Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodischer Aufbau
2. Grundlagen des Personalmarketings
2.1 Begriffsdefinition Personalmarketing
2.2 Ziele des Personalmarketings
2.3 Notwendigkeit des Personalmarketings
2.4 Aktionsfelder des Personalmarketings
2.4.1 Personalforschung
2.4.2 Externes Personalmarketing
2.4.3 Internes Personalmarketing
3. Instrumente zur Rekrutierung von Fach- und Führungskräften
3.1 Employer Branding aus der Marketing-Perspektive
3.2 Rekrutierung
3.2.1 Interne Rekrutierung
3.2.2 Externe Rekrutierung
4. Frauenspezifisches Personalmarketing
4.1 Das Erwerbsleben von Frauen - historisch und aktuell
4.2 Unterrepräsentanz von Frauen in der Unternehmensführung
4.3 Frauenorientiertes Personalmarketing
4.4 Förderung weiblicher Führungskräfte
4.4.1 Networking
4.4.2 Mentoring
4.4.3 Coaching
4.4.4 Arbeitszeiten und Arbeitsorganisation
4.4.5 Wiedereinstieg nach Elternzeit
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Methoden der Personalforschung
Abbildung 2: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand
Abbildung 3: Erwerbstätigenquoten von Frauen und Männern in Deutschland 2011 nach Altersgruppen, in %
Abbildung 4: Hochqualifizierte unter den 30- bis 34-jährigen Erwerbspersonen in Deutschland
Abbildung 5: Anteil von Frauen und Männern an den Führungspositionen in Deutschland in %
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die 4 "P" des Personalmarketings
Tabelle 2: Vor- und Nachteile der internen Rekrutierung
Tabelle 3: Vor- und Nachteile der externen Rekrutierung
Abkürzungsverzeichnis
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1. Einleitung
Bis noch vor einigen Jahren war das Bild berufstätiger Mütter aus gesellschaftlicher Sicht recht negativ konnotiert, ganz abgesehen von berufstätigen Müttern in Führungs- positionen. Größtenteils beeinflusst durch die klassische Rollenverteilung von Mann und Frau innerhalb der Familie. Während die „traditionelle Frau“ als Mutter und Haus- frau fungierte, genoss ein Großteil der Männer eine gute Ausbildung und war als der „Ernährer der Familie“ berufstätig. Der Gedanke, als Frau Job und Familie miteinander zu vereinen, war vor einigen Jahren noch sehr abwegig, eine Kombination der beiden schien unmöglich. Dieser Annahme zufolge, betrieben vor allem Großkonzerne inner- halb der letzten 5-10 Jahre verstärkt die Förderung von Frauen - vornehmlich mit dem Ziel, Teams effizienter zu gestalten und die Position der Frau im Beruf zu stärken.
Obwohl der weibliche Teil der Bevölkerung sich heute zu Tage vermehrt für einen aka- demischen Bildungsweg entscheidet und genauso gut ausgebildet ist wie der männliche Teil, zeigen Statistiken deutlich, dass nichtsdestotrotz ein weiblicher Fachkräftemangel vor allem in Führungspositionen existiert. Die privaten Unternehmen in Deutschland waren im Jahr 2014 insgesamt mit nahezu 29% weiblichen Führungspositionen besetzt, wobei das gleichstellungspolitische Ziel nach wie vor, die Erhöhung des Anteils an weiblichen Führungskräften ist.1 Der deutlich niedrige Frauenanteil an Führungskräften erklärt sich hauptsächlich dadurch, dass Frauen neben dem Beruf oftmals mehr Verant- wortung und Verpflichtungen zu tragen haben - wie beispielsweise Familie und Kinder, Erziehung und Haushalt. Diesbezüglich stellt die Vereinbarung von Beruf und Familie eine große Herausforderung dar. Viele Frauen möchten Familie und Job vereinen, doch die Realität ist von diesem Wunschbild noch weit entfernt.2
Die meisten jungen Paare wünschen sich eine Familie zu gründen.3 Finanzielle Aspekte spielen bei der Entscheidungsfindung für oder gegen eine Familiengründung keine aus- schlaggebende Rolle. Vielmehr stehen die berufliche Weiterentwicklung sowie ein aus- gewogenes Verhältnis von Beruf- und Privatleben im Vordergrund. Ungewöhnliche
sowie wenig oder kaum Flexibilität bezüglich der Arbeitszeiten sprechen nicht für eine familienfreundliche Arbeitsstelle.4
1.1 Problemstellung
Wie bereits in der Einleitung dargestellt, besteht in Führungspositionen ein weiblicher Fachkräftemangel. Dies liegt hauptsächlich begründet darin, dass Frauen neben dem Be- ruf oftmals mehr Verantwortung und Verpflichtungen zu tragen haben. Die Vereinba- rung von Beruf und Familie stellt somit für Frauen eine große Herausforderung dar. Die meisten Unternehmen bieten größtenteils Vollzeitstellen an, die häufig mit relativ un- flexiblen Arbeitszeiten verbunden sind. Wie sollen unter diesen Gegebenheiten alleiner- ziehende Mütter, mit herausragenden akademischen Leistungen, eine Position in einem Unternehmen annehmen, welche es ihnen nicht erlaubt, ihr Kind zu betreuen? Es stellt sich die Frage, wie frei sich Frauen mit Partner unter den geschilderten Umständen noch für ein Kind entscheiden können, wenn sie sich nach der Geburt und unmittelbarer 12- monatiger Unterbrechung der Berufstätigkeit (Mutterschutz) um ihre Stelle bangen müssen.
