (2013), S. 51 ff.

14 Tempel/ Ilmarinen (2013), S. 66

15 Bruch et al. (2010), S. 95 ff. i. V. m. Meyers (2009), S. 201 ff. i.V.m. Gellert/ Kuipers (2009), S. 125 ff.

16 Tempel/ Ilmarinen (2013), S.69 ff.

17 Vgl. Tempel/ Ilmarinen (2013), S.75 ff. i. V. m. Sprenger (1995), S. 188

18 Tempel/ Ilmarinen (2013), S.75 ff.

19 Thomae 1965, Heckhausen 1963 / 1989, Weiner 1996, Kehr 2004 zit. nach Cornelli/Rosenstiel 2009, S. 1

20 Vgl. Mook (1987), S. 5

21 Vgl. Laufer (2013), S. 34 f.

22 Vgl. Gehrman et al. (2012), S. 20

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Alternde Belegschaften. Wie können soziale Einrichtungen die Leistungsfähigkeit ihrer Arbeitnehmer verbessern?
Hochschule
Fachhochschule Münster  (Sozialwesen)
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
54
Katalognummer
V305654
ISBN (eBook)
9783668074941
ISBN (Buch)
9783668074958
Dateigröße
1047 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Vielfältige, interessante und relevante Literaturangaben. Die Transkription der Interviews im Anhang ist nicht enthalten!
Schlagworte
Alter, Personalmanagement, Demographie, Demografie, Ältere Mitarbeiter, Führung, Soziale Arbeit, Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit, Belastbarkeit, Alternde Gesellschaft, Arbeitswelt
Arbeit zitieren
Sarah Angersbach (Autor), 2014, Alternde Belegschaften. Wie können soziale Einrichtungen die Leistungsfähigkeit ihrer Arbeitnehmer verbessern?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/305654

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