Leader-Member-Exchange (LMX). Darstellung und Diskussion anhand empirischer Studien

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Theoretische Erläuterungen
1.1.1 Leader-Member-Exchange (LMX)
1.1.2 Empirische Studien
1.1.3 Peer-Review-Verfahren

2. Empirische Studien zum Konzept des LMX
2.1 Studien
2.1.1 LMX und identification-based trust (IBT)
2.1.2 Einfluss von durchschnittlichem LMX auf Team Innovation
2.2 Hypothesen
2.2.1 LMX und identification-based trust (IBT)
2.2.2 Einfluss von durchschnittlichem LMX auf Team Innovation
2.3 Methoden
2.3.1 LMX und identification-based trust (IBT)
2.3.2 Einfluss von durchschnittlichem LMX auf Team Innovation

3. Ergebnisse und Interpretationen der empirischen Studien
3.1 LMX und identification-based trust (IBT)
3.2 Einfluss von durchschnittlichem LMX auf Team Innovation

4. Diskussion

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang
Anhang A: LMX-7 Fragebogen
Anhang B: Messung von Führungsqualität

Zusammenfassung

Die Thematik einer optimalen Führung bzw. einer optimalen Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ist in der heutigen Zeit allgegenwärtig. Nach wie vor werden zahlreiche Forschungen erhoben, die sich mit genau diesen Aspekten beschäftigen. Auf beiden Seiten, sowohl bei den Unternehmen als auch bei den Belegschaften, ist eine optimale Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft von immenser Bedeutung.

In diesem Zusammenhang befasst sich die vorliegende Ausarbeitung mit der Fragestellung, inwieweit sich Leader-Member-Exchange auf bestimmte Persönlichkeits- und auch Arbeitsmerkmale auswirkt.

Diesbezüglich werden im Anschluss an die theoretischen Erläuterungen exemplarisch 2 Studien herangezogen. Zum einen werden darin LMX im Zusammenhang mit IBT (identification-based trust) und zum anderen mit Team Innovation untersucht. Im Rahmen deren werden die jeweiligen Studien beschrieben, Hypothesen aufgestellt sowie Methoden zur Ergebnisfindung und dessen Resultate präsentiert bzw. interpretiert. Als Ergebnis stellt sich in beiden Fällen heraus, dass LMX sehr wohl einen Einfluss auf IBT und auch Team Innovationen hat. So scheint es generell, dass LMX gerade auf emotionaler Ebene von besonderer Bedeutung ist. In einer abschließenden Diskussion werden die Befunde ausführlich gedeutet, Unterschiede und Gemeinsamkeiten herausgestellt, aber auch Grenzen des LMX bzw. der Studien beschrieben und entsprechend Handlungsempfehlungen aufgezeigt. Grundlegend sollten sich demzufolge Mitarbeiter und Führungskräfte eingehend mit der Thematik eines positiven LMX befassen.

Zur Erlangung von Informationen und als Basis theoretischer Ausführungen diente einschlägige Literatur. Ferner wurde umfassend im Internet recherchiert. Weiterhin werden im Rahmen dieser Hausarbeit auch englischsprachige Texte zitiert, die von dem Verfasser der Arbeit sinngemäß übersetzt wurden.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Hierarchische Regressionsanalyse linearer und nichtlinearer IBT Bedingungen und Beeinflussung von LMX Qualität

Tab. 2: Deskriptive Statistik und Korrelationen für alle Variablen (N=245)

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklungsschritte der Führungsbeziehungen

Abb. 2: Lineare Beziehung zwischen IBT und LMX

Abb. 3 Interaktion von durchschnittlichem LMX und Beziehungsunterschieden sowie Darlegen von Team Innovationen

1. Einführung

Im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit wird sich mit dem Konzept des Leader-Member-Exchange (LMX) auseinandergesetzt.

