Interkulturelle Kompetenztrainings für Führungskräfte. Vergleichende Untersuchung am Beispiel China

INHALTSVERZEICHNIS

EXECUTIVE SUMMARY (DEUTSCH)

EXECUTIVE SUMMARY (ENGLISCH)

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 AUSGANGSLAGE
1.2 BEWEGGRÜNDE
1.3 ZIELE UND FRAGESTELLUNG
1.4 VORGEHENSWEISE
1.5 ABGRENZUNG DER ARBEIT
1.6 EINORDNUNG DER ARBEIT

2 GRUNDLAGEN
2.1 KULTUR
2.2 KULTURKONZEPTE
2.3 VERGLEICH DEUTSCHER UND CHINESISCHER KULTURSTANDARDS
2.4 INTERKULTUR
2.5 INTERKULTURELLE KOMPTENZ

3 INTERKULTURELLE KOMPETENZTRAININGS
3.1 ZIEL UND DEFINITION INTERKULTURELLER KOMPETENZTRAININGS
3.2 TRAININGSTYPEN UND TRAININGSMETHODEN
3.3 KONZEPTION UND THEORETISCHE GRUNDLAGE VON TRAININGS
3.4 EVALUATION VON TRAININGS
3.5 SICHTUNG UND ANALYSE VON INTERNETAUFTRITTEN VERSCHIEDENERTRAININGSANBIETER
3.6 AUSWERTUNG DER INTERNETAUFTRITTE
3.7 ZUSAMMENFASSUNG

4 NACHFRAGERSEITE - FRAGEBÖGEN
4.1 METHODIK DER DATENERHEBUNG
4.2 FRAGEBOGENGESTALTUNG UND -AUFBAU
4.3 FRAGEBOGENAUSWERTUNG

5 ANBIETERSEITE - EXPERTENINTERVIEWS
5.1 METHODIK DER DATENERHEBUNG
5.2 DIE BEFRAGTEN EXPERTEN
5.3 AUSWERTUNG DER EXPERTENINTERVIEWS

6 EMPFEHLUNGEN

7 SCHLUSSBETRACHTUNG
7.1 FAZIT
7.2 Kritische Würdigung
7.3 Ausblick

8 Quellenverzeichnis

9 Anhang
9.1 Chinesische Kulturstandards
9.2 Trainingsmethoden
9.3 Gesichtete Websites der Trainingsanbieter
9.4 Fragebogen
9.5 Auszug Rohmaterial Onlinebefragung
9.6 Gesprächsleitfaden

EXECUTIVE SUMMARY (DEUTSCH)

In der vorliegenden Bachelor-Thesis wird die Frage beantwortet, ob es konkreten Verbesserungsbedarf bei interkulturellen Kompetenztrainings gibt und ob diese ausreichend auf die aktuellen Schwierigkeiten, die Fach- und Führungskräften vor Ort begegnen, eingehen. Beispielhaft wird hierfür China als Zielland ausgewählt. Wenngleich es inzwischen zahlreiche Arbeiten zum Thema der interkulturellen Auslandsvorbereitung gibt, sind empirische Untersuchungen selten, die jünger als zehn Jahre sind und sich explizit mit praxisnahen Verbesserungsvorschlägen interkultureller Trainings auseinandersetzen. Dies mag zum einen an der interdisziplinären Charakteristik der Thematik liegen. Zum anderen dürfte dies darin begründet liegen, dass praxisnahe Verbesserungsvorschläge eine tiefgehende Evaluation voraussetzen, die zweifelsohne mit Problemen verbunden ist. Mit dieser Arbeit soll versucht werden, ein Stück weit diese Forschungslücke zu schließen.

Aufgrund des explorativen Charakters der vorliegenden Studie werden Experteninterviews mit Trainingsanbietern (n= 8) geführt, und deutsche Fach- und Führungskräfte (n= 35) befragt, die in China beschäftigt waren oder immer noch sind und vorher ein interkulturelles Training absolviert hatten. Ein Vergleich beider Methoden mündet letztlich in Handlungsempfehlungen für Trainer, betroffene Unternehmen und Expatriates, die mögliche Optimierungspotenziale aufzeigen, um bestimmte Probleme vor Ort zu mindern.

