Intrinsische Motivation. Was Unternehmen vom Sport lernen können

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Allgemeine Einführung
1.2 Zielsetzung der Thesis
1.3 Aufbau der Thesis

2. Motivationstheoretische Grundlagen
2.1 Motive und Anreize
2.2 Motivation
2.3 Intrinsische Motivation
2.4 Extrinsische Motivation
2.5 Motivationsprozess
2.6 Motivationstheorien
2.7 Das Flow-Konzept
2.8 Wertewandel

3. Motivation in Unternehmen und im Sport
3.1 Materielle Instrumente
3.1.1 Leistungslöhne
3.1.2 Erfolgsbeteiligungen
3.1.3 Kritik
3.1.3.1 Geld als Motivator
3.1.3.2 Der Verdrängungseffekt
3.1.3.3 Der Selektionseffekt
3.2 Warum auf intrinsische Motivation setzen
3.3 Immaterielle Instrumente
3.3.1 Arbeitsklima
3.3.2 Vertrauen
3.3.3 Motivation aus der Arbeit selbst
3.4 Bezug zum Sport
3.4.1 Wieso der Sport als Beispiel?
3.4.2 Team
3.4.3 Vertrauen im Sport
3.4.4 Spaß am Spiel
3.5 Zwischenfazit

4. Umsetzung in der wirtschaftlichen Praxis
4.1 Kommunikation
4.1.1 Verstehbare Kommunikation
4.1.2 Sinnstiftende Kommunikation
4.2 Vertrauen aufbauen
4.2.1 Aktive Kommunikation
4.2.2 Relative soziale Gleichabständigkeit
4.2.3 Subjektive Fairness
4.2.4 Kongruenz zwischen Reden und Handeln
4.3 Teambuilding
4.3.1 Phasen der Teamentwicklung
4.3.2 Steuerung und Moderation
4.4 Flow-Erlebnis
4.5 Zwischenfazit

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Engagement Index Deutschland im Zeitverlauf

Abbildung 2: "Grundschema zur exemplarischen Darstellung des Ablaufs von Motivationsprozessen."

Abbildung 3: Der Effekt der übermäßigen Rechtfertigung

Abbildung 4: Kerzenproblem in der Ausgangslage

Abbildung 5: Lösung des Kerzenproblems

Abbildung 6: Leistungen der deutschen Skispringer im Einzel- und im Mannschaftswettbewerb bei den Olympischen Spielen 2010 in Vancouver

Abbildung 7: Kreislauf der Teamentwicklung

1. Einleitung

1.1 Allgemeine Einführung

Im März 2013 titelte das Handelsblatt folgendes: „Fehlende Motivation kostet Firmen Milliarden.“¹ Hierbei bezieht sich das Handelsblatt auf die Gallup Studie von 2012, welche jährlich den Zusammenhang zwischen Motivation, emotionaler Bindung und Arbeitsleistung von Mitarbeitern untersucht. Auch im Jahr 2014 ermittelte die Gallup Studie, dass die fehlende Motivation der Mitarbeiter der Wirtschaft viel Geld kostet. Die hohe Anzahl von inneren Kündigungen kostet die Wirtschaft jährlich zwischen 73 und 95 Milliarden Euro. 15% der Mitarbeiter haben nach dieser Studie ihren Job bereits innerlich gekündigt. Die Emotional hoch gebundenen Mitarbeiter liegen bei 15% und zählen zu den hoch motivierten Mitarbeitern. Unglaubliche 70% der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen zählen zu den gering gebundenen Mitarbeitern und leisten lediglich Dienst nach Vorschrift.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Engagement Index Deutschland im Zeitverlauf³

Anhand der Ergebnisse dieser Studie wird deutlich, dass Mitarbeiter in Unternehmen wenig bis gar nicht motiviert sind und demnach offensichtlich die Instrumente zur Mitarbeitermotivierung von Unternehmen nicht greifen. Mit den bisherigen Versuchen die Mitarbeiter zu motivieren haben Unternehmen lediglich 15% der Mitarbeiter erreicht. Da diese Zahl eindeutig zu gering ist befasst sich diese Thesis damit, wie Führungspersonen von Trainern aus dem Sport lernen können ihre Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren um damit das Engagement der Mitarbeiter zu steigern.

