Wertorientierte Unternehmensführung – Ein sinnvoller Steuerungsansatz für mittelständische Unternehmen?


Seminararbeit, 2015
66 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung in das Thema
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen wertorientierter Unternehmensführung
2.1. Begriffspräzisierung und Einführung
2.2. Wertorientierte Steuerungskonzepte
2.2.1. Discounted Cashflow
2.2.2. Economic Value Added
2.2.3. Cashflow Return on Investment
2.2.4. Cash Value Added

3. Grundlagen mittelständischer Unternehmen
3.1. Definition des Mittelstandes
3.2. Abgrenzung mittelständischer Unternehmen
3.2.1. Quantitative Merkmale
3.2.2. Qualitative Merkmale
3.3. Mittelstandsspezifische Besonderheiten

4. Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand
4.1. Ergebnisse bereits durchgeführter empirischer Untersuchungen zum Thema wertorientierte Unternehmensführung
4.1.1. Übersicht über durchgeführte empirische Studien
4.1.2. Empirische Studien über den Anwendungsstand
4.1.3. Empirische Studien über konkrete inhaltliche Aspekte
4.2. Kritik an der wertorientierten Unternehmensführung im Mittelstand
4.2.1. Implementierungsbarriere Zielsystem
4.2.2. Implementierungsbarriere Anreizsystem
4.2.3. Implementierungsbarriere Diskontierungsbasierte Kennzahlen
4.2.4. Implementierungsbarriere Ressourcenausstattung
4.3. Notwendigkeit wertorientierter Unternehmensführung in mittelständischen Unternehmen
4.3.1. Überblick
4.3.2. Externe Anreize
4.3.3. Interne Anreize
4.3.4. Schwächen traditioneller buchhalterischer Kennzahlen
4.4. Konkrete Anwendbarkeit einer wertorientierten Unternehmensführung
4.4.1. Überblick
4.4.2. Adaption eines modifizierten diskontierbasierten Verfahrens
4.4.3. Adaption eines Steuerungssystems zur Adressierung der Zielmehrdimensionalität innerhalb KMU

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Discounted Cashflow-Konzept

Abbildung 2: Economic Value Added

Abbildung 3: Cashflow Return on Investment-Konzept

Abbildung 4: Quantitative Abgrenzungskriterien

Abbildung 5: Empirische Studien zum Thema wertorientierte Unternehmensführung

Abbildung 6: Gesamtrahmen eines mittelstandsgerechten wertorientierten Führungskonzeptes

Abbildung 7: Auswirkungen der für mittelständische Unternehmungen nicht zutreffenden Grundannahmen des CAPM auf den Kapitalkostensatz

Abbildung 8: Folgen zunehmender Wettbewerbsintensität

Abbildung 9: Kennzahleneinsatz in der mittelständischen Unternehmensführung

Abbildung 10: Bilanzperspektive versus Kapitalmarktperspektive

Abbildung 11: Berechnung des Free Cashflows in mittelständischen Unternehmen

Abbildung 12: Wertetreiber-Prozess-Matrix

Abbildung 13: Wertekarte zur Darstellung der Messgrößen je Einflusspunkt

Abbildung 14: Auszug aus einer Projektampel

Abbildung 15: Bestandteile eines mittelstandsgerechten wertorientierten Steuerungssystems

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Einführung in das Thema

„Der Mittelstand ist das Herz der deutschen Wirtschaft und der Motor für Wachstum und Beschäftigung. Die Akzeptanz und der Erhalt der Prinzipien der Sozialen Marktwirtschaft sind für den Mittelstand gelebte Wirklichkeit.“[1]

(Stellungnahme der Regierung der Bundesrepublik Deutschland)

Shareholder Value – ein Begriff, der in börsennotierten Großunternehmen eine zentrale Rolle einnimmt und dessen Maximierung dabei primär im Fokus des unternehmerischen Handelns steht. Schließlich geht es darum, in einer Welt, in der Kapital ein knappes Gut ist, in den Augen der Aktionäre attraktiv im Hinblick auf die Verzinsung ihres investierten Kapitals zu sein. Dieser Aspekt rückt angesichts einer fortschreitenden Globalisierung von Faktor- und Gütermärkten sowie der zunehmenden Bedeutung renditeorientierter institutioneller Investoren, was sich in einem zunehmenden Wettbewerbsdruck niederschlägt, umso mehr in den Vordergrund.[2]

Daher haben sich in Großunternehmen wertorientierte Steuerungskonzepte, welche auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet sind, weitestgehend etabliert. Dagegen finden solche Konzepte in der mittelständischen Unternehmensführung vergleichsweise selten Anwendung.[3] Zurückzuführen ist dies auf die von Großunternehmen divergierenden mittelstandsspezifischen Charakteristika, welche die Frage aufwerfen, ob eine wertorientierte Unternehmensführung und –steuerung überhaupt ein sinnvolles Konzept für den Mittelstand darstellt. Diese Frage wird im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit thematisiert. Die hohe Bedeutung dieser Thematik erscheint insbesondere vor dem Hintergrund der zentralen Stellung des Mittelstands in der deutschen Volkswirtschaft gegeben.

