Wachstumssmarkt Maghreb. Internationalisierungsstrategien für deustche Unternehmen am Beispiel von Marokko

Inhaltsverzeichnis

Thema

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen der Marktanalyse
2.1 Begriff und Ziel der Marktanalyse
2.2 Formen und Methoden der Marktanalyse
2.3 Marktauswahlprozess
2.4 Entwicklung eines ganzheitlichen Marktanalysesystems
2.4.1 Marktanalyse nach Porter
2.4.1.1 Bedrohung durch neue Konkurrenten
2.4.1.2 Bedrohung durch Ersatzprodukte
2.4.1.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer
2.4.1.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.4.1.5 Bedrohung durch bestehende Wettbewerber
2.4.2 SWOT-Analyse
2.5 Marktanalyse in der Praxis

3. Internationalisierungsstrategien
3.1 Begriff und Ziel der Internationalisierung
3.2 Formen der Internationalisierung
3.2.1 Export & Import
3.2.2 Lizenzierung
3.2.3 Direktinvestitionen
3.2.3.1 Franchising
3.2.3.2 Joint Ventures
3.2.3.3 Produktionsniederlassung / Repräsentanz
3.2.3.4 Tochtergesellschaften
3.2.4 Strategische Allianzen
3.3 Zeitpunkt des Markteintritts
3.3.1 Länderübergreifende Timing-Strategien
3.3.1.1 Konzentrations- bzw. „Wasserfall“-Strategie
3.3.1.2 Diversifikations- bzw. „Sprinkler“-Strategie
3.3.2 Länderspezifische Timing-Strategien
3.3.2.1 Pionier- bzw. „First-Mover-Strategie“
3.3.2.2 Folger- bzw. „Follower-Strategie“
3.4 Auswahl der passenden Internationalisierungsstrategie
3.5 Risiken der Internationalisierung
3.6 Fallstudie Internationalisierung „Starbucks“
3.6.1 Vorstellung des Unternehmens
3.6.2 Geschichte des Unternehmens
3.6.3 Der Kaffeemarkt
3.6.4 Die Marke und Produkte
3.6.5 Starbucks´ Wettbewerber
3.6.6 Internationalisierungsstrategien Starbucks
3.6.7 Ausblick

4. Fallstudie Marokko
4.1 Der Maghreb als Wirtschaftsstandort
4.2 Vorstellung des Landes Marokko
4.2.1 Geschichte in Kürze
4.2.2 Geografische Lage
4.2.3 Die marokkanische Gesellschaft
4.2.4 Die marokkanische Wirtschaft
4.2.4.1 Allgemeine Wirtschaftsinformationen
4.2.4.2 Strukturprogramme zur Förderung der marokkanischen Wirtschaft
4.2.5 Die Politische Lage
4.2.6 Die deutsch-marokkanischen Wirtschaftsbeziehungen
4.2.7 Die deutsch-marokkanische Entwicklungszusammenarbeit
4.2.8 Die marokkanische Fiskalpolitik
4.3 Optionen der Marktanalyse in Marokko
4.4 Mögliche Eintrittsstrategien für Marokko
4.5 Fallstudie Desertec in Marokko
4.5.1 Das Konzept „Desertec“
4.5.2 Desertec Industrial Initiative (DII)
4.5.3 Potenzial- und Machbarkeitsstudien
4.5.4 Umsetzungskonflikte und -barrieren
4.5.5 Der Einstieg in Marokko
4.6 Bewertung und Handlungsempfehlung

