Leistungsorientierte Vergütung in Kreditinstituten. Hintergründe, Chancen, Risiken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. E INLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Struktur der Diplomarbeit

2. G RUNDLAGEN DER VERGÜTUNG
2.1. Definition von Leistung, Lohn, Synonyme für Arbeitsentgelt
2.2. Begriffsdefinition leistungsorientierte, erfolgsabhängige Vergütung
2.3. Darstellung der Lohnformen
2.3.1. Allgemeine Darstellung des Zeitlohnes
2.3.2. Leistungslohnformen
2.3.2.1. Akkordlohn
2.3.2.2. Prämienlohn
2.3.3. Investivlohn
2.3.3.1. Ergebnisbeteiligung durch Equity Pläne/Stock Options
2.3.3.2. Kapitalbeteiligungen
2.3.3.3. Kritik an Investivlohn
2.3.4. Cafeteria Systeme

3. A KTUELLE VERGÜTUNGSMODELLE IM FINANZWESEN
3.1. Bankentarif und freiwillige variable Leistungen der aufgeführten Institute
3.1.1. Der Bankentarif
3.1.2. Hamburger Sparkasse AG „Haspa-Value“
3.1.2.1. Hamburger Sparkasse AG„Haspa-Value Best“
3.1.2.2. Kritik an Systemen “Haspa Value” und “Haspa-Value-Best”
3.1.3. Deutsche Bank Systeme
3.1.3.1. „Bonus im Tarif“
3.1.3.2. Kritik am System „Bonus im Tarif“
3.1.3.3. „Global Share“ Belegschaftsaktienprogramm
3.2. Außertarifliche Vergütung
3.3. Bundesangestelltentarif BAT
3.3.1. Sparkasse Stormarn
3.3.2. Kritik an Vergütungsmodellen der Sparkasse Stormarn
3.4. Finanzdienstleister am Beispiel von Marschollek, Lautenschläger und Partner (MLP)
3.5. Vergleich mit dem Ausland

4. C HANCEN UND RISIKEN DURCH LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNGSMODELLE
4.1. Chancen und Risiken aus Sicht der Unternehmen
4.1.1. Auswirkungen auf die Ertragssituation der Unternehmen
4.1.2. Entwicklung der Personalkosten im Unternehmen
4.1.3. Auswirkungen auf die Unternehmenskultur
4.1.4. Auswirkungen auf die Mitarbeiterfluktuation und Personalbeschaffung
4.1.5. Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit
4.1.6. Unternehmensspezifische Besonderheiten
4.2. Chancen und Risiken aus Sicht der Mitarbeiter
4.2.1. Veränderung der Entgeltverteilung
4.2.2. Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation
4.2.3. Leistungsgerechtigkeit und Transparenz bei der Entgeltverteilung
4.2.4. Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns
4.2.5. Entwicklungstendenzen der Mitarbeiter

5. E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG
5.1. Mitarbeiterbefragung der Hamburger Sparkasse AG
5.1.1. Altersstruktur, Geschlecht, Familienstand und Anzahl der Kinder
5.1.2. Stellung der Mitarbeiter im Unternehmen
5.1.3. wirtschaftliche Rahmendaten
5.1.4. Leistungsorientierte Vergütung in der Haspa
5.1.5. Vertrauen und Mitwirkungswünsche
5.1.6. Ziele der Mitarbeiter im Unternehmen
5.1.7. Coaching und Zielvereinbarungen
5.1.8. Auswirkungen auf das Unternehmen und die Kundenbeziehung
5.2. Kombinationsauswertungen
5.2.1. Unterschiede in den Altersklassen
5.2.2. Unterschiede in Geschlecht und Familienstand
5.2.3. Unterschiede in der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
5.2.4. Unterscheidungen nach dem Arbeitsumfeld
5.2.5. Wirtschaftliche Rahmendaten der Befragten
5.2.6. Unterscheidungen nach Meinung der Mitarbeiter zur leistungsorientierten Verg
5.2.7. Unterscheidungen nach Zielvereinbarungen oder Zielvorgaben

6. A USGESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN
6.1. Allgemeine Anforderungen
6.2. Voraussetzungen für die Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems
6.2.1. Festlegung von Stellenprofilen
6.2.2. Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem
6.3. Ausgestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems
6.3.1. Geltungsbereich
6.3.2. Anteil der variablen Vergütung am Gesamteinkommen
6.3.3. Prämiengrenzen
6.3.4. Zielvereinbarungsprozess
6.3.5. Leistungsbeurteilung
6.3.6. Zeitpunkt der Prämienzahlung
6.3.7. Sonstiges
6.4. Einführung einer leistungsorientierten Vergütung

7. F AZIT / H ANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

8. LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ANHANG ab
I. Abbildungen
II. Befragung Mitarbeiter
III. Interviews Vorstand/Geschäftsleitung
IV. Interviews Betriebsrat

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

KAPITEL 1 bis einschließlich 7 :

Abbildung 1 : Entwicklung CIR & EKR in Banken 1999 bis 2001

Abbildung 2 : Gehaltsanteile Vorsitzender der Geschäftsführung in Dtl. 1996 & 2001

Abbildung 3 : Haspa Value-Tabelle

Abbildung 4 : Bewertungsband Bonus im Tarif der Deutschen Bank

Abbildung 5 : Alter der befragten Mitarbeiter

Abbildung 6 : Tätigkeitssegment

Abbildung 7 : Höhe der Prämienzahlung

Abbildung 8 : Minimum des fixen Gehaltes

Abbildung 9 : Schätzung der Mehrleistung bei variabler Vergütung

Abbildung 10 : Prioritäten der vergütungsrelevanten Faktoren

Abbildung 11 : Motivationstreiber

Abbildung 12 : Konsequenzen von Zielverfehlungen

Abbildung 13 : Auswirkungen einer leistungsorientierten Vergütung

Abbildung 14 : Mitarbeiter 31-40 Jahre

Abbildung 15 : Mitarbeiter männlich

Abbildung 16 : Mitarbeiter weiblich

Abbildung 17 : Unternehmenszugehörigkeit länger als 20 Jahre

Abbildung 18 : Mitarbeiter in Führungspositionen

Abbildung 19 : Anteil des Fixgehaltswunsches

Abbildung 20 : Meinung der Mitarbeiter, die positiv zur loV eingestellt sind

Abbildung 21 : Meinung der Mitarbeiter, die negativ zur loV eingestellt sind

Abbildung 22 : Anteile variable Vergütung, abgestuft nach Hierarchie-Ebenen

ANHANG:

Abbildung 1 : Wachstumsraten im bilanziellen Kundengeschäft

Abbildung 2 : Ertragslage deutscher, jap. und US-amerikanischer KI im Vergleich

Abbildung 3 : Kreislauf Gesprächsverfahren Bonus im Tarif

Abbildung 4 : Beispiel „Herunterbrechnen eines Unternehmensziels“

Abbildung 5 : Beispiel Kursverlauf der DB-Aktie im Zusammenhang Global Share

Abbildung 6 : Gehaltstabelle Banken, Tarif

Abbildung 7 : Variable Vergütung 1996 & 2001: CEO

Abbildung 8 : Vergütungskomponenten 2001: CEO

Abbildung 9 : Nebenleistungen für Führungskräfte

Abbildung 10 : Statistik: Ein-Personen-Haushalte in Hamburg

Abbildung 11 : Statistik: Kinder in Haushalten in Hamburg

Abbildung 12 : Stereotypenbildung und Halo-Effekt

Abbildung 13 : Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Abbildung 14 : Burnout-Syndrom / Phasen des Burnout-Prozess

Abbildung 15 : Beispieltabelle BAT

Empirische Untersuchung

1. Abbildungen Einzelauswertungen:

Abbildung F1 : Auswertung Fragebogen: Alter

Abbildung F2 : Auswertung Fragebogen: Geschlecht

Abbildung F3 : Auswertung Fragebogen: Familienstand

Abbildung F4 : Auswertung Fragebogen: Kinder

Abbildung F5 : Auswertung Fragebogen: Beschäftigungszeit im Unternehmen

Abbildung F6 : Auswertung Fragebogen: Tätigkeitsbereich

Abbildung F7 : Auswertung Fragebogen: Tätigkeitssegment

Abbildung F8 : Auswertung Fragebogen: Arbeitsvertrag

Abbildung F9 : Auswertung Fragebogen: Entlohnungsform

Abbildung F10: Auswertung Fragebogen: Durchschnittliches Nettoeinkommen

Abbildung F11: Auswertung Fragebogen: Anzahl der Gehälter

Abbildung F12: Auswertung Fragebogen: Prämienzahlungen

Abbildung F13: Auswertung Fragebogen: Höhe der Prämienzahlungen

Abbildung F14: Auswertung Fragebogen: Beitrag zum Familieneinkommen

Abbildung F15: Auswertung Fragebogen: Empfinden zur Einführung von loV

Abbildung F16: Auswertung Fragebogen: Minimum des fixen Gehaltsanteils

Abbildung F17: Auswertung Fragebogen: Provisionszahlungszeitpunkt

Abbildung F18: Auswertung Fragebogen: Alternativen zur Provisionszahlung

Abbildung F19: Auswertung Fragebogen: Schätzung der Mehrleistung bei loV

Abbildung F20: Auswertung Fragebogen: Entlohnungsempfinden

Abbildung F21: Auswertung Fragebogen: Fremdeinschätzung Kollegenmeinung zu loV

Abbildung F22: Auswertung Fragebogen: Vertrauen bzgl. Einführung auf BR und GL

Abbildung F23: Auswertung Fragebogen: Mitwirkungsbedürfnis Ausgestaltung

Abbildung F24: Auswertung Fragebogen: Bestimmende Faktoren von loV-Systemen

Abbildung F25: Auswertung Fragebogen: (erste) Priorität / erster Rang

Abbildung F26: Auswertung Fragebogen: (zweite) Priorität / zweiter Rang

Abbildung F27: Auswertung Fragebogen: (dritte) Priorität / dritter Rang

Abbildung F28: Auswertung Fragebogen: Motivationsgründe

Abbildung F29: Auswertung Fragebogen: Zufriedenheit im Unternehmen

Abbildung F29a: Auswertung Fragebogen: Ursachen der Unzufriedenheit

Abbildung F30: Auswertung Fragebogen: Bereitschaft zum Arbeitsgeberwechsel

Abbildung F31: Auswertung Fragebogen: Einfluss loV auf AG-Wechselbereitschaft

Abbildung F32: Auswertung Fragebogen: Unterstützung Zielerreichung durch Vorgesetzte

Abbildung F33: Auswertung Fragebogen: Empfinden der Unterstützung

Abbildung F34: Auswertung Fragebogen: Zielvereinbarung vs Zielvorgabe

Abbildung F35: Auswertung Fragebogen: Realistische Ziele

Abbildung F36: Auswertung Fragebogen: Zielerreichung Vorjahr

Abbildung F37: Auswertung Fragebogen: voraussichtliche Zielerreichung aktuelles Jahr

Abbildung F38: Auswertung Fragebogen: Belastung bei Zielverfehlung

Abbildung F39: Auswertung Fragebogen: Konsequenzen bei Zielverfehlung

Abbildung F40: Auswertung Fragebogen: Auswirkungen loV auf das Unternehmen

Abbildung F41: Auswertung Fragebogen: Leistungssteigerung der Mitarbeiter

Abbildung F42: Auswertung Fragebogen: Aktive Kundenbetreuung

Abbildung F43: Auswertung Fragebogen: Zunahme der Kundenzufriedenheit

Abbildung F44: Auswertung Fragebogen: Steigerung des Teamgeistes

Abbildung F45: Auswertung Fragebogen: Ansteigen der Gehälter

Abbildung F46: Auswertung Fragebogen: Verschiebung der Gehaltsstruktur

Abbildung F47: Auswertung Fragebogen: Erfolgsanstieg im Institut

Abbildung F48: Auswertung Fragebogen: keine spürbaren Veränderungen

Abbildung F49: Auswertung Fragebogen: Fremdeinschätzung BR/PR bzgl. loV

2. Abbildungen der Kombinationsauswertungen:

Abbildung K1 : Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter 16-25 Jahre

Abbildung K2 : Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter 26-30 Jahre

Abbildung K3 : Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter 31-40 Jahre

Abbildung K4: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter 41-50 Jahre

Abbildung K5 : Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter älter als 50 Jahre

Abbildung K6 : Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter weiblich

Abbildung K7 : Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter männlich

Abbildung K8 : Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter ledig und keine Kinder

Abbildung K9 : Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter verheiratet

Abbildung K10: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter Unternehmenszugehörigkeit < 4 J.

