Herausforderungen und Perspektiven für die Bankfiliale der Zukunft. Ist persönliche Beratung ein Auslaufmodell in der Zeit des Online-Bankings?


Bachelorarbeit, 2015

79 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen der Bankentypen
2.1 Filialbank/Zweigstelle
2.2 Direktbank

3 Die Welt der Bankfilialen
3.1 Historische Entwicklung der Filialbank in Deutschland
3.2 Ursachen für die Filialschließungen
3.3 Erfolgsfaktoren für die Filialen
3.4 Herausforderungen und Konkurrenzen auf dem Finanzmarkt gegen Filialbanken

4 Aktuelle Problem- und Aufgabenstellung der Bankfiliale für die Zukunft
4.1 Abnehmende Bedeutung der Bankfiliale
4.2 Anpassung von Filialkonzepten, Neuorientierung und -gestaltung der Filiale
4.3 Verschiedene Filialkonzepte der Zukunft
4.3.1 Differenzierung des Filialprofils
4.3.1.1 Flagships
4.3.1.2 Full Service
4.3.1.3 Convenience
4.3.1.4 Cashless
4.3.1.5 Service-Standorte
4.3.1.6 Bewertung der einzelnen Formate
4.4 Mischung und Kombinierung der Filial- und Direktbank
4.5 Die Rolle der sozialen Netzwerke als Alternative zur Kommunikation in der Filiale

5 Schlussfolgerungen und Zusammenfassungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verwendete Vertriebswege in Banken und Sparkassen

Abbildung 2: Wichtigkeit eines festen Ansprechpartners bei der Bank

Abbildung 3: Umsetzung von Maßnahmen im stationären Vertrieb

Abbildung 4: Die Quelle der Informationsbeschaffung im Privatkundengeschäft der Banken

Abbildung 5: Durchschnittliche Nutzung von Informationsquellen für Finanzprodukte

Abbildung 6: Die Vorstellung der Kontoeröffnung bei einer Direktbank in Zukunft

Abbildung 7: Kundenreichweite von Direktbanken in Deutschland von 2000 bis

Abbildung 8: Der Markt für Direktbanken

Abbildung 9: Ranking der Finanzunternehmen mit den höchsten TV-Werbeausgaben

Abbildung 10: Zweigstellen der Kreditinstitute in Deutschland von 2003 bis

Abbildung 11: Zahl der Zweigstellen in Deutschland zwischen 1995 und

Abbildung 12: Bestand an Zweigstellen

Abbildung 13: Anzahl der Kreditinstitute in Deutschland in den Jahren 1957 bis

Abbildung 14: Anzahl der Bankstellen in Deutschland in den Jahren 1957 bis

Abbildung 15: Veränderung der Bankfilialen nach Regionstyp (2003-2013)

Abbildung 16: Zusammenhang zwischen Wirtschaftskraft und Bankfilialen?

Abbildung 17: Die zukünftige Situation von Bankfilialen

Abbildung 18: Anlässe für den Filialbesuch

Abbildung 19: Nutzung von Internet, Telefon oder Filiale

Abbildung 20: Kanalverhalten der IM-Finanzentscheidertypen

Abbildung 21: Maßnahmen zur Profitabilisierung von Filialgeschäften

Abbildung 22: Modell des filialzentrierten Multikanalmanagements

Abbildung 23: Modell des kundenzentrierten Multikanalmanagements

Abbildung 24: Anzahl der aktiven Nutzer von Facebook

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kontaktsituationen mit Retail-Kunden

Tabelle 2: Vergleich Direktbank und klassische Filialbank

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Aussage „In 20 Jahren gibt es keine Bankfilialen mehr“ wurde das erste Mal vom Wall Street Journal Deutschland getätigt. Wegen der Vermeidung hoher Kosten und von Sparzielen nehmen klassische Banken einige Maßnahmen wie z.B. Schließung der Filiale oder Umgestaltung des Filialkonzeptes in Betracht, was auf das allmählich steigende Interesse der Bankkunden auf Digitalwelt und Änderung der Bedürfnisse zurückzuführen ist (vgl. Nissen, 2012).

Banker äußern sich, dass Deutschland overbanked ist. Deshalb führt dies ihrem Erachten nach zum Verderben der Preise und zur Senkung der Gewinnmargen. Die Banken versuchen die niedrigen Margen durch das vermeintlich lukrative Investmentbanking zu erhöhen. Diese Strategie führte bei vielen Kreditinstituten jedoch lediglich zu einer Erhöhung des Risikos. Das Problem ist nicht die hohe Anzahl der Bankfilialen, sondern vielmehr die zu hohen Renditeerwartungen der Banken (vgl. Handelsblatt, 2013). Laut des im Jahr 2004 veröffentlichten Aufsatzes hatte Deutschland die vierthöchste Bankfilialdichte pro Einwohner in Europa nach Spanien, Belgien und Österreich (vgl. Lexis, 2004, S. 43).

Die Experten der Unternehmensberatung BCG rechnen in den nächsten Jahren mit der Beschleunigung des Filialsterbens. Sie gehen davon aus, dass sich die Zahl der Zweigstellen bis 2018 von zurzeit rund 36.000 weiter auf 20.000 bis maximal 25.000 vermindern wird (vgl. Seibel, 2014a) oder die Filialen in SB-Stellen umgebaut werden (vgl. Jacobs & Mihm, 2013, S. 48).

Die deutschen Kreditinstitute verfügen weiterhin über ein sehr dichtes Filialnetz. Die Sparkassen haben rund 3800 Kunden pro Filiale, die Volks- und Raiffeisenbanken lediglich 2600 pro Filiale. Das ist kein unerwartetes Ergebnis, weil für diese beiden Institutsgruppen Filiale ein zentraler Ort zur Erbringung ihrer Dienstleistungen und dank der schieren Markenpräsenz die wichtigste Quelle für die Neukundengewinnung und die Bestandskundendurchdringung ist. Dennoch finden diese Filialrollen kaum Berücksichtigung, wenn Standorte beurteilt werden. Der Kostenaspekt ist oft der einzige Ratgeber über die Zukunft eines Standortes (vgl. Mihm, 2014, S. 50).

Fast jeder dritte Privatkunde in Deutschland kann sich einen Girokontoabschluss bei einem Internetunternehmen vorstellen, welches auch mit der zunehmenden Nutzung von mobilen Endgeräten bei jungen Menschen, von denen nach einer Studie fast 90% eins benutzen, zu tun hat. Bei 50- bis 59-Jährigen liegt der Prozentsatz bei 66%. Um ihre Kunden erreichen zu können, sind die Banken gezwungen, ein breites Online-Angebot anzubieten, weil der Wettbewerbsdruck wegen des Internets wächst. 28% der Befragten halten für möglich, ein Girokonto beim Bezahlsystemanbieter Paypal zu haben. Dennoch ist ein entscheidender Punkt, das richtige Multikanalmanagement den Bankenkunden zu offerieren. Auch wenn Kunden ihre eigene Bank schätzen zu wissen, sind die meisten nicht bereit, für Leistungen in der Filiale mehr zu bezahlen als im Internet (vgl. AssCompact, 2014).