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

1.Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Der nordafrikanische Markt gerät immer mehr in den Fokus der deutschen Wirtschaft. Eine wachsende Anzahl von Unternehmern sieht hierin einen potenziellen Absatzmarkt bzw. möchte den Maghreb als Einstieg in den afrikanischen Gesamtmarkt nutzen. Die steigende Attraktivität des nordafrikanischen Marktes begründet sich nicht nur in der räumlichen Nähe zur EU, sondern auch die geringen Produktions- und Arbeitskosten sowie die langjährigen stabilen wirtschaftlichen Beziehungen spielen hierbei eine bedeutende Rolle. Das durchschnittliche Wirtschaftswachstum liegt in der Region bei 5 bis 8%. Es ergeben sich für deutsche Unternehmen komplementär zu den traditionellen Handelsbeziehungen im Textil-, Nahrungsmittel- und Rohstoffsektor neue attraktive Absatzmärkte. Aber auch aus politischen Gründen gibt es für Europa ein Interesse an der Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung dieser Länder (Entwicklungszusammenarbeit; Fachkräftemangel; Sicherheitspolitik). Die „Jasminrevolution“ zu Beginn des Jahres 2011 hat zu einer politischen Neuordnung mit ungewissem Ausgang geführt, sodass viele Investitionsvorhaben in der Region aktuell auf Eis liegen.¹

Marokko trotzt der instabilen Lage und entwickelt sich immer mehr zur konjunkturell stärksten Nation Nordafrikas (siehe Abbildung 1). Seine Wirtschaft verzeichnet seit Jahren ein kontinuierliches Wachstum in Höhe von durchschnittlich vier bis fünf Prozent. Die gute Infrastruktur sowie die räumliche Nähe zu Europa machen Marokko für Investitionsvorhaben deutscher Unternehmen attraktiv.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Quelle: Internationale Währungsfonds³

Auf die EU entfallen zurzeit rund 55% des marokkanischen Außenhandels. Deutschland ist mit einem Lieferanteil von lediglich 5,4% im Jahr 2009 sechstgrößtes Lieferland und damit als Exportnation in Marokko relativ schwach positioniert (siehe Abbildung 2)⁴. In der Rangfolge der Handelspartner Deutschlands belegt Marokko bei den Einfuhren Rang 70 und bei den Ausfuhren Rang 58. Obwohl deutsche Produkte in Marokko ein ausgezeichnetes Image besitzen und einige große deutsche Unternehmen in Marokko seit langem erfolgreich präsent sind (z.B. Siemens, Bayer, BASF), ist das Land noch nicht hinreichend im Fokus deutscher Unternehmen. Informationsdefizite, aber vor allem ein schwieriges Marktumfeld sind u.a. als Gründe hierfür zu nennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Quelle: Germany Trade and Invest

Hier stellt sich die Frage wie deutsche Unternehmen die vorhandenen Marktpotenziale in Marokko besser nutzen können. Wie können diese Unternehmen vorgehen, um zu entscheiden, ob der marokkanische Markt für sie attraktiv sein kann und welche Strategie sollte bei einem Markteintritt verwendet werden? Durch diese Arbeit sollen mögliche Markteintrittsstrategien für deutsche Unternehmen analysiert und in den besonderen marokkanischen Kontext gesetzt werden.⁵

1.2 Gang der Untersuchung

In dieser Arbeit wird nach dem einleitenden ersten Teil und den Begriffsbestimmungen ein Überblick über Internationalisierungsstrategien gegeben. Nach der allgemeinen Beschreibung der Vor- und Nachteile einzelner ausgewählter Strategien, werden diese anhand eines Fallbeispiels verdeutlicht. Es folgt eine Vorstellung der wirtschaftlichen und politischen Struktur Marokkos sowie potenzieller Absatzmärkte für deutsche Unternehmungen. Markteintrittsbarrieren sowie Chancen schließen dieses Kapitel ab. Anschließend werden mögliche Eintrittsformen für den speziellen marokkanischen Markt identifiziert und beispielhaft präsentiert. Den Abschluss bilden die Ergebnissicherung mit abschließendem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen sowie ein Vorschlag zur Vorgehensweise beim Markteinstieg in Marokko.