1.2. Aufbau der Arbeit

Als Basis für die Erörterung und konkrete Adaption bezüglich eines wertorientierten Steuerungskonzeptes in mittelständischen Unternehmen werden in den ersten beiden Hauptkapiteln die hierzu notwendigen Grundlagen gelegt. In Kapitel 2 wird hierfür zunächst auf die wertorientierte Unternehmensführung als solche eingegangen, indem nach einer Begriffspräzisierung bedeutende Steuerungskonzepte kurz in ihrer Wesentlichkeit vorgestellt werden. Nachfolgend werden mittelständische Unternehmen dahingehend thematisiert, dass diese anhand quantitativer und qualitativer Charakteristika von Großunternehmen abgegrenzt werden. Anschließend werden in diesem Kapitel noch zentrale Eigenschaften erstgenannter Unternehmen dargestellt, die eine differenzierte Betrachtung hinsichtlich der Anwendung wertorientierter Steuerungskonzepte begründet.

Da diese beiden Hauptkapitel auch sehr umfassend gestaltet werden könnten, in unserer Arbeit aber lediglich als Grundlage für den weiteren Verlauf dienen, erfolgt hierbei eine Abgrenzung dahingehend, dass nur die wesentlichsten Aspekte relativ kurz aufgegriffen werden.

Darauf aufbauend erfolgt die Zusammenführung dieser beiden Themenfelder in Kapitel 4. Hierbei werden zunächst ausgewählte empirische Studien zur wertorientierten Unternehmensführung dargestellt, um einen anschaulichen Überblick diesbezüglich zu erhalten. Anschließend wird die Sinnhaftigkeit, Notwendigkeit und Realisierbarkeit eines solchen Konzeptes auf den Mittelstand bezogen erörtert. Hierzu werden einerseits mittelstandsspezifische Implementierungsbarrieren, andererseits Anreize, welche die Notwendigkeit bzw. Vorteilhaftigkeit eines wertorientierten Steuerungsansatzes begründen, dargelegt. Hinsichtlich der Implementierungsanreize werden allgemeine, größenunabhängige Nutzenpotentiale nicht tiefgreifender behandelt, um den Fokus auf mittelstandsspezifische Aspekte legen zu können.

Abschließend erfolgt auf dieser Grundlage die konkrete Adaption eines wertorientierten Steuerungskonzeptes, welches die Besonderheiten mittelständischer Unternehmen in sein Kalkül einbezieht.

2. Grundlagen wertorientierter Unternehmensführung

2.1. Begriffspräzisierung und Einführung

Wertorientierte Unternehmensführung definiert Tappe als Handlungsempfehlungen an das Management, alle Prozesse auf eine nachhaltig wirtschaftliche Wertsteigerung des Unternehmens auszurichten.[4] Die Grundlage hierzu schaffte Rappaport mit dem 1986 veröffentlichten Buch „Creating Shareholder Value“. Sein Konzept beschreibt einen Führungsansatz, bei dem die Steigerung des Unternehmenswertes im Vordergrund steht.[5] Strategische Entscheidungen soll die Geschäftsführung danach beurteilen, ob sie geeignet sind, den Marktwert des Unternehmens zu steigern. Geschäftsfelder, deren Rendite unterhalb der durchschnittlichen Kapitalkosten liegen, seien zu veräußern. Stehen nur unrentable Investitionen zur Verfügung, sind die Erlöse an die Shareholder „auszuschütten, da es andernfalls zur Wertvernichtung kommt.“[6]

Im angloamerikanischen Raum stehen die Renditeansprüche der Kapitalgeber seit jeher im Vordergrund. Manager sind angehalten, den Shareholder Value Ansatz zu befolgen und über die Maximierung des Unternehmenswertes den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Diese Philosophie deckt sich mit der Auffassung von Copeland. Seiner Meinung nach sollten sich Manager der Maximierung des Shareholder Value widmen, da diese Strategie leistungsfähigere Unternehmen schaffe.[7] Nur solange der Eigenkapitalgeber eine Verzinsung auf seine Einlagen erhält, die seine Erwartungen erfüllt, wird er weiter in das Unternehmen investieren. Je wertschaffender das Unternehmen ist, desto stärker sollten letztlich auch alle Stakeholder profitieren können.

Ausgehend von europäischen Ländern weichen die Unternehmensziele, nicht zuletzt durch gesetzliche Bestimmungen getrieben, zunehmend zugunsten anderer Interessensgruppen ab.[8] Die Unternehmensführung hat den Auftrag, bei der langfristigen Unternehmenswertsteigerung nicht nur die Interessen der Shareholder zu vertreten, sondern Rücksicht auf die Bedürfnisse aller Stakeholder zu nehmen.[9]

Inzwischen sprechen Unternehmen bevorzugt von „Value Based View“ (wertbasierte Sicht), denn das reine Renditestreben hat den SHV stark in die Kritik gebracht.

Im folgenden Unterkapitel werden nun die wichtigsten wertorientierten Steuerungskonzepte erklärt. Hierbei handelt es sich grundsätzlich um mathematische Modelle, die der Erfolgsmessung unternehmerischer Tätigkeiten dienen.