Abbildung K11: Auswertung Fragebogen: -“- Unternehmenszugehörigkeit 4-10 J.

Abbildung K12: Auswertung Fragebogen: -“- Unternehmenszugehörigkeit 11-15 J.

Abbildung K13: Auswertung Fragebogen: -“- Unternehmenszugehörigkeit 16-20 J.

Abbildung K14: Auswertung Fragebogen: -“- Unternehmenszugehörigkeit > 20 J.

Abbildung K15: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter mit Kundenkontakt

Abbildung K16: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter in der Marktfolge

Abbildung K17: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter in der Stabsabteilung

Abbildung K18: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter in der Beratung

Abbildung K19: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter in Führungspositionen

Abbildung K20: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter in Sachbearbeiterposition

Abbildung K21: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter im Service

Abbildung K22: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter in Vollzeit

Abbildung K23: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter in Teilzeit

Abbildung K24: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter tariflich

Abbildung K25: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter außertariflich

Abbildung K26: Auswertung Fragebogen: Anteil Fixgehalt je nach Gehaltsgröße

Abbildung K27: Auswertung Fragebogen: Meinung Mitarbeiter pro loV

Abbildung K28: Auswertung Fragebogen: Meinung Mitarbeiter kontra loV

Abbildung K29: Auswertung Fragebogen: Leistungssteigerung bei Mitarbeitern

Abbildung K30: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter mit Zielvereinbarungen

Abbildung K31: Auswertung Fragebogen: Mitarbeiter mit Zielvorgaben

Abbildung K32: Auswertung Fragebogen: Zufriedenheit

Abbildung K33: Auswertung Fragebogen: Vergütungsbedingte Unzufriedenheit

1. E INLEITUNG

1.1. Problemstellung

Die aktuelle Lage am Bankenplatz Deutschland stellt sich als große Herausforderung für die deutschen Kreditinstitute dar. Im Vergleich zu erfolgreich agierenden Banksektoren wie in Großbritannien, den Niederlanden oder den USA hat eine Vielzahl der deutschen Institute mit Problemen wie zu geringen Marktanteilen, hoher Geschäftsstellendichte^[1], unbefriedigendem Aufwands-/Ertragsverhältnis (Cost-Income-Ratio), sinkenden Wachstumsraten [vgl. Anhang Abb.1], geringer Zinsspanne^[2] und letztlich geringer Eigenkapitalrentabilität [vgl. Anhang Abb.2] zu kämpfen.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Abb.1 [Quelle Daten: zeb.research, 10.2002] Der aus den aufgeführten Problemen resultierende Erfolgsdruck auf die Institute führte u.a. in den letzten Jahren zu erheblichem Personalabbau. Dieser belief sich von 2000 bis Mitte 2002 bei den beiden größten Instituten auf 14,09% (Deutsche Bank) und 8,39% (Hypovereinsbank AG) [vgl. Steffens]. Dieses Handeln ist in sofern nachvollziehbar, als sich die Beträge des Personalaufwandes in den Gewinn- und Verlustrechnungen der Institute als schwergewichtige Größe präsentieren. So übertraf z.B. im Jahre 2003 der Personalaufwand bei der Hamburger Sparkasse das Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit um das 2,06-fache (Vorjahr 2,55 ) [Vgl. Geschäftsbericht der Haspa 2003, S.60-61].

Der darauffolgende Gedanke, den Personalaufwand stärker an das Geschäftsergebnis zu koppeln, ist betriebswirtschaftlich nachvollziehbar. Im vergangenen Jahrzehnt hat der Trend zu einer variablen Entlohnung, die stärker von der individuellen Leistung des Mitarbeiters abhängt, somit stetig zugenommen [vgl. Pellens, Crasselt, Rockholtz, S.1-28]. Dieser Trend ist vornehmlich durch den Druck der Globalisierung^[3] vorangeschritten/verstärkt worden. Betrachtet man die Entwicklung der Entlohnungsformen, so hat die Geschichte Deutschlands, z.B. mit Industrialisierung, Wiederaufbau und Rationalisierung aufgrund von Technologisierung bis hin zum Zeitalter der New Economy (Zeitalter: NEMAX 50) starken Einfluss auf die Ausgestaltung der verschiedenen Vergütungssysteme genommen. So wurde im Dezember 2002 in den Banken-Tarifverhandlungen die Möglichkeit geschaffen, 4% des Gehalts variabel zu gestalten [vgl. AGV-Banken, 13.12.2002] (z.Zt. ausschließlich aktiv genutzt durch die Hypovereinsbank AG). Obwohl Arbeitgeber und Arbeitnehmer einem leistungsorientierten Vergütungssystem offen gegenüber stehen, erscheint die Einführung mit erheblichen Problemen verbunden zu sein, da beide Seiten als Nutzenmaximierer auftreten [vgl. Breisig, S.71]. Die Arbeitnehmer möchten u.a. ihr Einkommen maximieren, wohingegen die Arbeitgeber ihre Personalkosten minimieren wollen. Der hieraus entstehende Konflikt ist offensichtlich und führt zu Diskussionen. Beide Seiten haben für ihren Standpunkt nachvollziehbare Argumente. Während Arbeitgeber mit zunehmender Globalisierung und hohem Lohnniveau in Deutschland (im internationalen Vergleich) für variable Vergütungsanteile argumentieren, stehen hingegen die Arbeitnehmer auf dem Standpunkt, dass durch eine Restrukturierung der Entgeltsysteme niemand schlechter gestellt sein dürfe als vorher. Zunehmende Qualifizierung der Arbeitnehmer und die erzielte Produktivitätssteigerung seien entsprechend zu entlohnen. Hieraus resultiert der Anspruch auf weitere Lohnerhöhungen. Diese Problematik führte dazu, dass sich Verhandlungen über neue Entgeltsysteme bereits über Jahre hinziehen [vgl. Nedeß, Meyer, S.25ff].

Ziel der Diplomarbeit ist es, den Leser in Bezug auf das Thema leistungsorientierte Vergütung zu informieren und zu sensibilisieren. Dieses erfolgt sowohl auf Basis einer umfangreichen empirischen Untersuchung (bestehend aus Mitarbeiterbefragung und Interviews) mit detaillierter Ergebnisauswertung als auch aufgrund von literaturgestützter Erkenntnisse.

Da die Erarbeitung eines allgemeingültigen Vergütungssystems praxisfern erscheint, wurde hiervon im Rahmen dieser Diplomarbeit abgesehen. Durch die aufgeführten Handlungsempfehlungen wird es u.E. leichter möglich sein, unternehmensspezifische Modelle zu entwickeln.

1.2. Struktur der Diplomarbeit

Das Kapitel 1 besteht aus der Darlegung der Problemstellung und Erläuterungen zum Aufbau der Diplomarbeit.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen des Vergütungssystems, ihr Werdegang und ihre Bedeutung dargestellt und durch aktuelle Bezüge ergänzt. Abgeschlossen wird dieses Kapitel, indem näher auf die Charakteristika, sog. Cafeteria Systeme, eingegangen wird.

In Kapitel 3 werden aktuelle Vergütungsmodelle im Finanzwesen dargelegt. Beginnend mit dem deutschen Bankentarif, fortführend mit der Darstellung der darauf aufbauenden individuellen Systeme der Häuser Hamburger Sparkasse AG und Deutsche Bank folgt diesem die Darstellung außertariflicher Vergütung. Im Anschluss wird sich näher mit dem Bundesangestelltentarif (BAT) befasst, da dieser Hauptbestandteil des Vergütungssystem der öffentlich rechtlichen Sparkassen ist. Um auszugsweise auch auf alternative Systeme von Non-Banks einzugehen, wird das System des Finanzdienstleisters MLP in seinen Grundzügen umrissen. Nach jeweiliger Erläuterung der individuellen Systeme der Banken erfolgt eine kritische Würdigung. Abgeschlossen wird das Kapitel 3 mit einem heuristischen Vergleich der Vergütungssysteme des Auslands.

Das Kapitel 4 untersucht die Chancen und Risiken, welche durch leistungsorientierte Vergütungsmodelle entstehen. Dies geschieht aus den unterschiedlichen Perspektiven der Unternehmens- und Mitarbeitersicht. Durch Betrachtung aus der Unternehmensperspektive wird auf die Ertragssituation, die Entwicklung der Personalkosten, die Einflüsse auf die Unternehmenskultur, die Mitarbeiterfluktuation sowie Personalbeschaffung und Kundenzufriedenheit eingegangen.

Aus Mitarbeiterperspektive werden die Chancen und Risiken der veränderten Entgeltverteilung betrachtet. Darauffolgend wird auf die Auswirkungen auf Zufriedenheit und Motivation über Leistungsgerechtigkeitsempfinden sowie die Transparenz solcher Systeme eingegangen. Die Betrachtung der Auswirkungen von variabler Vergütung auf die Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns sowie die Entwicklungstendenzen der Mitarbeiter stellen die letzten Themen des Kapitels dar.

In Kapitel 5 folgt die empirische Untersuchung. Hierbei wird die durchgeführte Mitarbeiterbefragung unter Angestellten der Hamburger Sparkasse AG detailliert ausgewertet; Auffälligkeiten werden u.a. durch spezielle Kombinationsauswertungen offen gelegt.

Informationen aus vorangegangenen Abschnitten, sowie daraus gewonnene Erkenntnisse werden unter Bezug auf weitere Quellen im 6. Kapitel dieser Arbeit genutzt, um sich mit Voraussetzungen, Ausgestaltungsmöglichkeiten und Empfehlungen bzgl. der Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems zu befassen.

Das Kapitel Fazit/Handlungsempfehlungen trägt die Ziffer 7 und stellt den textlichen Abschluss, Vermittlung der Kernaussagen/-erkenntnisse sowie eine Zusammenfassung dar.