EXECUTIVE SUMMARY (ENGLISCH)

In the present bachelor´s thesis the question is answered whether there is concrete improvement need in intercultural competence trainings and whether these trainings are sufficient on the current difficulties that professionals and executives face at site. Exemplarily China was selected for this as country of destination. Even though there are many research studies on the topic of intercultural competence trainings by now, empirical studies that are less than ten years old and exactly on the issue of suggestions for improvements are rare. On the one hand this may be due to the fact of interdisciplinary characteristic of this subject. On the other hand this is probably due to the fact, that suggestions for improvements that are based on a practical basis require thorough evaluation. Undoubtedly this is linked to grave problems. The present study tries to fill this research gap a bit.

Due to explorative character of the present study, on the one hand there are interviews with training experts (n= 8). On the other hand German professionals and executives (n= 35) who are or have been employed in China and had previously trainings are surveyed with focus on the difficulties experienced in China. A comparison of both methods leads at last to recommendations for action for trainers, relevant companies and Expatriates which shows the possibilities of trainings improvements to prevent certain problems from happening on site.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1.1: Methoden und Ablauf

Abb. 2.1: Perceptas-Konceptas-Modell

Abb. 2.2: Deutsche und chinesische Kulturstandards

Abb. 2.3: Die Entstehung von Interkultur

Abb. 2.4: Strukturmodell interkultureller Kompetenz

Abb. 2.5: Prozessmodell interkultureller Kompetenz

Abb. 3.1: Kategorisierung interkultureller Trainingsformen

Abb. 3.2: Gruppeneinteilung der Trainingsanbieter

Abb. 3.3: Kategorisierung der Trainingsangebote

Abb. 3.4: Trainingsanbieter (Stichprobenverteilung; n= 37)

Abb. 3.5: Teilnehmeranzahl in den Trainings

Abb. 3.6: Nationalität der Trainer

Abb. 4.1: Geschlecht

Abb. 4.2: Altersgruppen

Abb. 4.3: Anzahl ausländischer Mitarbeiter

Abb. 4.4: Trainingsdauer

Abb. 4.5: Beurteilung der Trainingsdauer

Abb. 4.6: Erinnerung an Trainingsinhalte

Abb. 4.7: Traineranzahl

Abb. 4.8: Beurteilung Englischkenntnisse

Abb. 4.9: Beurteilung Chinesischkenntnisse

Abb. 4.10: Vermittlung von Glaubwürdigkeit

Abb. 4.11: Fundiertes Wissen

Abb. 4.12: Fähigkeit Teilnehmer zu begeistern

Abb. 4.13: Individuelles Eingehen

Abb. 4.14: Methodenanwendung

Abb. 4.15: Verhältnis der Methoden

Abb. 4.16: Trainingsinhalte und Chinabild

Abb. 4.17: Nutzen vor Ort

Abb. 4.18: Trainingsevaluierung

Abb. 4.19: Eingewöhnungsmaßnahme am Einsatzort

1 EINLEITUNG

1.1 AUSGANGSLAGE

In einer Zeit, in der globales Handeln zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist und selbst jedes fünfte deutsche klein- und mittelständische Unternehmen^[1] international engagiert ist, kommt der interkulturellen Qualifizierung eine immer bedeutendere Rolle zu. Interkulturelle Kompetenz ist zu einem Modebegriff geworden. Dies zeigt allein schon die Tatsache von mehr als 500.000 Ergebnissen bei Eingabe des Begriffs „Interkulturelle Kompetenz“ in die Suchmaschine Google. Die steigende Nachfrage zu diesem Thema macht die wachsende Zahl an Büchern, aber auch die immer größer werdende Anzahl an Trainern, die Qualifizierungsmaßnahmen für den Auslandseinsatz anbieten, deutlich. Deutsche Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass interkulturelle Kompetenz im internationalen Geschäft eine Kernkompetenz darstellt.^[2] Immer mehr Unternehmen reagieren entsprechend und bieten ihren Mitarbeitern interkulturelle Kompetenztrainings an. Insbesondere dann, wenn die Kulturunterschiede offensichtlich sind, wie dies bei China der Fall ist.

1.2 BEWEGGRÜNDE

Folgende Gründe haben den Autor bewogen, China als Beispiel für den Bedarf von interkulturellen Kompetenztrainings auszuwählen:

- China befindet sich weltweit unter den fünf wichtigsten Entsendedestinationen für deutsche Führungskräfte.^[3]
- Bezogen auf die Unternehmensumsätze ist China nach Frankreich und den Niederlanden Deutschlands wichtigster Handelspartner. Dabei betrug das Export- und Importvolumen im Jahr 2014 153,9 Milliarden Euro.^[4]
- Über 45 Prozent der deutschen Unternehmen, die 2014 in China tätig waren, haben weiterhin die Absicht, in den nächsten Jahren expansiv in China zu investieren.^[5]

1.3 ZIELE UND FRAGESTELLUNG

Deutsche Fach- und Führungskräfte^[6] werden in China mit zahlreichen Problemen konfrontiert. Viele davon entstehen aufgrund mangelnder interkultureller Kompetenz. In dieser Arbeit wird der Frage nachgegangen, welche Möglichkeiten der Trainingsverbesserung bestehen, um bestimmte Probleme vor Ort zu vermeiden oder zumindest zu vermindern.