1.2 Zielsetzung der Thesis

Diese Thesis soll aufzeigen, dass der bisher von Unternehmen oft gewählte Weg der extrinsischen Motivation der Mitarbeiter auf Dauer der falsche Weg ist. Im Sport baut alles auf der intrinsischen Motivation auf, da hier bereits die Erkenntnis gereift ist, dass Menschen die von außen dauerhaft motiviert werden müssen es nie bis an die Spitze schaffen. Der Antrieb für Topleistungen muss von jedem Sportler selbst kommen. Diese Thesis stellt einige Rahmenbedingungen vor, die Trainer schaffen, damit ihre Sportler hoch motiviert sind und dies auch bleiben. Des Weiteren werden Voraussetzungen aufgezeigt, auf die geachtet werden muss, um diese Rahmenbedingungen auch in die wirtschaftliche Praxis umzusetzen.

1.3 Aufbau der Thesis

Zu Beginn der Arbeit werden die Grundlagen der Motivation erläutert um dem Leser einen ersten Einblick in das vielschichtige Thema Motivation zu gewähren. Im 3. Kapitel werden zwei Arten von extrinsischen Motivationsinstrumenten aufgezeigt und anschließend kritisiert. Daraufhin wird die Bewandtnis der intrinsischen Motivation näher gebracht und es werden die dazu passenden Instrumente vorgestellt. Darauf folgend wird der Bezug zum Sport hergestellt und es wird erklärt wieso gerade diese intrinsischen Motivationsinstrumente im Sport eine große Bedeutung haben und in Unternehmen übernommen werden sollten. Im 4. Kapitel wird aufgezeigt welche Voraussetzungen Unternehmen und besonders die Führungskräfte erfüllen müssen, um die Rahmenbedingungen zu schaffen in denen ihre Mitarbeiter Höchstleistungen erbringen können. Abschließend erfolgt ein Fazit, welches die wichtigsten Erkenntnisse zusammenfasst.

2. Motivationstheoretische Grundlagen

2.1 Motive und Anreize

Motive gelten als stabile und erlernte Wertungsdispositionen, welche dazu führen, dass Menschen bestimmte Situationsklassen positiv oder negativ bewerten.⁴ Motive alleine reichen zur Erklärung von Motivation nicht aus, da Motive und situative Bedingungen gemeinsam betrachtet werden müssen um Motivation zu erklären.⁵ In der Motivationspsychologie werden die situativen Momente, welche die Motive ansprechen, als Anreize bezeichnet.⁶ Es müssen demnach situative Bedingungen (Anreize) bestehen, welche die Motive des Menschen ansprechen und in Folge dessen zu Motivation, sowie letztendlich zu einem bestimmten Verhalten führen.

Die in der Psychologie am häufigsten betrachteten Motive sind das Leistungsmotiv, das Anschlussmotiv sowie das Machtmotiv. Im Folgenden werden diese kurz erläutert:

- Leistungsmotiv: Personen, welche in Situationen öfter die Möglichkeit sehen ihr Können zu erproben und zu verbessern.⁷
- Anschlussmotiv: Personen, welche in Situationen die Möglichkeit erkennen wechselseitig positive Beziehungen herzustellen.⁸
- Machtmotiv: Personen, welche in Situationen die Möglichkeit auf Einflussnahme und Prestigegewinn sehen.⁹

2.2 Motivation

Wie oben schon beschrieben wird Motivation „als das Ergebnis einer Wechselwirkung von Merkmalen der Person (insbesondere Motive) und der Situation angesehen.“¹⁰

Das Wort Motivation stammt aus dem lateinischen (lat.: in motivum ire = in das einsteigen, was [den Menschen] bewegt) und kann dahingehend interpretiert werden, dass als Einsteigen das Verstehen der Beweggründe gemeint ist. Motivation gibt demnach Aufschluss über die Frage nach dem Warum des menschlichen Handelns.¹¹ Bernhard Peters bezeichnet Motivation als den „Treibstoff auf dem Weg zum Ziel“¹² und gibt diesem Treibstoff den Namen „Warum?“¹³