Das Quellen-/Literaturverzeichnis und nachfolgend der Anhang befinden sich am Ende der Arbeit.

2. G RUNDLAGEN DER VERGÜTUNG

2.1. Definition Leistung, Lohn und Synonyme für Arbeitsentgelt

Im betriebswirtschaftlichen Sinne wird unter dem Begriff Leistung das (gelungene) Ergebnis eines betrieblichen Erzeugungsprozesses verstanden [vlg. Gabler Wirtschaftslexikon, S.1967].

Unter Lohn im Sinne von § 87 Abs.1. Nr.10 BetrVG fallen alle Geld- oder geldwerten Leistungen, die der Arbeitgeber gewährt [vgl. Günter, S.85-98]. Somit sind die Einkünfte aus nichtselbständiger Arbeit als Lohn/Arbeitsentgelt zu bezeichnen [vgl. BGB § 611]. Ebenso werden die Begriffe Vergütung, Entlohnung und Verdienst als Synonyme für Arbeitsentgelt gebraucht. Die ursprüngliche Begriffszuordnung sei kurz erwähnt: „Der Begriff Lohn wird für die Gruppe der Arbeiter, Gehalt für Angestellte, die Bezüge für Beamte und die Gage für Künstler als Entgeltformen unterschieden“ [Luczak, S.531; Kolb 1998, S.165]. Im heutigen Sprachgebrauch werden alle Begriffe als Synonyme füreinander verwandt^[4].

Rechtliche Grundlagen sind Tarifverträge des betreffenden Wirtschaftszweiges und individuelle Betriebsvereinbarungen [vgl. § 77 III Betr.VG].

„Selbst ohne besondere Abmachung ist der Arbeitgeber zur Zahlung eines Arbeitsentgeltes an den Arbeitnehmer in Höhe des ortsüblichen Lohns (§612 BGB) als Entgelt für geleistete Arbeit verpflichtet“ [vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 163].

2.2. Begriffsdefinition leistungsorientierte und erfolgsabhängige Vergütung

In der aktuellen Diskussion um eine Neugestaltung der Entgeltsysteme tauchen immer wieder verschiedene Begriffe auf. Leitbegriffe der Debatte sind die leistungsorientierte und die erfolgsabhängige Vergütung. Bei einer Begriffsdefinition ergibt sich für beide Begriffe eine unterschiedliche Basis für die Vergütung. Beim erst genannten wäre es die Leistung und beim zweiten der Erfolg.

Die „klassische Definition“ für Leistung kommt aus der Physik. Hiernach ist Leistung der Quotient aus verrichteter Arbeit (Kraft x Weg) und der dazu benötigten Zeit [vgl. Brockhaus]. Erfolg hingegen definiert sich über die allgemeine Folge, Konsequenz oder Effekt eines Handels [vgl. Net-Lexikon]. Gleichzeitig wird Erfolg auch über ein auf der eigenen Leistung basierendes Voranschreiten auf ein Ziel hin definiert.

Aufgrund der Definitionen ist Leistung als eine Inputgröße zu betrachten, die für die Anstrengungen und/oder Fähigkeiten einer Person steht. Erfolg hingegen wäre als eine Outputgröße zu sehen, die aus den Folgen der erbrachten Leistung resultiert. Daraus folgend müsste ein leistungsorientiertes und ein erfolgsabhängiges Vergütungssysteme völlig unterschiedlich betrachtet werden. In der aktuellen Debatte erfolgt dies aber nicht, da, wenn von Leistung gesprochen wird, messbare Ergebnisse, also Erfolge, gemeint sind. Die Vermischung der Begriffe Leistung und Erfolg in der aktuellen Diskussion funktioniert, weil meist unausgesprochen eine Kausalität unterstellt wird: (Nicht-)Erfolg stellt sich über (Nicht-)Leistung ein [vgl. Breisig, S.98].

Mit Blick auf den klassischen Akkordlohn (siehe auch Punkt 2.3.2.1) stimmt die genannte Kausalität auch. In der industriellen Produktion kann der Mitarbeiter seinen Erfolg (Output) über die erbrachte Leistung (Input) direkt beeinflussen. Im modernen Finanzgewerbe hingegen ist der Erfolg eines Kundenberaters, z. B. der Abschluss eines Kredites, auch von verschiedenen externen Faktoren (z.B. günstigere Konditionen der Mitbewerber) abhängig, die er selber nur sehr gering oder gar nicht beeinflussen kann. Auch hat der Berater evtl. nicht die erforderlichen Kreditbewilligungskompetenzen, so dass sein Erfolg von der Entscheidung eines Dritten abhängt. Gemessen wird der Berater aber primär an den abgeschlossenen Geschäften und nicht an den zur Entscheidung vorgelegten Krediten. Aus diesem Grund müsste im Finanzgewerbe eigentlich von einer erfolgsorientierten Vergütung gesprochen werden. Aber auch im Bankenbereich wird häufig von einer leistungsorientierten Vergütung gesprochen. Da der Erfolg (Output) nicht direkt beeinflussbar ist, kann daher vermutet werden, dass eher an die Leistung (Input) des Mitarbeiters appelliert werden soll [vgl. Breisig, S.100]. Wir wollen uns in dieser Arbeit dem allgemeinen Sprachgebrauch nicht verschließen und haben uns daher entschlossen, die folgende Begriffsdefinition zu übernehmen [vgl. Breisig, S.101]:

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Leistungsorientierte Vergütungssysteme seien solche Entgeltsysteme, die in Teilen eine personen-

und/oder teambezogene Differenzierung der Auszahlungen nach quantitativen bzw. qualitativen

Anstrengungen und/oder nach erzielten Arbeitsergebnissen bzw. Erfolgen vorsehen.

Über diese Definition sind die meisten derzeit diskutierten Systeme in dem Begriff leistungsorientierte Vergütung erfasst. Es macht daher auch keinen Sinn mehr, zwischen einer leistungsorientierten oder erfolgsorientierten Vergütung zu unterscheiden. Mit der gewählten Definition tragen wir ebenfalls zu der Vermischung der beiden Begriffe bei, sehen hierzu aber keine Alternative und bitten den Leser darum, die geschilderte Problematik der Begriffsdefinition im Hinterkopf zu behalten.

2.3. Darstellung der Lohnformen

Die nachfolgende grobe Darstellung der wichtigsten Lohnformen lässt sich grundsätzlich in die Kategorien Zeit- und Leistungslohn segmentieren. Abb.2:

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Die sog. Cafeteria-Systeme einzelner Unternehmen sind gesondert zu betrachtende, indi-viduelle Leistungen eines Unternehmens für einen eingeschränkten Angestelltenkreis. Die einzelnen Lohnformen sind in sich weiter zu untergliedern. Die in der Praxis vorkommenden Entlohnungssysteme sind meistens individuelle Mischungen aus den einzelnen Lohnformen. Weitere Lohnformen sind Naturlohn, Pauschallohn und Programmlohn, auf deren Einzeldarstellung verzichtet wurde.

2.3.1. Allgemeine Darstellung des Zeitlohnes

Aufgrund der Betriebszugehörigkeit/Anwesenheitszeit [vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon, S.2010] wird in Form von Abstufungen bei der Zeitlohnform die Entlohnung des Mitarbeiters bestimmt. Die individuelle Leistung des Angestellten wird hierbei außer Acht gelassen, so dass ein geringer Leistungsanreiz auf den Mitarbeiter ausgeübt wird. Die Entlohnung per Zeitlohn ist sinnvoll, sofern die Arbeitsleistung nur unwesentlich durch den Mitarbeiter beeinflusst werden kann (z.B. Fließbandarbeit) oder eine Mehrleistung gefährlich, schädlich oder unerwünscht ist [vgl. Geberl, S.52].

Beim japanischen Konzern Toyota wurden z.B. 2002 20% des Gehaltes nach dem sog. Senioritätsprinzip entlohnt [vgl. Eyer, Kap. Trends in Japan]. Fortgeschrittenes Alter und Betriebszugehörigkeit führten zu höheren Gehaltszahlungen (Mitarbeiterbindung ist hierbei das primäre Ziel).

2.3.2. Leistungslohnformen

2.3.2.1. Akkordlohn

In der leistungsabhängigen Lohnform des Akkordlohns wird in der Theorie kein fixes Grundgehalt gezahlt. Der Angestellte wird entweder je produziertem Gut oder nach vorgegebener Zeit^[5] entlohnt, die Lohn-Leistungslinie verläuft proportional. In der Praxis findet Akkordlohn vornehmlich im gewerblichen Bereich industrieller Produktion Anwendung. Angefangen vom ursprünglichen Akkordlohn, über nachfolgenden Prämienstücklohn^[6] entwickelte sich die Kombination aus beidem: der Zeitakkordlohn. Alternative Lohnformen nahmen in der Vergangenheit aufgrund von Mechanisierung und Automatisierung zu, da die Akkordlohnfähigkeit und Einfluss des Mitarbeiters auf das Produktionsergebnis abnahm [vgl. Tondorf, S.83].

2.3.2.2. Prämienlohn

Im System des Prämienlohns werden objektiv und nachweislich messbare erbrachte Mehrleistungen des Mitarbeiters gesondert zum vorhandenen Grundgehalt honoriert. Hierbei können entgegen dem Akkordlohn neben einer quantitativen Mengenprämie auch frei wählbare qualitative Leistungsziele (Qualitätsprämie, Nutzungsprämie, (Material-)Ersparnisprämie, Terminprämie) berücksichtigt werden. Im Vergleich zum Akkordlohn bietet das System des Prämienlohns meist weniger Anreiz zur quantitativen Mehrleistung [vgl. Gabler, S.2456 ].

2.3.3. Investivlohn

2.3.3.1. Ergebnisbeteiligung durch Equity Pläne/Stock Options

Ab höheren Gehaltsregionen (z.B. bei Managern [vgl. Anhang Abb.7&8]) kommt es bei vielen Aktiengesellschaften^[7] im Bereich der außertariflichen Entlohnung zu einer aktienbasierten Vergütung. Hierzu gehören nach der Studie von Towers Perrin 2003 größtenteils z.B. Aktienoptionen (68,85% der teilnehmenden Institute), Wertsteigerungsrechte (14,75%), die ebenfalls direkt an die Performance der Aktien geknüpft sind, sog. Phantom-Pläne^[8] sowie sonstige Aktienpläne mit längerer Bindungsfrist. Der gewisse Zwang, diesen Gehaltsbestandteil arbeitgeberseitig anzubieten, kann mit dem internationalen Kampf um geeignete Führungskräfte begründet werden [vgl. Kohler, S.256; Peltzer, S.313]. Bei diesem „inneren Investivlohn“ verbleiben vorerst Gehaltsanteile des Arbeitnehmers im Unternehmen, hierfür werden Rückstellungen aufgebaut. Aktienoptionen müssen als Aufwand ausgewiesen werden, obwohl sie in den meisten Fällen gar nicht dazu führen. Sie dürfen nicht von der Steuer abgesetzt werden [vgl. § 193 Abs.2 Nr.4 AktG]. Diese Ergebnisbeteiligung der übergreifend genannten Equity-Pläne^[9] sollen über die auf Folgejahre (Long-Term-Incentive-Plan, LTI) verteilte Auszahlung von Gehaltsanteilen bewirken, dass der Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden wird [vgl. Eyer, Kapitel Aktienoptionen] und aus Eigeninteresse Leistung zur Steigerung des Aktienkurses erbringt.