2.2. Wertorientierte Steuerungskonzepte

2.2.1. Discounted Cashflow

Die mehrperiodische Kenngröße „Shareholder Value “, die von Rappaport entwickelt wurde, ermittelt den heutigen Wert einer Investition bzw. eines Unternehmens auf Grundlage zukünftig erwarteter diskontierter Zahlungsströme.[10]

Der Discounted Cashflow (DCF) greift dieses Prinzip auf und differenziert hinsichtlich der Ermittlungsmethodik zwischen der Equity- und die Entity- Methode.[11] Die Equity- Methode (Nettomethode) berücksichtigt von den künftigen Cashflows nur die Zahlungen an die Eigenkapitalgeber und zinst diese mit der aus dem Capital Asset Pricing Model[12] (CAPM) berechneten Renditeforderung ab.[13] „Das Ergebnis ist der rechnerische Marktwert des Eigenkapitals (Equity Value).“[14] Der DCF nach dem Equity-Ansatz lässt sich wie folgt darstellen:[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die von den Eigenkapitalgebern geforderte respektive erwartete Rendite lässt sich kapitalmarktorientiert grundsätzlich aus dem risikolosen Zinssatz zuzüglich einer unternehmensspezifischen Risikoprämie berechnen.[16] Nachfolgende Formel illustriert die Berechnung der Eigenkapitalkosten nach dem CAPM:[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einem risikolosen Zinssatz entspricht die Rendite 10-jähriger Staatsanleihen mit AAA-Rating. Der β -Faktor drückt das unternehmensspezifische Risiko in Relation zu einem geeigneten Referenzaktienindex aus.[18] Wird das unternehmensspezifische Risiko höher eingestuft als das des Indices, steigt der β -Faktor prozentual und sinkt entsprechend, wenn das Risiko des betrachteten Unternehmens unterhalb des Vergleichsindices liegt. Sofern kein geeigneter Aktienindex zum Vergleich vorhanden ist, kann der durchschnittliche β -Faktor einer „peer group“ von vergleichbaren Unternehmen berechnet werden. „Die Marktrisikoprämie ist die empirisch beobachtete Differenz zwischen der Mindestrendite [rm] eines bestimmten Aktienindex und dem risikolosen Zinssatz [rf ].“[19]

Die mit Abstand häufiger verwendete Entity-Methode (Bruttomethode) basiert auf dem Weighted Average Cost of Capital-Ansatz[20] (WACC). Dabei handelt es sich um einen gewichteten Mischzinssatz aus den Renditeforderungen der Eigenkapitalgeber und den Zinszahlungsansprüchen der Fremdkapitalgeber. Der Eigenkapitalkostensatz entspricht den Renditeforderungen auf das EK aus dem CAPM.[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Berechnung des DCF werden, wie in Abbildung 1 gezeigt, die prognostizierten Zahlungsströme eines vordefinierten Betrachtungszeitraums - z. B. der kommenden drei Jahre - mit dem WACC abgezinst. Für die darauffolgenden Jahre wird von einem konstanten FCF als ewige Rente ausgegangen, der zur Berechnung des Fortführungswerts (FW) als Rentenbarwert durch den Zinssatz dividiert wird. Um letzten Endes den Barwert zum Betrachtungszeitpunkt zu erhalten, wird der ermittelte FW auf den Betrachtungszeitpunkt diskontiert.[22]

Der Marktwert des Eigenkapitals (EK) ergibt sich wie folgt:[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Discounted Cashflow-Konzept

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Zell (2008), S. 157.

Hinter dem Konzept steht die Idee, dass der Erfolg eines Unternehmens grundsätzlich immer von seiner Fähigkeit abhängt, langfristig überschüssige Cashflows zu generieren. Daher soll der Unternehmenswert auf Grundlage der künftig erwarteten Zahlungsströme berechnet werden. Die Diskontierung der Cashflows und des am Ende vorhandenen Restwerts mit dem unternehmensspezifischen Kapitalkostensatz ermöglicht eine Vergleichbarkeit verschiedener Investitionsobjekte aus Kapitalgeberperspektive.[24]

Im Folgenden werden die Vor- und Nachteile des DCF kurz erörtert.

Der Unternehmenswert wird aus den künftigen Einzahlungsüberschüssen ermittelt und ist damit konsequent zukunftsorientiert.[25] Die dazu verwendeten Cashflows sind weniger anfällig für bilanzpolitische Manipulationen als die Zahlen aus dem Jahresabschluss und umfassen zudem die Renditeansprüche der Eigenkapitalgeber.[26]

Die zukünftig erwarteten Zahlungsströme unterliegen jedoch dem Prognoserisiko und schon geringe Abweichungen von der Vorhersage beeinflussen den Unternehmenswert signifikant.[27] Wie risikoreich eine Unternehmensbewertung sein kann, die ausschließlich auf künftig erwarteten Zahlungsströmen basiert, hat auf besonders tragische Weise die Überbewertung der New-Economy Unternehmen im Jahre 2001 gezeigt. Damals haben fundamentale Daten keine Rolle an der Börse gespielt.[28] Zudem ist zu beachten, dass eine kurzfristige Steigerung des DCF nicht zwangsläufig dem tatsächlichen wirtschaftlichen Erfolg geschuldet sein muss. Ein steigender Free Cashflow kann auch aus sinkenden Investitionen in das Anlagevermögen und einer Abnahme des Working Capital (WC) resultieren.[29]

2.2.2. Economic Value Added

Die wertorientierte Steuerungskennzahl Economic Value Added ([30] ) wurde Anfang der 90er Jahre von der Unternehmensberatung Stern, Stewart & Co entwickelt, um den Eigenkapitalgebern anhand einer erfolgsorientierten Kennzahl Auskunft über die Unternehmenswertsteigerung zu geben.[31]