Auch wenn die Bankfilialen schrumpfen, kann man nicht von einer kompletten Aufhebung aller Filialen rechnen, da man nicht ganz ohne sie auskommen kann und das Begehren der Bankenkunden nicht unterbewertet werden darf. Es gibt Filialen, und es wird Filialen geben, die sich lohnen bzw. lohnen werden, wenn sie neu und attraktiv ausgestattet werden (vgl. Fromm, 2014).

Es wird untersucht, inwieweit die das klassische Filialbankprinzip betreibenden Banken in Zukunft gegenüber Verdrängung von anderen Vertriebswegen (Direktbanken, Online Banking, Internet usw.) überleben können, ob die Kreditinstitute ohne Filialstruktur vorstellbar sind und ob das Ende der klassischen Filialbank durch Digital Native ausgelöst bzw. vorangetrieben wird. Betrachtet man deren Geburt und Entwicklung, so werden Zweifel gehegt (vgl. Gonser, 2013, S. 1).

Der tiefgreifende Strukturwandel im Privatkundengeschäft zeichnet sich vor allem durch zunehmende Online-Nutzung, Marktanteilsgewinne der Direktbanken und rückläufige Filialzahlen aus. Lediglich jeder vierte Kunde wickelt seine Geschäfte voll über die Bankfiliale ab. Aus diesem Grund stellt sich für private Filialbanken, Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken die drängende Frage nach der zukünftigen Form des Filialgeschäfts (vgl. Mihm, 2013a).

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Diese literaturgestützte wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit den „Herausforderungen und Perspektiven für die Bankfiliale der Zukunft“. Der Kern dieser Arbeit lautet, eine Antwort auf die Frage zu finden, ob Bankfilialen künftig im deutschen Bankenmarkt immer noch bestehenbleiben werden oder eher ein Auslaufmodell sind bzw. werden. Die Gründe der Schrumpfung der Filialanzahl liegen darin, dass der Wettbewerb zwischen der klassischen Filialbank und der Direktbank, sowie Faktoren wie die Globalisierung, Digitalisierung/Technologie, globale Finanzkrise im Jahr 2008 und Margen- und Kostendruck im Vordergrund stehen. Somit ergaben sich negative Konsequenzen auf die klassische Filialbank. Welche Maßnahmen dienen dem Erfolg einer Filialbank? Wie sollen sich aktuelle und zukünftige Herausforderungen gestalten lassen, damit die Bankfilialen überleben können?

Das Hauptkapitel beginnt mit der begrifflichen Grundlage der Bankentypen auf dem deutschen Finanzmarkt. Da das Bankwesen der Bundesrepublik Deutschland zu einem der größten Bankwesen auf der Welt gehört, führt das notwendigerweise dazu, dass das Thema im engen Rahmen behandelt wird. Deswegen beschränkt sich diese Arbeit auf Filialbank und Direktbank. In Kapitel 2 werden klassische Filialbank und Direktbank als verwendete Vertriebskanäle in Retail Banking und die Merkmale und Wichtigkeit beider Banken aufgewiesen. Es wird auch durch die Studie bzw. Statistiken dargelegt, dass die Bankfiliale trotz der Zunahme des Einflusses von Direktbanken immer noch für wichtig gehalten wird, wenn es sich um Vertriebskanäle handelt. Es wird auch kurz darauf eingegangen, dass die Bankfilialen zur Erfüllung der Erwartungen von Bankkunden neu gestaltet werden sollten. Das dritte Kapitel widmet sich der Situation der Bankfiliale unter den Kreditinstituten in Deutschland. Am Anfang des Kapitels wird ein Überblick über die historische Entwicklung der Filialbank gegeben. Hauptsächlich wird in dieser Arbeit die konkurrierenden Vertriebskanäle Filialbank und Direktbank im Zeitraum von 1990 und 2015 in Betracht gezogen. In Kapitel 3 wird zunächst die Geschichte der Filialbank auf dem deutschen Finanzmarkt besprochen. Danach werden die Gründe für die Filialschließungen erläutert wegen der Konkurrenz, die besonders durch Direktbank ausgelöst wird. Anschließend werden die relevanten Erfolgsfaktoren für die Bankfiliale resümiert, um künftige Situationen behaupten zu können. Abschließend werden die Faktoren wie stärkere Digitalisierung der Gesellschaft und Erwartungen der Bankkunden, die gegenwärtig und zukünftig die klassische Bankfiliale herausfordern, erklärt. Das letzte Kapitel widmet sich den Vorschlägen der Gestaltung der zukünftigen Bank, dem zukünftigen Filialkonzept und dem Multikanalmanagement in Banken sowie der Bedeutung der Social Media.

Die vorliegende Arbeit bedient sich zahlreichen Primär- und Sekundärliteraturen.

2 Begriffliche Grundlagen der Bankentypen

Zuerst sind die zwei hauptsächlichen Begriffe Filialbank und Direktbanken, die bei dieser Arbeit hervortreten, zu definieren. Die Vorteile und Nachteile beider Bankentypen werden geschildert und miteinander verglichen. Im Abschnitt 2.2 handelt es sich übrigens von der Geschichte und der Entwicklungsphase des deutschen Direktbankwesens.

2.1 Filialbank/Zweigstelle

Banken beabsichtigen ihre Kunden über verschiedenen Vertriebskanäle zu erreichen und ihre bedarfsgerechten Bankdienstleistungen zu vermitteln (vgl. Grill, Grill and Percznski, 2014, S. 21). Die Filiale ist nach wie vor der dominierend ausgewählte Vertriebsweg im Retail Banking [Hervorh. d. Verf.], obwohl ein beträchtlicher Teil der Bankkunden Affinität zu Online-Banking haben (vgl. Bartmann, Nirschl and Peters, 2011, S. 149). Das standardisierte Privatkundengeschäft der Banken wird als Retail Banking in der Bankliteratur benannt (vgl. Hahn & Keck, 2006, S. 26). Retail Banking bezieht das Mengengeschäft mit Privatkunden und mit kleineren Geschäfts- und Firmenkunden ein (vgl. Bartmann, Nirschl and Peters, 2011, S. 17). Die eine oder andere Dienstleistung des Retail Banking, wie z.B. ein Girokonto, eine Maestro- oder Kreditkarte, ein Dauerauftrag für die Mietzahlung, ein Investment in einen Anlagefond oder die Hypothek für das Eigenheim, wird von jedem in Anspruch genommen. Das Retail Banking ist aus dem Alltag nicht wegzudenken, deshalb werden standardisierte Privatkundenprodukte von vielen Banken angeboten. Viele Banken erzielen ihre Gewinne durch die Retail Banking (vgl. Chabrecek, 2012).