Im Anschluss an eine allgemeine Darstellung des Konzeptes erfolgt unter Zuhilfenahme von empirischen Studien, die aus wissenschaftlichen Zeitschriften entnommen und im Peer-Review-Verfahren begutachtet wurden, eine Diskussion, welche die diversen Facetten beleuchtet, Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede herausstellt und letztendlich die Befunde deutet.

1.1 Theoretische Erläuterungen

Damit im Rahmen der Arbeit die Begriffe, das Konzept LMX sowie die theoretischen Grundlagen bekannt sind und korrekt eingeordnet werden können, erfolgen in diesem Abschnitt die Erläuterungen der Kernthematiken.

1.1.1 Leader-Member-Exchange (LMX)

Seinen Anfang findet das Leader-Member-Exchange Konzept (Dansereau, Graen & Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975; Graen, 1976; Novan & Sommerkamp, 1982; Graen & Scandura, 1987; Grean & Uhl-Bien, 1991; Graent & Wakabayashi, 1994; zitiert in Graen & Uhl-Bien, 1995, S. 219 & 220) Ende der sechziger Jahre und hat seitdem viele Verfeinerungen erhalten. Ursprünglich als Alternative zum durchschnittlichen Führungsstil, wird es heute als eine der Anwendungen der sozialen Austauschtheorie für Führung verstanden. Im Mittelpunkt der Analyse steht hierbei die Interaktion zwischen Führungskraft und einem Mitarbeiter [...] und fokussiert sich dabei vor allem auf den gegenseitigen Austausch von Ressourcen (Lang & Rybinkova, 2014, S. S 125). Betrachtet wird bei diesem Konzept sowohl der Austausch von materiellen bzw. formalen wie auch immateriellen bzw. informalen Ressourcen. Als Besonderheit wird dabei nicht nur die unidirektionale Beeinflussung eines Mitarbeiters durch eine Führungskraft betrachtet, sondern auch eine gegenseitige Beeinflussung von beiden (Lang & Rybinkova, 2014, S. S 125). Diese gegenseitige Beeinflussung soll anschließend zum jeweiligen Nutzen der Beteiligten ausgelegt werden. Grundlegend können „Führende eine besonders enge und vertrauensvolle Beziehung mit wenigen Mitarbeitern und gleichzeitig eine weniger enge Beziehung mit der Mehrheit der Mitarbeiter unterhalten“. Während frühere LMX-Ansätze diese Trennung zwischen „Ingroup“ und „Outgroup“ in den Mittelpunkt stellen, fordern neue Ansätze enge Beziehungen zu allen Mitarbeitern aufzubauen (Kaehler, 2014, S. 49 & 50).

Zusätzlich zu diesen Ausführungen wird der LMX-Ansatz als dyadische Führungstheorie beschrieben, welche die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in den Vordergrund stellt und die beiden Akteure gleichwertig behandelt (Dörr, S., Schmidt-Huber, M., Winkler, B. & Klebl, U., 2013, S. 258).

Die Qualität der dyadischen Beziehung lässt sich u. a. an der Ausprägung der Dimensionen Vertrauen und Loyalität bemessen und kann mittels Fragebogen erfasst werden (Grean & Uhl-Bien, 1995; Schyns u. v. Collani, 2002; Kauffeld, S., Ianiro, P. M. & Sauer, N. C; zitiert in Kauffeld, S., 2011, 2014, S. 78). Kauffeld, Ianiro und Sauer (2014, S. 78) beschreiben, dass metaanalytischen Befunden zufolge die Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird. Hierzu zählen die Mitarbeitereigenschaften (z. B. Kompetenz), die Eigenschaften der Führungskräfte (z. B. Belohnungsverhalten) und letztendlich die interpersonelle Beziehung (darin die wahrgenommene Ähnlichkeit und das Vertrauen in die Führungskraft). Den größten Einfluss auf die Qualität des Leader-Member-Exchange hat jedoch dabei das Verhalten der Führungskraft (Kauffeld, S., Ianiro, P. M., & Sauer, N. C., 2011, 2014, S. 78).