Rheinberg bezeichnet Motivation als hypothetisches Konstrukt (Hilfsgröße) zur Erklärung von Verhaltensbesonderheiten¹⁴ sowie als „aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand.“¹⁵

In der Literatur gibt es mehrere Definitionen zur Motivation, welche alle die Gemeinsamkeit haben, dass Motivation als eine Begründung für menschliches Verhalten dient und Menschen dazu bringt Dinge so und nicht anders zu handhaben.¹⁶ Für den weiteren Verlauf der Thesis setze ich Motivation als die Antwort auf die Frage nach dem Warum des menschlichen Handelns fest, welche „Aufschluss über die Ziele, die Ursachen und Motive menschlichen Handelns, über die Wahl zwischen Handlungsalternativen und schließlich über die Intensität einer jeden Handlung“¹⁷ gibt.

2.3 Intrinsische Motivation

Intrinsisch meint im allgemeinen Sprachgebraucht etwas wie „innerlich“, „eigentlich“ oder „wahr“. Nach Rheinberg wird ein Verhalten als intrinsisch motiviert bezeichnet, wenn eine Person aus eigenem Willen heraus handelt.¹⁸ Der Mensch handelt in diesem Fall selbstbestimmt und wird nicht von außen kontrolliert oder belohnt.¹⁹ Die Motivation wird „nicht in erster Linie aus den erwarteten Ergebnisfolgen, sondern aus dem Tätigkeitsvollzug bezogen.“²⁰ Als Beispiel für intrinsische Motivation sind Sportler zu nennen, welche selbst bei sehr anstrengenden Tätigkeiten, wie einem Marathonlauf, im Anschluss von einem „Runner’s High“, einem euphorischem Glücksgefühl während des Laufes, berichten.²¹ Intrinsisch motivierte Menschen haben Spaß am Tun und brauchen keinen Anstoß von außen um ihre Tätigkeit mit voller Leistungsbereitschaft auszuführen. Sie wird als besonders starke und langfristige Motivation angesehen.²²

2.4 Extrinsische Motivation

Im Gegensatz zu intrinsisch meint extrinsisch im allgemeinen Sprachgebrauch so etwas wie „äußerlich“ oder „nicht wirklich dazugehörend“. Als extrinsisch motiviert wird nach Rheinberg das Verhalten bezeichnet, wenn die Beweggründe nicht mit der eigentlichen Tätigkeit zu begründen sind.²³ Im Weiteren sagt Rheinberg sogar: „wenn die Person von außen gesteuert erscheint.“²⁴

Ein Mensch der extrinsisch motiviert ist handelt nicht weil die Tätigkeit an sich ihm Spaß macht oder erfüllt sondern aufgrund eines externen Anreizes. Die Handlung wird demzufolge nur ausgeführt um das erwartete Ergebnis zu erreichen.

2.5 Motivationsprozess

Innerhalb der Motivation gibt es nach dem kognitiv-handlungstheoretisch orientierten Ansatz die Komponenten „Hoffnung auf…“ und „Furcht vor…“. Die „Hoffnung auf…“ könnte sich zum Beispiel auf den Erfolg beziehen und die „Furcht vor…“ auf den Misserfolg. Dementsprechend umfassen die Prozesse, welche die Motivation ausmachen Kognitionen und Emotionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: "Grundschema zur exemplarischen Darstellung des Ablaufs von Motivationsprozessen."²⁵

1) Es kommt zur Motivierung, wenn das Motiv durch eine Situative Bedingung angeregt wird.
2) Durch den Punkt 1) kommt es demnach zum Motiviert-Sein
3) Im Folgenden wird die Person sich überlegen ob es für Sie möglich ist das Ziel zu erreichen (Kognition), woraufhin sich Hoffnungen oder Befürchtungen auftun (Emotion). Entscheidet sich die Person dazu ihre Intention zu realisieren kommt es zur Handlung.
4) Im vierten Schritt werden die Handlungsausführung und die Handlungsfolgen mit Blick auf die Intention bewertet (Kognition). Dies kann zu Freude über den Erfolg oder auch zur Enttäuschung über den Misserfolg führen (Emotionen).
5) Diese aus Schritt 4 erlangten Erfahrungen beeinflussen daraufhin die zukünftigen Motivationsprozesse.
6) Möglich ist jedoch auch, dass die Handlung und ihre Folgen die situativen Bedingungen beeinflusst.²⁶