Bei einer klassischen Filialbank handelt es sich um Kreditinstitute, die Bankdienstleistungen über Filialen bzw. Zweigstellen bereitstellen. Die ausgezeichneten Merkmale der Filialbanken sind in der Regel eine hohe Beratungsintensität und -qualität sowie das Streben nach der Erfüllung von Kundenwünschen (vgl. Schöning, o. J.). Der stationäre Vertrieb über die Zweigstelle wird zum klassischen Vertriebsweg von Kreditinstituten gezählt und lässt sich in die klassische und in die moderne Filiale unterteilen. Zu den modernen Bankfilialen gehören Bedienungszweigstellen (Service-Center), Selbstbedienungszweigstellen (Automatenbanken) und Multimedia-Banking-Shops (vgl. Swoboda, 2004, S. 211).

Virtuelle Bankfilialen wurden fast auf gleicher Höhe wie die stationär vorhandenen Filialen verbreitet. Wie aus der Abbildung 1 hervorgeht, nach Angabe von 80% der befragten Kreditinstitute treten sie im Internet auf, und 88% der Befragten lassen physische Filialen bestehen. Die Erreichbarkeit der Bank und die persönliche Beratung werden von der Mehrheit der Bankkunden für wichtig gehalten, obwohl von denen kaum Gebrauch gemacht wird. Auch für Banken ist die Filiale wichtig. Dieser Vertriebsweg zielt darauf ab, Kunden kennenzulernen, intensive Beratungsgespräche sowie gezielte Produktabschlüsse durchzuführen. Unterdessen sollte auch die örtliche Marketingwirkung nicht vergessen werden (vgl. Bartmann, Nirschl and Peters, 2011, S. 149).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verwendete Vertriebswege in Banken und Sparkassen.

Der stationäre Bankvertrieb hat primär vor, neue Kunden zu gewinnen und Einlagen zu einzusammeln (vgl. Swoboda, 2004, S. 214). Stationärer Bankvertrieb wird als einen Distributionsweg des Multi-Channel-Vertriebs definiert, über den Banken ihre Produkte und Dienst-leistungen anbieten. Zu den Distributionswegen werden Bankfiliale und SB-Filiale gezählt (vgl. Hellenkampf, o. J.). Filialbanken messen dem Wiedergewinn von Kundennähe große Bedeutung bei. Somit soll das existierende Vertriebspotenzial der Bestandskunden besser ausgenutzt und mit der Gefahr des Verlassens der vorhandenen Kunden zu anderen Konkurrenten bekämpft werden (vgl. Engstler, 2009, S. 411). Diese bieten kundenspezifische Beratung und Betreuung mit umfassendem Leistungsprogramm (vgl. Swoboda, 2000, S. 21).

Die meisten Bankfilialen zielen vor allem auf die Sicherstellung des Transaktionsbanking ab. Die Kundenbetreuung sowie die Positionierung des Kundenberaters als Problemlöser hat vergleichsweise eine geringere Priorität (vgl. Haag, 2004, S. 190).

Wegen des Hervorbringens der räumlichen Nähe und des Aufrechterhalten des persönlichen Kontakts zum Kunden im Retail Banking ist die Bankfiliale der traditionelle Vertriebsweg im Privatkundengeschäft. Durch die Nähe der Bankfiliale wird ein positiver Effekt auf die Kundenbindung sowie die Cross- und Up Selling-Quote erwartet (vgl. Hahn & Keck, 2006, S. 183 f.). Diese Überlegungen hatten in der Vergangenheit dazu geführt, dass die Kreditinstitute ein möglichst flächendeckendes Filialnetz in ihrem Wirkungsbereich aufgebaut haben (vgl. Haag, 2004, S. 193). Auch die Priorität der räumlichen Präferenz im Vergleich zu anderen Vertriebswegen wird abgeschwächt, was durch die Zunahme der Mobilität der Haushalte und Akzeptanz anderer Vertriebskanäle (Telefon und Internet) veranlasst ist (vgl. Swoboda, 2004, S. 214 f.).

Das Filialbanking beeinflusst die Struktur der Vertriebswege der deutschen Banken. Im Jahr 1996 bildeten die klassischen Filialen 95% der Vertriebswege. Dank der persönlichen Betreuung werden die Kunden meistens an Banken gebunden (vgl. Engstler, Dold, Günther, Praeg and Risch, 2003, S. 67). Obwohl die Anzahl der Bankfilialen rückläufig ist, haben Experten die Ansicht, dass die Filiale ihre Wichtigkeit als Vertriebskanal bewahren wird (vgl. Köhler, 2008a, S. 3). Inzwischen wurde, basierend auf die Studie Branchenkompass 2010 – Kreditinstitute, festgestellt, dass die Filiale als klassischer Vertriebskanal weiterhin im Fokus bleibt. Nach der Studie benutzten 88% der Befragten im Jahr 2010 diesen Vertriebsweg. Dies zeigt 2 Prozentpunkte mehr im Vergleich zum Vorjahr (vgl. Deutsche Bundesbank, 2010, S. 11, zitiert nach Steria Mummert Consulting AG: Branchenkompass 2010 Kreditinstitute, Oktober 2010, S. 19 ff.). Bilden der Kunde und die umfassende Betreuung der Kunden den Mittelpunkt des Filialzwecks und der Filialorganisation, dann wird es gelingen, den Vertrieb über eine Bankfiliale auch in Zukunft durchzuführen (vgl. Haag, 2004, S. 190).

Es ist bei Filialschließungen nicht nur auf die kurzfristigen Sparpotentiale zu achten. Es muss außerdem berücksichtigt werden, dass diese Retail-Banken mit langfristigen Verlusten durch die verlorene Kundenbindung und die verlorene Potenzialausschöpfung rechnen müssen. Mit dem Filialnetz wird ein strategischer Wettbewerbsvorteil gegenüber Direktbanken sowie Non- und Near-Banks gebildet (vgl. Swoboda, 2004, S. 214).

Die klassischen Banken bedienen Kunden nicht nur über ihr Filialnetz sondern auch über das Online- und Telefonbanking (vgl. Dispozinsen vergleichen lohnt sich, o. J.). Nach Ergebnisreport Allianz Bank Money Trends 2010 besuchen 57% der Befragten die Bankfiliale, um ihre Bankgeschäfte vor Ort zu erledigen. Dagegen benutzen 40% Online- und 2% Telefon-Banking. Dies zeigt auch die untere Abbildung 2, dass nämlich 85% der Befragten es als wichtig oder sehr wichtig auffassen, einen persönlichen Ansprechpartner bei ihrer Bank zu haben. Dabei spielen die Faktoren Geschlecht und Alter keine große Rolle. 90% von Nicht-Internet-Nutzern und 80% von Internetnutzern schätzen die persönliche Beratung (vgl. Allianz, 2010, S. 9 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wichtigkeit eines festen Ansprechpartners bei der Bank.

Obwohl die Bedeutsamkeit des Onlinebanking zunimmt, gilt die Filiale laut einer Schlussfolgerung einer von Capgemini GmbH durchgeführten Studie, in der 14.000 Kunden und 50 Bankmanager in 25 Ländern befragt wurden, immer noch für die Kunden der wichtigste Kontaktpunkt (vgl. Capgemini Deutschland, 2011, S. 1).