2. Grundlagen der Marktanalyse

2.1 Begriff und Ziel der Marktanalyse

Zur Entwicklung einer strategischen Planung ist eine Analyse der jeweils relevanten potenziellen Absatzmärkte eines Unternehmens unabdingbar. Unter einem Markt versteht man allgemein den Ort an dem Angebot und Nachfrage zusammentreffen. In praktischer Hinsicht ist der relevante Markt, der Ort, an dem der Anbieter „mit seinen Konkurrenten um die Gunst potenzieller Abnehmer wirbt.“⁶

Wichtige Bedingungen für die Entscheidung über einen Markt sind hohe Potenziale auf den Zielmärkten sowie günstige Umweltbedingungen, die einen Einstieg mit einem geringen Risiko erlauben. Hierzu ist eine gründliche Analyse des potenziellen Marktes und des Marktumfelds unumgänglich.⁷ Der Begriff der Marktanalyse wird in der Literatur unterschiedlich definiert und oft synonym zur Marktforschung verwendet. In der vorliegenden Arbeit wird Bezug genommen auf die Definition von Olfert und Rahn, wonach die Marktanalyse eine Form der Marktforschung darstellt. Die Marktforschung ist demnach „das systematische und methodisch einwandfreie Untersuchen eines Marktes mit dem Ziel, marktbezogene Informationen zu erlangen.⁸

Die Marktanalyse wird im Gegensatz zur Marktbeobachtung zu einem festen Zeitpunkt bzw. einmalig durchgeführt und „dient dem Vergleich von Strukturgrößen, beispielsweise Verbrauchergewohnheiten oder Konkurrenzverhalten.“⁹ Hierdurch sollen Informationen gewonnen werden, die die Bestimmung des Marktvolumens, Marktanteile sowie der Struktur zulassen. Unter anderem erhält man Aufschluss über die potenziellen Abnehmer, den Bedarf, Konkurrenzunternehmen sowie mögliche Absatzmittler. Üblicherweise enthält diese zudem Informationen zum eigenen Unternehmen, zur Struktur des Zielmarktes sowie zu potenziellen Kooperationspartnern.¹⁰

Laut FREYER kann man die Marktanalyse in die Bereiche Marktbestimmung (Marktabgrenzung und Marktsegmentierung), Nachfrageanalyse und der Konkurrenzanalyse unterteilen¹¹.

2.1.1 Marktabgrenzung

Die Marktabgrenzung dient der Bestimmung des relevanten Marktes durch Einengung nach räumlichen, sachlichen und zeitlichen Kriterien und bildet die Vorstufe zur Marktsegmentierung.¹²

2.1.2 Marktsegmentierung

Bei der Marktsegmentierung wird der Gesamtmarkt in homogene Käufergruppen aufgeteilt, um den Markt durch gezielte Ansprache effizient zu bearbeiten.¹³ Die Segmentierung kann nach geografischen (Nationen, Bundesländer usw.) soziodemografischen (Geschlecht, Alter usw.) oder nach psychografische Kriterien (Persönlichkeitsmerkmale und Kaufverhalten) erfolgen. Die Erhebung und Segmentierung nach psychografischen Kriterien hat sich in der Praxis trotz des höheren Aufwandes im Vergleich mit der Segmentierung nach anderen Kriterien als aussagekräftiger erwiesen.¹⁴ Der hierdurch gebildete Absatzmarkt wird als „Menge der aktuellen und potenziellen Mitanbieter dieser Leistungen sowie den Beziehungen zwischen diesen Abnehmern und Mitanbietern“ angesehen.¹⁵

2.1.3 Konsumentenanalyse

Die Ermittlung der Nachfrage nach einem Produkt „X“ durch Konsumenten nach Qualität und Quantität ist das Ziel der Konsumentenanalyse.¹⁶ Hierbei soll das Kaufverhalten erforscht werden, um eine Aussage über zukünftige Kaufentscheidungen treffen zu können. Grundsätzlich ist davon auszugehen, „dass die Kaufentscheidung des Konsumenten einen psychischen Prozess verkörpert, in dem neben dem Produkt (als Reiz) eine Vielzahl von Faktoren aus der ökonomischen, der politisch-rechtlichen und der sozialen Umwelt verarbeitet werden“.¹⁷