Dabei stellen sich folgende Fragen:
Wie können Unternehmen ihre Personalrichtlinien anpassen, um Frauen den Ein- stieg in Unternehmen attraktiv erscheinen zu lassen, sodass sowohl die potenziellen weiblichen Führungskräfte als auch Unternehmen gleichermaßen davon profitieren? Was muss ein Unternehmen anbieten, um weibliche Fachkompetenz zu erwerben?
1.2 Zielsetzung
In Hinblick auf die oben beschriebene Ausgangslage gilt es im Rahmen dieser Arbeit Antworten auf die Frage zu geben, welche Personalmarketingmaßnahmen Unternehmen ergreifen sollten, um eine Förderung der Chancengleichheit bei der Besetzung von Füh- rungspositionen zu erreichen. Ziel dieser Arbeit ist es demnach die aktuelle Situation am Arbeitsmarkt zu erfassen sowie die Gründe der Unterbesetzung von Frauen darzule- gen, um geeignete Personalmarketingmaßnahmen zu finden, welche weibliche Führungskräfte zu einer aktiven Teilnahme am Arbeitsmarkt motivieren.
1.3 Methodischer Aufbau
Im Folgenden soll auf den Aufbau und die Struktur der vorliegenden Arbeit eingegangen werden. Diese Arbeit ist in 5 Kapitel untergliedert: Im ersten Kapitel, der Einleitung, soll zu- nächst ein kurzer Überblick sowie ein Einstieg in die Thematik verschafft werden. An- schließend wird die Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit angeführt. Das zwei- te Kapitel bildet den theoretischen Bezugsrahmen: Zu Beginn werden die Grundlagen des Personalmarketings definiert und erläutert. Diese beinhalten neben der Begriffsdefi- nition, die Relevanz sowie die Ziele und Instrumente des Personalmarketings. Folgend erörtert Kapitel 3 die verschiedenen Instrumente zur Rekrutierung von Fach- und Führungskräften und leitet über zu Kapitel 4, in welchem speziell auf die frauenspezifische Förderung im Sinne von Personalmarketing eingegangen wird. Abschließend wird in Kapitel 5 eine Zusammenfassung der Erkenntnisse dieser Arbeit im Rahmen eines Fazits gegeben sowie ein Ausblick hinsichtlich der behandelten Thematik aufgezeigt.
2. Grundlagen des Personalmarketings
Im folgenden Kapitel dieser Arbeit soll zunächst der Begriff „Personalmarketing“ definitorisch dargelegt werden. Anschließend soll auf die Notwendigkeit und die Ziele des Personalmarketings eingegangen werden. Abschließend werden die Aktionsfelder des Personalmarketings vorgestellt.
2.1 Begriffsdefinition Personalmarketing
Um den Begriff „Personalmarketing“ herzuleiten und zu erläutern, wird folglich vorerst auf die Begriffe „Personal“ und „Marketing“ im Einzelnen eingegangen.