2.6 Motivationstheorien

In den vierziger Jahren wurden die ersten Motivationstheorien entwickelt. Mittlerweile wurden viele theoretische Ansätze entwickelt, die zur Erklärung der Motivation dienen. Es gibt zahlreiche Ansätze, mit unterschiedlichen Schwerpunkten und teilweise gegenseitiger Ergänzung zur Motivation. Eine einheitliche Motivationstheorie wurde bisher nicht entwickelt. Die unterschiedlichen Ansätze lassen sich in Inhaltstheorien und in Prozesstheorien zusammenfassen.

Die Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Frage, welche Motive Menschen motivieren können. Die Bedürfnispyramide von Maslow, die ERG-Theorie von Alderfer und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg sind die bekanntesten Inhaltstheorien. Prozesstheorien legen ihren Fokus auf den Motivationsprozess und beschäftigen sich mit der Frage, wie Motivation erzeugt wird und das Verhalten beeinflusst. Die Erwartungstheorie von Vroom, die Zieltheorie von Locke und die Equity Theory von Adams und Lawler sind die drei wichtigsten Prozesstheorien.²⁷

Im weiteren Verlauf dieser Thesis spielen diese Motivationstheorien keine große Rolle, da sie von den Sportpsychologen und Trainern nicht genannt werden und eher in der Managementliteratur Bewandtnis finden. Sie werden lediglich aufgrund der Vollständigkeit kurz genannt.

2.7 Das Flow-Konzept

Das sogenannte Flow-Konzept von Csikszentmihalyi ist eines der ersten Konzepte das auf intrinsisch motivierte Handlungen hingewiesen hat. Er ließ Chirurgen, Schachspieler, Rocktänzer, Bergsteiger und Basketballspieler aussagen, was sie bei ihren Aktivitäten empfanden. Folgende Elemente waren das Ergebnis dieser Befragung: Verschmelzung von Handlung und Bewusstsein; Konzentration der Aufmerksamkeit auf ein zunehmend begrenztes Feld der Tätigkeit; zunehmendes Versinken in eine Art von Selbstvergessenheit, welche sich sowohl auf die Umgebung als auch auf die Zeitperspektive bezog, gleichzeitig jedoch einen hohen Fokus auf die Aktion. All diese Elemente fasste Csikszentmihalyi in den Begriff „flow“ zusammen.

Der Flow entsteht wenn eine Person bei einer Tätigkeit alleine durch das Tun an sich aufgeht und dabei jegliches Zeitgefühl verliert.²⁸

2.8 Wertewandel

Der Wertewandel bezieht sich auf die Einstellungen der Menschen zu den Werten, sowie den daraus resultierenden Handlungen und nicht auf die Werte an sich. Seit den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts hat sich die allgemeine Einstellung zur Arbeit und Leistung verändert. Durch die Verwischung der Grenzen von Arbeit, Freizeit und Ausbildung wird deutlich, dass heutzutage eine neue Ganzheit angestrebt wird. Von den 50er bis zu den 70er Jahren waren Verdienst und Prestige die wesentlichen Faktoren für soziale Anerkennung. In den 80er Jahren kamen Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung und Jobqualität hinzu. In den 90er Jahren wollten sich vor allem die jüngeren und hoch qualifizierten Menschen nicht mehr in große Organisationen einordnen, sondern selber kreativ werden, etwas selbst unternehmen und eigene Firmen gründen. Sie nahmen oft deutlich geringere Gehälter, für fast immer höhere Arbeitsleistung in Kauf.

Auch heutzutage wird die Selbstbestimmung im Job immer noch sehr hoch eingeschätzt von den Mitarbeitern. Menschen wollen nicht mehr für Geld und Prestige arbeiten, sondern wollen eine Tätigkeit mit einer Zielsetzung mit der sie sich identifizieren können, sowie eine Tätigkeit welche sinnvoll für das eigene Leben ist.²⁹ Mitarbeiter stellen höhere Anforderungen an ihre Tätigkeiten und wollen mehr Verantwortung tragen. Zudem haben Spaß an der Arbeit und ein höheres Einkommen dieselbe Wertigkeit erlangt.