Stewart, der Schöpfer des , definiert die Kennzahl als „a residual income measure that subtracts the cost of capital from the operating profits generated in the business.”[32] Bei einer Gegenüberstellung der tatsächlichen Kapitalerträge und –kosten erhält die Unternehmensführung Informationen darüber, ob eine Strategie bzw. eine Investition wertsteigernd oder wertvernichtend ist.[33]

Die Berechnung kann über die „ capital-charge “-Formel erfolgen.[34]

(5) = NOPAT – (Nettovermögen * WACC)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der ist demnach die Differenz zwischen dem operativen Ergebnis nach Steuern (engl. Net Operating Profit After Taxes, (NOPAT)) und den Kapitalkosten für das Nettovermögen.[35] Sowohl der NOPAT als auch das Nettovermögen setzen sich aus den Größen des Jahresabschlusses zusammen und werden bei der Überleitung in das ökonomische Modell Anpassungen – sogenannten conversions - unterzogen. Zu den „conversions“ zählen unter anderem die Eliminierung nicht-betriebsnotwendigen Vermögens und die Berücksichtigung von Abzugskapital.

Zusätzlich lässt sich der , wie Abbildung 2 zu entnehmen ist, auch durch Multiplikation des Nettovermögens mit der Überrendite (value spread) ermitteln, die sich aus der Differenz von Return on Net Assets (RONA) und WACC ergibt.

Abbildung 2: Economic Value Added

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Männel (2006), S. 110-113.

Aus Aktionärssicht dient der der Ergebniskontrolle, denn erst wenn die Rückflüsse aus der Nettoanlagerendite den durchschnittlich gewichteten Kapitalkostensatz (WACC) übersteigen, werden die kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen abgedeckt und zusätzlicher Unternehmenswert geschaffen.[36]

Der folgende Abschnitt gibt einen kurzen Überblick über die Vor- und Nachteile des EVA^®..

Der EVA^®. besticht durch seine einfache Berechnung und die vergleichsweise einfache Kommunizierbarkeit.[37] Die Reduzierung auf die Stellschrauben „Steigerung der Gewinne“, „Senkung des investierten Kapitals“ und die „Reduzierung des Kapitalkostensatzes“ ermöglicht es dem Management und den Mitarbeitern, ein anschauliches Kostenbewusstsein zu vermitteln.[38]

Der basiert auf den Daten des Jahresabschlusses, die bei offenlegungspflichtigen Unternehmen auch für externe Interessenten leicht zugänglich sind. Zudem unterliegen Ergebnis- und Kapitalgrößen weniger starken Schwankungen als Cashflows, wodurch sie zuverlässiger zu prognostizieren sind.[39]

Durch den WACC berücksichtigt der sowohl die Fremd- als auch die Eigenkapitalkosten, wodurch auch dem Risiko der Anteilseigner gebührend Rechnung getragen wird.[40]

Allerdings könnten Manager wegen kurzfristiger Anreize den langfristigen Unternehmenserfolg gefährden. So lässt sich der durch eine längere Maschinennutzung manipulieren, indem dadurch weniger abgeschrieben wird. Der -Wert wird zwar gesteigert, aber die Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessert sich nicht. Daher sollten auch Boni an die mehrjährige Entwicklung des gekoppelt sein. Hostettler unterscheidet zwischen 164 verschiedenen „conversions“, von denen Unternehmen häufig nur drei bis fünf anwenden, wodurch oftmals die Vergleichbarkeit leidet.[41]

2.2.3. Cashflow Return on Investment

Wöltje zufolge ist der Cashflow Return on Investment (CFROI) eine mehrperiodisch ausgerichtete, Cashflow-basierte Rentabilitätskennzahl, aber die Annahme, alle künftigen Cashflows blieben konstant, entspricht vielmehr einem einperiodischen Ansatz.[42] Zur Berechnung der durchschnittlichen Verzinsung auf das investierte Kapital bieten sich die interne Zinsfußmethode (ursprüngliche Variante) sowie die Methode der ökonomischen Abschreibung (neue Variante) an.[43]

Der CFROI nach der internen Zinsfußmethode stützt sich, wie Abbildung 3 zu entnehmen ist, auf die Bruttoinvestitionsbasis (BIB), die jährlich gleichbleibenden Brutto Cashflows und die nicht planmäßig abschreibbaren Aktiva.[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Bruttoinvestitionsbasis, die Brutto Cashflows und die nicht abschreibbaren Aktiva werden wie in Abbildung 3 dargestellt berechnet. Der CFROI ist der interne Zinsfuß, der dem Zinssatz entspricht, bei dem der Kapitalwert der oben dargestellten Formel null ist.[45] Ermitteln lässt sich der interne Zinsfuß durch Näherungsverfahren, wie beispielsweise die lineare Interpolation.[46]

Abbildung 3: Cashflow Return on Investment-Konzept

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung: Zell (2008), S. 163; Britzelmaier (2009), S. 161.