Bröckermann (2001) definiert „Personal“ als Mitarbeiter in Unternehmen, die für ihre Leistungserbringung als Gegenleistung ein Entgelt erhalten.5
Nach Kotler (2010) wird der Begriff „Marketing“ als „[...] ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wün- sche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erstellen, anbieten und miteinander austauschen.“6 definiert. In Anlehnung an die Definition des Begriffs Mar- keting zeigt folgende Tabelle die sogenannten vier „P“ für den Personalmarketingbe- reich.
Product Art, Attraktivität und Anzahl der Arbeitsplätze Price Entlohnung, soziale Leistungen, Image und Betriebsklima Place Dauerarbeitsplätze, Aufstiegsmöglichkeiten, Internationalität, Promotion Werbung, Akquise
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Tabelle 1: Die 4 "P" des Personalmarketings7
Personalmarketing sieht den potenziellen und aktuellen Mitarbeiter als „Kunden“ des Unternehmens, den es zu gewinnen und langfristig zu binden gilt. Der dem zugrunde liegende „Marketing thought“ (dt. Marketinggedanke) wird demnach ebenfalls im Per- sonalbereich umgesetzt.8 Laut Neumann (2006) setzt sich Personalmarketing aus dersel- ben Grundvorstellung zusammen wie die des Produktmarketings, folglich die Speziali- sierung auf die Bedürfnisse des Kunden, um damit schließlich eine Wertschaffung für das Unternehmen zu erzielen.9 Ähnlich wie beim Produktmarketing, orientiert sich der strategische Ansatzpunkt des Personalmarketings nach den Bedürfnissen und Interessen der Zielgruppe.10 Daraus lässt sich schließen, dass Unternehmen den Mitarbeiter als Kunden versteht und sich somit bemüht, dessen Bedürfnisse (Nachfrage) zu erkennen und daraufhin mit einem „Angebot“ zu reagieren. Folglich zahlt der Mitarbeiter mit sei- ner bestmöglichen Leistungserbringung im Unternehmen.11
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Personalmarketing mittels geeigneter In- strumente das Unternehmens nach außen hin als lukrativ und attraktiv zu positionieren schafft. Darüber hinaus kann „Commitment“ (dt. Einsatz) der Arbeitnehmer positiv be- einflusst werden. Erfolgreiches Personalmarketing lässt sich demnach unter Berücksich- tigung der internen und der externen Perspektive charakterisieren. Die gezielte Ausrich- tung auf den Kunden verdeutlicht hierbei Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen. Diese Wettbewerbsvorteile führen zu höherer Leistungsbereitschaft und einem verbes- serten Leistungserstellungsprozess der Mitarbeiter. Daraus resultiert ein Anstieg des un- ternehmerischen Erfolgs.12
2.2 Ziele des Personalmarketings
Nachdem im vorherigen Abschnitt die Grundlagen und Definition des Begriffs Perso- nalmarketing vorgenommen wurde, soll nun im Zuge des folgenden Abschnitts auf die konkreten Ziele des Personalmarketings eingegangen werden. Insbesondere soll der Be- griff Employer Branding in Rahmen dieser Arbeit eingeführt werden sowie eine Einordnung der Ziele hinsichtlich des externen und internen Personalmarketings. gehören zu den Zielen des Personalmarketings, das sich das Unternehmen als Arbeit- geber bei relevanten Zielgruppen positiv positioniert. Zum Anderen gehört die Be- kanntmachung der Leistungen des Unternehmens zu den Zielen von Personalmarketing - wodurch sich Unternehmen von der Konkurrenz abheben können. Unternehmen müssen sich demnach als Arbeitgeber gegenüber den aktuellen und potenziellen Mitarbeitern auf dem internen und externen Arbeitsmarkt präsentieren.13
Um die Zukunft und die Leistungsfähigkeit von Unternehmen zu sichern, werden Mit- arbeiter anhand langfristiger Planung gewonnen. Daraus lässt sich schließen, dass Per- sonalmarketing eng mit der Arbeitgebermarke (Employer Branding) verbunden ist, wo- nach sich ebenfalls die Ziele des internen und externen Personalmarketings richten.14 Demzufolge gehört es zu den Hauptzielen des Personalmarketings, das Interesse poten- zieller Mitarbeiter zu wecken um diese für das Unternehmen zu gewinnen, interne Mit- arbeiter zu beeinflussen um ihre Verfügbarkeit sicherzustellen und das sogenannte „Image“ des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren und aufrechtzuhal- ten.15
Die oben genannten Ziele werden dem internen und externen Personalmarketing zuge- ordnet. Nichtsdestotrotz können sich die intern durchgeführten Maßnahmen ebenfalls positiv oder negativ auf die potenziellen Mitarbeiter auswirken, da Informationen bzgl. des entsprechenden Unternehmens schnell durch Mund-zu-Mund Propaganda in Um- lauf geraten können. Demnach erscheinen die durch Mund-zu-Mund Propaganda er- zeugten Informationen vertrauenswürdiger als Unternehmensinformationen.16
Um negativen Ereignissen entgegenzuwirken, dient die Anreiz-Beitrags-Theorie nach March und Simon (1960) als mögliche Problemlösung.