2.1.4 Konkurrenzanalyse

Bei einem Markteinstieg sind einem im Normalfall einige Unternehmen einen Schritt voraus, die bereits auf dem Zielmarkt Erfahrungen gesammelt und Ihre Strategien dahingehend verändert haben. Als einsteigendes Unternehmen muss dies nicht unbedingt von Nachteil sein. Hierbei kann eine gute Analyse der bestehenden Konkurrenz dem Unternehmen viele Einstiegsfehler ersparen und somit direkt mit einer effizienteren und evtl. nachhaltigeren Penetrationsstrategie starten. Auch lässt sich hierdurch das eigene Geschäftskonzept schärfen und eine deutlichere Positionierung gegenüber Wettbewerbern erreichen. Bei der Konkurrenzanalyse ist darauf zu achten, dass nicht nur direkte Konkurrenten aus der gleichen Sparte Berücksichtigung finden, sondern auch Anbieter evtl. vorhandener Substitute. So sieht ein Busunternehmen für Fernstrecken nicht nur andere Busfahrtunternehmen als Konkurrenten, sondern auch die Deutsche Bahn, Fluggesellschaften und sogar Mitfahrgelegenheiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Quelle: Nieschlag / Dichtl / Hörschgen 19.Auflage 2002 S.861

Als nächstes sind die identifizierten Wettbewerber einzuordnen. Beispielsweise ist eine Strukturierung nach Unternehmensgröße, Marktanteil oder Preisniveau möglich. Der Fokus sollte auf direkte Konkurrenten, die ähnliche Produkte und ein ähnliches Preisniveau vorweisen, liegen. Gleichzeitig sollte dennoch auch das weitere Umfeld im Blickfeld behalten werden, da sich für das Unternehmen hier zukünftige Märkte befinden oder hieraus neue Konkurrenten entspringen können, die den eigenen Markt ins Visier nehmen. Ein mögliches Analysetool zur Erforschung der Wettbewerber ist die SWOT-Analyse. Hiermit ist es möglich Stärken und Schwächen der Konkurrenz darzustellen und diese der Analyse des eigenen Unternehmens gegenüberzustellen (siehe Abbildung 3). Man betrachtet mit der „Kundenbrille“ das Angebot auf dem Markt und kann durch Nachbesserung des eigenen Angebots die Positionierung am Markt verbessern.¹⁸

2.2 Formen und Methoden der Marktanalyse

Die Formen der Marktanalyse werden in den Bereich der Primär- (field research) und der Sekundärforschung (desk research) unterteilt. Die Sekundärforschung greift auf bereits vorhandenes Datenmaterial wie z.B. Umsatzstatistiken oder Reklamationsberichte zurück. Bei der Primärforschung hingegen werden die gesuchten Daten mittels verschiedener Methoden der Informationsgewinnung erhoben.¹⁹ Die übliche Vorgehensweise von Unternehmen ist der Beginn mit der Suche nach Basisinformationen aus der Sekundärforschung. Falls noch weitere Informationen benötigt werden oder nicht ausreichend Datenmaterial zu Verfügung steht, wird die Primärforschung bemüht. Dazu können eigene Anstrengungen (Erkundungsreisen, Befragungen usw.) unternommen oder ein Marktforschungsinstitut beauftragt werden (siehe Abbildung 4). Der Vorteil der Primärforschung ist, dass man trotz der höheren Kosten und des höheren Zeitaufwandes, die auf die Fragestellung passenden Ergebnisse erhält. Bei der Sekundärforschung müssen oft die Antworteten aus den vorhandenen Daten hergeleitet und zum Teil auch aufwendig extrapoliert werden. Dies kann zu Fehlannahmen führen und dadurch auch zu nicht optimaler Strategiewahl. Bei der sekundären Marktforschung ist besonders auf die Aktualität sowie die Erhebungskriterien zu achten, da verschiedene Definitionen oder Zählarten die Datenlage verfälschen könnten. Bei der Primärerhebung werden die Kriterien und Erhebungsmethoden selbst festgelegt und können daher auch in die Analyse der Ergebnisse mitberücksichtigt werden.