Die ökonomische Abschreibung entspricht dem Betrag, der jährlich für zukünftige Ersatzinvestitionen zurückgelegt werden muss.[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersteigt der CFROI den WACC, ist die Investition aus Eigenkapitalgebersicht wertschöpfend, andernfalls wertvernichtend.[49]

Ein „Vorteil des CFROI ist seine Unabhängigkeit gegenüber den Verzerrungen, welche durch Abschreibungen verursacht werden.“[50] Im Gegensatz zum sowie anderen klassischen Steuerungsgrößen ist der CFROI durch bilanzpolitische Maßnahmen kaum zu verfälschen.[51] Kritisch wird die Ermittlung der Kapitalkosten gesehen, die auf Größen der Vergangenheit basiert; Investoren sind jedoch verständlicherweise stärker an der zukünftigen Entwicklung interessiert. Gleiches gilt für die Verwendung konstanter Cashflows, weil diese nicht in der Lage sind, zukünftige Veränderungen abzubilden. Die Fokussierung auf die aktuelle Periode kann zu einer unerwünschten Orientierung an kurzfristigen Erfolgen führen und damit einer strategischen Ausrichtung zuwider laufen.[52]

2.2.4. Cash Value Added

Der Cash Value Added (CVA) ist eine Residualgewinngröße, die Cashflow basiert berechnet wird.[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der positive Spread aus CFROI und WACC wird Residual- oder Überrendite genannt. Multipliziert mit der Bruttoinvestitionsbasis ergibt sich der real erwirtschaftete Wertzuwachs innerhalb eines Jahres.[54] Für strategische Entscheidungen ist der Wertzuwachs über eine Periode von einem Jahr in der Regel zu kurz. Deshalb werden alle künftigen CVAs auf den Barwert abgezinst und zum Gesamtunternehmenswert summiert.[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wegen der Verwendung des CFROI als Berechnungsgrundlage misst der CVA ebenfalls nur den Wertbeitrag einer Periode, weshalb die bereits genannten Vor- und Nachteile des CFROI Gültigkeit behalten.[56]

3. Grundlagen mittelständischer Unternehmen

3.1. Definition des Mittelstandes

Der Begriff „Mittelstand“ ist im alltäglichen Sprachgebrauch sowie in der Literatur sehr präsent, dabei werden die Begriffe „ kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“, „small and medium-sized enterprises (SMEs)“ und „mittelständische Unternehmen“ häufig synonym verwendet. Laut dem Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) zählen 99,6% aller deutschen Unternehmen zum Mittelstand.[57] Allerdings findet man in der wissenschaftlichen Literatur bisher keine einheitliche Definition, die eine eindeutige Abgrenzung zu Großunternehmen ohne weiteres ermöglicht.[58] Vielmehr hat das Zitat von Gothein aus dem Jahre 1906 nach wie vor Gültigkeit.

„Was man nicht definieren kann, das spricht mit Mittelstand man an.“[59]

Eine eindeutige Zuordnung ist insofern möglich, wenn nur ein Kriterium zur Abgrenzung herangezogen wird.[60] Jedoch werden lediglich diejenigen Unternehmen durch ökonomische Kennzahlen charakterisiert, deren quantitative Charakteristika deutlich unter den definierten Schwellenwerten liegen. Dahingegen erfolgt eine Abgrenzung von Unternehmen, deren quantitative Kennzahlen im Bereich der Schwellenwerte liegen, gegenüber Großunternehmen größtenteils anhand gesellschaftlicher und psychologischer Merkmale. Die Berücksichtigung weiterer Merkmale geht zwar zu Lasten der Eindeutigkeit, andererseits wird die Komplexität der Unternehmensstruktur einbezogen, was wiederum eine Abgrenzung anhand der Wesensverschiedenheiten ermöglicht.[61]

Im Folgenden werden zunächst wichtige quantitative Merkmale, die eine eindeutige Zuordnung ermöglichen, aufgezeigt. Ergänzend dazu werden die qualitativen Merkmale, die die Wesensunterschiede zu den Großunternehmen darstellen, herausgearbeitet. Die Begriffe „Mittelstand“, „KMU“ sowie „mittelständische Unternehmen“ werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet, weiterhin wird auf eine Abgrenzung innerhalb der Gruppe verzichtet.

3.2. Abgrenzung mittelständischer Unternehmen

3.2.1. Quantitative Merkmale

Zur Abgrenzung von KMU gegenüber Großunternehmen werden in der Literatur und in der Gesetzgebung meist quantitative Merkmale herangezogen. Anhand von Schwellenwerten wie den Umsatz, den Gewinn oder die Anzahl von Beschäftigten werden die Unternehmen den jeweiligen Größenklassen zugeordnet.[62] Eine solche eindeutige größenspezifische Klassifikation von mittelständischen Unternehmen ist insbesondere für den Gesetzgeber aus steuer- und handelsrechtlichen Gründen, als auch für Institute, die entsprechende Zuordnungen für statistische Erhebungen benötigen, von Interesse.[63]

Allerdings existiert weder in der Literatur noch in der Praxis ein einheitlicher Konsens bezüglich einer quantitativen Abgrenzung.[64] Die nachfolgende Abbildung soll daher einen Überblick über die verschiedenen Definitionen des IfM Bonn, der EU-Kommission und dem HGB geben.

Abbildung 4: Quantitative Abgrenzungskriterien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle : Eigene Darstellung in Anlehnung an IfM Bonn (URL2); European Commission (2009).

Anhand der Darstellung wird ersichtlich, dass die vorliegenden Definitionen divergieren.