Folgende Fragen sollen beantwortet werden:

- Wie sieht der aktuelle Zustand interkultureller Trainings aus und welche Trainingsformen gibt es?
- Was sind die größten Herausforderungen, die sich Expatriates in China stellen müssen?
- Wird im Vorfeld anhand interkultureller Trainings ausreichend auf diese Probleme und die Bedürfnisse der Expatriates eingegangen?
- Welche Meinungen haben Trainingsanbieter und Expatriates hinsichtlich Vorbereitungstrainings?

Durch Beantwortung der oben gestellten Fragen sollen folgende Teilziele erreicht werden:

- Darstellung der Trainingsangebote in Bezugnahme auf theoretische Modelle.
- Darstellung verschiedener Sichtweisen von Anbietern und Nachfragern.
- Identifikation von Defiziten aller Beteiligten.

Die innovative Komponente und das Hauptziel dieser Arbeit bestehen darin, anhand eines Meinungsvergleichs von Anbietern und Nachfragern Verbesserungsvorschläge für Trainings zu erarbeiten. Darüber hinaus sollen Maßnahmen die zusätzlich von Seiten der Unternehmen und Expatriates unterstützend zur Problembewältigung hinzugezogen werden sollten, aufgezeigt werden.

1.4 VORGEHENSWEISE

Um die in Abschnitt 1.2 aufgezeigte Problemstellung zu untersuchen, werden vier Methoden verwendet (siehe Abb. 1.1.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1: Methoden und Ablauf^[7]

Aufbauend auf der Recherche in Fachbibliotheken und Internet werden in Kapitel 2 grundlegende Begrifflichkeiten und Konzepte dargestellt. Zudem wird auf die Thematik der Kulturstandards eingegangen. In Kapitel 3 wird der theoretische Hintergrund und der aktuelle Stand der Wissenschaft zu interkulturellen Kompetenztrainings erläutert. Außerdem werden die Angebote verschiedener Trainingsanbieter (n= 37) durch Sichtung ihrer Unternehmenswebsites geprüft. Diesbezüglich wird der Frage nachgegangen, welche Defizite von Anbieterseite bestehen. Kapitel 4 setzt sich mit der Teilnehmerseite auseinander. Weil die verhältnismäßig große Anzahl der Befragten (n =35), Einzelinterviews nicht zuließ, wurde ein teilstandardisierter Fragebogen auf fachliterarischer Grundlage entwickelt. Im fünften Kapitel wird auf die Anbieterdefizite eingegangen, indem verschiedene Trainingsanbieter (n= 8) dazu befragt werden. Hierfür wird ein eigens erarbeiteter Gesprächsleitfaden verwendet. In Kapitel 6 folgt, durch den Vergleich der gesammelten Daten, als innovative Komponente ein Lösungsvorschlag, der aufzeigt, welche Maßnahmen angewendet werden sollten, um auf zu erwartende Probleme in China besser vorzubereiten. Mit der Schlussbetrachtung in Kapitel 7, schließt die Arbeit ab.

1.5 ABGRENZUNG DER ARBEIT

Die tiefgehende Auseinandersetzung mit dem Instrument interkultureller Kompetenztrainings zur Vorbereitung von Führungskräften, schließt folgende Themenbereiche ausdrücklich aus:

- Interkulturelle Kompetenztrainings als Instrument
- zur Integration chinesischer Mitarbeiter,
- bei internationalen Verhandlungen,
- für plurinationale Arbeitsteams.
- Analyse allgemeiner Kulturunterschiede zwischen der chinesischen und der deutschen Bevölkerung, obgleich der Kulturbegriff natürlich eine wesentliche Grundlage dieser Arbeit darstellt.
- Entwicklung eines interkulturellen Kompetenztrainings und dessen Implementierung.
- Die verschiedenen Anbieter zu beurteilen oder gar zu kritisieren. Werden bestimmte Aspekte der Anbieter angesprochen, dann nur zu wissenschaftsdienlichen Zwecken, mit dem Ziel, Verbesserungsvorschläge unterbreiten zu können.