Es können zudem Methoden der direkten Marktanalyse (Befragung; Beobachtung; Experiment usw.) sowie der indirekten unterschieden werden. Hierunter fallen z.B. Gespräche mit Verkaufsberatern und anderen Personen mit Erfahrungen im Absatzmarkt.²⁰ Des Weiteren sollte eine Marktanalyse die Attraktivität eines Marktes anhand der Kriterien Marktvolumen, Marktpotenzial, Absatzpotenzial und Wettbewerbssituation erfassen.

Je nach Zielmarkt kann eine direkte oder indirekte Analyse sinnvoller sein. Beispielsweise kann ein Unternehmen, das über einen Distributor in einem Auslandsmarkt vertreten ist, Informationen von ihm erhalten und damit von einer eigenen aufwendigeren Erhebung absehen. Jedoch sind Wahrnehmungsfehler des Distributors ebenso möglich wie evtl. bewusste Verschleierung der tatsächlichen Marktdaten, um einen Markt attraktiver oder unattraktiver für das exportierende Unternehmen darzustellen. Auf jeden Fall sollten Informationen, die von Dritten stammen durch Vergleich mit allgemein verfügbaren Informationen auf Plausibilität geprüft und validiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Quelle: Olfert „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“ 2010

2.3 Marktauswahlprozess:

Im folgenden Abschnitt soll ein systematischer Prozess zur Auswahl eines Einstiegsmarktes vorgestellt werden. Es gibt verschiedene Verfahren nach denen vorgegangen werden kann. So kann man sich eines Checklisten-, Punkte-, eines Bewertungsverfahrens bedienen oder nach klassischen Entscheidungsregeln vorgehen. Grundsätzlich wird die Verwendung eines mehrstufigen Verfahrens empfohlen. Als Erstes sollte eine Grobselektion vorgenommen werden, bei der Zielmärkte von vornherein ausgeschlossen werden, da diese unmöglich oder nicht lohnend erscheinen. Sei es aus politischen Gründen, aufgrund sehr schwieriger Umweltbedingungen oder aufgrund einer geringen Kaufkraft. Diese Märkte werden vorerst nicht fokussiert. Auch hierbei sollte nach festen Kriterien verfahren werden, um eine Willkür auszuschließen. Mögliche Kriterien können Rechtssicherheit, Entfernung oder Marktgröße sein.

Die zweite Stufe des Selektionsprozesses bildet die Feinauswahl. Die verbliebenen potenziellen Ländermärkte aus der Grobauswahl werden nach Marktattraktivität und nach Wettbewerbssituation gruppiert, sodass sich zum Ende des Prozesses nach Aussortierung der Märkte, die sich aufgrund des zu hohen Kapitalbedarfs nicht erschließen lassen, die Zielmärkte ergeben ( siehe Abbildung 5).²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Michel Neubert / Internationale Markterschließung 2011 3.Auflage S.39

2.4 Entwicklung eines ganzheitlichen Marktanalysesystems

Ein Marktanalysesystem, das den verschiedenen Unternehmenstypen sowie den unterschiedlichen Zielmarktstrukturen gerecht wird, wurde bisher nicht entwickelt. Jedoch gibt es Ansätze, die oftmals eingesetzt werden und die für eine Analyse insbesondere in der Kombination hinreichend zur Erarbeitung einer Strategie für den jeweiligen Markt erscheinen. Eine systematische Analyse ist zum Einen mit der SWOT- Analyse möglich, bei der die Stärken und Schwächen eines Unternehmens in einem

Portfolio gegenübergestellt werden und zum Anderen mit den klassischen „Five- Forces“ von Porter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6

2.4.1 Marktanalyse nach Porter

Der Analyse des Zielmarktes vor der Eintrittsentscheidung kommt eine wichtige Rolle im Internationalisierungsprozess zu. Laut Michael E. Porter ist man als Unternehmen fünf grundlegenden Wettbewerbskräften ausgesetzt (siehe Abbildung 6).²² Diese Kräfte lassen eine Ableitung der Marktattraktivität und des entsprechenden Potenzial zu. Zu den fünf Einflussfaktoren gehören:

- Markteintritt neuer Konkurrenten
- Gefahr durch Ersatzprodukte
- Verhandlungsmacht der Abnehmer
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