Die Anreiz-Beitrags-Theorie gehört zu den Organisationstheorien und geht von der Hy- pothese aus, dass die Teilnahmemotivation und die Leistungsbereitschaft eines Mitar- beiters bei freier Wahl des Arbeitsplatzes, bestehen bleiben bzw. sich steigern, solange der Anreiznutzen den angeforderten Leistungsbeitrag übersteigt. Die materielle als auch die immaterielle Entlohnung seitens des Unternehmens müssen demnach höher sein, als der Beitrag den der Mitarbeiter leistet. Hier entsteht eine Anreizbewertung, welche aus- schlaggebend dafür ist, ob der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt bzw. das Leis- tungsausmaß verweigert. Jeder Mitarbeiter erfüllt nur solange seinen Leistungsbeitrag, wie sich daraus eine Anreiz-Beitrags-Bilanz ergibt bzw. der ihm gewährte Anreiznutzen größer ist als die von ihm geforderten Leistungen.17 Genauer gesagt: „Je größer die Dif- ferenz zwischen Anreiz und Beitrag ist, desto größer ist die individuelle Zufriedenheit“18 des einzelnen Mitarbeiters. Ist das Gegenteil der Fall wird der Mitarbeiter über kurz oder lang nach Alternativen suchen und das Unternehmen verlassen.19
Der Grundgedanke dieser Annahme besteht darin, ein Nutzen-Gleichgewicht zwischen dem Beitrag des Mitarbeiters und der Leistung des Unternehmens herzustellen. Demzu- folge können Unternehmen nur solange existieren, wie Mitarbeiter ihre Beiträge leisten. Daraus lässt sich eine Notwendigkeit für das Unternehmen schließen, ein Anreizsystem zu besitzen, dass den Vorstellungen der Mitarbeiter entspricht, um diese binden zu kön- nen.20 Dies bedeutet für den Führungsstil, dass der Mitarbeiter einen höheren Beitrag leistet, wenn er zufrieden und motiviert ist. Sobald Arbeitsumfeld sowie -inhalt keine große Bedeutung aus Sicht der Fach- und Führungskräfte aufweisen, sind diese eventu- ell lediglich mit einer höheren Vergütung zu halten, wobei keine hohe Leistungserbrin- gung zu erwarten ist.21
Nachdem nun die Ziele des Personalmarketings dargelegt wurden, soll sich im Folgenden mit der Relevanz von Personalmarketing sowie die zugrunde legenden Ursprünge dieser Relevanz erörtert werden.