Zu den Kernabsatzprodukten der Filialbanken werden Girokonto, Baufinanzierung, Altersvorsorge, Wertpapiergeschäft und Vermögensaufbau (Geldanlagen) gezählt (vgl. Effert, 2010, S. 39). Weiterhin stellt die Bargeldversorgung bzw. Erledigung von Routinetätigkeiten den Mittelpunkt von einer Bankfiliale dar. Die Bankfilialen besitzen derzeit ohne Ausnahme große SB-Bereiche, die den Bankkunden jederzeit durch Automaten den Zugriff auf Bargeld und Kontoauszüge ermöglichen und sich mit Dialogterminal auch andere Routinetätigkeiten durchführen lassen (vgl. Haag, 2004, S. 193). Obwohl die Deutschen Onlinebanking anwenden, besuchen sie gern ihre Hausbank. Nach Statistiken der Bundesbank belegt die Bankfiliale den ersten Platz als Vertriebskanal und rund 90% der Deutschen statten einen Besuch bei ihrer Bank ab, um ein Finanzprodukt zu erwerben oder um eine Überweisung zu tätigen. Deswegen hatten 54% der Banken vor, in den nächsten zwei Jahren (hier sind die Jahre 2013 und 2014 gemeint) mehr Geld in ihr Schaltergeschäft zu investieren. Jedoch machen Banken wegen höherer Kosten ihre Filialen dicht, was von andauernd abnehmender Zahl der Zweigstellen festzustellen ist (vgl. Wirtshaftswoche, 2012).

Nach der Trendstudie Bank & Zukunft 2012 beabsichtigten 12% der Studienteilnehmer, Filialen zu schließen. Hingegen planten 71% keine Schließung von Standorten. Im Gegensatz zu der Schließungsplanung hatten sehr wenige am Ausbau der Flächenpräsenz gedacht, um neue Filiale zu eröffnen. Wie auf der Abbildung 3 dargestellt wird, bewerteten nur 14% der Teilnehmer diese Option bis 2016 als eine umsetzbare Maßnahme (vgl. Bauer, Praeg and Vocke, 2012, S. 31).

Quelle: (selbst erstellt in Anlehnung an Bauer, Praeg and Vocke, 2012, S. 31).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Umsetzung von Maßnahmen im stationären Vertrieb.

SB-Banking wird immer öfter als zusätzlicher Vertriebsweg genutzt, einerseits aus Rationalisierungsüberlegungen und andererseits weil Bankkunden auch außerhalb der Filial-Öffnungszeiten Bankgeschäfte tätigen wollen (vgl. Engstler et al., 2003, S. 67).

Es lässt sich beobachten, dass Direktbanken Marktanteile von Filialbanken einnehmen. Diese sind jene, welche sich ausnahmslos auf den digitalen Vertrieb von Bankleistungen fokussieren. Als Vorteil von Direktbanken kann das zeitliche und räumliche Anbieten von Bankdienstleistungen gewertet werden. Hierbei ist ebenso bedeutsam, dass die Konditionen aufgrund des Entfallens von Filialvertriebskosten günstiger sind. Wegen der steigenden Relevanz der digitalen Vertriebswege sowie der Rivalität durch die Direktbanken stellen Banken, welche den Schwerpunkt Filialvertrieb haben, Internet- und Telefonbanking bereit (vgl. ebd.).

Trotz Zunahme der Bedeutung von digitalen Vertriebswegen, spielen die Filialen immer noch eine wichtige Rolle. Dabei sollen die Filialen neu gestaltet werden, um den Anforderungen der Bankkunden nachgehen zu können (vgl. Bauer, Praeg, and Vocke, 2012, S. 39).

Auf die Einzelheiten der Situation der Filialbanken wird das fortfolgende Hauptkapitel 3 „Die Welt der Bankfiliale“ eingehen.

2.2 Direktbank

Die Begriffe Direktbank und Direct Banking werden oft gleichgesetzt, worauf eine Abgrenzung nötig ist (vgl. Swoboda, 2000, S. 13 f.). Direktbanken sind in der Regel Kreditinstitute, die mit einer Vollbanklizenz ausgestattet sind und im Gegensatz zu Filialbanken über kein Filialnetz verfügen (vgl. Swoboda, 2004, S. 53). Eine Direktbank pflegt Kontakt über direktes Kommunikationsmittel des Direct Banking mit dem Kunden. Die Bankgeschäfte werden meistens über Internet, Fax oder telefonisch abgewickelt. Dabei wird Beratung geringfügig oder gar nicht angeboten (vgl. Schöning, o. J.).

Der Begriff Direct Banking beinhaltet hierbei die Nachfrage nach Bankdienstleistungen über elektronische Medien, dass der Privatkunde physisch die Filiale eines Kreditinstituts nicht zu besuchen braucht. Findet der Kontakt via Telefon oder Videokonferenz statt, geht es um einen semipersönlichen Kontakt (z.B. Call-Center). Wenn der Kontakt mit dem Kunden alleinig über Medien via Telefax, Brief, PC erfolgt, dann wird es als unpersönlichen Kontakt bezeichnet (vgl. Swoboda, 2004, S. 54). Hierzu ist festzustellen, dass die Vertriebswege des Direct Banking nicht nur von Direktbanken, sondern auch von klassischen Filialbanken verwendet werden. Der Begriff Direct Banking bezieht sich nicht nur auf Direktbank, sondern zeigt auf die verschiedenen Distributionskanäle, die ein Kreditinstitut anwendet (vgl. Swoboda, 2000, S. 15). Direktbanken lassen sich ausschließlich nur durch Direct Banking bedienen (vgl. Dorner, 1997, S. 43).

Eine andere Bezeichnung für Direktbank lautet Onlinebank, die nicht ganz zutreffend ist. Zwar werden die Produkte der meisten Direktbanken heutzutage überwiegend über das Internet angeboten, jedoch existierten die Direktbanken schon, bevor das Internet sich massenhaft verbreitete. Zur damaligen Zeit unterhielten sie einen direkten Kontakt zu ihren Kunden entweder über das Telefon oder auf postalischem Wege (vgl. T-Online, 2014). Die folgende Tabelle 1 zeigt die verschiedenen Kontaktsituationen zwischen (Retail-) Kunde und Bank (selbst erstellt in Anlehnung an Swoboda, 2000, S. 14).

Tabelle 1: Kontaktsituationen mit Retail-Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Den Kunden wird Kommunikation mit neuen Medien wie Telefon, Telefax und Internet sowie mithilfe vom klassischen Brief ermöglicht. Mit den Kunden kommunizieren zu können, setzen Direktbanken sich gezielt für Werbemittel (z.B. regelmäßige Anzeigen in Werbeträgern, Mailversendung) ein. Der E-Mail-Verkehr ermöglicht in schriftliche Weise, Informationen zu übermitteln und Kontakt aufzubauen. Die anderen Möglichkeiten, neue Kunden zu gewinnen, sind die Freundschaftswerbungen, Referenzen von beschwerdefreien Kunden sowie die Mund-zu-Mund-Propaganda. Diese tragen in Direktbanken zu großen Erfolgen bei (vgl. Swoboda, 2000, S. 17).