2.4.1.1 Bedrohung durch neue Konkurrenten

Als erstes besteht das Risiko durch neu in den Markt einsteigende Bewerber. Ein Markt ist hierdurch besonders gefährdet, wenn die Markteintrittsbarrieren (Markttransparenz, geringer bürokratischer Aufwand etc.) niedrig sind. Außerdem spielt die Loyalität bzw. Wechselwilligkeit bestehender Kunden eine Rolle. Auch die Zeit bis zu der man Skaleneffekten z.B. bei Verhandlung mit Lieferanten erringen kann sowie die rechtlichen Barrieren (Zölle, Genehmigungen etc.) können den Einstieg von Konkurrenten vereinfachen oder erschweren.²³

2.4.1.2 Bedrohung durch Ersatzprodukte

Wie beschrieben ist die Marktattraktivität auch von der Anzahl an potenziellen Substituten abhängig. Ausschlaggebend sind Preis (inkl. Beschaffungskosten) und Qualität. Dies ist erkennbar durch sinkende Preise sowie einfacherer Wechsel zwischen Produkten. Insbesondere bei geringpreisigen Produkten sind Käufer schneller bereit neue Produkte auszuprobieren.²³

2.4.1.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer

Natürlich können auch die Kunden unter gewissen Umständen eine starke Verhandlungsposition erwirken und dadurch insbesondere auf den Preis Einfluss nehmen. Dies ist der Fall, wenn die Produkte vergleichbar, die Transaktionskosten gering sind und eine schwache Preiselastizität den Markt kennzeichnet. ²³

2.4.1.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Durch die günstigere Produktion im Ausland und die sinkende Fertigungstiefe sind Unternehmen zunehmend abhängig von Lieferanten. Sie sind daher besonders wichtig für den Unternehmenserfolg. Ohne Rohstoffe bzw. Vorprodukte kommt der Produktionsprozess zum Erliegen und der finanzielle Schaden kann insbesondere in der industriellen Fertigung enorm sein. Diese Verhandlungsmacht können Lieferanten ausnutzen. Daher sollte im Zielmarkt auf eine größtmögliche Anzahl an Lieferanten und substitutionelle Güter sowie einfache Lieferantenwechselmöglichkeiten geachtet werden. ²⁴

2.4.1.5 Bedrohung durch bestehende Wettbewerber

Ein wichtiger Faktor bei der Marktanalyse ist die Betrachtung der Wettbewerbssituation. Generell kann man von einer erhöhten Wettbewerbssituation in einem Markt ausgehen, wenn die Markteintrittsbarrieren niedrig sind. Je nach angebotenem Produkt und dessen Exklusivität können mehr oder weniger Mitanbieter auf dem Markt sein. Erkennt der Kunde keinen Mehrwert bzw. kein Alleinstellungsmerkmal und ist die Markttransparenz hoch, wird er frei unter allen verfügbaren Produkten wählen. Hierdurch steigt der Konkurrenzdruck und die Behauptung oder Steigerung von Marktanteile wird schwieriger. Eine Analyse der Wettbewerber sollte vorwiegend die Konkurrenzprodukte im Zentrum behalten. Denn eine Homogenität in der Produktlandschaft führt zwangsläufig zu einer stärkeren Austauschbarkeit und der Preis bleibt als letzte Entscheidungsgrundlage übrig. Außerdem sind auch hohe Marktaustritts-Barierren ein Grund warum viele Anbieter trotz geringer Rentabilität im Markt verharren.²⁴

2.4.2 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse lässt sich bei vielen wirtschaftlichen Fragestellungen verwenden und ist auch bei der Analyse eines evtl. Eintrittsmarktes von Bedeutung. Die klassische SWOT-Analyse (bspw. Abbildung 19) analysiert die Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie der umweltbedingten Chancen und Risiken. Sie bildet die Grundlage einer strategischen Planung. Internationale Unternehmen jedoch müssen sich einer komplexeren Form bedienen (siehe Abbildung 7).