Die Entwicklungsschritte der Führungsbeziehung (nach Graen & Uhl-Bien, 1995) werden generell in 3 Phasen unterteilt, welche in Abbildung 1.1 veranschaulicht und anschließend erläutert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Entwicklungsschritte der Führungsbeziehung (Quelle: Eigene Darstellung/in Anlehnung an Graen & Uhl-Bien,1995; zitiert nach Kühlmann, 2008, S. 168)

Lang und Rybnikova (2014, S. 128) zu folge ist in der ersten Phase die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführtem eher formal und beschränkt sich auf die vorgeschriebenen Rollen sowie arbeitsvertraglichen Regelungen (role-taking). Die zweite Phase hingegen ist die Phase des Kennenlernens. Hier reift die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführtem weiter (role-making). Sofern sich der Geführte überdurchschnittlich präsentiert wird ihm hier im Gegenzug von der Führungsperson erhöhte Aufmerksamkeit und Unterstützung zugeteilt. Die dritte Phase (role-routinization) ist dadurch geprägt, dass ein partnerschaftlicher Umgang zwischen Führungskraft und Geführtem besteht. Weiterhin ist in dieser Phase hohes Vertrauen vorhanden, und es findet ein reger Austausch untereinander statt. Es wird somit nicht mehr nur die Verhaltensebene, sondern auch die emotionale Ebene angesprochen.

In der heutigen Zeit ist es somit das Ziel, die dritte Phase zu erreichen und eine hochwertige Führungsbeziehung zu allen Mitarbeitern aufzubauen. Letztendlich kann nahezu ausschließlich durch diese Art der Beziehung ein positives Endergebnis, sowohl auf operativer als auch auf emotionaler Ebene, erzielt werden. Bezeichnet wird dieses Level als „hochwertiger Führungsaustausch“ (high LMX), welcher dafür sorgt, dass Führungstransaktionen oft und intensiv stattfinden, ein hohes Maß an gegenseitiger Beeinflussung zu erwarten ist und anspruchsvolle Aufgaben erledigt werden können (Lang & Rybnikova, 2014, S. 129).

Bezüglich der Einordnung in die entsprechende Führungstheorie findet LMX sowohl auf der transaktionalen als auch auf der transformationalen Stufe seine Anwendung (Graen & Uhl-Bien, 1995, S. 239). Generell führen Manager auf transaktionaler Stufe eher analytisch, sachlich distanziert, mit Konzentration auf die Prozessteuerung, etc.. Auf der transformationalen Stufe hingegen befähigen und ermutigen sie ihre Mitarbeiter, sich den zukünftigen Herausforderungen positiv zu stellen, und entwickeln deren Fähigkeiten und Eigenverantwortung kontinuierlich weiter (Dörr, S., Schmidt-Huber, M., Winkler, B. & Klebl, U. 2013, S. 259). Da ein erfolgreiches LMX-Konzept beide Bereiche abdecken muss, ist dies beidseitig einzuordnen.

1.1.2 Empirische Studien

Grundsätzlich handelt es sich bei einer Empirischen Studie (auch bezeichnet als Empirische Forschung) um eine wissenschaftliche Methode, die Aussagen über die Realität durch Befragung, Beobachtung und Messung liefert. „Dabei werden theoretisch abgeleitete Aussagen (Hypothesen) durch geeignete Instrumentarien, welche die erforderlichen Informationen aus der Realität erbringen (Messungen), überprüft“ (o. V./SDI-Research, o. J.). Anschließend können diese Aussagen angenommen oder verworfen werden. Die Möglichkeit einer endgültigen Aussage besteht jedoch nicht.