1.6 EINORDNUNG DER ARBEIT

In Bezugnahme auf die Betriebswirtschaftslehre kann die vorliegende Arbeit zum Thema „Interkulturelle Kompetenztrainings“ in das Feld der Personalentwicklung, eingeordnet werden, die alle Maßnahmen beinhaltet, mit denen das Potential der Organisationsmitglieder verbessert werden soll.^[8] In der Literatur wird dabei üblicherweise die Personalentwicklung als Teil des Personalmanagements gesehen.^[9]

2 GRUNDLAGEN

In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe und Konzepte zum besseren Verständnis der Thematik dargestellt. Darüber hinaus werden deutsche Kulturstandards den Chinesischen gegenübergestellt.

2.1 KULTUR

Der Kulturbegriff taucht in vielen unterschiedlichen Forschungsgebieten auf. Dementsprechend viele Definitionen und Konzepte lassen sich für diesen Begriff finden. Das mag daran liegen, dass Kultur ein kognitives Phänomen darstellt und schwer beobachtbar ist.^[10] Beobachtbar ist nur, was der Träger der Kultur konkret umsetzt.^[11] Die meisten Konzepte spalten dementsprechend Kultur in zwei Dimensionen: Eine beobachtbare Dimension (z. B. Verhaltensweisen, soziale Interaktionen, ...) und eine unsichtbare Dimension (z. B. Gefühle, Codes, ...). Das Perceptas-Konceptas-Modell von Bolten^[12], welches in Abb. 2.1 als Eisberg dargestellt ist, ist hierfür ein gutes Beispiel. Während nur die Spitze wahrnehmbar ist, fungiert dieses Wahrnehmbare gleichzeitig als Zeichen für unsichtbare Denk- und Handlungskonzepte.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Perceptas-Konceptas-Modell^[14]

Da der Zugang zu einer fremden Kultur am einfachsten über die sichtbare Dimension erfolgt, werden oftmals unreflektiert Rückschlüsse auf die darunterliegende Konzeptebene gezogen, obgleich sich hinter identischen Zeichen (perceptas) kulturabhängig ganz verschiedene Konzepte (konceptas) verbergen können.^[15] Dies lässt bereits erahnen, dass das Interagieren mit fremden Kulturen einen komplexen Lernprozess darstellt und es nicht ausreicht zu wissen, „wie“ eine Kultur funktioniert (beobachtbare Dimension) sondern auch zu wissen „warum“ sie genau so funktioniert wie sie funktioniert (unsichtbare Dimension)^[16].

Um dem Thema interkultureller Kompetenztrainings Rechnung tragen zu können, soll in dieser Untersuchung von einem erweiterten Kulturbegriff, der auf kognitiven und evolutionstheoretischen Konzepten beruht, ausgegangen werden. Nach Thomas (1993) wird Kultur dementsprechend definiert als „ ein universelles, aber für eine Gesellschaft sehr typisches Orientierungssystem, welches aus bestimmten Symbolen gebildet wird und in der jeweiligen Gesellschaft tradiert.“^[17] Dabei beeinflusst es „das Denken, Wahrnehmen, Werten und Handeln ihrer Mitglieder und definiert darüber deren Zugehörigkeit zu ihr.“ ^[18]

2.2 KULTURKONZEPTE

Im Bereich der interkulturellen Forschung gibt es zahlreiche Kulturkonzepte, die als Grundlage für interkulturelle Trainings dienen. Die bekanntesten Konzepte sind die von Hofstede, Hall, Trompenaars und Thomas. Hofstede, Hall und Trompenaars konzentrieren sich dabei auf die Erfassung kultureller Unterschiede und sind der Auffassung, dass kulturelle Veränderungen langfristige und generationsübergreifende Entwicklungen sind.^[19] Anhand zentraler Kulturdimensionen^[20] werden kulturelle Unterschiede erfasst, wodurch grundsätzliche Missverständnisse zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Kulturen verständlich gemacht werden sollen. Der Vorteil der Reduzierung kultureller Unterschiede auf wenige Dimensionen liegt in der Übersichtlichkeit. Der Nachteil besteht darin, dass diese Reduzierungen zu Stereotypisierungen und Verallgemeinerungen neigen. Der Ansatz der Kulturstandards von Thomas greift teilweise die Studienergebnisse der oben erwähnten Forscher auf und konfrontiert Menschen mit kritischen Ereignissen (criticial incidents) um ihre Handlungskompetenz in interkulturellen Situationen zu steigern. Die Ermittlung von Kulturstandards erfolgt durch Interviews mit Personen die mehrjährige interkulturelle Erfahrung besitzen.^[21] Dabei stellen sie ein Orientierungsmerkmal zur Fremd- und Selbstreflexion dar und dienen zur Entwicklung interkultureller Trainings.^[22] Allerdings kritisieren einige der interviewten Experten das Vorgehen heftig, interkulturelle Trainings auf Grundlage von Kulturkonzepten bzw. Kulturstandards zu entwickeln. Bei den Kulturkonzepten wird die offensichtliche Oberflächlichkeit kritisiert. Die Kulturstandards werden wegen der Vortäuschung einer nicht existierenden Allgemeingültigkeit kritisiert.

