Interkulturelle Kompetenzen am Beispiel vom Diversity Management der Deutschen Bank AG

Inhaltsverzeichnis

Interkulturelle Kompetenzen ... I

Inhaltsverzeichnis ... II

Abkürzungen ... II

1 Einleitung ... 1

2 Interkulturelle Kompetenzen ... 1
2.1 Definition - interkulturelle Kompetenz ... 1
2.2 Kompetenzbegriff ... 2
2.3 Entwicklung interkultureller Kompetenz ... 3

3 Interkulturelles Management ... 4
3.1 Einfluss globaler Kulturen ... 6
3.2 Akzeptanz des einzelnen Individuums ... 6

4 Multinationale Unternehmen ... 7

5 Zusammenfassung ... 9

Literaturverzeichnis ... 10

1 Einleitung

Arbeiten in international aufgestellten Firmen bedeutet nicht nur hoch spezialisierte und exzellent ausgebildete Fachkräfte zu haben, sondern auch die Nützlichkeit aus lokalen Marktgegebenheiten zu analysieren und partnerspezifische Lösungen, welche das Unternehmen weltweit am Markt nutzen kann, zu erarbeiten. Dabei spielt die Vernetzung von Mentalitäten und die Schöpfung von Potenzialen aus verschiedenen Ländern und Märkten eine wichtige Rolle seitens der Produkt- und Personalentwicklung. Hierbei treffen bei diesen Unternehmen unterschiedliche Führungsstile aufeinander, die zum einen helfen können die Sichtweise der Perspektive zu wechseln oder auch die Kreativität und die Innovationskraft an den sich immer schneller wandelnden Märkten zu stärken. Um diese kulturelle Vielfalt der Mitarbeiter als Identität eines Unternehmens zu nutzen, sind vor allen die interkulturellen Kompetenzen der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter von hoher Bedeutung.¹

Als Ziel soll der Fragestellung nachgegangen werden, inwiefern interkulturelle Kompetenzen für ein Unternehmen in der heutigen Zeit von Bedeutung sind und welche Fähigkeiten hierbei als besonders wichtig erscheinen.

2 Interkulturelle Kompetenzen

2.1 Definition - interkulturelle Kompetenz

Der Begriff „interkulturelle Kompetenz“ lässt sich aus verschiedenen Sichtweisen und Theorien erklären. Im englischen Sprachraum gibt es unzählige Synonyme wie unter anderen cross-cultural skills, cross-cultural awareness, intercultural communication competence, intercultural sensitivity oder effective intercultural performance. Allein durch die Vielfalt der möglichen Begriffe, lassen sich diverse Perspektiven für die Betrachtung herleiten.²

Weitgehend ist die interkulturelle Handlungskompetenz die Fähigkeit (Wahrnehmung, Denken, Urteilen, Empfinden und Handeln), kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren bei sich selbst und bei andren kulturell fremden Personen zu erfassen, zu würdigen, zu respektieren und diese produktiv zu nutzen. Diese Nutzung spiegelt sich im wechselseitigen interkulturellen Verstehen und einer dran anschließenden Anpassung an die jeweilige kulturellen Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten wieder. Dies ermöglicht eine erträgliche Zusammenarbeit beider Seiten sowie die nützliche und produktive Nutzung der Produkte für alle Beteiligten.³

2.2 Kompetenzbegriff

TrifftTrifft der Kompetenzbegriff auf verschiedene Kulturen zusammen, so ist die Einbeziehung von Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln erforderlich. Der Kompetenzbegriff kann ich drei Kategorien untergliedert werden:⁴

· Fachkompetenz

· Methodenkompetenz

· Soziale Kompetenz

Die Fachkompetenz ist ein wichtiger Faktor zur Erledigung von Sachaufgaben. In einem international aufgestellten Unternehmen und bei zusammentreffen verschiedener Kulturen kommen zur Erfüllung der Aufgabe die Beherrschung der Fremdsprache hinzu. Auch sollten Kenntnisse des neuen Marktes vorhanden sein sowie das Wissen der aktuell gültigen Gesetzgebung.⁵

Die Methodenkompetenz deklariert verschiedene Verfahren und Instrumente, welche zur Problemlösung eingesetzt werden können. Dabei sollten zwingend die Managementtechniken entsprechend dem kulturellen Umfeld angepasst und angewandt werden. Als Beispiele sind hier das Zeit- und Informationsmanagement sowie das Konfliktmanagement zu nennen.⁶ Vergleicht man die durchschnittliche Zahl der Arbeitsstunden pro Jahr und Person, lassen sich allein hier schon starke Unterschiede feststellen. So kommt eine Beschäftigter in Griechenland im Jahresdurchschnitt auf 2.034 Arbeitsstunden, ein Beschäftigter in Russland auf 1.982 Arbeitsstunden, ein Beschäftigter in Amerika auf 1.790 Arbeitsstunden und ein Beschäftigter in Deutschland auf 1.393 Arbeitsstunden. Die wenigsten Arbeitsstunden hat ein Beschäftigter in den Niederlanden mit 1.384 Arbeitsstunden.⁷ Dadurch könnte es sich als schwierig erweisen, einen Beschäftigten in seinem Heimatland mit einem Führungsstil aus einer anderen Kultur zu konfrontieren.

Die soziale Kompetenz umfasst die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und ist Vorrausetzung, gemeinsam mit anderen die Aufgaben im Team zu übernehmen. Sie ist grundlegende Basis für selbstständiges Handeln und stellt wohl die größte Aufgabe in einer Führungsebene dar, um Führungsaufgaben gezielt anzuwenden und umzusetzen.⁸

Treffen diese gemeinsam entwickelten Werte und die gegenseitige Wertschätzung der verschiedenen Kulturen aufeinander, kann die Persönlichkeit des einzelnen interkulturell als auch multikulturell gefördert werden. Dabei wird nicht nur die Auseinandersetzung mit anderen Werten gefordert, sondern auch ein Perspektivwechsel in Hinsicht mit der Komplexität im Umgang mit anderen Menschen.⁹

[...]

¹ Vgl. Versicherungswirtschaft Nr. 08, 70. Jg. vom 01.08.2015, Szenario, S. 82.
² Vgl. Giesche, Sascha (2010): Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement, 1. Band, Hamburg: Diplomica Verlag GmbH, S. 52.
³ Vgl. Giesche, Sascha (2010): Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement, 1. Band, Hamburg: Diplomica Verlag GmbH, S. 53.
⁴ Vgl. Giesche, Sascha (2010): Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement, 1. Band, Hamburg: Diplomica Verlag GmbH, S. 53.
⁵ Vgl. Giesche, Sascha (2010): Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement, 1. Band, Hamburg: Diplomica Verlag GmbH, S. 53.
⁶ Vgl. Giesche, Sascha (2010): Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement, 1. Band, Hamburg: Diplomica Verlag GmbH, S. 53.
⁷ Vgl. http://www.zeit.de/karriere/2014-05/arbeitszeit-oecd-infografik, [22.08.2015].
⁸ Vgl. Giesche, Sascha (2010): Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement, 1. Band, Hamburg: Diplomica Verlag GmbH, S. 53.
⁹ Vgl. Rummler, Monika (2006): Interkulturelle Weiterbildung für Multiplikator/innen in Europa, Frankfurt am Main: Europäischer Verlag der Wissenschaften, S.299.