2.3 Notwendigkeit des Personalmarketings
Grundsätzlich wird die Notwendigkeit des Personalmarketings durch die Relation von Angebot und Nachfrage erkenntlich. Umso geringer die Nachfrage qualifizierter Perso- nen nach Arbeitsplätzen, desto wichtiger ist der Einsatz von Personalmarketingmaß- nahmen.22 Zu den wesentlichen Gründen bzgl. der Relevanz von Personalmarketing- maßnahmen gehören unter anderem der Mangel an Fach- und Führungskräften. Ver- schiedene Studien wie der IAB und BIBB belegen, dass in den nächsten Jahren ein vermehrter Mangel an hochqualifizierten Fach- und Führungskräften erwartet wird. Dieser Mangel veranlasst deutsche Unternehmen u.a. zur Rekrutierung von ausländi- schen Fach- und Führungskräften.23 Nicht nur sinkende Geburtenraten und die kontinu- ierliche Steigerung der Lebenserwartung sind verantwortlich für den Mangel an Fach- und Führungskräften, ebenfalls hat die zunehmende Globalisierung des Arbeitsmarktes sowie die Bedrohung des demografischen und technischen Wandels Auswirkung auf den Mangel an potenzielle Mitarbeiter.24 Darüber hinaus wird in Folge des sogenannten „Wertewandels“ hinsichtlich der persönlichen und privaten Erfüllungen der Stellenwert verändert um einen Ausgleich zwischen Beruf und Familie zu finden. Aufgrund dieser erwähnten Tatsachen führt das Anwenden der Instrumente des Personalmarketings zu einer Notwendigkeit.25
2.4 Aktionsfelder des Personalmarketings
Basierend auf den Grundlagen des Personalmarketings, sowie deren Relevanz und Ziele (s. Abschnitt 2.2 und 2.3) ergeben sich drei wichtige Aktionsfelder für das Personal- marketing. Im folgenden Abschnitt sollen die Personalforschung, internes Personalmar- keting und externes Personalmarketing unterschieden sowie erläutert werden.26
2.4.1 Personalforschung
Zu den Aufgaben der Personalforschung gehören die Beobachtungen, Analysen und Entwicklungen, die das quantitative und zum Anderen das qualitative Angebot an Mit- arbeitern und deren Leistungsverhalten sowie die Attraktivität der Arbeitsplätze beein- flussen.27 Personalforschung kann extern sowie intern durchgeführt werden und fungiert zur Sammlung von Informationen, die analysiert und abschließend ausgewertet werden.
Zudem stellt Personalforschung die Grundvoraussetzung für die Einführung des Personalmarketings in Unternehmen dar.28
Im Zuge einer erfolgreichen Durchführung der Personalforschung ist es wichtig vorerst die entsprechenden Ist-Zustände, sowohl intern als auch extern, zu erfassen. Weiterhin ist es sinnvoll, die Erwartungen und Ziele für die Zukunft zu berücksichtigen und fest- zulegen um entsprechende Maßnahmen treffen zu können.29 Hierzu existieren zahlreiche Methoden, mit deren Hilfe die unterschiedlichen Erhebungssektionen untersucht werden können.30 Abbildung 1 zeigt eine Übersicht der Methoden zur Personalforschung.
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Abbildung 1: Methoden der Personalforschung31
Der Begriff der Personalforschung gliedert sich in interne und externe Personalfor- schung. Die interne Personalforschung befasst sich mit der Analyse innerhalb des Un- ternehmens, welches das Ziel verfolgt herauszufinden wie das Personal am effektivsten an das Unternehmen gebunden werden kann. Dabei können beispielsweise das Image innerhalb des Unternehmens und die Arbeitszufriedenheit untersucht werden.32 Hinge- gen soll mit Hilfe der externen Personalforschung ermittelt werden, was potenzielle bzw. zukünftige Mitarbeiter von dem jeweiligen Unternehmen halten, was ihnen hin- sichtlich der Arbeitsbedingungen wichtig ist und was sie von dem Unternehmen erwarten.33 Grundsätzlich ist zu empfehlen, die Personalforschung langfristig anzusetzen und als strukturierte Planung anzuwenden, da die Umsetzung in die Praxis einen sehr wichtigen Schritt darstellt.34
2.4.2 Externes Personalmarketing
Das externe Personalmarketing beschäftigt sich mit der Gewinnung potenzieller Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens. Hierauf wird zurückgegriffen, sofern der Bedarf intern nicht gedeckt werden kann.35
Grundsätzlich bezieht sich externes Personalmarketing auf die Positionierung eines po- sitiven Images bei potenziellen Mitarbeitern sowie die Kommunikation der positiven Alleinstellungsmerkmale wie beispielsweise Übernahme der Gebühren für die Kinder- tagesstätte. Hierzu ist es sinnvoll, wertvolle Informationen über das Unternehmen be- kannt zu machen und im Zuge dessen potenzielle Fach- und Führungskräfte zu überzeu- gen sich bei betreffendem Unternehmen zu bewerben und im Falle eines erhaltenen An- gebotes dieses auch anzunehmen.36
Ein weiteres Ziel des externen Personalmarketings ist es, den Zugang zu relevanten Per- sonalmärkten sicherzustellen und ein dauerhaftes Interesse am Unternehmen als Arbeit- geber auszulösen, sodass der Bedarf an neuen geeigneten Mitarbeitern problemlos und sofort gedeckt werden kann. Damit das Interesse potenzieller Kandidaten geweckt wer- den kann, müssen die richtigen Personalsuchinstrumente ausgewählt und gestaltet wer- den. Neben den Informationen wie den Tätigkeiten, Arbeitszeiten, Weiterbildungsmög- lichkeiten und der Unternehmenskultur, ist es sinnvoll zum Beispiel die Entgeltshöhe und -struktur sowie die Sozialleistungen und besondere Nebenleistungen preiszuge- ben.37 Wo und auf welche Weise sich die potenziellen Mitarbeiter mit erfolgreichen Per- sonalmarketinginstrumenten gewinnen lassen, soll in Kapitel 3.2 Rekrutierung näher er- läutert werden.