Kunden der Direktbank haben die Möglichkeit, das Kreditinstitut außerhalb der gewöhnlichen Schalteröffnungszeiten über zentrale Ansprechstellen (per Telefon, Fax, Brief und PC) (vgl. Smets & Wierichs, 2010, S. 62) zu erreichen, da kein Hindernis bezüglich Raum und Zeit existiert. Das Hauptprodukt der Direktbanken sind Standarddienstleistungen, die wenig Erklärungsbedarf haben. Ihre Tätigkeitsbereiche sind auf Standardprodukte begrenzt. Zu den Standardprodukten zählen: Führung von Girokonten, Erteilen von Wertpapieraufträgen (Discount-Brokerage) und leicht verständliche Geldanlagemöglichkeiten (vgl. Grill, Grill and Perczynski, 2014, S. 22). Jedoch offerieren einige Direktbanken nur spezielle Leistungen den Bankkunden. Werden die Leistungen der einzelnen Anbieter mit den eigenen Bedürfnissen abgeglichen, lohnt es sich im Vorfeld (vgl. Srbg, o. J.).

Wegen des abnehmenden Informationsvorsprungs von Bankberatern führen die Bankkunden ihre Bankgeschäfte eigenständig (vgl. Hartmann-Wendels, Pfingsten and Weber, 2015, S. 38). Wenn sie das gesamte Produktspektrum beanspruchen, so verlangt das ein reines Direktbankkonzept mit einem sehr hohen Selbstbedienungsgrad. Wenn sie keine standardisierten Leistungen in Anspruch nehmen, dann wird ein hoher Wissenstand von ihnen verlangt (vgl. Locarek-Junge, Straßberger and Fuchs, 2000, S. 32). Weil Direktbanken keine Beratungsleistungen, die auf intensives Personal und Kosten basieren, anbieten, lassen sich Kunden im Internet über Finanzangelegenheiten informieren. In Hinsicht auf Preis- und Konditionengestaltung erzielen Direktbanken Vorteile gegenüber Filialbanken, mit denen sie sich im Wettbewerb befinden (vgl. Wierichs & Smets, 2010, S. 62). Als Nachteil stellt sich der mangelnde persönliche Kontakt bei Direktbanken für viele Kunden heraus. Wenn es keine Filialen gibt, so ist es für den Kunden nicht mehr möglich, sich bei Fragen kurz vor Ort persönlich zu erkundigen. Der fehlende persönliche Kontakt wird durch die Servicehotline ersetzt. Ältere Menschen oder Personen, die nicht mit dem Direktbankgeschäft vertraut sind, könnten auf Probleme stoßen. Bei Direktbanken werden Beratungsintensive Produkte am Telefon abgewickelt. Der Kunde deckt seinen Beratungsbedarf durch Servicetelefonate und übernimmt die daraus entstehende Kosten zum Teil (vgl. Srbg, o. J.). Obwohl die Technik sich hinsichtlich der Dateneingabe oder Displayanzeige noch nicht voll entwickelt hat, lässt sich das Direct Banking in Zukunft durch das Mobile Banking über Mobiltelefonie noch komfortabler für die Kunden gestalten (vgl. Hartmann-Wendels, Pfingsten and Weber, 2015, S. 39).

In der unteren Tabelle 2 werden die unterschiedlichen Charakteristika von Direktbank und klassischer Filialbank in übersichtlicher Form verglichen (selbst erstellt in Anlehnung an Swoboda, 2000, S. 21).

Tabelle 2: Vergleich Direktbank und klassische Filialbank.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es können sieben Merkmale der Direktbank hervorgehoben werden (vgl. Swoboda 2000, S. 15f.):

- Es erfolgt eine unterschiedliche Konzentration der Geschäftstätigkeit auf die verschiedenen Kunden. Dabei liegt der Fokus auf den Retail-Kunden und besonders auf den Privatkunden, die mit Wertpapieren handeln.
- Da diese Banken keine Filialen haben, kommunizieren sie direkt mit ihren Kunden.
- Kundenspezifische Marktbearbeitung durch Database-Marketing
- Hohe kundenfreundliche Bedienung und geringe Beratungsintensität
- Einfache und standardisierte Produktgestaltung mit dem Streben nach Aufbau von einem Markenimage
- Flache Aufbauorganisation und teamorientierte Prozessorganisation
- Lean-Banking-Philosophie

Die Bankkunden interessieren sich sowohl für zeitlich als auch für räumlich unbegrenztes, vielseitiges und modernes Banking. Sie beabsichtigen, die Erledigung ihrer täglichen Bankgeschäfte ohne Hindernis zu erleben (vgl. ebd., S. 341).

Direktbanken agieren nach dem Prinzip, effiziente Prozesse durchzuführen und die Beratungskosten gering zu halten, um Finanzleistungen günstiger anzubieten. Dies ergibt, dass sich Direktbanken in der Bankwelt als Discounter (auch als Aldi-Bank, Easy Banking oder 24-Stunden-Bank)[1] gekennzeichnet werden (vgl. Hahn & Keck, 2006, S. 40).

Die Bearbeitung von Aufträgen wird besonders über den Vertriebsweg Internet durchgeführt, dennoch kommt Telefon und Korrespondenz auch zur Anwendung. Direktbanken sind im Wachstumstrend, indem die geeigneten Softwareentwicklungen unterstützt werden und die Internetnutzung als Informationsbeschaffung zunimmt (vgl. Hartmann-Wendels, Pfingsten and Weber, 2015, S. 38 zitiert nach Matei & Silvestru, 2008, S. 55-59). Neben der Bankfiliale und dem mobilen Vertrieb wird das Internet als aussichtsreicher Vertriebskanal gezählt. Die folgende Abbildung 4 zeigt, wird das Internet am meisten eingesetzt, um die Information zu beschaffen. Der Vergleich der Preise und die Tätigung der Abschlüsse finden im Internet statt (selbst erstellt in Anlehnung an Finanzen Markt und Meinungen, 2008).

Quelle: (selbst erstellt in Anlehnung an Finanzen Markt und Meinungen, 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Quelle der Informationsbeschaffung im Privatkundengeschäft der Banken.

Wie die Abbildung 4 bestätigenderweise wird in der Abbildung 5 dargestellt, dass das Internet einer Umfrage der Bain & Company nach von mehr als 70 Prozent der Bankkunden für die Recherche herangezogen wird. Nur 50 Prozent wenden sich an den Bankberater (vgl. Cho, Sidebottom and Vater, 2012, S. 12 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Durchschnittliche Nutzung von Informationsquellen für Finanzprodukte.