Für eine Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit ist es notwendig, dass sich das Handeln der Unternehmen und der Mitarbeiter an gemeinsamen Zielen orientiert.

3. Motivation in Unternehmen und im Sport

Im nachfolgenden Kapitel wird aufgezeigt, mit welchen Instrumenten Unternehmen vorwiegend versuchen ihre Mitarbeiter zu motivieren und wieso diese Vorgehensweise genau den gegenteiligen Effekt aufweisen kann. Daraufhin werden Gründe aufgezeigt, wieso Unternehmen in der Zukunft vermehrt auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter setzen sollten und mit welchen Instrumenten dies am sinnvollsten gelingt. Abschließend wird der Bezug zum Sport hergestellt und erläutert, wieso der Sport als gutes Beispiel beim Zusammenstellen des richtigen Teams, beim Aufbauen von Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, sowie zwischen den Mitarbeitern selbst und als Beweis, wie wichtig es ist Spaß am Spiel zu haben dient.

Die vom Sport angewendeten Instrumente zur Steigerung der Motivation sind aufgrund von mangelnder Literatur zum Großteil aus 3 Büchern zusammengefasst, wobei der Fokus besonders auf dem Buch „Make Them Go“ liegt. Die beiden anderen Bücher sind „Führungsspiel“ und „Gut aufgestellt“.

3.1 Materielle Instrumente

Bis heute gibt es keine einzige Studie, welche besagt das materielle Anreize, insbesondere Geld, die Motivation und damit die Leistungsbereitschaft von Menschen nachhaltig steigern können. Materielle Anreize sind bekannt dafür nur kurzfristig Einfluss auf die Motivation zu haben. Dennoch wird in den meisten Unternehmen versucht, Motivation durch Anreize von außen zu erzeugen. Sie unterstellen, dass die Mitarbeiter aus eigenem Antrieb heraus nicht ihre volle Leistungsbereitschaft entwickeln können und bieten ihren Mitarbeitern häufig einen materiellen Anreiz. Unternehmen versuchen ihre Mitarbeiter, über solche Anreizsysteme zu dem von ihnen erwünschten Handeln, zu bewegen.³⁰ Solche materielle Anreize können in Form von Leistungslöhnen, oder auch Erfolgsbeteiligungen auftreten.³¹ Gestützt wird dies in der Ökonomie durch die Principal-Agent-Theorie³², welche bei den Leistungslöhnen erläutert wird. Sprenger beschreibt diese Art der Motivation als ein Produkt aus einer Misstrauensgesellschaft, welche ihren Mitarbeitern nicht zutraut, dass sie ihre volle Leistungsbereitschaft von selber aufbringen können.³³

Im Folgenden werden Leistungslöhne, zu welchen auch Boni und Incentives zählen, sowie Erfolgsbeteiligungen, speziell Aktienoptionen, kurz erläutert und erklärt wieso sie aus ökonomischer Sicht als Instrumente für Motivation angesehen werden.

3.1.1 Leistungslöhne

In der wirtschaftlichen Praxis ist „pay for performance“ weit verbreitet. Dies liegt unter anderem daran, dass die ökonomische Theorie diese Art der Entlohnung befürwortet und sich dabei auf die Prinzipal-Agent-Theorie stützt.³⁴

In dieser Theorie wird der Frage nachgegangen, wie der Vorgesetzte (Prinzipale) als Vertreter des Unternehmens dafür sorgen kann, dass seine Mitarbeiter (Agenten) das tun, was für das Unternehmen am besten ist.

Es ergeben sich zwei Probleme:

- Mitarbeiter verfolgt seine eigenen Interessen und will Arbeitsaufwand so gering wie möglich halten.
- Vorgesetzter kann die richtige Ausführung der Aufgabe durch den Mitarbeiter nicht genau beobachten und kontrollieren.³⁵

Aus diesen Gründen geben die Vorgesetzten den Mitarbeitern einen Anreiz, in Form von „pay for performance“ um sicher zu gehen, dass die Mitarbeiter sich nach den Interessen des Unternehmens richten.