So wurde die Ausübung der Aktienoptionen daher in Unternehmen des NEMAX 50 Mitte 2002 größtenteils an eine absolute Aktienkurssteigerung von durchschnittlich 15% p.a. und eine Gewinnsteigerung von durchschnittlich 4% p.a. sowie an Bedingungen einer Mindesthaltefrist (gesetzl. mind. 2 Jahre) und die eigene Beschäftigung im Unternehmen zum Ausübungspunkt geknüpft. Die Finanzierung der Stock Option Programme erfolgt häufig über bedingte Kapitalerhöhungen. In Amerika ist das Instrument der Stock Options/Equity Pläne etablierter Bestandteil des Vergütungswesens. Nach einer Untersuchung von KPMG aus dem Jahre 1996 setzte sich die Entlohnung in 105 amerikanischen Unternehmungen zu 31% aus Fixgehalt, 26% aus jährlicher Bonuszahlung und 43% aus langfristigen Anreizkomponenten (z.B. Stock Options) zusammen [vgl. Krensel, Siemens, Afra]. So verwundert es z.B. nicht, dass 10% des Eigenkapitals der 200 größten Unternehmen von deren Managern gehalten werden [vgl. Eyer, Kapitel Trends in den USA].

2.3.3.2. Kapitalbeteiligungen

Die Ausgabe von Belegschaftsaktien, Genussscheinen, -rechten, GmbH-Anteilen, Mitarbeiterdarlehen und die Form der Stillen Beteiligung sind weitere Möglichkeiten, Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens zu beteiligen [vgl. Eyer, Kapitel Investivlohn].

Im Unterschied zur Lohnform der Ergebnisbeteiligung setzt der Mitarbeiter bei der Kapitalbeteiligung externes Vermögen ein, um an der Unternehmensentwicklung zu partizipieren [vgl. Wagner, 1998]. In Deutschland wurden erstmalig 1867 durch die Firma Borchert, sowie zeitlich später 1922 durch namhafte Unternehmen wie RWE AG und Friedrich Krupp AG, Belegschaftsaktien begeben [vgl. Brenk-Keller, S.139-143].

2.3.3.3. Kritik an Investivlohn

Als Kritikpunkt für die Ergebnis- und Kapitalbeteiligung von Mitarbeitern wird das 2-fache “Verlust-Risiko” im Insolvenz-Fall (Arbeitsplatz- und Kapitalverlust) genannt. Ebenso könnte sich ein rückläufiger Aktienkursverlauf negativ auf die Motivation der Belegschaft auswirken.

Durch die stärkere Entlohnung des Mitarbeiters/Managers bei entsprechender bilanzieller Entwicklung des Unternehmens bietet sich (sofern zugänglich) im Extremfall eine Bilanzmanipulation an. Überhöhtes Aufbauen oder Auflösen von z.B. Rückstellungen oder Verschiebung von Aufwendungen in Folgeperioden sind hierbei denkbare Manipulationen [vgl. Behringer, S.11].

2.3.4. Cafeteria-Systeme

Wahlweise im Vorwege festgeschrieben oder bei Erreichen bestimmter vereinbarter Ziele hat der Mitarbeiter/Manager die Auswahl aus verschiedenen Komponenten, wie z.B. Dienstwagen, Berufs-unfähigkeits-, Hinterbliebenen-, Alters- oder Lebensversicherungen. Besonders in Ländern ohne starkes soziales Netz sind Cafeteria-Systeme bei Angestellten willkommen. Eine detaillierte länderbezogene Aufstellung solcher Vergütungen ist im Anhang unter Abb. 9 zu finden.

3. A KTUELLE VERGÜTUNGSMODELLE IM FINANZWESEN

3.1. Bankentarif und freiwillige variable Leistungen der aufgeführten Institute

3.1.1. Der Bankentarif

[vgl. AGV-Banken, Tarifvertrag der priv. Banken Fassung ab 01.2003]Der Bankentarifvertrag regelt die Vergütung der Mitarbeiter privater Banken, Sparkassen und Bausparkassen. Für die Festlegung der tariflichen Mindestgehälter gibt es 9 Tarifgruppen [siehe Anhang Abb.6], die je nach Aufgabengebiet der Mitarbeiter unterschiedliche Gehaltshöhen ausweisen. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter nach Berufsjahren ab dem 20. bis zum 31. Lebensjahr eingruppiert. Es werden 12 Gehälter zuzüglich Zulagen (13. Gehalt) gezahlt.

Erstmals wurde im Dezember 2002 ein Tarifvertrag mit variablen Gehaltsbestandteilen für das private Bankengewerbe abgeschlossen. Die Unternehmen konnten gemeinsam mit ihren Betriebsräten Betriebsvereinbarungen einführen, die ab 01. Juli 2003 zunächst 4% der 12 tariflichen Jahresgehälter nach vereinbarten Leistungskriterien variabel gestalteten. In einem zweiten Schritt steigt dieser Satz mit den nächsten Tarifverhandlungen ab dem 31.05.2004 auf 8%. Der variable Teil entspricht somit dann einem Monatsgehalt.

Zusätzlich wurde den Unternehmen und ihren Betriebsräten eine variable Gestaltung der betrieblich gezahlten Sonderzahlungen (13. Gehalt) ermöglicht. So können - abhängig vom Unternehmenserfolg – die betrieblich gezahlten Sonderzahlungen von 10% nach unten bis 20% nach oben schwanken. „Dieser Einstieg in die Variabilisierung der Gehälter ist ein Meilenstein im Bankentarif – und vermutlich auch darüber hinaus“ [T. von Heydebreck, Verhandlungsführer der Bankenarbeitgeber, www.agv-banken.de].

Betriebliche Systeme variabler Vergütungen müssen künftig folgende Punkte regeln: Art, Anzahl und ggf. Gewichtung der Leistungs-/ Erfolgskriterien, Art der Verknüpfung von Leistung/ Erfolg und der resultierenden Vergütung sowie Kriterien für die Höhe von Zusatzbudgets. Leistung und Erfolg können über Zielvereinbarungen oder Leistungsbeurteilungen ermittelt werden.

Als erste Großbank nutzt die Hypovereinsbank AG die Öffnungsklausel des Tarifvertrages von 2002. Seit Januar 2004 vergütet sie einen Teil der Gehälter variabel. In der Endstufe kann das 13. Monatsgehalt (tariflich garantierte Zulage) je nach Leistung ausbezahlt werden. Zusätzlich fließen die bisher als 14. Monatsgehalt freiwillig gezahlten Leistungen in ein Bonussystem. Erfolgreiche Mitarbeiter können in der Endstufe Jahresgehälter erreichen, die maximal dem 16-fachen ihres Monatsgehaltes entsprechen. Wer die Zielvorgaben nicht erfüllt, erhält nur 12 Zahlungen [vgl. Kompakt, Informationen des AGV Banken, 1/04].

3.1.2. Hamburger Sparkasse AG „Haspa-Value“ [vgl. Haspa-Betriebsvereinbarung]

Haspa-Value steht für V ergütung a us L eistung u nd E rfolg. Grundlage für Haspa-Value war die freiwillig, zusätzlich zum Bankentarif, gezahlte Zulage der Hamburger Sparkasse (Differenz zwischen dem Bankentarifgehalt und dem ehemaligen Haspa-Haustarifgehalt). Diese wurde in den letzten Jahren Schritt für Schritt in einen Zielbonus umgewandelt. Das neue Vergütungssystem ersetzte den bisherigen Haspa-Haustarif und soll die Interessen der Haspa als auch die der Mitarbeiter berücksichtigen; es soll gleichzeitig die Kunden- und Serviceorientierung erhöhen und für eine höhere Transparenz und Flexibilität sorgen sowie Leistungsorientierung und Entwicklungschancen der Mitarbeiter fördern. Die variable Vergütung wurde erstmals in 2002 für die Ergebnisse des Jahres 2001 gezahlt.

Vor der Umsetzung von Haspa-Value wurde für alle Stellen des Hauses ein Arbeitsplatzprofil nach den Bewertungsfaktoren Fachwissen, Komplexität und Denkanforderung, Kommunikation und Zusammenarbeit, Kundenbeziehung und Verkauf, Selbständigkeit und (unternehmerische) Verantwortung sowie Mitarbeiterführung auf einer Skala durch ein Bewertungsteam (Vertreter des Marktbereiches, der Abteilungen, der Personalabteilungen und des Betriebsrates) erstellt. Auf dieser Grundlage werden künftige Gehaltsanpassungen vorgenommen. Eine einmal erreichte Bankentarifgruppe des Mitarbeiters wurde jedoch nicht nach unten korrigiert. Betroffen sind alle Mitarbeiter (außer Azubis und Prokuristen), die nach dem 31.01.1983 in das Unternehmen eingetreten sind. Bemessungsgrundlage für die Höhe der variablen Vergütung ist die Zielvereinbarung und die Leistungsbeurteilung.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Einbezogen werden die Zielerreichung der Gesamtbank, des Teams und des einzelnen Mitarbeiters. Die Gewichtung der einzelnen Zielvereinbarungskomponenten ist aufgrund unterschiedlicher Arbeitsplatzanforderungen für jeden Mitarbeiter unterschiedlich. Die Höhe des Bonustopfes wird über einen Ergebnisfaktor an das Gesamtbankziel angepasst. So wird z.B. berücksichtigt, wenn das geplante Betriebsergebnis vor Bewertungen nicht erreicht oder übertroffen wurde oder wenn die Summe der Personen, die Ihre Ziele übererfüllt haben, höher ausfällt als geplant. Die Zielerreichungsgrade und Bonushöhen (bezogen auf die Jahressumme des Banken-Tarifgehaltes) betragen:

Abb.3:

Der Bonus wird einmal jährlich nach Ablauf und Bewertung des Geschäftsjahres ausgezahlt, für das die Ziele vereinbart wurden.

3.1.2.1. Hamburger Sparkasse AG „Haspa-Value Best“

Value- Best steht für B esonderer E rfolg s chafft T antiemen. Dieses ergänzende zu Haspa-Value eingeführte Vergütungssystem soll besonders herausragende Verkaufserfolge der besten Verkäufer der Haspa im Wege einer Gewinnbeteiligung honorieren. Die Attraktivität der Haspa als Arbeitgeberin soll für diese Mitarbeitergruppe damit spürbar erhöht werden.

Die besten Verkäufer werden aufgrund von Ermessensentscheidungen ihrer Vorgesetzten festgestellt. Jeder Regionalbereich und jede Abteilung erhält einen Tantiementopf, der vom Vorstand aufgrund der Erlössituation, der Personalstärke und der Dynamik der Erlöse in der Höhe bestimmt wird. Diese Tantiemen werden an einzelne Mitarbeiter ausgezahlt. Die Tantieme soll pro Person mindestens 1.000,00 EUR und kann höchstens 5.000,00 EUR betragen.. Die Auszahlung der Tantiemen erfolgt als Einmalzahlung zusammen mit der Bonuszahlung gemäß Haspa-Value nach dem betrachteten Geschäftsjahr.