Die Geschichte des deutschen Direktbankwesens geht bis auf die Zeit der 60er zurück. Die Gründung der Allgemeinen Deutschen Direktbank als Bank für Spareinlagen und Vermögensbildung (BSV) bereits im Jahr 1965 in Frankfurt zählt zu der ersten Direktbank, nämlich der ältesten Bank ohne Filialstruktur (vgl. Swoboda, 1996, S. 41).

Hatten 56% der Befragten im Juni 1995 bei einer vom EMNID-Institut durchgeführten repräsentativen Studie angegeben, über Direktbank nichts Genaues zu wissen, wird den Direktbanken heutzutage große Bedeutung beigemessen (vgl. „Direktbanking“, 1996, S. 112). Innerhalb 15 Jahren hat sich die Perspektive der Bankkunden geändert. Eine im Jahr 2010 von dem Beratungs- und Forschungsinstitut ibi research durchgeführte Studie zeigt, dass 51% Teilnehmer sich vorstellen können, zukünftig ein Konto bei einer Direktbank zu eröffnen oder sonstige Bankdienstleistungen von einer Direktbank zu beziehen (Siehe Abbildung 6). Die entscheidenden zwei Kriterien, die am häufigsten genannt werden, für die Nutzungsgründe der Direktbank sind, bessere Konditionen als bei einer Filialbank und bequeme Kontoeröffnung auf der Internetseite des Geldinstituts oder per Telefon (vgl. Krabichler, Stahl, Weisheit and Wittmann, 2010, S. 9 f.).

Die Vorstellung der Kontoeröffnung bei einer Direktbank in der Zukunft bzw. die Beziehung einer sonstigen Bankdienstleistung von einer Direktbank.

Quelle: (selbst erstellt in Anlehnung an Krabichler, Stahl, Weisheit and Wittmann, 2010, S. 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Vorstellung der Kontoeröffnung bei einer Direktbank in Zukunft.

Das ab den 60er Jahren herrschende Prinzip, eine Hausbankbeziehung zu unterhalten und die Bankverbindung der Familie zu hinterlassen, gehört der Vergangenheit an. Heutzutage übernehmen Direktbanken zunehmend die Funktion als Zweitbankverbindung. Die Einschätzung der mit den Direktbanken konkurrierenden Kreditinstitute, dass die Erfolge der Direktbanken nur kurzfristig seien, da Direktbanken zu einem Defizit führende Finanzpolitik ausführen, zeigt sich allmählich als Trugschluss. Die herkömmliche Ortsbanken -Sparkassen und Kreditgenossenschaften- verlieren ihren Marktanteil in einem bestimmten Finanzmarktbereich andauernd. Davon profitieren Direktbanken (vgl. Baxmann, 2005, S. B1). Bei der Erfindung der Geldautomaten und des Telefonbanking in den 70er und 80er Jahren haben die Direktbanken sich Profite verschafft. Trotzdem wurden sie als Nischenprodukte gesehen, und mit den etablierten Filialbanken konkurrierten sie noch nicht ernsthaft. Seit 1983 gab es schon die Möglichkeit, Bankgeschäfte durch das BTX-System abzuwickeln. Jedoch erreichte dieses System wegen der unpassenden Zeit und der Pleite neu gegründeter Banken nie genügend hohe Nutzerzahlen (vgl. Dispozinsen vergleichen lohnt sich, o. J.).

Die Direktbanken verzeichnen eine permanente Erfolgsgeschichte. Sprachen sie bis Ende der 1990er Jahre Computerfreaks und aktive Börsentrader an, haben sie sich als feste Größe am deutschen Bankwesen niedergelassen (vgl. Jacobs & Mihm, 2011, S. 1, zitiert nach Die Bank, 08.2011, S. 34-36).

Trotz der Verlangsamung der jährlichen Wachstumsrate setzen Direktbanken in Deutschland ihr Wachstum fort. Die Anziehungskraft der Direktbanken war sehr groß, so dass zwischen den Jahren 2000 und 2012 Direktbanken ihre Kundenanzahl vervierfacht haben (von ca. vier Millionen auf nahezu 16 Millionen). Aus dem Ergebnis der aktuellen IM-Trendstudie Direktbanken 2013 der auf dem Finanzmarkt bekannten Unternehmensberatung Investors Marketing ergibt sich, dass man mit einer jährlichen Wachstumsrate rund 6% bis zum Jahr 2015 mit ca. 18,2 Millionen Direktbank-Kunden rechnet, wie aus der Abbildung 7 hervorgeht (vgl. Investors Marketing, 2013, S. 1 f.). „Die Direktbanken sind weiter die aggressivste Bankengruppe in Deutschland, auch wenn die Bäume nicht mehr in den Himmel wachsen“, so Dr. Oliver Mihm, CEO von Investors Marketing. „Direktbanken bleiben sehr wachstumsstark in der attraktiven Kundengruppe der Preisentscheider, die in der Regel über höhere Einkommen und Vermögen verfügen.“ (ebd., S. 1).

Der prozentuale Anstieg hat sich verringert, aber es liegt in absoluten Zahlen ein kontinuierlicher Wachstumstrend vor (vgl. Jacobs & Mihm, 2011, S. 1, zitiert nach Die Bank, 08.2011, S. 34-36).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kundenreichweite von Direktbanken in Deutschland von 2000 bis 2015.

Das Internet hat besonders ab Anfang der 1990er Jahre dazu beigetragen, dass die Direktbanken parallel zur Verbreitung der Internetanwendung expandieren. Die Durchführung der Kommunikation der Direktbankgeschäfte basierte vor dem Internet hauptsächlich auf postalischen und telefonischen Wegen. Heutzutage bildet das Internet den wesentlichen Kommunikations- und Vertriebsweg unter den Direktbanken (vgl. „Direktbanken und Filialbanken im Vergleich“, o. J.).

Die meisten Direkt- bzw. Onlinebanken gehören zu einem Finanzkonzern als Tochterunternehmen, jedoch einige sind unabhängig. Ihre Marktpositionierung ist unterschiedlich in Bezug auf ihre Beratungs- und Serviceangebot sowie ihre Produktspektrum. Die Full-Service-Direktbank ist mit einer klassischen Bank vergleichbar. Im Unterschied dazu bieten die Beraterbank nur spezifische Produkte, und die Discount-Direktbank kümmert sich um Nischenprodukte mit reduzierter Serviceintensität. Bei Mengendirektbank gibt es viele Produkte, aber das Beratungsangebot ist eingeschränkt, wie die Comdirect Bank (vgl. Hartmann-Wendels, Pfingsten and Weber, 2015, S. 39).

