Die Wirksamkeit der transformationalen Führung. Ein Vergleich zweier Studien


Hausarbeit (Hauptseminar), 2015
20 Seiten, Note: 2.2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Abstract

2. Einleitung

3. Definition: Transformationale Führung

4. Die Studie von Eisenbeiß und Boerner, 2013
4.1. Thematischer Fokus und Theorie der Studie
4.2 Hypothesen
4.3 Methoden
4.4 Ergebnisse
4.5 Diskussion

5. Die Studie von Hoon Song, Ji et al., 2012
5.1 Thematischer Fokus und Theorie der Studie
5.2 Hypothesen
5.3 Methoden
5.4 Ergebnisse
5.5 Diskussion

6. Diskussion des Konzepts im Forschungskontext

7. Literatur

1. Abstract

In der nachfolgenden Arbeit werden zwei aktuelle Studien hinsichtlich der Wirksamkeit der transformationalen Führung faktisch, sowie methodisch wiedergegeben und anschließend nebst weiteren Empfehlungen diskutiert. Die erste Studie stammt von dem Forschungsteam Eisenbeiß und Boerner aus dem Jahr 2013, welche das Führungskonzept im Hinblick auf Kreativität und Abhängigkeit zur Führungskraft untersucht und dabei auch erstmalig die Nebenwirkungen des Konzeptes abbildet. Die zweite Studie aus dem Jahr 2012 stammt von Hoon Song, Ji et al., in der die Wirkung der transformationalen Führung auf die durch Engagement entstehende Wissensschaffung erforscht wurde.

2. Einleitung

Das Ziel eines jeden Wirtschaftsunternehmens ist die Maximierung der Marktposition und die Erzielung von stetig steigenden Gewinnen. Hierzu bedarf es neben qualitativen Gütern, marktfähigen Preisen und zuverlässigen Anlagen, als wichtigstes Kapital den Menschen, der die Arbeit leistet und für den entscheidenden Vorsprung durch Innovation sorgt ( Arthur D. Little, 2004, S.1). Es sind Individuen, Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Werten, Zielen und Motiven, die jedoch gemeinsam an der Realisierung der Unternehmensmaximen arbeiten. Die Bündelung der dafür benötigten Arbeitsleistungen auf der einen Seite -und die Förderung von Kreativität und Leistungsbereitschaft eines Einzelnen, stellen hierbei besondere Herausforderungen für das Management und den Führungsebenen dar. In diesem Kontext nehmen zudem soziologische Veränderungen der Gesellschaft, der Wertewandel der Generationen und natürlich auch das Zusammenspiel von unterschiedlichen Kulturen eine wichtige Rolle ein. Der aus Tayloristischen Zeiten stammende Grundgedanke, denkende Führungskräfte von nicht denkenden (handelnden) Mitarbeiter zu trennen, so dass Arbeitnehmer Zeit und Leistung einfach gegen Geld tauschen und hierzu nur Anweisungen entgegennehmen, ist in der heutigen Zeit nur noch bedingt effektiv.

Von Rosenstiel definiert Führung als Prozess, durch den zielorientiert beeinflusst wird, demnach eine soziale Einflussnahme ausgeübt wird (Von Rosenstiel, 2001). Die Führungskraft ist diejenige Person, die die Geführten zur Zielerreichung manövrieren –repektive motivieren muss.

Hier wird erkennbar, dass es ein Konzept und/oder Strategien für die Führung der Mitarbeiter geben muss, welche den bilateralen und dynamischen Ansprüchen gerecht wird. In dieser Hausarbeit wird hierzu das Konzept der transformationalen Führung (TF) erläutert und die Wirksamkeit mithilfe von zwei Studien im „peer review – Verfahren“ erforscht und diskutiert.

3. Definition: Transformationale Führung

"Transformational Leadership has emerged as one of the most important approaches for understanding and influencing employee effectiveness" (Dean Cleavenger, Quelle: www.transformationale-fuehrung.com, 01.09.2015)

Die transformationale Führung ist ein dynamisches und individuell gerichtetes Konzept, welches sich als eine Weiterentwicklung der transaktionalen Führungsweise darstellt. Die durch J. M. Burns (1978) veröffentlichte transaktionale Führung entstand aus der beobachteten Analogie zwischen Politikern, die ihren Wählern bei einer möglichen Wahl etwas versprochen haben und Unternehmen, die mit ihren Mitarbeitern gewisse Leistungen bei Erreichung von Zielen vereinbarten (Burns, J. M., Leadership, New York 1978). In beiden Fällen haben also Menschen Ihre Leistung gegen eine Belohnung transaktional getauscht (soziale Austauschbeziehung).

Bernard Bass und Bruce Avolio waren es, die die Weiterentwicklung der transaktionalen Führung in die transformationale Führung (1995) vollzogen hatten (Avolio, B. J. and Bass, B. M., 2004). Zudem wurde neben der weiterentwickelten Methode auch eine spezielle Bemessung der Wirkung entwickelt. Es handelt sich hierbei um den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), der die Validierung und empirische Überprüfung ermöglichte und somit eine stärke Durchdringung auslöste.