3.1.2.2. Kritik an “Haspa-Value” und “Haspa-Value-Best”

Das von der Haspa eingeführte System der variablen Vergütung ist ein erster Schritt in eine leistungsabhängige Bezahlung. Zur Zeit werden nur von der Haspa rein freiwillig gezahlte Zusatzgehälter umgewandelt. Das System steht und fällt mit der jeweiligen Zielvereinbarung am Jahresanfang und dem System der Messung der Zielerreichung am Jahresende. Hier sind besonders nicht quantitativ überprüfbare Arbeiten schwer zu beurteilen. Beurteilungssysteme durch Vorgesetzte sind subjektiv und manipulierbar. So sind beispielsweise Vorgesetze mit einem festen Bild von ihren Mitarbeitern (sog. Stereotypenbildung [siehe Anhang Abb. 12]) oder Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter z.B. aufgrund vergangener Leistungen immer in der gleichen Stufe beurteilen (sog. Haloeffekt [siehe Anhang Abb. 12]) ein Problem beim Beurteilungsprozess.

Auch bei quantitativ messbaren Faktoren, wie z.B. Erträgen pro Mitarbeiter muss aktuell noch festgestellt werden, dass durch unterjährige Veränderung von Einflussgrößen (z.B. Risikokosten) nicht abschätzbare Änderungen das System ungenau und eventuell unfair gestalten können.

Das Controlling des Systems weist aktuell noch Defizite auf. Der Zielerreichungsgrad wird nur in Teilbereichen über automatisierte Zielmesssysteme erfasst. Der überwiegende Teil wird aktuell durch manuelle Erfassungen der Mitarbeiter und subjektive Entscheidung des Vorgesetzten gemessen.

3.1.3 Deutsche Bank Systeme

3.1.3.1 „Bonus im Tarif“

Im Tarifbereich der Deutschen Bank kommt seit Januar 2002 ergänzend zu den tariflich fixierten 13 Gehältern pro Jahr das sog. System „Bonus im Tarif“ [vgl. Deutsche Bank, Bonussystem im Tarifbereich, S.1 ] zur Anwendung. Mit diesem System erhält der Mitarbeiter die Chance, einen Teil seines Einkommens durch Leistung beeinflussen zu können.

Der Bonus ist eine Leistung, die jeweils im Frühjahr eines Jahres gezahlt wird, um den persönlichen Beitrag zum geschäftlichen Erfolg des Vorjahres zu würdigen. Diese Zahlung erfolgt aus einem Bonuspool, welcher mind. der Summe aller Tarifgehälter des Monats Dezember des Bonusjahres entspricht. Somit steht rechnerisch für jeden Mitarbeiter ein persönliches Monatsgehalt als Bonus zur Verfügung. In geschäftlich besonders erfolgreichen Jahren kann anhand des Geschäftsergebnisses entschieden werden, wie viele zusätzliche Mittel dem Pool zugeführt werden dürfen.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Innerhalb eines Teams erfolgt die Verteilung durch die unmittelbare Führungskraft anhand individueller Leistungsbewertungen [siehe Anhang Abb. 3]. Erreicht ein Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen zur vollen Zufriedenheit seiner Führungskraft^[10], erhält er somit einen Bonus in Höhe von 100% seines persönlichen tariflichen Monatsgehalts. Alle einem Team zur Verfügung gestellten Mittel werden aufgebraucht. Die Höhe des Bonus bewegt sich zwischen einem Mindestbonus von 974 Euro bis hin zu 2 individuellen Monatsgehältern.

Abb. 4:

3.1.3.2. Kritik am System „Bonus im Tarif“

Hauptkritikpunkt an dem Bonussystem der Deutschen Bank besteht darin, dass i.d.R. der Bonuspool auf die Summe der Monatstarifgehälter der Teammitglieder begrenzt ist. Wird einem Mitarbeiter aufgrund einer Übererfüllung der Anforderungen ein höherer Faktor als sein eingebrachtes Tarifgehalt gewährt (>100%), hat dies zur Folge, dass anderen Mitarbeitern nicht mehr ein volles Monatsgehalt ausgezahlt werden kann (<100%). Verstärkt wird dieser Effekt, sofern der leistungsstärkere Mitarbeiter zusätzlich in einer höheren Tarifgruppe als andere entlohnt wird, da dadurch die Entnahme überproportional ist. Dieser Problematik wurde in der Vergangenheit in vielen Teams mit geringfügig unterschiedlich ausfallenden Bonusfaktoren begegnet. Sofern dem Pool keine zusätzlichen Mittel zugeführt werden, kam es dahingehend selten zu maßgeblich abweichenden Ergebnissen der Leistungsbewertung vom Faktor 100%.

3.1.3.3. „Global Share“ Belegschaftsaktienprogramm

Mit dem Instrument „Global Share“ ermöglicht die Deutsche Bank ihren Angestellten, durch den Erwerb von Aktien und Optionsrechten an der Entwicklung des Unternehmens gesondert zu partizipieren. Grundvoraussetzung für die Teilnahme am Global Share-Programm ist eine einjährige Betriebszugehörigkeit in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis. Jedem Angestellten wird jährlich der Bezug von bis zu 20 Belegschaftsaktien offeriert. Diese erhält der Zeichner mit einem Abschlag im Vergleich zum Börsenkurs (Abschlag 2003: 7,70 EURO). Zusätzlich erhält der Angestellte je bezogener Aktie 5 kostenlose Optionsrechte. Nach 2 jähriger Haltefrist ermöglichen diese binnen der darauffolgenden 4 Jahre den Bezug weiterer Aktien, vorausgesetzt man ist weiterhin aktiver Mitarbeiter. Der Bezugspreis beträgt 120% des Kurses vom Kaufdatum der Belegschaftsaktien [vgl. Anhang Abb.5, Beispiel]. Werden die Optionen nicht ausgeübt, verfallen sie nach Ablauf der 4 jährigen Bezugsfrist.

3.2. Außertarifliche Vergütung

Hierbei wird mit dem Angestellten ein Arbeitsvertrag geschlossen, der nicht tariflichen Bedingungen unterliegt. Vorteil der außertariflichen Vergütung ist, dass frei von tariflichen Bestimmungen andere Arbeitszeiten und –bedingungen vereinbart werden können. Insbesondere die Gehaltszahlungen sind flexibler gestaltbar. Oftmals regelt ein Gehaltsband das Mini- und Maximum des Grundgehalts; zusätzlich werden Bonuszahlungen vergütet.

Zielsetzung der außertariflichen Vergütung kann es z.B. sein, wichtige Führungskräfte und besondere Leistungsträger der Belegschaft im Unternehmen durch diese Entlohnungsform zu binden.

3.3. Bundesangestelltentarif (BAT)

Im Gegensatz zu den Mitarbeitern der privatrechtlichen Kreditinstitute zählen die Beschäftigten der öffentlich rechtlichen Sparkassen zu den Angestellten des öffentlichen Dienstes. Sie werden somit ebenso wie die Angestellten der öffentlichen Hand (z.B. Behördenmitarbeiter oder Angestellte der Stadtreinigung) nach dem Bundesangestelltentarif entlohnt. Der BAT sieht nach der aktuellen tariflichen Vereinbarung eine Zahlung von 13 Monatsgehältern vor. Zusätzlich ist eine einmalige Überstundenpauschale, die in der Höhe einem 14. Monatsgehalt entspricht, sowie eine Urlaubspauschale tariflich als Fixzahlung vereinbart. Das monatliche Bruttogehalt setzt sich aus vier verschiedenen Komponenten zusammen. In der Grundvergütung gibt es 15 Vergütungsgruppen und maximal 12 Altersstufen. Durch die Altersabstufung erfolgt ab der Vollendung des 21. Lebensjahres alle 2 Jahre eine automatische Erhöhung der Bezüge, bis die maximale Alterstufe innerhalb einer Vergütungsgruppe erreicht worden ist. Die Vergütungsgruppe ist in der Regel in den Stellenbeschreibungen festgelegt. Der Ortszuschlag berücksichtigt die soziale Situation des Angestellten. Die Höhe ist vom Familienstand und der Anzahl der Kinder abhängig. Weitere Bestandteile sind eine von den Tarifparteien vereinbarte allgemeine Zulage und die vermögenswirksamen Leistungen. Im Anhang unter Abb.15 ist eine Übersicht über die Zusammensetzung der einzelnen Komponenten zur Veranschaulichung beigefügt.

Im BAT spielt die soziale Absicherung der Arbeitnehmer eine große Rolle. Dies wird u.a. in den tariflich festgelegten Kündigungsfristen deutlich. Bei einer langen Betriebszugehörigkeit genießen die Arbeitnehmer im BAT im Vergleich zu den nach Bankentarif vergüteten Angestellten einen ausgeprägteren Kündigungsschutz. Die nach BAT vergüteten Angestellten erwerben monatlich Ansprüche auf Altersversorgung bei den Versorgungsanstalten der Bundesländer, so dass neben der gesetzlichen Rente und einer eventuellen Betriebsrente noch weitere Ansprüche auf Altersversorgung bestehen. Bei vielen Versicherungen gibt es gesonderte Tarife für Angestellte des öffentlichen Dienstes, die vergünstigte Konditionen anbieten.

Der aktuelle BAT bietet den Arbeitgebern keine Möglichkeit, Teile des tariflichen Entgeltes variabel zu gestalten. In den aktuellen Tarifverhandlungen wird von den Arbeitgeberverbänden u.a. angestrebt, Teile des Gehaltes variabel zu gestalten. Welche Gehaltsbestandteile variabel gestellt werden sollen, ist z. Zt. noch nicht absehbar. Insbesondere das 13. Gehalt, die Überstundenpauschale und das Urlaubsgeld stehen in der Diskussion [vgl. Interview Hr. „B“, Anhang].

3.3.1. Sparkasse Stormarn

Die Sparkasse Stormarn entlohnt ihre Angestellten grundsätzlich nach dem aktuellen BAT (vgl. 3.3.). Da die aktuelle Tarifvereinbarung eine leistungsorientierte Vergütung nicht vorsieht, ist im Jahr 2003 gemeinsam mit der Sparkasse Ostholstein und einer Unternehmensberatung ein variables Vergütungssystem unter Berücksichtigung des BAT entwickelt worden. Die Einführung ist von Seiten der Geschäftsleitung zunächst zurückgestellt worden. Es soll das Ergebnis der aktuellen Tarifverhandlungen abgewartet werden. In Vorbereitung auf ein leistungsorientiertes Vergütungssystem werden aktuell bei Gehaltserhöhungen nur Zulagen gezahlt, die in der Höhe der Differenz zur nächsten Vergütungsgruppe entsprechen. Zusätzlich werden Vereinbarungen getroffen, dass diese Zulage bei Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems in einen erfolgsabhängigen Gehaltsbestandteil umgewandelt wird. Gemäß Vorstandsbeschluss werden Überstunden grundsätzlich nicht mehr vergütet. Aus der Summe der in der Vergangenheit vergüteten Überstunden ist ein Bonustopf gebildet worden, der nach den Lohnsummen anteilig auf die verschiedenen Unternehmensbereiche verteilt wird. Eine Verteilung dieses Bonus erfolgt durch die jeweiligen Bereichsleiter in Absprache mit den Führungskräften der einzelnen Abteilungen an Mitarbeiter, die im vergangenen Jahr eine überdurchschnittliche Leistung erbracht haben. Der Vorstand hat für die Verteilung die Maßgabe erteilt, dass zwischen 30% und 50% der Mitarbeiter bei der Verteilung berücksichtigt werden können.