Beispielsweise unterscheidet die EU-Kommission zwischen Kleinst- und Kleinunternehmen, hingegen das IfM Bonn und das HGB gemäß §267 lediglich zwischen drei Größenklassen. Zudem verwendet die EU-Kommission und das HGB eine komplexere Kategorisierung als das IfM, indem diese die „Bilanzsumme“ als weiteres Kriterium einbeziehen . Lediglich die Merkmale „Anzahl der Beschäftigten“ und „Umsatz“ werden in allen drei Definitionen verwendet. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die Klassengrenzen zwischen der EU-Kommission, des HGB und des IfM Bonn unterschiedlichen Werten unterliegen.

Anhand der vorhergehenden Definitionsbeispiele kann folglich konstatiert werden, dass durch die verschiedenen Klassifizierungen kein allgemeiner Konsens besteht.

Die Problematik der Inkonsistenz lässt zudem suggerieren, dass eine Klassifizierung nach rein quantitativen Merkmalen in gewissem Maße als willkürlich zu beurteilen ist.[65] Denn es stellt sich die Frage, inwiefern ein Unternehmen mit 499 Beschäftigten anders zu bewerten ist, als ein Unternehmen mit 501 Beschäftigten, das gemäß dem IfM Bonn als Großunternehmen einzustufen ist. Zudem ist anzumerken, dass eine ausschließliche Berücksichtigung quantitativer Kriterien unzureichend ist. Vielmehr sind für eine Klassifizierung von Unternehmen weiterreichende Faktoren, welche die Wesenszüge des Unternehmens charakterisieren, zu berücksichtigen. Um eine den tatsächlichen Verhältnissen widerspiegelnde Abgrenzung vorzunehmen, ist demnach das Heranziehen von qualitativen Merkmalen notwendig.[66]

Diesbezüglich ist jedoch anzumerken, dass sich die ausschließliche Heranziehung quantitativer Merkmale zur Abgrenzung zwischen Kleinst- und Kleinunternehmen eignet, da diese in der Regel sehr ähnliche qualitative Kriterien aufweisen.

3.2.2. Qualitative Merkmale

Mithilfe von qualitativen Merkmalen des Mittelstandes können KMU identifiziert und zugeordnet werden. Jedoch existiert aufgrund der Heterogenität des Mittelstandes eine Vielzahl von qualitativen Merkmalen, die folglich auch in der Literatur zu kontroversen Abgrenzungskriterien führt.[67] Angesichts der signifikanten Wesensverschiedenheiten zwischen dem mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen bezüglich ihrer Eigentumsverhältnisse und Führungsstile findet das Abgrenzungskriterium „ Einheit von Eigentum und Unternehmensleitung“ in der Literatur sehr häufig Anwendung.[68]

Ausschlaggebend hierfür ist die vorwiegend vorherrschende enge Verflechtung zwischen dem Eigentümer und seinem mittelständischen Unternehmen. Demnach vereint der Eigentümer die Einheit von Eigentum und Unternehmensleitung in Person und nimmt infolgedessen die zentrale Figur im Unternehmen ein.[69] Dabei wird seine Verfügungsgewalt lediglich durch die Ressourcen des Unternehmens begrenzt.

Das Eigentum am Unternehmen wird meist anhand der Anteile des betrachtenden Unternehmens bewertet. Die in der Literatur vorherrschend geforderte Beteiligung ist erfüllt, sofern die wirtschaftliche und rechtliche Unabhängigkeit des Unternehmens besteht. Hierbei muss der Eigentümer eine natürliche Person sein, welche die Mehrheit am Unternehmen besitzt.[70] Allerdings besteht eine Unstimmigkeit darüber, ab welcher Grenze die Unabhängigkeit gegeben ist. Demnach liegt gemäß der EU-Kommission und des IfM Bonn eine Unabhängigkeit dann vor, wenn keine Drittpartei mehr als 25% der Geschäftsanteile besitzt. Andererseits vertreten einige Autoren die Meinung, dass die Geschäftsführung mind. 50% der Unternehmensanteile besitzen muss.[71] Weiterhin wird in der Regel eine Börsennotierung eines mittelständischen Unternehmens ausgeschlossen.

Des Weiteren muss mindestens einer der Inhaber eine Führungsposition in sich haben, die einen direkten Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Betriebs hat. Infolgedessen wird der Inhaber seine persönlichen Ziele in die Strategie einfließen lassen und sich aufgrund der Beteiligung am Unternehmen, die meist eine Existenzgrundlage für ihn darstellt, sich anders verhalten als ein externer Manager eines Großunternehmens.[72]

Abschließend kann festgehalten werden, dass sich die qualitativen Merkmale vorwiegend besser zur Abgrenzung von mittelständischen Unternehmen zu Großunternehmen eignen als willkürlich definierte quantitative Merkmale.[73] Jedoch ist zu berücksichtigen, dass qualitative Merkmale nicht messbar und sehr interpretationsbedürftig sind. Aus diesem Grund ist hauptsächlich eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Merkmalen zu empfehlen.