Neben dem externen Personalmarketing, umfasst das dritte Aktionsfeld des Personalmarketings das interne Personalmarketing, auf welches hinsichtlich seiner Ziele und Relevanz im folgenden Teil eingegangen wird.
2.4.3 Internes Personalmarketing
Ziel des internen Personalmarketings ist es prinzipiell, dass Unternehmen für Mitarbei- ter jederzeit als attraktiver Arbeitgeber gesehen wird und im Vergleich mit Wettbe- werbsunternehmen attraktiv bleibt bzw. gesteigert werden soll. Es ist demnach von be- sonderer Wichtigkeit, Vertrauen seitens der Mitarbeiter zum Unternehmen aufzubauen. Dies impliziert motivierte, weitergebildete Mitarbeiter, welche gefördert werden um ih- re Verfügbarkeit zu sichern. Dazu sollen die Bedürfnisse und Interessen des jeweiligen Mitarbeiters mit einbezogen werden. Im Zuge des so genannten Wertewandels haben sich die Erwartungen und die Sensibilität hinsichtlich attraktiver Arbeitsbedingungen erheblich erhöht.38 In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie wertvolle Mitar- beiter im Unternehmen gehalten und gefördert werden können. Im Sinne dieser Leitfra- ge kann das interne Personalmarketing als eine Art „After-Sales-Service“ verstanden werden.39 Zudem spielt das interne Personalmarketing für das externe Personalmarke- ting eine große Rolle. Durch die Kommunikation der Mitarbeiter nach außen, wird der Gesellschaft ein „inoffizielles“ Bild des Unternehmens suggeriert und manifestiert sich. Stimmt das interne Bild mit dem offiziellen Bild nicht überein, kann dies fatale Folgen für das Unternehmen mit sich bringen.40
Nachdem auf die drei unterschiedlichen Aktionsfelder des Personalmarketings einge- gangen worden ist, befasst sich Kapitel 3 dieser Arbeit nun mit der Umsetzung der dar- gelegten begrifflichen und definitorischen Grundlagen. Im Zuge dessen bezieht sich der folgende Abschnitt auf die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften hinsichtlich der Instrumentalisierung von Marketingmaßnahmen seitens des Unternehmens. Hierzu erfolgt eine Abgrenzung des bereits eingeführten Begriffs Employer Brand zur Unter- nehmensmarke.
3. Instrumente zur Rekrutierung von Fach- und Führungskräften
Zunächst wird im folgenden Kapitel dieser Arbeit der Begriff „Employer Branding “ im Rahmen von Marketingmaßnahmen erläutert. Es werden auf die einzelnen Instrumente der internen und externen Rekrutierung eingegangen sowie deren Vor- und Nachteile dargelegt.
3.1 Employer Branding aus der Marketing-Perspektive
Um Employer Branding aus der Marketing-Perspektive näher zu erläutern, soll der Begriff zunächst definiert werden.
Der Begriff Employer Branding setzt sich aus den Wörtern Employer (dt. Arbeitneh- mer) und Branding (dt. Markenbildung) zusammen und bestimmt damit die Bildung der Arbeitgebermarke.41 Die Employer Brand (dt. Arbeitnehmermarke) wird als ein Teilas- pekt der Corporate Brand (dt. Unternehmensmarke) verstanden, da sie an der Gesamt- strategie der Unternehmensmarke anknüpft.42 Die Deutsche Employer Branding Aka- demie beschreibt Employer Branding als „[...] die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung, Umsetzung und Positionierung eines Unternehmens als glaub- würdigen Arbeitgeber“.43 Grundlage des Employer Branding ist eine definierte oder an- gepasste Arbeitgebermarkenstrategie. Ziel der Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie, ist die effektive Optimierung der Mitarbeitergewinnung und Mitarbei- terbindung, sowie der Leistungsbereitschaft und der Unternehmenskultur, welches zur Verbesserung des Unternehmensimages führt.44 Im Gegensatz zur Employer Brand rich- tet sich Corporate Brand auf alle Stakeholder (dt. Teilhaber), wie der Konsumenten, In- vestoren, Lieferanten und der allgemeinen Öffentlichkeit, des Unternehmens.45
In Abbildung 2 werden die verschiedenen Anspruchsgruppen der Corporate Brand in Verbindung mit der Employer Brand verdeutlicht.