„Das Unternehmen muss drei Ebenen beinhalten, um einer internationalen Strategieentwicklung gerecht werden zu können. Als erstes ist der Heimatmarkt zu analysieren. Als nächster Schritt Gastmärkte der Auslandseinheiten und als letzter Schritt auf der Ebene des Weltmarktes des Gesamtunternehmens.“ ²⁵ Basierend auf dieser detaillierten Analyse können Entscheidungen über Internationalisierungsstrategien gefällt und neue Märkte nachhaltig erschlossen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 - Quelle: Schmid - Strategie der Internationalisierung S.10

2.5 Marktanalyse in der Praxis

In der Literatur wird oft nur der theoretische Ablauf der Informationsgewinnung dargestellt, der systematisch und aktiv gestaltet wird. In der Praxis sind solche Prozesse des Öfteren insbesondere bei klein- und mittelständischen Unternehmen eher von Zufällen geprägt. So erhalten Mitarbeiter des Unternehmens Informationen auf einer Messe, durch Kollegen oder teils auch von Konkurrenten über große Potenziale in einem Auslandsmarkt. Die erhaltenen Informationen werden validiert (z.B. mit einer Marktstudie) und damit beginnt der Prozess der Internationalisierung. Eine weitere Konstellation, die im Geschäftsleben einen internationalen Markteinstieg einleitet, ist eine Anfrage eines potenziellen Kunden aus einem Land, das bisher nicht bedient wird. Der Leiter des Exportes bzw. der Geschäftsführer entscheidet kurzfristig anhand einer Kurzinformation der Industrie- und Handelskammer über Recht-, Zoll- und Lieferbedingungen die Anfrage positiv zu beantworten. In einigen Fällen entschließen sich Unternehmen aufgrund von Erfahrungen in einem Nachbarmarkt zum Markteinstieg in der Annahme, dass die Bedingungen und das Potenzial ähnlich sind.²⁶

3. Internationalisierungsstrategien

3.1 Begriff und Ziel der Internationalisierung

Durch die immer stärkere Verschränkung nationaler Märkte erhöht sich zum Einen der Konkurrenzdruck und zum Anderen ergeben sich neue Einkaufs- und Absatzmärkte. Dieses Potenzial auszuschöpfen ist das Ziel von Internationalisierungsstrategien. Unter dem Begriff Internationalisierung kann man einen Prozess, ein Endergebnis oder eine Denkweise verstehen. In der vorliegenden Arbeit wird von der Definition von Lusotarinen ausgegangen, wonach sie einen sukzessiven Prozess der internationalen Geschäftsentwicklung darstellt, „durch den sich Unternehmen zunehmend mit bestimmten Produkten in ausgewählten Märkten engagieren und internationale Geschäftsaktivitäten entwickeln.“²⁷ Dabei ist mit Internationalisierung mehr gemeint als nur der Export von Produkten und Dienstleistungen. Sie ist vielmehr eine langfristige strategische Aufgabe, die alle traditionellen Unternehmensteile erfasst. Gleichzeitig gilt es sich ein Unternehmensnetzwerk für den jeweiligen relevanten Markt aufzubauen. Man kann die Aktivitäten in vier Bereiche aufteilen:

- Kapitalbeteiligung an ausländischen Unternehmen
- Strategische Allianzen mit ausländischen Unternehmen
- Direktinvestition durch Aufbau einer eigenen Produktions- oder Vertriebsstruktur
- Einkauf von Vorleistungen bzw. Zwischenerzeugnissen (global sourcing)

Die wichtigsten Ziele, die bei der Internationalisierung verfolgt werden, können in Absatzorientierung, Kostenorientierung und Beschaffungsorientierung unterschieden werden.²⁸ Die Chance auf eine höhere Rendite, die Erhaltung oder Erhöhung bestehender Marktanteile oder als Einstieg für einen evtl. Export in benachbarte Staaten begründet das vermehrte Interesse an der Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie.²⁹

Insbesondere dynamische Unternehmen können durch eine Weiterentwicklung ihrer Portfolios und durch den Einstieg in internationale Märkte einen Zugewinn einstreichen. Die durch die Internationalisierung entstehenden Innovationen sowie die günstigere Produktion können im Vergleich mit anderen Anbietern zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil führen. Außerdem kann der Einstieg auf Märkten, die im Fokus der Öffentlichkeit stehen, das Image des Unternehmens verbessern.³⁰ Eine weitere Motivation können günstige lokale Bedingungen wie z.B. der Genuss von Förderprogrammen oder Steuervorteilen darstellen.