2.3 VERGLEICH DEUTSCHER UND CHINESISCHER KULTURSTANDARDS

Nehmen Expatriates ihre Arbeit in China auf, werden sie mit gravierenden kulturellen Unterschieden konfrontiert. Diese Kulturunterschiede werden allerdings viel zu oft unterschätzt. Nach einer umfassenden Erhebung aus dem Jahr 2010 des Economist Verlags ist der Grund für jede zweite vorzeitig abgebrochene Entsendung in ein asiatisches Land ein interkultureller Konflikt der Mitarbeiter.^[23] Kulturvergleichsstudien setzen sich mit diesen Problemen auseinander und geben Aufschluss über Kulturstandards verschiedener Länder. Thomas (2005) konnte anhand einer tiefgehenden Analyse von konkretem Erfahrungswissen deutscher und chinesischer Führungskräfte bestimmte Kulturstandards für China und Deutschland identifizieren (Abb. 2.2).^[24] Anhang 9.1 erfasst diejenigen chinesischen Kulturstandards, die auch von chinesischen Forschern, z. B. Gao (1998), als bedeutsam angesehen werden. Dazu gehört „Guanxi,“ „Soziale Harmonie“ und „Gesicht wahren.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Deutsche und chinesische Kulturstandards^[25]

2.4 INTERKULTUR

„Inter“ kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „zwischen.“ Alles was sich zwischen zwei Menschen verschiedener Kulturen ereignet kann demnach als interkulturell bezeichnet werden. Durch das Aufeinandertreffen der Eigenkultur mit einer Fremdkultur entsteht eine kulturelle Überschneidungssituation (Abb. 2.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Die Entstehung von Interkultur^[26]

Diese Überschneidungssituation kann als Interkultur bezeichnet werden, wenn Mitglieder unterschiedlicher Kulturen miteinander interagieren und gemeinschaftlich handeln.^[27] Ist dies der Fall, kann aus der Begegnung zweier Kulturen etwas Neues, Drittes, mit hohem Synergiepotential entstehen.^[28] Diese Synergiepotenziale bieten große Chancen für internationale Unternehmen. Damit diese sich aber entfalten können, wird von Seiten der Eigen- wie auch der Fremdkultur interkulturelle Kompetenz benötigt.

2.5 INTERKULTURELLE KOMPTENZ

Für Thomas (2011) zeigt sich interkulturelle Kompetenz in der Fähigkeit, „ kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren in der Wahrnehmung, im Denken, im Urteilen und Handeln bei sich und bei anderen Personen zu erfassen, zu würdigen, zu respektieren und produktiv zu nutzen“. ^[29] Um interkulturelle Kompetenz darzustellen gibt es ein ganzes Spektrum unterschiedlicher Modelle. Eines der populärsten Modelle ist jenes von Müller & Gelbrich (2004), welches in Abb. 2.4 dargestellt ist. Es zeigt interkulturelle Kompetenz als Konstrukt aus drei Teilen, deren Dimensionen (Affekt, Kognition, Konation) in Wechselwirkung zueinander stehen.^[30] Darüber hinaus bezieht es die zwei Dimensionen Effektivität und Angemessenheit ein, mit deren Hilfe interkulturelle Kompetenz gemessen werden kann.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Strukturmodell interkultureller Kompetenz^[32]