Im Jahr 1994 wurde die Comdirect gegründet. Seit dem Jahr 2000 wird sie an der Börse und seit dem Jahr 2005 im SDAX gelistet. Rund 80% der Aktien der Comdirect Bank AG besitzt die Commerzbank (vgl. Die comdirect bank AG, o. J.). Die 1822 Direkt Gesellschaft der Frankfurter Sparkasse mbH ist eine 100 prozentige Vertriebsgesellschaft der Frankfurter Sparkasse auf dem deutschen Finanzmarkt (vgl. 1822 direkt GmbH, o. J.). Das Unternehmen Consors wurde im Jahr 1994 von Karl Matthäus Schmidt als Tochter der SchmidtBank in Nürnberg gründet. Nachdem sich Consors und Cortol im Jahr 2002 unter dem Dach von BNP Paribas zu Cortal Consors vereinigt haben, wurden sie zu einer führenden Direktbank in Europa. Im Dezember 2014 ist eine Namensänderung stattgefunden und wird sie als Consorsbank genannt (vgl. Die Consorsbank, o. J.). Die DAB Bank AG wurde im Mai 1994 errichtet. Sie ist seit 1999 eine börsennotierte Direktbank (vgl. Die DAB Bank, o. J.) und wurde von BNP Paribas übernommen (vgl. BNP Paribas, 2014). Die Norisbank ist seit dem 27.Juli 2012 eine Direktbank der Deutschen Bank (vgl. Norisbank, o. J.).

Die ING-DiBa verzeichnet 8,06 Millionen Kunden, was in der folgenden Abbildung 8 verdeutlicht wird. Somit ist sie die größte Direktbank in Deutschland. Den zweiten und den dritten Platz belegen die Comdirect der Commerzbank und die Deutsche Kreditbank (DKB) der Bayern LB. In beiden Bankgeschäften sind ca. 2,8 Millionen Kunden registriert (vgl. Frühauf, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Der Markt für Direktbanken.

Die ING-DiBa konnte ihre Kundenzahlen im deutschen Bankensektor seit Anfang 2002 bis Ende 2006 auf 5,7 Mio. Kunden erhöhen, was im Durchschnitt täglich über 2000 Neukunden bedeutet. Direktbanken rechnen, mit den hohen Marketingetats den relevanten Markt schnell zu erschließen und durchzudringen (vgl. Stöppel, 2009, S. 16). Wenn man das Ranking der Finanzunternehmen mit den höchsten TV-Werbeausgaben in Deutschland von Januar 2012 bis Oktober 2014 betrachtet, so belegt die ING-DiBa den ersten Platz. Im genannten Zeitraum investierte die ING-DiBa rund 130 Mio. Euro in die Fernsehwerbung. In der folgenden Abbildung 9 sind die Finanzunternehmen bundesweit mit den höchsten TV-Werbeausgaben aufgelistet (Statista, 2015a).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Ranking der Finanzunternehmen mit den höchsten TV-Werbeausgaben.

Obwohl die kostenlose Kreditkarte und Bargeldversorgung einer Direktbank absichtlich von vielen Kunden benutzt wird, denken sie jedoch nicht daran, auf ihre Hauptbankverbindung bei einer Filialbank zu verzichten (vgl. Seibel, 2014a). Es ist schon üblich, dass mehrere Konten bei verschiedenen Banken eröffnet werden. Aus der im Jahr 2010 von dem Beratungs und Forschungsinstitut ibi research durchgeführten Studie ergibt sich, dass 22% aller befragten Unternehmen gleichzeitig ein Konto sowohl bei einer Filialbank als auch bei einer Direktbank haben. 8% der Befragten verfügen nur über ein Konto bei Direktbank im Gegensatz zu restlichen Kunden, die Bankgeschäfte nur in der Filialbank abwickeln (vgl. Krabichler, Stahl, Weisheit and Wittmann, 2010, S. 28).

Die Aufrechterhaltung des Wachstumstempos von Direktbanken in der Zukunft erfolgt durch die Durchdringung weiterer Kundenschichten. Der Ausbau der Direktbanken verursachen deutliche Änderungen im Einlagengeschäft von Wettbewerb. Seit 2000 waren die Kreditbanken, denen die meisten Direktbanken und preisorientierte Filialbanken angehören, in der Lage, den Marktanteil von 20 auf 29% zu erweitern, während der Anteil von Sparkassen von 45 auf 38% gefallen ist (vgl. Jacobs & Mihm, 2011, S. 1, zitiert nach Die Bank, 08.2011, S. 34-36).

Klassische Filialbanken bewegen auch ihre Kunden, die Bankgeschäfte über Direct Banking außer den gewöhnlichen Öffnungszeiten per Internet oder Telefon zu erledigen (vgl. Engstler, Praeg and Vocke, 2009, S. 27).

3 Die Welt der Bankfilialen

In diesen Kapiteln wird die Bankfiliale in Deutschland behandelt, indem auf die vergangene, aktuelle und zukünftige Situation Bankfilialen in ausführlicher Weise eingegangen wird. Auf den folgenden Seiten wird zuerst ein Blick auf die historische Entwicklung der Filialbank ab 1950er Jahren bis zur heutigen Zeit geworfen. Anschließend werden die Ursachen für Filialschließungen dargelegt. Danach werden Erfolgsfaktoren für die Filiale gegen die Filialschließungen aufgezeigt, um überleben zu können. In abschließendem Kapitel 3.4 werden Herausforderungen, Konkurrenzen am deutschen Bankmarkt gegenüber den Bankfilialen genannt.

3.1 Historische Entwicklung der Filialbank in Deutschland

Die Boomzeit der klassischen Bankfilialen liegt bereits am Ende der sechziger, am Anfang der siebziger Jahre, als hauptsächlich die großen Unternehmen damit angefangen haben, ihr Zahlungssystem zu verändern. Die Umstellung der direkten Lohnauszahlungen auf Überweisungen hat dazu beigetragen, dass alle Beschäftigten ein Konto bei der Bank brauchten, um das Gehalt erhalten zu können. Neu gegründete Bankfilialen haben vorrangig die Verantwortung übernommen, die regionale Geldversorgung sicherzustellen (vgl. Engstler, 2003, S. 3).

Der Hauptentscheidungsfaktor unter den zahlreichen, neu gegründeten Filialen war vor allem, die örtliche Nähe zum Kunden zu verschaffen und ihr Geschäftsgebiet flächendeckend mit Filialen abzudecken. Gute Erreichbarkeit der Filialbanken haben veranlasst, die Entscheidung der Kunden zugunsten der Banken zu beeinflussen. Das Arbeitsgebiet der Filialbanken war am Anfang der Ära des bargeldlosen Zahlungsverkehrs in erster Linie auf die Kontoführung, Bargeldversorgung, Abwicklung des neu startenden, beleghaften Zahlungsverkehrs sowie standardisierten Beratungen begrenzt. Außer den optischen Veränderungen entspricht das Grundprinzip von Bankfilialen in den heutigen Zeiten im Wesentlichen dem Grundprinzip der siebziger Jahre (vgl. Haag, 2004, S. 193).

Aus dem Zitat von Heraklit von Ephesus „Nichts ist so beständig wie der Wandel” resümiert die Historie und Situation der Filialbanken, die in den angehenden Sätzen ausführlich wiedergegeben werden.