Es bestehen natürlich auch Risiken bei einer Internationalisierung. Vorrangiges Problem ist z.B. die geringe Kenntnis über das Verhältnis zwischen Chancen und Risiken auf dem zukünftigen Einstiegsmarkt.³¹ Je nach ausgewählter Eintrittsstrategie und Unternehmensgröße kann auch ein zu knapp kalkuliertes Budget für die Internationalisierung ein Risiko darstellen. Weitere Herausforderungen sind die Integration in die Gesamtunternehmensstrategie, der Aufbau einer internationalen Wertschöpfungskette und die lokalen Bedingungen hinsichtlich Logistik und Recht. Außerdem ist die Frage wichtig, ob bei der Internationalisierung Anpassungen bei den Produkten oder im Marketing im Hinblick auf die unterschiedliche Kundenstruktur notwendig werden.³² Dabei sollte man den Leitsatz der Internationalisierung „think global act local“ berücksichtigen, wofür eine hohe Marktkompetenz sowohl auf den relevanten Einkaufs- als auch auf den Absatzmärkten unabdingbar ist. Dieses Wissen ermöglicht es Teile der Wertschöpfungskette bzw. Ein- und Verkauf auf Märkte mit günstigen Bedingungen zu verlagern. Gleichzeitig ist selbstverständlich auch die genaue Kenntnis über Kundenwünsche und Zahlungskraft auf dem potenziellen Absatzmarkt wichtig. Die Abbildung 8 soll einige der genannten Motive darstellen:

[...]

---

¹ Vgl. o.V., http://www.marokko.ahk.de

² Vgl. o.V., http://www.gtai.de

³ Vgl. Birger Nicolai, http://www.welt.de

⁴ Vgl. o.V., http://www.gtai.de

⁵ Vgl. o.V., http://www.rabat.diplo.de

⁶ Vgl. Wöhe, (2008), S. 414

⁷ Vgl. Meier, H./Roehr, S. (2004), S. 15

⁸ Vgl. Olfert, (2010), S.257

⁹ Vgl. ebd., S.259

¹⁰ Vgl. ebd., S.258

¹¹ Vgl. Freyer, W., (2006), S.204f

¹² Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, (2004), S.2062

¹³ Vgl. Wöhe, (2008), S.409

¹⁴ Vgl. Becker, (1998), S.255f

¹⁵ Vgl. Meffert, (2000), S.36

¹⁶ Vgl. Freyer, (2006), S.180

¹⁷ Nieschlag / Dichtl / Hörschgen, (1991), S.103

¹⁸ Vgl. o.V. http://www.unternehmer.de

¹⁹ Vgl. Olfert / Rahn, (2010), S.257

²⁰ Vgl. ebd., S.257

²¹ Vgl. Michel Neubert, (2011), S.39

²² Vgl. Porter, (1992), S. 25 -28

²³ Vgl. o.V., http://www.marketing-und-vertrieb-international.com

²⁴ Vgl. ebd.

²⁵ Schmid, S., (2006) S.11

²⁶ Vgl. Kutschker / Schmid, (2011), S.944ff

²⁷ Albaum / Strandskov / Duerr, (2001), S.15

²⁸ Vgl. Welge M. K./ Holtbrügge, D. (2003), S. 23; Bassen, A./Behnam, M./Gilbert, D. U. (2001), S. 420

²⁹ Vgl. Dülfer, E., (2008), S. 92

³⁰ Vgl. Nedden, C. (1994), S. 16f

³¹ Vgl. Sommer, H., (2004), S. 201

³² Vgl. Rohleder, C.,(2008), S. 114