Bolten (2007) hält fest, dass interkulturelle Kompetenz anhand der Tatsache, dass die verschiedenen Dimensionen in Wechselwirkung miteinander stehen, als Prozess zu verstehen sei und schlägt zur Darstellung interkultureller Kompetenz ein Prozessmodell vor.^[33] Dabei wird Kompetenz als multiples Konstrukt mit den unaufhörlich zusammenwirkenden Dimensionen Sozialkompetenz, Fachkompetenz, Selbstkompetenz und Methodenkompetenz gesehen.^[34] So gesehen kann interkulturelle Kompetenz nicht auf personale und soziale Faktoren reduziert werden, sondern schließt auch die harten Faktoren der Fach- und Methodenkompetenz mit ein (Abb. 2.5).^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.5: Prozessmodell interkultureller Kompetenz^[36]

3 INTERKULTURELLE KOMPETENZTRAININGS

In diesem Kapitel wird der Begriff „Interkulturelles Kompetenztraining“ erläutert. Außerdem werden die Ziele dieser Trainings aufgezeigt. Daraufhin wird auf Trainingstypen eingegangen, um darzustellen woran sich interkulturelle Kompetenztrainings orientieren. Es werden die theoretischen Grundlagen, die Konzeption und Evaluation von interkulturellen Kompetenztrainings dargestellt, um darauf aufbauend Unternehmenswebsites von Trainingsanbietern zu sichten und auszuwerten.

3.1 ZIEL UND DEFINITION INTERKULTURELLER KOMPETENZTRAININGS

Das Hauptziel interkultureller Kompetenztrainings ist „ die Vermittlung und Förderung von interkultureller Kompetenz “^[37]. Die Teilziele bestehen darin das Verhalten, die Emotion und die Kognition^[38] anzusprechen, diese miteinander zu verbinden und in einen Handlungszusammenhang zu bringen, der die nach Abb. 2.5 dargestellten Faktoren einbezieht.^[39] Interkulturelle Kompetenz kann, wie Befunde der modernen Lernforschung zeigen, umfänglich allerdings nur erreicht werden, wenn die Bearbeitung von kulturellen Überschneidungssituationen in Trainings systematisch und gezielt über einen längeren Zeitraum erfolgt.^[40] Dies mag ein Grund sein, warum einige der interviewten Experten ungern bei Vorbereitungsmaßnahmen von Trainings sprechen. Ihrer Meinung nach setzt Training Kontinuität voraus. Die meisten Vorbereitungsmaßnahmen aber sind, entsprechend der Ergebnisse, einmalige Veranstaltungen.

3.2 TRAININGSTYPEN UND TRAININGSMETHODEN

Generell wird zwischen Vorbereitungsmaßnahmen, die am ausländischen Arbeitsplatz (on-the-job) und jenen, die unabhängig von der Arbeitssituation (off-the-job) erfolgen, unterschieden. Weiterhin können Trainings nach Trainingsinhalt (kulturübergreifend - kulturspezifisch) und nach Trainingsmethoden (trainerorientiert - erfahrungsorientiert) unterteilt werden.^[41] In trainerorientierten Vorbereitungsmaßnahmen kommen Methoden zum Einsatz, die überwiegend kognitive Schwerpunkte setzen. Bei erfahrungsorientierten Trainings wird hingegen davon ausgegangen, dass Menschen vor allem durch die eigenen Erfahrungen lernen.^[42] Bei kulturübergreifenden Trainings besteht das Ziel darin, Trainingsteilnehmer generell auf interkulturelles Handeln vorzubereiten. Kulturspezifische Trainings setzen sich hingegen ganz konkret mit einer spezifischen Zielkultur auseinander.^[43]

In Kombination ergeben sich vier unterschiedliche Trainings-kategorien. Abb. 3.1 verdeutlicht diese Kategorisierunginklusive möglicher Trainingsmethoden. Eine Darstellung der kulturspezifischen Methoden findet sich im Anhang unter 9.2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Kategorisierung interkultureller Trainingsformen^[44]