3.3. Mittelstandsspezifische Besonderheiten

Wie bereits angesprochen ist der Unternehmer die zentrale Figur des Unternehmens, indem er Eigentum und die Unternehmensleitung in sich vereint. Signifikant hierfür sind seine hohe Identifikation, sein überdurchschnittliches Engagement, eine spezielle Innovationskraft und der unternehmerische Wagemut, die häufig als wesentliche Erfolgstreiber des Mittelstandes aufgeführt werden.[74] Sowohl die strategische Ausrichtung des Unternehmens als auch die operativen Entscheidungen legt der Unternehmer meist alleinverantwortlich fest. Die hieraus entstehende Flexibilität und kurze Reaktionszeit hinsichtlich der Entscheidungsfindung wird meist als größter Vorteil des Mittelstandes gegenüber Großunternehmen gesehen. Während Großunternehmen vor allem betriebswirtschaftliche Methoden der strategischen Planung anwenden, verzichtet der Mittelstand vorwiegend auf eine explizite strategische Planung, vielmehr wird die persönliche Erfahrung sowie die selektive Wahrnehmungen in die Entscheidung, die meist im Kopf des Unternehmers stattfindet, einbezogen. Ausschlaggebend sind hierfür zum einen das fehlende Know-how und die vorherrschenden Vorurteile gegenüber einer strategischen Planung.[75] Zum anderen basiert eine strategische Planung auf einer umfassenden Analyse der internen und externen Umwelt, dahingehend erscheinen die zur Verfügung stehenden Ressourcen eines mittelständischen Unternehmens als unzureichend.[76] Diesbezüglich werden die begrenzten Unternehmensressourcen als eine weitere wesentliche Besonderheit des Mittelstandes angesehen.

Vor allem das Know-how sowie das Personal und die Finanzen stehen dem Mittelstand nur sehr spärlich zur Verfügung. So verfügt der Mittelstand meist nicht über qualifizierte Stäbe, während „große Unternehmungen dem Mangel der begrenzten Informationsaufnahme und -verarbeitungskapazität mit Hilfe einer Vielzahl hochspezialisierter Personen mit umfangreichen fachspezifischen Wissen in organisatorischen Untereinheiten und einem vielfach institutionalisierten Entscheidungsfindungsprozess entgegenwirken.“[77]

Des Weiteren lässt sich gemäß der empirischen Studie von Krol nachweisen, dass der Mittelstand häufig auf Controllingstellen bzw. –abteilungen verzichtet. Gemäß der Untersuchung besitzen lediglich ein Drittel aller Unternehmen mit 10- 99 Beschäftigten eine Controllingabteilung. Betrachtet man die Unternehmen, die 100 bis 499 Mitarbeiter beschäftigen, verfügen ca. 50 % der Mittelständer über eine Controllingstelle.[78] Infolgedessen wird auch das Reporting seitens des Finanz- und Rechnungswesen meist an den gesetzlichen Mindestanforderungen ausgerichtet. Erstellt das Unternehmen dann außerdem nur eine Steuerbilanz, kann aufgrund der Sonderregelungen keine präzise betriebswirtschaftliche Analyse getroffen werden, was wiederrum eine Unternehmensbewertung oder ein Rating im Interesse dritter erschwert.[79]

4. Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand

4.1. Ergebnisse bereits durchgeführter empirischer Untersuchungen zum Thema wertorientierte Unternehmensführung

4.1.1. Übersicht über durchgeführte empirische Studien

Als notwendige Basis für den weiteren Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit wurden mittelständische Unternehmen in quantitativer und qualitativer Hinsicht abgegrenzt und deren besondere Charakteristika aufgezeigt sowie die Grundlagen wertorientierter Unternehmensführung dargestellt. Darauf aufbauend erfolgt nun in Kapitel 4 die Zusammenführung der beiden Themenfelder. Hierzu werden zunächst eine Reihe empirischer Studien zum Thema „Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand“ aufgegriffen. Deren Untersuchungsbereiche werden dabei zum einen in Studien bezogen auf den Implementierungstand sowie zum anderen in Studien, die den Fokus auf konkrete inhaltliche Fragestellungen legen, unterteilt.

Nachfolgende Abbildung soll diesbezüglich einen Überblick verschaffen.

Abbildung 5: Empirische Studien zum Thema wertorientierte Unternehmensführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

[...]


[1] Bundesregierung Deutschland (URL).

[2] Vgl. Tappe (2009), S. 47 f.

[3] Vgl. Lehmann (2012), S. 1.

[4] Vgl. Tappe (2009), S. 63.

[5] Vgl. Rappaport (1986), S. 76.

[6] Heldt/Breuer/Breuer (URL).

[7] Vgl. Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 27.

[8] Vgl. Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 27.

[9] Vgl. Bötzel/Schwilling (1998), S. 48-50.

[10] Vgl. Rappaport (1986), S. 76.

[11] Vgl. Pape (2010), S. 94-96.

[12] Das CAPM basiert auf den Grundlagen der Portfoliotheorie von Markowitz (1971), geht dabei jedoch einen Schritt weiter, indem es zwischen unsystematischem und systematischem Risiko unterscheidet. Während das unsystematische Risiko durch ein Portfolio negativ korrelierter Anlagen gesenkt werden kann, lässt sich das systemische Risiko auch durch Diversifizierung des Portfolios nicht begrenzen. Vgl. Britzelmaier (2009), S. 74 f.

[13] Vgl. Volkart (1999), S. 62 f.

[14] Pape (2010), S. 95.

[15] Vgl. Wöhe (2010), S. 579.

[16] Vgl. Wöhe (2010), S. 690.

[17] Vgl. Britzelmaier (2009), S. 156; Pape (2010), S. 87.

[18] Vgl. Heesen (2010), S. 129.

[19] Heesen (2014), S. 60.

[20] Zur Berechnung des Entity-Ansatzes bieten sich alternativ der Total-Cashflow-Ansatz sowie der Adjusted Present Value an. Vgl. Pape (2010), S. 96f. Die Arbeit beschränkt sich an dieser Stelle jedoch auf den in der Bewertungspraxis und in der Literatur bevorzugten WACC-Ansatz. Vgl. Pellens/Tomaszewski/Weber (2000), S. 1827; Wiedmann/Aders/Wagner (2001), S. 723.