Für die Mitarbeiter des Vermögensmanagements, einzelne Produktspezialisten und Führungskräfte in gehobenen Positionen gibt es gesonderte Vergütungsregelungen. Da es sich hierbei um Ausnahmeregelungen handelt, die nur für einen geringen Anteil der Beschäftigten gelten, wird auf diese Regelungen in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen.

3.3.2. Kritik an Vergütungsmodellen der Sparkasse Stormarn

Bei einer Betrachtung der Vergütungsmodelle ist aktuell noch festzustellen, dass die Koppelung an den BAT eine leistungsorientierte Vergütung sehr schwer möglich macht [vgl. Interview Hr. „B“, Anhang]. Es ist daher positiv zu werten, dass die Bonuszahlung vom Vorstand auf freiwilliger Basis erfolgt, um überdurchschnittliche Leistungen der Mitarbeiter zu würdigen.

Bei einer kritischen Betrachtung ist anzumerken, dass es neben dem Bonustopf für den Bereich des Vermögensmanagements eine gesonderte Lösung gibt und somit keine einheitliche für das Gesamthaus besteht. Gleichzeitig erfolgt die Bewertung der erbrachten Leistung, die für die Bonuszahlung entscheidend ist, z. Zt. auf den subjektiven Eindrücken der Führungskräfte. Ein einheitliches Messsystem für die erbrachte Leistung gibt es nicht und unterschiedliche Marktvoraussetzungen wie z. B. die Konkurrenzsituation vor Ort werden bei Quervergleichen nur gering berücksichtigt. Die mangelnde Transparenz in der Verteilung des Bonustopfes und die noch nicht ausreichenden Controllingsysteme zur Leistungsmessung stellen daher die größten Schwächen des Systems dar. Ob die Höhe der gezahlten Provisionen für eine Motivationswirkung ausreicht, kann nicht beurteilt werden, da hierüber bisher keine Erhebungen in der Belegschaft gemacht wurden . Ergänzend ist anzumerken, dass es sich bei der aktuellen Lösung um eine Übergangslösung handelt und vorhandene Controllingsysteme zur Zeit optimiert werden.

3.4. Finanzdienstleister am Beispiel von Marschollek, Lautenschläger und Partner (MLP)

Das Entlohnungssystem des Finanzdienstleisters MLP weicht erheblich von den artverwandten Vergütungssystemen der Banken und Sparkassen ab. Dies ist darauf zurückzuführen, dass im Hauptunterschied MLP-Berater als selbständige Mitarbeiter tätig sind. Die Entlohnung erfolgt durch direkte Beteiligung am Provisionsgeschäft. Je nach Produktart variiert die Zurechnung der Anteile der Provisionen. Als Orientierungsgröße sei vermerkt, dass sich der MLP-Provisionsanteil stets zwischen 30% und 60% bewegt. Um zu Beginn allerdings eine Grundversorgung des MLP-Beraters zu gewährleisten, wird am Anfang der Beratertätigkeit gemeinsam mit dem neuen MLP-Berater und einem Geschäftsstellenleiter ermittelt, welchen Geldbetrag der Mitarbeiter monatlich benötigt. Dieser Betrag wird die ersten 12 Monate als Darlehen an den neuen MLP-Berater ausgezahlt. Der von erwirtschafteter Provision zurechenbare Berateranteil wird hälftig zur Darlehenstilgung und hälftig als Einkommenszahlung (aus selbständiger Tätigkeit) verwendet. Ab dem 13. Monat verringert sich die Darlehenszahlung halbjährlich jeweils um ein Viertel, wobei das Darlehen maximal 30 Monate lang gezahlt wird. Ziel eines jeden Beraters von MLP ist es, schnellstmöglich sein Darlehen durch erwirtschaftete Provisionen getilgt zu haben und aus den künftigen erwirtschafteten Provisionsanteilen den Lebensunterhalt selbständig zu erzielen.

3.5. Vergleich mit dem Ausland

Im Vergleich zu den USA ist das Thema der variablen, ergebnisorientierten Entlohnung von Mitarbeitern in Deutschland erst deutlich verzögert in den Fokus gerückt. Die Tatsache, dass in den USA bereits seit 1920 u.a. Mitarbeiter des Chemieunternehmens DuPont de Nemours an dem Unternehmensgewinn beteiligt werden [vgl. Pankert, Zwenker, S.40], unterstützt die bereits aufgeführten Vergleiche in dem Abschnitt 2.3.3.1..

In deutschen Unternehmen findet dieses ca. seit den 90er Jahren stärkere Berücksichtigung, während z.B. in Frankreich seit 1967 eine gesetzliche Verpflichtung zur Gewinnbeteiligung der Belegschaft besteht. Dahingehend belief sich 1993 der Mitarbeiteranteil, welcher in existierende Bonussysteme eingebunden wurde, in deutschen Kreditinstituten auf 15%, während in der Schweiz und den Benelux-Ländern diese Kennziffer bei ca. 20% und in Großbritannien und Frankreich deutlich über 20% lag. Die variable Komponente der Vergütung von diesen Angestellten differiert dahingehend zusätzlich deutlich, so dass in Deutschland weniger als 15% des Gesamtgehalts einem Risiko, in Großbritannien und den USA mindestens 25% ausgesetzt waren. Detailliertere Erkenntnisse sind dem Anhang zu entnehmen [vgl. Anhang Abb.6 und Abb.7].

In Managerebenen der USA haben, wie bereits in 2.3.3.1. erwähnt, Stock Options ein großes Gewicht im Vergütungswesen. Wie Untersuchungen seitens KPMG ergaben, macht bei den 105 bedeutendsten Vorstandsvorsitzenden der USA das Fixgehalt ausschließlich 31% aus. Im Bereich der Angestellten sind geringere Variablen in der Entlohnung verglichen mit Deutschland [vgl. Jürgens].

Die 4 entscheidensten Trendentwicklungen der Vergangenheit sind die Abkehr von jährlich steigendem Basisgehalt, Einführung von Anreizsystemen für Gruppenleistungen (z.B. Gainsharing = Kostensparen) in Kombination mit einem System zur Entlohnung von Wissen (pay-for-knowledge) sowie den beschriebenen Stock Options [vgl. Eyer, Kapitel Trends in den USA].

4. C HANCEN UND RISIKEN DURCH LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNGSMODELLE

Die vorangegangen Kapitel haben gezeigt, welche Entlohnungssysteme derzeit im deutschen Bankensektor vorherrschen können. Bevor wir Möglichkeiten der Ausgestaltung leistungsorientierter Vergütungssysteme betrachten, wollen wir im Folgenden die allgemeingültigen Chancen und Risiken solcher Systeme diskutieren. Wir gehen hierbei unter Berücksichtigung der Interessen von Kunden und Kapitalgebern zunächst auf die Sicht der Unternehmen und anschließend auf die Sicht der Mitarbeiter ein.

4.1. Chancen und Risiken aus Sicht der Unternehmen

4.1.1. Auswirkungen auf die Ertragssituation der Unternehmen

Mit leistungsorientierter Vergütung soll bei Angestellten u.a. die Erhöhung der Leistungsbereitschaft und der Produktivität erreicht werden [vgl. Priewe, Havighorst S.3]. Empirische Erhebungen unterstützen dabei die These, dass Mitarbeiter ihre Leistungen bei Chancen auf gesonderte Belohnungen tendenziell erhöhen [vgl. Predengast, S.7-63]. Sofern die leistungsorientierte Zusatzvergütung unter der Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter liegt, wird auch der Bruttoertrag des Unternehmens steigen (Win-Win-Situation). Ein Risiko besteht dann, wenn Mitarbeiter den Zeitpunkt der Ertragsgenerierung gestalten können, in dem z.B. bereits geschlossene Verträge erst im Folgejahr weitergleitet werden, um ein niedrigeres Ausgangsniveau im folgenden Zielvereinbarungsprozess aufzuweisen. Ein zusätzliches Risiko entsteht, wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Erträge und Statistiken zu manipulieren oder sogar bilanzwirksame Veränderungen durchzuführen.

4.1.2. Entwicklung der Personalkosten im Unternehmen

Eine Variabilisierung von Gehaltsbestandteilen ermöglicht dem Unternehmen in Zeiten schwacher Ertragslage, die Personalkosten zu senken, ohne Mitarbeiter entlassen zu müssen. Diese Möglichkeit erhöht sich, sofern die Vergütung zumindest in Teilen an den Unternehmenserfolg gekoppelt ist. Die Unterschreitung tariflicher Mindestgrenzen (Urlaubstage, Mindestlöhne etc.) hingegen ist nicht gestattet. Der Ausgestaltung von Vergütungssystemen sind daher Grenzen gesetzt, die sich gerade im internationalen Wettbewerb nachteilig auswirken können. Ein Risiko besteht darin, dass bei guter Ertragslage die Personalkosten des Unternehmens auch dann steigen, wenn transaktionsunabhängige, nicht vom Mitarbeiter zu verantwortende Ertragszuwächse erzielt werden. Hierzu zählen z.B. eine für die Banken günstige Margenentwicklung oder Gewinne aus der Fristentransformation, die von den einzelnen Mitarbeitern nicht beeinflusst werden können. Ertragszuwächse aus Rationalisierungsmaßnahmen sollten nicht unbedingt ein höheres Gehalt des Angestellten zur Folge haben, da dieses auf die Leistung der Unternehmer zurückzuführen ist [vgl. Tuchtfeld, S. 259-266].

4.1.3. Auswirkungen auf die Unternehmenskultur

Fast jede Veränderung führt in Teilen der Belegschaft erfahrungsgemäß zunächst zu Ängsten und Widerständen [vgl. T. Biermann, S. 579 ff.)]. Werden diese Widerstände zu groß, besteht die Gefahr, dass der Veränderungsprozess scheitert. Als Risiko eines variablen Vergütungsmodells wird oftmals auch das Aufbauen einer Misstrauenskultur im Unternehmen aufgeführt [vgl. Sprenger].

Die Teamorientierung sowie die gegenseitige Unterstützung könnten sinken, wenn die Leistung der Mitarbeiter primär über Einzelziele gemessen wird. Dieses ist nicht zuletzt auch darauf zurückzuführen, dass Mitarbeiter dazu neigen, ihr Handeln u.U. auf finanziell geförderte Tätigkeiten zu reduzieren.

Weitere administrative oder finanziell nicht zusätzlich entlohnte Tätigkeiten werden gegebenenfalls von den Mitarbeitern außer Acht gelassen. Empfindet ein Mitarbeiter durch das variable Vergütungssystem überhöhten Leistungsdruck, so kann dieses seine persönliche Zufriedenheit schwächen. Intrinsische Motivationsdefizite [vgl. Uni Heidelberg, Definition Motivation] wären eine mögliche Folge [vgl. USP – Unternehmensberatung Schwerpunkt Personal]. Grundsätzlich positiv zu werten ist die Schaffung einer Leistungskultur bei ausgeprägter Zukunftsorientierung. Vergangene Leistungen werden zwar gewürdigt, die Konzentration der Mitarbeiter wird aber auf die anstehenden Ziele gelenkt, da deren Erreichung Basis der leistungsorientierten Vergütung ist.