Ein variabler Leistungslohn soll sowohl die Produktivität als auch die Gewinne eines Unternehmens steigern und wird in der Wirtschaftstheorie als geeignetes Instrument der Mitarbeitermotivation angesehen.

Bei der Integration von Leistungslöhnen muss beachtet werden, inwiefern die Löhne an die individuelle Leistung angepasst werden können. Um dies zu bewerkstelligen, ist eine multidimensionale Leistungserfassung notwendig (außer bei sehr einfachen Tätigkeiten). Diese Messung muss über den Output der Arbeit hinausgehen und Qualitätsaspekte der Leistung, Innovation, Vorbildfunktion, Selbständigkeit und viele andere mehr erfassen können. Eins der Probleme wird hier deutlich, da viele dieser Aspekt kaum bis gar nicht messbar sind.³⁶ Unter Leistungslohn fallen der Akkordlohn sowie der Prämienlohn³⁷, womit sich Boni und Incentives ebenfalls dem Leistungslohn unterordnen lassen.

3.1.2 Erfolgsbeteiligungen

Eins der am häufigsten angewendeten Erfolgsbeteiligungen als materieller Anreiz sind Aktienoptionen. Sie sind eine Abschwächung der direkten Kapitalbeteiligung und geben dem Mitarbeiter ein Wahlrecht zum Erwerb einer Kapitalbeteiligung. Durch Aktienoptionen wird dem Mitarbeiter das Recht eingeräumt, durch eine einseitige Willenserklärung, eine bestimmte Anzahl von Aktien des eigenen Unternehmens innerhalb einer festgelegten Frist, zu vorher vereinbarten Konditionen, zu erwerben. Wollen Mitarbeiter dieses Wahlrecht in Anspruch nehmen, so müssen sie die Aktien aus eigenen Mitteln kaufen, wobei zu erwähnen ist, dass dies bei vielen Unternehmen einen geldmäßigen Vorteil darstellt.

Die Motivationswirkung eines solchen Instruments soll sich dahingehend bezahlt machen, dass Mitarbeiter durch die Beteiligung am Unternehmen ein gesteigertes Interesse an höheren Erträgen des Unternehmens aufweisen und folglich eine höhere Leistungsbereitschaft aufweisen. Es soll zudem dazu beitragen, dass ein Gefühl der Partnerschaft, anstatt eines Gefühls der Abhängigkeit, beim Mitarbeiter entsteht.³⁸

3.1.3 Kritik

3.1.3.1 Geld als Motivator

Wie anhand der materiellen Instrumente beschrieben, ist Geld einer der Hauptmotivatoren in der Wirtschaft. Es stellt sich jedoch die Frage ob Geld als Motivator überhaupt geeignet ist, um seine Mitarbeiter langfristig zu motivieren.

Es steht außer Frage, dass Geld wichtig ist für die Mitarbeiter, denn Geld symbolisiert die Wertschätzung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Lässt sich aber mit Geld Motivation kaufen? Es gibt keine Studie auf der Welt, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch einen finanziellen Anreiz belegt. Otto Rehhagel bringt es auf den Punkt: „Geld schießt keine Tore.“ Man kann mit Geld bewerkstelligen, dass jemand den Platz betritt aber nicht das er auch Erfolg haben wird. Es lässt sich festhalten, dass Geld weder eine notwendige noch eine hinreichende Bedingung ist um Motivation zu steigern.³⁹

Fraglich ist zudem, ob Menschen zufriedener bei einem höheren Gehalt sind. Tim Judge und Kollegen haben hierzu eine Meta-Analyse aufgestellt in die 120 Jahre Forschung einbezogen wurden und für welche 92 quantitative Studien ausgewertet worden sind. Der Datensatz bestand insgesamt aus über 15.000 Personen und 115 Korrelationskoeffizienten. Das Ergebnis deutet daraufhin, dass der Zusammenhang zwischen Geld und Zufriedenheit sehr schwach ist. Die Korrelation betrug 2% zwischen der Zufriedenheit im Job und dem Gehalt. Zwischen Gehalt und Gehaltszufriedenheit lag die Korrelation bei 4,8%. Diese beiden Korrelationen deuten darauf hin, dass die Zufriedenheit der Menschen nahezu unabhängig von der Höhe des Gehaltes ist.⁴⁰

Letztlich lässt sich festhalten, dass Geld wenn überhaupt nur einen kurzfristigen Effekt auf die Motivation hat und in den seltensten Fällen zu engagierteren und zufriedeneren Mitarbeitern führt.