Im konkreten Fall einer austauschtheoretischen Perspektive kann im Unterschied zu manch anderen Führungsansätzen eine äußerst intensive empirische Forschung nachgewiesen werden. Lang und Rybnikova (2014, S. 136) sehen einen Grund darin, dass die Führungsbeziehung in sehr frühen Studien operationalisiert wurde. Dies zeigt sich daran, dass mehrere Instrumente zur Erfassung der Qualität von Führungsbeziehungen bestehen (nachfolgend wird sich weiterhin an Lang und Rybnikova, 2014, S. 136 orientiert). Als das populärste Instrument, welches eine breite Verwendung in der empirischen Erforschung des LMX-Ansatzes fand, ist der sogenannte LMX-7 Fragebogen aufzuführen (siehe Anhang A) (Graen & Uhl-Bien, 1995a). Bei den Aussagen des LMX-7-Fragebogens handelt es sich um Items eines Likert-Typs mit fünfstufiger Skala. Bis zum heutigen Tage ist jedoch der LMX-7 Fragebogen bei weitem nicht die einzige Methode um empirische Studien im Rahmen der austauschtheoretischen Perspektive durchzuführen. Ein weiteres Instrument zur Messung der Führungsqualität stellten Bernerth und Kollegen (2007) vor. Dieses Instrument unterscheidet sich insoweit vom LMX-7-Fragebogen, als dass es auf den sozialen Austausch in der Führung abzielt (siehe Anhang B).

Im Anschluss an diese Instrumente wurden im Folgenden diverse weitere entwickelt sowie Interpretationen eines optimalen Konzeptes veröffentlicht. Diese werden an dieser Stelle jedoch nicht vollumfänglich aufgezeigt, da lediglich das Ausmaß und die hohe Verfügbarkeit an empirischen Studien im Rahmen des LMX dargestellt wird.

1.1.3 Peer-Review-Verfahren

„Das Peer Review-Verfahren ist eine Form wissenschaftlicher Qualitätskontrolle, bei der Forscher ihre Ergebnisse gegenüber anderen Experten in ihrem Fachgebiet („Peers“) offenlegen, damit diese sie einer gründlichen Prüfung unterziehen („Review“) (Science Media Center, 2012). Durch gegenseitige Überprüfung und Beurteilung dieser Arbeiten soll gewährleistet werden, dass nur originale und stimmige Forschungsergebnisse veröffentlicht und anerkannt werden“( o. V./EUFIC, 2013).

Das Peer-Review-Verfahren findet an dieser Stelle (kurze) explizite Berücksichtigung, da die nachfolgenden empirischen Studien innerhalb des LMX im Peer-Review-Verfahren begutachtet worden sind (siehe: jlo.sagepub.com und http://www.academicjournals.org/about_us).

2. Empirische Studien zum Konzept des LMX

Anhand der folgenden exemplarisch ausgewählten empirischen Studien wird dargestellt, welche Auswirkungen und Zusammenhänge LMX auf die einzelnen Mitarbeiter sowie Führungspersonen nebst derer Beziehung untereinander, und auf bestimmte Arbeitsmerkmale, hat.

2.1 Studien

Im nachfolgenden Unterabschnitt werden die jeweiligen Studien, Hypothesen und Methoden zur Ergebnisfindung aufgezeigt.

2.1.1 LMX und identification-based trust (IBT)

Es ist unbestritten, dass in der heutigen Arbeitswelt eine auf Vertrauen basierte gute Geschäftsbeziehung zu Arbeitskollegen, Lieferanten, Kunden, Vorgesetzen etc. von immenser Bedeutung ist. Daher haben sich in der Vergangenheit etliche Forscher exakt mit der Thematik des Aufbaus einer guten Geschäftsbeziehung beschäftigt.

So auch Shapiro (1992), Lewicki und Bunker (1995), welche 3 Typen der Vertrauensentstehung, die wichtig für die Entwicklung der Geschäftsbeziehung, aber auch für persönliche Beziehungen sind, aufzeigten. Diese 3 Typen sind: calculust-based trust (Vertrauen, das rein auf Berechnungen beruht, CBT), knowledged-based trust (Vertrauen, das sich aufgrund bestimmter Informationen entwickelt) und identification-based trust (Vertrauen auf Basis emotionaler Zuneigung, IBT) (zitiert in Scandura & Pellegrini, 2008, S. 103; nachfolgender Abschnitt orientiert sich an bzw. ist zitiert in: Scandura & Pellegrini, 2008, S. 103 f.). Weitere Ausarbeitungen zeigten jedoch, dass knowledge-based trust eher eine Dimension der Beziehung als eine des Vertrauens ist, sodass lediglich CBT und IBT vielfach untersucht wurden (Lewicki, Wiethoff & Tomlinson, 2005). In diesem Zusammenhang fand auch das LMX-Konzept von Graen & Uhl-Bien (2000) seine Berücksichtigung.