Aus Burns Arbeiten und den Weiterentwicklungen Bass’s und Avolio´s, entstand als Hauptkonstrukt das Full Range Modell der Führung (Pundt & Nerdinger, 2012). Das Full Range Modell entsteht in der untersten Dimension aus Laissez-Faire Führung. Diese ist im sog. nonleadership – Segment anzusiedeln („if it’s not broken, don’t fix it“) ( Bass, 1985). Erst ab dieser Stufe beginnt das eigentliche Leadershipment mit der Management by exception, der transaktionalen Führung und schlussendlich der transformationalen Führung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 1: Full Range Leadership Modell, quelle: https://medepi.files.wordpress.com/2013/07/screenshot-from-2013-07-02-0823471.png, zuletzt besucht am 06.09.2015 )

Das Full Range Modell der Führung besagt, dass eine gute Führungskraft alle Segmente des Modells in seine Führung einbeziehen müsse, jedoch sich als effektivste die transformationale Variante darstellt und daher am meisten angewendet werden sollte. (Northouse, 2004)

Besonders die Systeme der transaktionalen und transformationalen Führung sind als gegenseitige Ergänzung zu verstehen. Bass (1986, 1999) hat in der weiterentwickelten transformationalen Führung ein „sowohl als auch“ – Prinzip transformationaler und transaktionaler Führung kombiniert und verdeutlicht, dass sich diese Prozesse nicht konterkarieren. Bass berichtet (1986, 1999), dass die meisten befragten Führungskräfte eine Kombination aus beiden Führungsstilen einsetzen, wobei die transaktionale Führung als Basis zur transformationalen Führung betrachtet wird, da somit ein faires und zuverlässiges Miteinander aufgebaut und / oder verstärkt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

( Abbildung 2: Definition der transaktionalen und transformationalen Führung, Quelle: www.transformationale-fuehrung.com/Transformationale-Fuehrung-Definition.html, zuletzt besucht am 05.09.2015 )

Die transformationale Führung ist viel mehr, als Ziele vereinbaren und bei erkennbarer Abweichungstendenz reaktiv einzugreifen (Felfe, 2014). Das Commitment, die Loyalität, Arbeitszufriedenheit und die Zusammenarbeit im Team sollen durch das erweiterte Konzept beflügelt werden. (Bass, 2006). Die Transformation der Mitarbeiter entsteht durch die fundamentalen Ansätze aus proaktiver und individueller Wirkung von Führungskräften auf die Geführten. Nicht aktional, sondern nachhaltig im Gesamtkontext der Arbeit und des persönlichen Umfeldes eines jeden Einzelnen. Seitens der Geführten werden Ziele zu Eigen gemacht und es entsteht eine Leistungsbereitschaft „going beyond selfactualizing“ ( Bass, 1999, S.12).

Das originäre Ziel ist es, Mitarbeiter zu höheren Leistungen intrinsisch zu motivieren und ihre Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Hierzu ist die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte als erste Handlung zu verstehen, damit diese ihre „Führungs kräfte “ entfalten können.

Nach Bass und Avolio sind die folgenden „I“ Kompetenzen zu entwickeln:

Idealized Influence: Das Idealbild ist hierbei, dass die Führungskräfte als respektvolle Vorbilder wahrgenommen werden. Sie sind vertrauensvoll bei stark moralischen und sozial wohltuenden Grundzügen in ihren erkennbaren Handlungen.

Inspirational Motivation: Führungskräfte motivieren und inspirieren zugleich durch anspruchsvolle Ziele und sorgen in Teamprozessen für ein kraftvolles „Wir“ Gefühl.

Intellectual Stimulation: Die Förderung des kreativen und innovativen Denkens, eine offene Meinungsbildung und Problemlösungsorientierung, auch durch kritische Hinterfragung von eigenen Gewohnheiten, gehört ebenfalls zu den Aufgaben der Führungskraft.

Individual Consideration: Mittels individuellen Coachings und Trainings werden die geführten auf die nächst höhere Ebenen hin entwickelt und im Rahmen von Veränderungsprozessen stetig beteiligt. Die Führungskraft versteht sich hier als Mentor, der nicht Lösungen vorgibt, sondern diese durch Impulse stiftet. ( Eisenbeiß und Boerner, 2013).

Im folgenden Abschnitt werden zwei aktuelle Studien der letzten fünf Jahre hinsichtlich der Wirkungsweise des transformationalen Führungsstiles aufgeführt. Hierzu wird zunächst die jeweilige Studie thematisch vorgestellt und anschließend anhand der grundlegenden Hypothesen, nebst Methoden und Durchführungsbeschreibung zur Erlangung der eruierten Ergebnisse, diskutiert.

4. Die Studie von Eisenbeiß und Boerner, 2013

„A Double-edged sword: Transformational Leadership and Individual Creativity“ Transformationale Führung und individuelle Kreativität, ein zweiseitiges Schwert

4.1. Thematischer Fokus und Theorie der Studie

Kreatives Denken und lösungsorientiertes Handeln sind genau die Faktoren, die ein Unternehmen nach vorne bringen können. „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde“ (Zitat: Henry Ford).

Das Konzept der transformationalen Führung impliziert insbesondere durch die Aufgabenstellung der intellektuellen Stimulation, dass die Kreativität gefördert würde und somit Innovationskraft entstehe. Kreativität ist das Produzieren neuer Ideen. Innovation bedeutet Entwickeln und die entsprechende Umsetzung der Ideen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Die Wirksamkeit der transformationalen Führung. Ein Vergleich zweier Studien
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
2.2
Autor
Jahr
2015
Seiten
20
Katalognummer
V307162
ISBN (eBook)
9783668067912
ISBN (Buch)
9783668067929
Dateigröße
707 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
wirksamkeit, führung, vergleich, studien
Arbeit zitieren
Süleyman Daral (Autor), 2015, Die Wirksamkeit der transformationalen Führung. Ein Vergleich zweier Studien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307162

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