3.3 KONZEPTION UND THEORETISCHE GRUNDLAGE VON TRAININGS

Dass interkulturelle Kompetenztrainings die Teilnehmer nachhaltig in ihrem Handeln und Denken beeinflussen und interkulturelle Konflikte verringern können wurde durch die interkulturelle Trainingsforschung vielfach bewiesen.^[45] Allerdings spielen zahlreiche Faktoren eine Rolle, die für das Gelingen eines Trainings entscheidend sind. Um die richtige Trainingsmethode zu finden, sollte vor dem eigentlichen Training immer eine Bedarfsanalyse stattfinden, da jedes Training ein Unikat darstellt, das auf die Teilnehmer zugeschnitten werden muss.^[46] Grundlage eines jeden Trainings ist also immer die Ausrichtung auf die Zielgruppe. Um einen möglichst großen Trainingserfolg zu erzielen, sollten Trainings mindestens drei Tage dauern.^[47] Außerdem spielt die Gruppengröße für die Trainingseffektivität eine entscheidende Rolle. Dabei sollte eine Trainingsgruppe maximal 15 Personen beinhalten.^[48] Um einen größeren Freiraum für informelle Kontakte zu bieten, sollte das Training außerhalb des Arbeitsortes stattfinden.^[49] Ebenso wichtig wie die Qualität des Trainings selbst ist die Reflektion der gemachten Erfahrungen im Anschluss an das Training gemeinsam mit dem Trainer.^[50] Dies legt allerdings nahe, dass der Trainer entsprechende Qualifikationen aufweisen und über fundierte methodische Kenntnisse verfügen muss. Eine der wenigen empirischen Untersuchungen, die Aufschluss darüber gibt, wie interkulturelle Trainings von Expatriates aufgenommen werden, bestätigt einige der oben genannten Aspekte.^[51] Expatriates bemängeln darin insbesondere eine zu kurze Trainingsdauer und teilweise veraltete Trainingsinhalte.

3.4 EVALUATION VON TRAININGS

Evaluationsmaßnahmen versuchen zu klären, ob die erwünschten Trainingsergebnisse tatsächlich erfüllt werden und ermöglichen, Verbesserungspotentiale von Trainings aufzuzeigen.^[52] Trotz einiger Studien zum Thema Evaluation interkultureller Trainings (z. B. Kinast, 1998; Forster, 2000) steht die Forschung in diesem Gebiet insbesondere in Deutschland noch am Anfang.^[53] Eine große Schwierigkeit bei der Evaluation zeigt sich besonders darin, Kriterien zu finden anhand derer die Effektivität der Methoden nachweisbar ist.^[54] Die vier Ebenen, die zur Erfolgsmessung genutzt werden können, sind nach Kirkpatrick (1967):

- Reaktionen (subjektive Erwartungen der Teilnehmer),
- Lernen (was haben die Teilnehmer gelernt),
- Verhalten (inwiefern wird das was gelernt wurde wirklich
angewandt),
- Resultate (welche Auswirkungen hat das Training auf die Leistung der Teilnehmer).^[55]

Kriterien der ersten beiden Ebenen werden häufig ausgewertet, während die letzten beiden Ebenen kaum miteinbezogen werden.^[56] Dies liegt einerseits daran, dass es gerade bei entsendeten Mitarbeitern schwierig ist, nachzuvollziehen, wie viel von dem Gelernten sie direkt umsetzen; andererseits werden Erfolge von Trainings grundsätzlich erst mit zeitlicher Verzögerung sichtbar.^[57]

3.5 SICHTUNG UND ANALYSE VON INTERNETAUFTRITTEN VERSCHIEDENERTRAININGSANBIETER

Die Sichtung der Websites konzentrierte sich auf Anbieter die insbesondere kulturspezifische Kompetenztrainings für den Arbeitseinsatz in China anbieten. Die Suche der Anbieter fand über die Eingabemaske der Suchmaschine Google statt. Die Schlagworte waren „interkulturell“ und „China“ in Kombination mit „Kompetenztrainings“ bzw. „Trainings“. Dabei wurden ausschließlich in Deutschland ansässige kommerzielle Anbieter (ausgenommen waren u. a. Vereine, Kammern, Universitäten), die sich auf den ersten zehn Antwortseiten der jeweiligen Suchanfrage finden ließen, in die Stichprobe aufgenommen (n= 37). Daraus kann abgeleitet werden, dass die Mehrheit der Anbieter die interkulturelle Kompetenztrainings mit Chinabezug anbieten und sich über eine Website präsentieren, berücksichtigt wurde. Die berücksichtigten Unternehmen sind in Anhang 9.3 aufgeführt. Die Analyse hatte das Ziel, zu erfahren, welche Trainings angeboten werden und wie diese konzipiert sind. Ein weiteres Ziel war es, kompetente Experten zu finden, die für Interviews zur Verfügung stünden. Bei der Analyse wurde in drei Schritten vorgegangen:

Zuerst wurden die Unternehmen in zwei Gruppen nach Abb. 3.2 eingeteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.2: Gruppeneinteilung der Trainingsanbieter^[58]

Dann erfolgte die Schätzung der Unternehmensgröße. Dabei wurde nur auf Informationen der Websiteanbieter zurückgegriffen. Der dritte Schritt bestand in einer Analyse der Leistungsbeschreibung. Dabei erfolgte eine Einteilung in acht Kategorien nach Abb. 3.3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.3: Kategorisierung der Trainingsangebote^[59]

[...]