4.1.4. Auswirkungen auf die Mitarbeiterfluktuation und Personalbeschaffung

Leistungsträger können mit Hilfe einer leistungsorientierten Vergütung durch ihre überdurchschnittlichen Leistungen ein höheres Gehalt erzielen. Die Mitarbeiterfluktuation – gerade unter den Leistungsträgern – kann dadurch u.U. reduziert werden. Bei entsprechend geringer Zielerreichung kann es passieren, dass ein Mitarbeiter im Rahmen der leistungsorientierten Vergütung keine zusätzlichen variablen Gehaltsbestandteile erhält. Aus Unternehmenssicht bedeutet dieses im ersten Schritt eine Verringerung der Personalkosten. Verlassen leistungsschwache Mitarbeiter aufgrund dieser Gehaltseinbußen das Unternehmen, kommt dem Vergütungsmodell noch eine Selektionsfunktion zu. Eine externe Personalbeschaffung ist dann meist unumgänglich. Es besteht das Risiko, keinen adäquaten Ersatz für ausscheidende Mitarbeiter in einem angemessenen Zeitraum zu finden. Eine personelle Unterbesetzung ist die Folge.

Ein leistungsorientiertes Vergütungsmodell kann des weiteren als Personalmarketinginstrument eingesetzt werden, da hochqualifizierte Mitarbeiter über mögliche Provisionszahlungen bei entsprechender Leistung gewonnen werden können, ohne ein unüberschaubares finanzielles Risiko eingehen zu müssen.

4.1.5. Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit

Führt die Zahlung variabler Vergütungsbestandteile zu einer Art „Hochdruckverkauf“, wirkt sich dies langfristig auch auf die Kundenzufriedenheit aus und zwar vor allem dann, wenn vorrangig margenstarke Produkte verkauft werden, ohne dem Kundenwunsch zu entsprechen. Die Risiken vermehrter Kundenbeschwerden, nachhaltiger Imageverluste und einer erhöhten Kundenfluktuation sind dann gegeben. Die Vorteile einer leistungsorientierten Vergütung ergeben sich für die Kunden, wenn deren Bedürfnisse durch eine erhöhte Kontaktfrequenz und eine intensivere Beratungsleistung schneller erkannt werden.

Die leistungsorientierte Vergütung kann als ein Instrument der Vertriebs- und Leistungssteuerung genutzt werden. Inwieweit dies zu einer Fehlsteuerung führen kann, bleibt abzuwarten.

4.1.6. Unternehmensspezifische Besonderheiten

Die Förderung des unternehmerischen Denkens [vgl. Rau, S.69-77] und die damit verbundene Entwicklung eines Mitarbeiters zu einem Unternehmer im Unternehmen kann ebenfalls eine Folge der Einführung variabler Gehaltsbestandteile sein. Sie führt u.U. zu einer Harmonisierung der Interessen zwischen Beschäftigten und Kapitalgebern [vgl. Picot, Freudenberg, Gassner]. Nicht außer Acht gelassen werden sollten an dieser Stelle die Vorteile des Unternehmens, wenn sich durch eine Beteiligung der Mitarbeiter an den jeweiligen Zielvereinbarungen die Akzeptanz der Ziele und nachfolgend auch die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. Nach einer Studie der psychonomics AG besteht eine positive Korrelation zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit in einem Unternehmen und dem Aktienwert, also der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens [vgl. auch Kap.4.2.4].

Ein Risiko besteht jedoch darin, dass ein einmal eingeführtes System ständig sich verändernden Rahmenbedingungen angepasst werden muss. Häufige Veränderungen führen wiederum zu einer abnehmenden Akzeptanz unter den Mitarbeitern. Gleichzeitig binden die Bewertung von Rahmenveränderungen und die laufende Anpassung des vereinbarten Vergütungssystems Personal. Somit ist nicht nur die Einführung eines neuen Vergütungssystems, sondern auch dessen Weiterentwicklung mit weiteren Kosten verbunden [vgl. Böhmer, S.50-53]. Fraglich bleibt die durchgängige Anwendbarkeit einer variablen Gehaltszahlung dann, wenn z.B. Mitarbeiter im Back-Office in ihrem Arbeitsaufwand von anderen Mitarbeitern im Front-Office abhängig sind. Führt man eine leistungsorientierte Vergütung nur in Teilbereichen eines Unternehmens ein, könnte eine derartige Ungleichbehandlung zu Missstimmung im Unternehmen führen.

4.2. Chancen und Risiken aus Sicht der Mitarbeiter

4.2.1. Veränderung der Entgeltverteilung

Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, durch überdurchschnittlich gute Leistungen sein Einkommen selbst zu erhöhen. Diese Chance auf Gehaltssteigerung wirkt sich allerdings nur dann steigernd auf die Motivation der Mitarbeiter aus, wenn die Ausgestaltung des Systems als gerecht empfunden wird [vgl. Kaschube, Rosenstiel, S.70-76]. Ein angestrebter Mehrverdienst ist aber immer auch an eine entsprechend höhere Mehrleistung gegenüber dem bisherigen Leistungsniveau gekoppelt. Mitarbeiter, deren Leistungen nicht den vereinbarten Zielen entsprechen, verdienen weniger als bisher. Bei stark schwankenden Einkommen besteht die Gefahr, dass finanzielle Verpflichtungen im Zweifel nicht rechtzeitig beglichen werden können.

4.2.2. Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation

Die Einführung einer leistungsorientierten Vergütung kann die Motivation der Mitarbeiter deutlich erhöhen. Dieses ist darauf zurückzuführen, dass das Gehalt als Mittel zum Zweck dient, die persönlichen Bedürfnisse [siehe Anhang Abb.13 nach Maslow] zu befriedigen und somit den eigenen Lebensstandard zu halten bzw. auszubauen. Gleichermaßen zu bedenken ist jedoch, dass jeder Veränderungsprozess (und somit auch die Einführung einer leistungsorientierten Vergütung) Verlierer im Unternehmen zurücklässt [vgl. Grote, S.58 und Berger]. Ständige detaillierte Kontrolle der Leistung und der Aktivitäten der Mitarbeiter erhöhen den Leistungsdruck und führen u.U. zu einem Verlust der intrinsischen Motivation. „Von außen kommende Eingriffe verdrängen die intrinsische Motivation, wenn Sie von den Individuen als kontrollierend empfunden werden. (...) Die Individuen reagieren, indem Sie ihre intrinsische Motivation in dem kontrollierten Bereich einschränken.“ [vgl. Breisig, S.290ff und Frey, S.24]. Frustration, Demotivation bis hin zur inneren Kündigung sind mögliche Folgen [vgl. Breisig, S.285].

Ein weiteres Risiko besteht darin, dass Zielvorgaben bzw. –vereinbarungen oftmals durch stetige, jährliche Steigerungen geprägt sind, dadurch unrealistisch werden und zu einer Überbeanspruchung der Mitarbeiter führen können. Wird diese Leistungsintensivierung durch vergütungsorientierte Leistungsanreize verschärft, werden Mitarbeiter ihr Arbeitspensum u.U. zu Gunsten einer höheren Vergütung bis hin zu Überlastung weiter erhöhen. Gesundheitliche Risiken (bis hin zum BurnoutSyndrom [vgl. Anhang Abb.14]) können nicht ausgeschlossen werden. Die Einführung von Provisionsobergrenzen wäre eine mögliche Gegenmaßnahme.

4.2.3. Leistungsgerechtigkeit und Transparenz bei der Entgeltverteilung

Eine leistungsgerechte Vergütung hat den Vorteil, dass Leistungsunterschiede zwischen den Mitarbeitern honoriert werden können, da nicht mehr nur die Arbeitsplatzbeschreibung maßgeblich für die Lohnhöhe ist. Eine leistungsorientierte Vergütung kann jedoch auch als ungerecht empfunden werden, wenn nicht messbare Ziele die Grundlage der Leistungsbeurteilung sind oder wenn die gesetzten Ziele vom Mitarbeiter nur unzureichend bzw. nicht beeinflusst werden können. Dies könnte bspw. der Fall sein., wenn die Kundenzufriedenheit - als ein Kriterium in der Leistungsbeurteilung - aufgrund von Filialschließungen beeinflusst wird. Gerade qualitative Zielgrößen unterliegen in der Zielmessung oftmals der subjektiven Beurteilung des Vorgesetzten. Die Akzeptanz sinkt mit zunehmender Willkür bei der Beurteilung, Komplexität und abnehmender Transparenz des Systems.

4.2.4. Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns

Um eine höhere Identifikation der betroffenen Mitarbeiter mit einem leistungsorientierten Vergütungsmodell zu erreichen, sollten die betroffenen Mitarbeiter in das zugrundeliegende Zielvereinbarungssystem integriert werden [vgl. Grote, S.58]. Das bedeutet, dass Ziele durch Vereinbarungen getroffen werden und nicht ausschließlich auf Vorgaben basieren. Wie weit die Verhandlungsmacht der Arbeitnehmer ausgestaltet wird, ist situationsbedingt. Sicher scheint jedoch, dass nicht alle spezifischen, arbeitsplatzbezogenen Ziele zentral vorgegeben werden können, ohne unrealistisch zu werden. Damit sind die Mitarbeiter gefordert, in einem zentral abgesteckten Rahmen ihre Sichtweisen und Positionen zu behaupten. Dies mag viele, besonders am Anfang, überfordern. Damit Veränderungsprozesse nicht an Umsetzungsdefiziten scheitern, ist es unerlässlich, eine Beteiligung der Betroffenen nicht nur zu proklamieren, sondern auch durchzuführen um so behutsam das unternehmerische Denken der Mitarbeiter aufzubauen [vgl. Breisig, S.279 ff].

4.2.5. Entwicklungstendenzen der Mitarbeiter

Wird das Zielvereinbarungssystem (z.B. anhand der Balanced Scorecard [vgl. Kaplan/Nortorn]) auch an dem qualitativen Ziel der Mitarbeiterentwicklung ausgerichtet, werden Mitarbeiter in ihrer persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung unterstützt. Ein Risiko der leistungsorientierten Vergütung besteht in der Gefahr, dass Mitarbeiter eines Teams tendenziell eher gegeneinander arbeiten, um höhere persönliche Vorteile für sich zu beanspruchen. Durch Berücksichtigung von Teamzielen bei der Leistungsbeurteilung kann dieses Risiko begrenzt werden. Ein eventuelles Mobbing würde sich dann auf leistungsschwache Mitarbeiter konzentrieren, durch die ein Erreichen der Teamziele erschwert wird.

5. E MPIRISCHE UNTERSUCHUNG

Im Anhang befinden sich die durchgeführten Interviews mit den Geschäftsleitungen und Betriebsräten der Haspa, Sparkasse Stormarn und Deutsche Bank. In den Häusern der Sparkasse Stormarn und Deutsche Bank wurde eine Befragung der Mitarbeiter zum diesem Thema nicht gestattet.