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Abbildung 2: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand46
Die Mitarbeitermarke soll der Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber dienen. Dagegen stellt das Corporate Brand den heutigen Istzustand der Wahrnehmung des Unternehmens dar.47
Ziel des Employer Branding ist es, ein attraktives, authentisches und unverwechselbares Image eines kompetenten Arbeitgebers nach innen und außen zu kommunizieren. Folg- lich ist Employer Branding eine langfristige Strategie, um ein positives Arbeitgeber- image herzustellen und beizubehalten. Das Image richtet sich, wie bereits im oberen Teil erläutert, an potenzielle und aktuelle Mitarbeiter sowie an Kunden und an die Öf- fentlichkeit.48
3.2 Rekrutierung
Der folgende Abschnitt beinhaltet sowohl die Grundlagen und Definition des Begriffs Rekrutierung sowie die wichtige Unterscheidung in interne sowie externe Rekrutierung. Dahingehend werden sowohl die Vorteile als auch die Nachteile der beiden Rekrutierungsarten dargelegt.
[...]
1 Destasis (2015), online
2 Peus, C. , Welpe, I.M., 2009, S. 47 ff., online
3 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2012), S. 1, online
4 Peus, C. , Welpe, I.M., 2009, S. 47 ff., online
5 Bröckermann, R., 2001, S. 17
6 Kotler, P., 2010, S. 38
7 Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, M., 2010, S. 89
8 Vgl.Hansen,K., 1997, S.23
9 Vgl. Neumann, T., 2006, S.14
10 Vgl.Hansen,K., 1997, S.23
11 Vgl. Ebd.
12 Vgl. Ebd.
13 Vgl. Hartmann, R., 2000, S.46
14 Vgl. Meffert, H., 2015, S. 131ff.
15 Vgl. Strutz, H., 1993, S. 7ff.
16 Vgl. Ebd.
17 Vgl. March, J.G., Herbert, A.S., 1976, S. 81
18 March, J.G., Herbert, A.S., 1976, S. 83
19 Vgl. March, J.G., Herbert, A.S., 1976, S. 83ff.
20 Vgl. Ebd.
21 Vgl. Birker, K, 1997, S. 132
22 Vgl. Moser, K., 1993, S. 2.
23 Vgl. Statistisches Bundesamt (2004). online
24 Vgl. Strutz, H., 1993, S. 2ff
25 Vgl. Ebd.
26 Vgl. Strutz, H., 1993, S. 7ff.
27 Vgl. Strutz, H., 1993, S. 7ff.
28 Vgl. Neumann, T., 2006, S.14
29 Vgl. Neumann, T., 2006, S.44
30 Vgl. Seiwert, L.J., 1983, S. 2003
31 Seiwert, L.J., 1983, S. 2003
32 Vgl. Oechsler, W.A., 2006, S. 216
33 Vgl. Felser, G., 2010, S. 11ff.
34 Vgl. Neumann, T., 2006, S.45
35 Vgl. Strutz, H., 1993, S. 13
36 Vgl. Ahlers, F., 1994, S. 69
37 Vgl. Schwan, K./ Seipel, K. G., 1994, S. 104ff.
38 Vgl. Kirchgeorg,M., 2002, S. 4ff., online
39 Vgl. Strutz, H., 1993, S. 12
40 Vgl. Neumann, T., 2006, S.14
41 Vgl. Meffert, H., 2015, S. 131ff.
42 Vgl. Buckesfeld, Y., 2012, S.22ff.
43 Deutsche Employer Branding Akademie (2008), online
44 Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie (2008), online
45 Vgl. Buckesfeld Y., 2012, S.22ff.
46 Buckesfeld, Y., 2012, S.24
47 Vgl. Sponheuer, B.,1009, S.27 ff.
48 Vgl. Ebd.