Da im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit exemplarisch auf 2 unterschiedliche Studien eingegangen werden soll, erfolgt im Weiteren eine Betrachtung des IBT ehe dann eine von dieser Thematik abweichende Studie analysiert wird.

Sofern sich folglich im Zusammenhang mit LMX auf dem Level des IBT bewegt wird, ist von gegenseitigem Verständnis sowie dem Anerkennen und Respektieren von individuellen Bedürfnissen auszugehen. Ferner wird mit dieser Ebene ein hoch qualitatives LMX assoziiert, welches durch ein hohes Maß an Vertrauen, gegenseitigen Verpflichtungen und eben auch gegenseitigem Respekt gekennzeichnet ist (Graen & Uhl-Bien, 1995). Die Erwartungshaltung an beide Seiten ist hoch, sodass eine positive Assoziation zwischen IBT und LMX zu erwarten ist (siehe Hypothese 1).

2.1.2 Einfluss von durchschnittlichem LMX auf Team Innovation

Die nachfolgende Vorstellung der Studie 2 orientiert sich an bzw. ist zitiert in Zhichao, C. und Cui, L., (2012, S. 9833 f.).

Angesichts der zunehmend turbulenten Firmenumwelt, intensivem Wettbewerbsdruck und unberechenbaren technologischen Veränderungen haben Manager erkannt, wie wichtig die Förderung der Innovationsfähigkeit ihrer Mitarbeiter ist (Shalley und Gilson, 2004). Kreativität und die Herstellung neuer nützlicher Ideen (Ambile, 1988, 1996) sind in der heutigen Zeit für die Entwicklung und das Überleben einer Organisation unverzichtbar.

Generell stellt es sich jedoch als schwierig heraus, komplexe Innovationsaufgaben auf die einzelnen Mitarbeiter zu übertragen. Unter diesen Umständen bekommen gerade Teams die größte Rolle in innovativen Organisationen zugeschrieben. Zwar sind Teams auch durch den Führungsstil, die Charakteristik, die Ziele und die eigentliche Atmosphäre an sich gesteuert, dennoch wird davon ausgegangen, dass innerhalb von Teams großes Kreativitätspotenzial vorhanden ist.

Diesbezüglich haben Zhichao, C. und Cui, L., (2012, S. 9833 f.) entdeckt, dass Führung eine der bedeutendsten Ursachen für Kreativität ist. Vor allem hat sich gezeigt, dass LMX oft sehr eng mit individueller Kreativität in Verbindung gebracht wird (e. g., Tierney et al. 1999; Hui et al., 2010). Insbesondere high-LMX soll letztendlich die individuelle Kreativität fördern, wohingegen eher bei low-LMX die Kreativität gemindert wird. Dennoch bedarf es einer tiefergehenden Analyse, welche im Folgenden Berücksichtigung findet, ob diese Aussagen zutreffend sind und insbesondere, wie sich die Team-Kreativität zum durchschnittlichen LMX verhält.

2.2 Hypothesen

2.2.1 LMX und identification-based trust (IBT)

Es besteht eine positive lineare Beziehung zwischen IBT und LMX (Scandura & Pellegrini, 2008, S. 104).

2.2.2 Einfluss von durchschnittlichem LMX auf Team Innovation

Durchschnittliches LMX steht in engem Zusammenhang zu positiver Team Innovation (Zhichao, C. und Cui, L., 2012, S. 9834 f.).

[...]