[21] Vgl. Wöhe (2010), S. 577.

[22] Vgl. Volkart (1999), S. 62 f; Coenenberg/Salfeld (2007), S. 40, 110 f.

[23] Vgl. Zell (2008), S. 157; Britzelmaier (2009), S. 99; Wöhe (2010), S. 579.

[24] Vgl. Steinhaus/Kraft (2013), S. 122.

[25] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 40 f.

[26] Vgl. Behringer (1999), S. 97.

[27] Vgl. Heesen (2014), S. 52.

[28] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 7.

[29] Vgl. Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 184 f.

[30] ist ein eingetragenes Warenzeichen von Stern, Stewart & Co.

[31] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 263; Steinhaus/Kraft (2013), S. 35.

[32] Stewart (1999), S. 118.

[33] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 264.

[34] Vgl. Wöltje (2012), S. 85.

[35] Vgl. Pape (2010), S. 134.

[36] Vgl. Wöhe (2010), S. 198.

[37] Vgl. Stiefl/Westerholt (2008), S. 78.

[38] Vgl. Stiefl/Westerholt (2008), S. 78.

[39] Vgl. Laier (2011), S. 120.

[40] Vgl. Mensch (2008), S. 282.

[41] Vgl. Hostettler (2002), S. 97.

[42] Vgl. Düsterlho (2003), S. 60; Männel (2006), S. 64f; Wöltje (2011), S. 224.

[43] Vgl. Weber et al. (2004), S. 73; Britzelmaier (2009), S. 145.

[44] Vgl. Weber et al. (2004), S. 73; Britzelmaier (2009), S. 147; Pape (2010), S. 136.

[45] Vgl. Weber et al (2004), S. 73.

[46] Vgl. Pape (2010), S. 137; Prätsch/Schikorra/Ludwig (2012), S. 351.

[47] Vgl. Weber et al (2004), S. 75; Britzelmaier (2009), S. 156; Steinhaus/Kraft (2013), S. 53 f.

[48] Vgl. Britzelmaier (2009), S. 156.

[49] Vgl. Steinhaus/Kraft (2013), S. 46; Rüthers (URL).

[50] Heesen (2014), S. 53.

[51] Vgl. Krol (2009a), S. 91.

[52] Vgl. Weber et al (2004), S. 96; Britzelmaier (2009), S. 19, 164; Steinhaus/Kraft (2013). S. 48.

[53] Vgl. Britzelmaier (2009), S. 163; Steinhaus/Kraft (2013), S. 45.

[54] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 266.

[55] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 266 f.

[56] Vgl. Khadjavi (2005), S. 215; Britzelmaier (2009), S. 163.

[57] Vgl. IfM Bonn (URL1).

[58] Vgl. Lorenz (2007), S. 3.

[59] Gothein (1906), S. 7.

[60] Vgl. Behringer (1999), S. 6.

[61] Vgl. Krämer (2014), S. 24.

[62] Vgl. Krol (2009a), S. 12f.

[63] Vgl. Behringer (1999), S. 8.

[64] Vgl. Laurenz (2007), S. 3; Eickmann (2008), S. 24.

[65] Vgl. Behringer (1999), S. 8; Tappe (2009), S. 13 f.

[66] Vgl. Khadjavi (2005), S. 54 f.

[67] Vgl. Krol (2009a), S. 15.

[68] Vgl. Khadjavi (2005), S. 56 f; Tappe (2009), S. 15f.

[69] Vgl. Krol (2009a), S. 15.

[70] Vgl. Behringer (1999), S. 11.

[71] Vgl. Lehmann (2012), S. 75.

[72] Vgl. Behringer (1999), S. 12.

[73] Vgl. Pfohl (1982), S. 27; Lehmann (2012), S. 72.

[74] Vgl. Khadjavi (2005), S. 59; Tappe (2009), S. 29.

[75] Vgl. Behringer (1999), S. 16f; Lehmann (2012), S. 87f.

[76] Vgl. Tappe (2009), S. 39; Schomaker/Günther (2006), S. 211.

[77] Lehmann (2012), S. 107.

[78] Vgl. Krol (2009b), S. 11.

[79] Vgl. Behringer (1999), S. 18; Khadjavi (2005), S. 63f.

Ende der Leseprobe aus 66 Seiten

Details

Titel
Wertorientierte Unternehmensführung – Ein sinnvoller Steuerungsansatz für mittelständische Unternehmen?
Hochschule
Hochschule Pforzheim
Note
1,3
Autoren
Jahr
2015
Seiten
66
Katalognummer
V305734
ISBN (eBook)
9783668037557
ISBN (Buch)
9783668037564
Dateigröße
1795 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mittelstand, Wertorientierte Unternehmensführung, Controlling, Internes Rechnungswesen, Mittelständische Unternehmen, KMU, DCF, Discounted Cash-Flow
Arbeit zitieren
Martin Roser (Autor)Christopher Böhme (Autor)Andreas Trick (Autor)Alexander Eck (Autor)Kevin Haas (Autor), 2015, Wertorientierte Unternehmensführung – Ein sinnvoller Steuerungsansatz für mittelständische Unternehmen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/305734

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