[...]

---

¹ dpa, Fehlende Motivation kostet Firmen Milliarden, 2013

² Vgl. Gallup, Kostenfaktor schlechte Führung, 2015

³ Nink, M., Engagement Index Deutschland 2014, 2015

⁴ Vgl. Alfermann, D./Stoll, O., Sportpsychologie, 2010, S. 109

⁵ Vgl. Alfermann, D./Stoll, O., Sportpsychologie, 2010, S. 110–111

⁶ Vgl. Schmalt, H.-D./Langens, T., Motivation, 2009, S. 20

⁷ Vgl. Rheinberg, F./Vollmeyer, R., Motivation, 2012

⁸ Vgl. Vollmeyer, R./Brunstein, J., Motivationspsychologie und ihre Anwendung, 2005, S. 11

⁹ Vgl. Rheinberg, F./Vollmeyer, R., Motivation, 2012

¹⁰ Vgl. Alfermann, D./Stoll, O., Sportpsychologie, 2010, S. 107

¹¹ Vgl. Sprenger, R. K., Mythos Motivation, 2014, S. 25

¹² Peters, B./Hermann, H.-D./Müller-Wirth, M., Führungsspiel, 2012, S. 68

¹³ Vgl. Peters, B./Hermann, H.-D./Müller-Wirth, M., Führungsspiel, 2012, S. 68

¹⁴ Vgl. Rheinberg, F./Vollmeyer, R., Motivation, 2012, S. 14–16

¹⁵ Rheinberg, F./Vollmeyer, R., Motivation, 2012, S. 14–16

¹⁶ Vgl. Sprenger, R. K., Mythos Motivation, 2014, S. 25

¹⁷ Peters, B./Hermann, H.-D./Müller-Wirth, M., Führungsspiel, 2012, S. 69

¹⁸ Vgl. Rheinberg, F./Vollmeyer, R., Motivation, 2012, S. 149

¹⁹ Vgl. Alfermann, D./Stoll, O., Sportpsychologie, 2010, S. 132

²⁰ Heckhausen, H./Heckhausen, J., Motivation und Handeln, 2010, S. 368

²¹ Vgl. Hermann, H.-D./Mayer, J., Make them go!, 2014, S. 22

²² Vgl. Peters, B./Hermann, H.-D./Müller-Wirth, M., Führungsspiel, 2012, S. 73

²³ Vgl. Rheinberg, F./Vollmeyer, R., Motivation, 2012, S. 149

²⁴ Rheinberg, F./Vollmeyer, R., Motivation, 2012, S. 149

²⁵ Gabler, H., Motive im Sport, 2002, S. 47

²⁶ Vgl. Gabler, H., Motive im Sport, 2002, S. 47

²⁷ Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 277ff.

²⁸ Vgl. Csikszentmihalyi, M., Das flow-Erlebnis, 1985

²⁹ Vgl. Sprenger, R. K., Mythos Motivation, 2014, S.

³⁰ Vgl. Sprenger, R. K., Mythos Motivation, 2014, S. 15ff.

³¹ Vgl. Wöhe, G./Döring, U., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 146ff.

³² Vgl. Frey, B. S./Osterloh, M., Managing Motivation, 2002, S. 75ff.

³³ Vgl. Sprenger, R. K., Mythos Motivation, 2014, S. 44ff.

³⁴ Vgl. Frey, B. S./Osterloh, M., Managing Motivation, 2002, S.

³⁵ Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011 S. 81f.

³⁶ Vgl. Frey, B. S./Osterloh, M., Managing Motivation, 2002, S.

³⁷ Vgl. Wöhe, G./Döring, U., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 151

³⁸ Vgl. Wöhe, G./Döring, U., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 156

³⁹ Vgl. Sprenger, R. K., Gut aufgestellt, 2010, S. 131ff.

⁴⁰ Vgl. Judge, T. A. u. a., The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature, 2010, S.