---

^[1] siehe KfW Bankengruppe (2014), S. 2.

^[2] siehe Gibson, Tauber & Münster (2003), S. 15.

^[3] siehe Mercer Deutschland GmbH (2013), S. 1.

^[4] siehe Statistisches Bundesamt (2015), S. 46.

^[5] siehe German Chamber of Commerce in China (2014) S. 7.

^[6] Der besseren Lesbarkeit wegen, wird im weiteren Verlauf die männliche Form verwendet, welche aber natürlich die weibliche Form mit einbezieht.

^[7] eigene Darstellung.

^[8] siehe Hentze (1994), S. 315.

^[9] siehe Böck (2002), S. 7.

^[10] siehe Erll & Gymnich (2015), S. 22.

^[11] siehe Janzer (2007). S. 27.

^[12] siehe Bolten (2007a). S. 20f.

^[13] ibid., S. 20.

^[14] eigene Darstellung nach Bolten (2007), S. 21.

^[15] siehe Bolten (2007a), S. 21.

^[16] Anlehnung an eine Aussage von E 6 während des Interviews.

^[17] Thomas (1993), S. 380.

^[18] ibid., S. 380.

^[19] siehe Demorgon & Molz (1996), S. 69.

^[20] Dimensionen nach Hofstede: Machtdistanz, Maskulinität, Individualismus, Unsicherheitsvermeidung, Langzeitorientierung (Hofstede, 1993); Dimensionen nach Hall: High-context, Low-context, Raumwahrnehmung, Zeitwahrnehmung (Hall & Hall, 1992); Dimensionen nach Trompenaars: Universalismus-Partikularismus, Individualismus-Kollektivismus, neutral-emotional, spezifisch-diffus, Umweltwahrnehmung und Zeitwahrnehmung (Trompenaars & Hampden-Turner, 2012).

^[21] siehe Thomas (2005), S. 45f.

^[22] siehe Kammhuber & Schroll-Machl (2003), S. 19f.

^[23] siehe The Economist (2010), S. 15.

^[24] siehe Thomas (2005), S. 46f.

^[25] nach Thomas (2005), S. 46f.

^[26] eigene Darstellung nach Thomas (2011). S. 16.

^[27] siehe Bolten (2007a), S. 22.

^[28] ibid., S. 22.

^[29] Thomas (2011), S. 15.

^[30] Müller & Gelbrich (2004), S. 794.

^[31] ibid., S. 794.

^[32] ibid., S. 794.

^[33] siehe Bolten (2007b), S. 4

^[34] ibid., S. 4.

^[35] ibid., S. 5.

^[36] eigene Darstellung in Anlehnung an Bolten (2005), S. 313.

^[37] Kinast (2003a), S. 183.

^[38] dabei entsprechen die Teilziele Verhalten, Emotion und Kognition den Dimensionen Konation, Affekt und Kognition, die bereits in Kapitel 2.5 erläutert wurden.

^[39] siehe Bolten (2005), S. 309ff.

^[40] siehe Thomas (2011), S. 25.

^[41] in der Literatur gibt es eine Menge Kriterien nach denen eine Trainingsklassifikation erfolgt. Die Klassifikation in dieser Arbeit orientiert sich vornehmlich an Guddykunst, Guzley & Hammer (1996) und Bolten (2007a).

^[42] siehe Thomas, Hagemann & Stumpf (2003), S. 248.

^[43] ibid., S. 249.

^[44] eigene Darstellung in Anlehnung an Bolten (2007a), S. 88.

^[45] siehe u. a. Kinast (2003b), S. 211ff.

^[46] siehe Bolten (2006), S. 57.

^[47] siehe Kinast (2003a), S. 186ff.

^[48] ibid., S. 264.

^[49] siehe Podsiadlowski (2004), S. 148f.

^[50] siehe Thomas, Hagemann & Stumpf (2003), S. 254.

^[51] siehe hierzu Forster (2000), S. 63ff.

^[52] siehe Thomas, Hagemann & Stumpf (2003), S. 257.

^[53] siehe Becker, Meißner & Werning (2008), S. 4.

^[54] siehe Thomas, Hagemann & Stumpf (2003), S. 258.

^[55] ibid., S. 258.

^[56] ibid., S. 258.

^[57] siehe Black & Mendenhall (2003), S. 541f.

^[58] eigene Darstellung.

^[59] eigene Darstellung.