Am Anfang des 19. Jahrhunderts, der Zeit der Entstehung des deutschen Universalbankensystems, besaßen kaum eine Sparkasse, Genossenschaftsbank oder ein Privatbankhaus Filialen. Die damaligen Bankgeschäfte waren zuerst an ihrer Gründungsstätte vertreten und kamen auch für Geschäfte außerhalb ihres Lokalkreises über mitwirkende Banken vor Ort zu Kooperationen. Da die ökonomische Verkettung aufgrund der Industrialisierung und Verbesserung der Kommunikationsmöglichkeiten durch die Anwendung von Telegrafie und Telefon zunahm, und gegenseitige Beteiligungen, Übernahmen und Fusionen vorhanden waren, hatten viele Kreditinstitute in der zweiten Jahrhunderthälfte angefangen, Zweigniederlassungen in anderen Orten zu eröffnen. Es war manchen örtlichen Banken, wie beispielshalber der Hamburger Commerz- und Disconto Bank oder der Dresdner Bank gelungen, sich in der ehemaligen Finanzmetropole Berlin niederzulassen. Dieser Schritt trug denen bei, zur Großbank aufzusteigen. Wenige existierende Filialen waren anfangs auf Wirtschaftsunternehmen eingestellt. Um das Jahr 1900 eröffneten die meisten Großbanken Kleinfilialen, um die Kundeneinlagen gewinnen zu können. Trotz des langsamen Wachstums der Filialnetze, wurde die Anzahl der Filialen durch die vielen Vereinigungen und Übernahmen von Kreditinstituten erweitert (vgl. Gonser, 2013, S. 1).

Ab 1950 setzte mithilfe des Marshallplans das sogenannte Wirtschaftswunder ein, das als rascher und nachhaltiger ökonomischer Aufschwung in der westdeutschen Gesellschaft bezeichnet wird (vgl. Kirchner, Pollert and Polzin, 2013, S. 160).

Positive Wirkung der Wirtschaftswunderzeit zeigte sich beim Ausbau der Filialnetze. Dadurch gelangen die Bankensektoren an die Spargelder der gut situierten Personen. Nachdem das Bundesverfassungsgericht im Jahr 1958 die Bedürfnisprüfung aufgehoben hatte, kam die Boomzeit der Filialen so, dass in den Jahren 1966/67 die Commerzbank und die Dresdner Bank durchschnittlich alle fünf Tage eine neue Geschäftsstelle eröffneten. Dies lag daran, dass das massenhafte Privatkundengeschäft anfing, innerhalb des Bankensektors eine bedeutsame Rolle einzunehmen. Ab diesem Jahresabschnitt begann der Wandel der Filialen, indem die Zweigstellen alle Arten von Bankdienstleistungen ihren Kunden anboten und den Bedürfnissen der Kunden nachgingen. So wurden beispielsweise infolge der Abschaffung der einzelnen Schalter Kundenberater eingestellt. Durch die Umstellung auf die Dienstleistungsgesellschaft um 1970 war die Bundesrepublik Deutschland mit Bankfilialen aller Kreditinstitute umgeben (vgl. Gonser, 2013, S. 1 f.).

Die steigenden Kosten und der stärkere Wettbewerb im deutschen Bankensektor führten in den Kreditinstituten dazu, dass sie nicht gewinnbringende Zweigstellen schlossen. Es wird seit langem über die angemessene Anzahl der Bankfilialen diskutiert. Damit beschäftigt sich die Kreditbranche bis heute. Durch die Einführung von EDV und Mikroelektronik seit den 1980er Jahren offerieren die klassischen Filialbanken heutzutage ihre Bankdienstleistungen auch in Form von Selbstbedienungsautomaten und Telefon. Ab den 1990er Jahren bestanden mit dem Onlinebanking vielfältige Möglichkeiten zur Anwendung, was der Meilenstein von filiallosen Bankgeschäften war und zur Gründung von Direktbanken führte (vgl. ebd., S. 2).

Über einen langen Zeitraum hinweg wurde die Bankfiliale als einziger ernsthafter Vertriebsweg im Retail Banking betrachtet, bis das Filialgeschäft in stürmische Zeiten gestoßen war. In den vergangenen Jahren ist die Anzahl der Zweigstellen drastisch infolge der hohen Bankstellendichte und Kostenintensität des deutschen Filialnetzes zurückgegangen (vgl. Hahn & Keck, 2006, S. 184). Der permanente Konsolidierungsprozess und die steigende Bedeutung der alternativen Vertriebskanäle (z.B. Direktbank, Online oder Mobil Banking) haben auch verursacht, dass eine Vielzahl von Filialen im deutschen Kreditgewerbe geschlossen wurde (vgl. Köhler, 2008b, S. 2). Schon am Anfang der neunziger Jahre wurde das große Sterben für die Bankfilialen prophezeit. Teils realisierte sich diese Prophezeiung dann auch (vgl. Wagner, 2004, S. 237).

Die Gesamtzahl der Zweigstellen in Deutschland nahm im Jahr 2011 ab. Ende 2010 waren noch 38.183 Zweigstellen registriert, so verminderte sich die Anzahl der Zweigstellen im Laufe des Jahres 2011 um 464 auf 37.719 Zweigstellen, was einem Rückgang von 1,2% entspricht (vgl. Deutsche Bundesbank, 2011, S. 11).

Die Gesamtzahl der Zweigstellen in Deutschland verringerte sich erneut im Jahre 2012. Ende 2011 wurden noch 37.719 Zweigstellen gemeldet, jedoch sank die Anzahl der Zweigstellen binnen des Jahres 2012 kräftig um 1436 auf 36.283 Zweigstellen. Dies stimmt mit einem Rückgang von 3,8 % überein (vgl. Deutsche Bundesbank, 2012, S. 8). Im Jahr 2013 befanden sich 36.196 Filialen, was im Vergleich zum Jahr 2012 leicht um 87 Filialen im deutschen Bankensektor gestrafft wurde. Wie die folgende Abbildung 10 verdeutlicht, hat sich der Trend der Filialschließung damit ab 2006 verlangsamt (Statista, 2015b).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Zweigstellen der Kreditinstitute in Deutschland von 2003 bis 2013.

[...]


[1] vgl. Swoboda, 2000, S. 15 zitiert nach S. Olschner, 1997, S. 39.

Ende der Leseprobe aus 79 Seiten

Details

Titel
Herausforderungen und Perspektiven für die Bankfiliale der Zukunft. Ist persönliche Beratung ein Auslaufmodell in der Zeit des Online-Bankings?
Hochschule
Technische Universität Darmstadt  (Unternehmensfinanzierung)
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
79
Katalognummer
V305773
ISBN (eBook)
9783668039438
ISBN (Buch)
9783668039445
Dateigröße
2287 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bankfiliale der Zukunft, Online-Banking, die Beschleunigung des Filialsterbens
Arbeit zitieren
Bünyamin Akdemir (Autor), 2015, Herausforderungen und Perspektiven für die Bankfiliale der Zukunft. Ist persönliche Beratung ein Auslaufmodell in der Zeit des Online-Bankings?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/305773

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