5.1. Mitarbeiterbefragung der Hamburger Sparkasse AG (Haspa)

Bei der im April 2004 im Haus der Haspa durchgeführten Mitarbeiterbefragung wurden 310 anonyme Fragebögen an 21 verschiedene Stellen des Hauses versandt. 52 % der angesprochenen Mitarbeiter beteiligten sich an der Befragung. 162 Fragebögen konnten nach der Rücklauffrist von 3 Wochen ausgewertet werden. Die relativ hohe Rücklaufquote verdeutlicht das große Interesse der Mitarbeiter an diesem Thema und den deutlichen Wunsch, die eigene Meinung zu äußern. Das Umfrageergebnis spiegelt nicht nur einen repräsentativen Schnitt der Meinung der Mitarbeiter der Haspa wieder, sondern zeigt auch, dass die Befragten in ihren persönlichen Daten, wie z.B. Familienstand und Anzahl der Kinder, den Durchschnitt der Hamburger Bevölkerung abbilden [siehe Anhang Abb.10 & Abb.11].

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] 5.1.1. Altersstruktur, Geschlecht, Familienstand und Anzahl der Kinder Abb.5:

Die zu Beginn der Befragung ermittelten allgemeinen Angaben zur Person zeigen, dass unter den befragten Mitarbeitern eine ausgewogene Altersstruktur besteht (siehe folgende Grafik, Abb.5). Ähnliche Ergebnisse treffen auch auf die Zusammensetzung der Geschlechter zu. Es wurden gleichmäßig viele Männer wie Frauen befragt [Anhang Abb.F2]. Bei der Frage nach den Familienständen und der Anzahl der Kinder wurde festgestellt, dass 41% der befragten Mitarbeiter verheiratet sind [Anhang Abb.F3] und 37% Kinder haben [Anhang Abb.F4]. Im Vergleich zur Hamburger Bevölkerung lässt sich feststellen, dass überdurchschnittlich viele Mitarbeiter Kinder im Haushalt haben. Nur 18% der Hamburger Haushalte haben Kinder [Anhang Abb.10 und Abb.11]. Die erste Vermutung, dass die Mitarbeiter ohne Kinder eher positiv zur leistungsorientierten Vergütung eingestellt sind, konnte durch die Auswertung widerlegt werden [Anhang Abb.K8 und K9].

5.1.2. Die Stellung der Mitarbeiter im Unternehmen

Zwei Drittel der befragten Mitarbeiter sind im direkten Kundenkontakt tätig (siehe Abb.6). Der übrige Teil arbeitet in Marktfolgeabteilungen und im Stabsbereich. Von den Mitarbeitern im Markt haben 40% (das sind 26% aller befragten Mitarbeiter) einen direkt zugeordneten Kundenbestand.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Die übrigen Mitarbeiter üben Sachbearbeitungs- (31%) und Servicetätigkeiten (22%) aus oder sind in der Führungsebene tätig (20%). Der überwiegende Teil der Führungskräfte hat keinen oder nur einen kleinen zugeordneten Kundenbestand. Der Anteil der Teilzeitmitarbeiter beträgt 15% [Anhang Abb. F8]. Abb. 6:

5.1.3. Die wirtschaftlichen Rahmendaten

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] 82% der befragten Mitarbeiter werden tariflich entlohnt [Anhang Abb. F9]. Die befragten Mitarbeiter sind in großer Zahl Alleinverdiener (54%). 96% geben an, 14 Gehälter zu erhalten. Die Haspa-Value-Prämie (vgl.3.1.2.) wird also nicht als „ein festes Gehalt“ gesehen (15.Gehalt), sondern als Sonderzahlung in Form einer leistungsabhängigen Prämie. Dies ist deshalb interessant, weil vor Einführung von Haspa-Value dieser Gehaltsbestandteil in der monatlichen Vergütung fest enthalten war (Haspa-Zulage) und nicht leistungsorientiert vergütet wurde. 80% der Mitarbeiter geben an, Prämienzahlungen zu erhalten. Bei den Mitarbeitern, die angeben, keine Prämien zu erhalten (untenstehende Abb.7), handelt es sich überwiegend um die sog. „voll abgesicherten“ Mitarbeiter, die sich aufgrund ihrer langjährigen Unternehmenszugehörigkeit gegen Haspa-Value entscheiden konnten. Die Höhe der Prämienzahlungen ist sehr unterschiedlich wie Abb.7 zeigt.

Abb.7:

In diesem Zusammenhang ist die Betrachtung der angemessenen Entlohnung wesentlich. Denn hier wird deutlich, ob die aktuelle Gehaltsstruktur von den Mitarbeitern überwiegend als gerecht empfunden wird. 66% der befragten Mitarbeiter fühlen sich angemessenen entlohnt. Immerhin 34% empfinden ihr aktuelles Gehalt als zu niedrig [vgl. Anhang F20].

5.1.4. Leistungsorientierte Vergütung in der Haspa

Von den befragten Mitarbeitern sind 60% positiv und 38% negativ zu einer leistungsorientierten Vergütung eingestellt [Anhang Abb. F15]. Welche Mitarbeitergruppe wie eingestellt ist, wird ab Teil 5.2. näher erläutert. Beachtlich ist der Unterschied zwischen Eigenbild und Fremdbild. Obwohl die Mehrzahl der Mitarbeiter eine leistungsorientierte Vergütung als „gut“ bezeichnen, geben 68% an, dass ihre Kollegen der Einführung „eher ablehnend“ gegenüber stehen [Anhang Abb. F21].

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Entgegen ersten Vermutungen, die auch aufgrund der positiven Einstellung der Mitarbeiter entstanden sind, ist aus der nebenstehenden Grafik zu erkennen, dass der überwiegende Teil der Mitarbeiter (81%) nicht bereit ist, mehr als 20% des Gehaltes in einen variablen Bestandteil umzuwandeln. Abb.8:

Nur 14% wünschen sich höhere Flexibilität durch Fixgehälter von unter 80%. Aber auch 14% der Mitarbeiter möchten gar kein Risiko eingehen und einen Fixanteil von 100% erhalten. Inwieweit hier Zusammenhänge mit Altersgruppen, Geschlechtern und anderen Eigenschaften der Mitarbeiter bestehen wird ebenfalls ab 5.2. näher erläutert.

Die Art der Provisionszahlung kann von verschiedensten Faktoren abhängen. Diese haben unterschiedlichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. So empfindet bspw. die Hälfte der Befragten das aktuelle System der jährlichen Provisionszahlung als motivierend. Dahingegen wünschen sich 49% eine monatliche Zahlung auf Basis der erbrachten Vormonatsleistungen.

Alternativen zur entgeltlichen Provisionszahlung werden von 50% der Mitarbeiter gewünscht. 30% der Mitarbeiter äußern den Wunsch, statt einer Prämie einen früheren Rentenbeginn und 16% als Alternative mehr Jahresurlaub ermöglicht zu bekommen. Nur 2% geben an, Sachprämien als Alternative vorzuziehen. Das aktuelle Vergütungsmodell sieht weder monatliche Prämienzahlungen, noch Lebensarbeitszeitkonten (früherer Rentenbeginn), noch flexiblere Urlaubsgestaltung, noch Sachprämien vor. Inwieweit die Haspa bereits über die Einführung Überlegungen anstellt, ist dem Interview mit Fr. „E“ [vgl. Anhang] zu entnehmen.

Leistungsorientierte Vergütungssysteme werden nicht nur zur Steuerung eingesetzt, sondern sollen auch eine Leistungssteigerung bewirken [vgl. Breisig, S.240 u. 246]. Gleichfalls sind 74% der befragten Angestellten der Meinung, dass auf diese Weise eine Leistungssteigerung erreicht wird (Abb.F41).

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] 41% der befragten Mitarbeiter geben an, ihre Leistung um bis zu 20% steigern zu können, wenn ein angemessenes variables Vergütungssystem bestünde (siehe Abb.9). Abb.9:

Die Tatsache, dass schon heute unter der variablen Vergütung „Haspa-Value“ eine derartige Aussage von den Mitarbeitern getätigt wird, kann mitentscheidend für weitere Überlegungen sein, sofern ein Ausbau der variablen Vergütung geplant wird.

5.1.5. Vertrauen und Mitwirkungswünsche

Knapp 60% der befragten Angestellten vertrauen dem Betriebsrat und der Geschäftsleitung [Anhang Abb.F22]. Trotz des hohen Vertrauens ist der Wunsch der Mitarbeiter auf Mitwirkung bei der Ausgestaltung eines neuen Systems sehr groß. 80% der Mitarbeiter möchten sich z.B. mittels Befragung beteiligen, immerhin 31% möchten sogar an einer Projektgruppe teilnehmen [Anhang Abb. F23]. Bei dieser hohen Resonanz stellt sich die Frage, ob die Mitarbeiter dem Betriebsrat und der Geschäftsleitung wirklich vertrauen. Auffallend ist, dass die eigene Einstellung von der vermuteten Einstellung beim Betriebsrat abweicht. Von den Mitarbeitern, die sagen, der Betriebsrat findet ein derartiges System „nicht gut“, finden selbst nur 50% es auch „nicht gut“. Von den Mitarbeitern, die sagen der Betriebsrat findet es „gut“, finden selbst nur 70% es auch „gut“ [Anhang Abb. F49].

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^[1] gem. Monatsbericht 09.2003 der Bundesbank: 2285 Kreditinstitute mit 38000 Geschäftsstellen

^[2] Definition: Zinsüberschuss in Relation zur Bilanzsumme, gem. Monatsbericht 09.2003 der Bundesbank im Jahr 2002: 1,20 %

^[3] zunehmende Anzahl weltweit, grenzüberschreitend tätiger Unternehmen, den Umbruch in der Informations- und Kommunikationstechnologie (z.B.

Internet), Deregulierungen und die Zusammenfassung bestimmter einzelner Währungssysteme eine Entwicklung, dies lässt sich mit dem Fachbegriff

Globalisierung umschreiben. Quelle: Prof. Dr. Stephan Paul „Megatrends i.d. Kreditwirtschaft“, Korreferat „Globalisierung“ Prof. Dr. Wim Kösters,

beide Ruhr-Universität Bochum

^[4] Arbeitsgesetzbuchkommission 1977, Entwurf eines Arbeitsvertragsgesetzes 1992 sahen keine Unterscheidung mehr vor, vgl.Brox/Rüthers

^[5] (Stück-) Geldakkordlohn und (Stück-) Zeitakkordlohn, vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon, Lohnformen, 15.Auflage, S.2010

^[6] Lohn-Leistungslinie verläuft progressiv. Rudi Schmiede, Edwin Schudlich, 1978, S. 487

^[7] Ergebnisbericht Towers Perrin Mai 2003, Neue Wege in der aktienbasierten Vergütung, 71 % der befragten Unternehmen, S.4

^[8] diese können bspw. an die Entwicklung bestimmter Finanzkennzahlen gebunden sein

^[9] weitere Formen/Begriffe: Matching Share Plan, Stock Purchase Plan, Restricted Stock, Aktienprogramm mit Option

^[10] diskretionäres Bonussystem, dem Ermessen des Vorgesetzen anheimstellend