Die Analyse von Verschwendung als Basis von Lean Production

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Vorwort und methodisches Vorgehen
1.2 Anmerkung zum Quellentext

2. Lean Production
2.1 Taylorismus contra Lean Production
2.2 Begriff und Herkunft „Lean Production“

3. Die Analyse von Verschwendung durch 5 schlanke Prinzipien
3.1 Muda (Verschwendung)
3.2 Das erste schlanke Prinzip: Spezifikation des Wertes
3.2.1 Wertdefinition durch Kundenbedarf
3.2.2 Konzentration auf das Gesamtprodukt
3.2.3 Ermittlung der Kundenpräferenzen
3.2.4 Festlegung der Zielkosten
3.3 Das zweite schlanke Prinzip: Identifikation des Wertschöpfungsstroms
3.3.1 Die 3 Managementaufgaben
3.3.2 Die 3 Tätigkeitstypen des Wertschöpfungsstroms
3.4 Das dritte schlanke Prinzip: Flow – Realisierung eines kontinuierlichen Flusses
3.4.1 Beseitigung von Stapelbearbeitung und Abteilungsdenken
3.4.2 Die Entwicklung der Fließfertigung: Henry Ford
3.4.3 Die Realisierung von Flow bei kleinen Losgrößen
3.4.4 Just-in-Time-Verfahren
3.4.5 Die 3 Schritte von Flow
3.5 Das vierte schlanke Prinzip: Konsequente Umsetzung von Pull
3.5.1 Leistung auf Abruf
3.5.2 Pull statt Push
3.5.3 Das KANBAN-System
3.6 Das fünfte schlanke Prinzip: Perfektion
3.6.1 Schlanke Prinzipien als sich stimulierender Zirkel
3.6.2 Kaizen
3.6.3 Permanente Beseitigung von muda

4. Kritische Analyse: Lean Production
4.1 Vorteile
4.2 Nachteile
4.3 Schlusswort

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Vorwort und methodisches Vorgehen

Das Thema dieser Hausarbeit „Die Analyse von Verschwendung als Basis von Lean Production“ wurde im Rahmen des Proseminars „Projektmanagement“ vergeben. Bereits in den Seminarstunden wurde deutlich, wie entscheidend Kenntnisse über den Ansatz der schlanken Produktion für die Kernkompetenzen eines Projektmanagers sind.

In der folgenden Arbeit sollen zunächst die Entstehung sowie die Definition des Begriffs „Lean Production" kurz umrissen werden, um einen Einblick in die Thematik zu gewinnen.

Auf der Basis des Quellentextes „Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen“ von James P. Womack und Daniel T. Jones sollen anschließend die Kernelemente des Konzeptes ausführlicher dargestellt und erklärt werden.

Bei der Betrachtung der Prinzipien schlanker Produktion möchte ich vor allem die Gedanken herausstellen, die verdeutlichen, wie entscheidend die Umwandlung von muda (jap.: Verschwendung) in Wert für eine schlanke Unternehmensorganisation ist.

Abschließend werde ich noch einige Vor- und Nachteile der Produktionsstrategie „Lean Produktion“ diskutieren.

1.2 Anmerkung zum Quellentext

Die amerikanische Originalausgabe von Womack und Jones erschien erstmalig 1996 mit dem Titel „Lean Thinking“ beim Verlag Simon & Schuster (New York).

Im Jahre 1997 veröffentlichte der Campus Verlag (Frankfurt/Main) die von Hans Peter Meyer übersetzte deutschsprachige Ausgabe „Auf dem Weg zum perfekten Unter­nehmen“. Sie enthält neben den von den Autoren formulierten 5 Schlüsselprinzipien des schlanken Denkens zahlreiche Fallstudien zur schlanken Produktion.

Die Präsentation der praktischen Anwendbarkeit schlanker Organisation ist als ein zentrales Anliegen des Gesamtwerkes zu betrachten.

Der Quellentext ist ein Nachfolgewerk des 1990 erschienenen Buches „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ von Womack, Jones und Ross, welches als Bibel der schlanken Produktion gilt.

2. Lean Production

2.1 Taylorismus contra Lean Production

Das Konzept der schlanken Produktion stellt eine Abkehr von der Organisationsform des Taylorismus (60er Jahre) in der Fertigung dar.

Bei dem von Frederick Winslow Taylor entwickeltem Modell wurde die Arbeit in sich ständig wiederholende, standardisierte Teilarbeitsgänge zergliedert.

Dispositive und ausführende Arbeiten wurden organisatorisch getrennt. Der Arbeiter erhielt Produktionsanweisungen und wurde fremd kontrolliert. Es konnten sowohl leicht austauschbare Arbeitskräfte, als auch Einzweckmaschinen, die passgenaue Bauteile produzieren, eingesetzt werden.

Dieses Produktionskonzept, welches die Arbeiter im Grenzfall zu bloßen „Maschinen­fütterern“ degradierte (Murakami 1994,6) hatte unerwünschte Nebenwirkungen auf die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit der Mitarbeiter, die in ihrer eintönig gewordenen Arbeit keinen Sinn mehr sahen – außer dem, Geld zu verdienen. Der Beruf wurde zum Job. Maßnahmen wie job rotation, job enlargement und job enrichment milderten die Tendenz zu monotoner Tätigkeit nur bedingt.

Der heute wohl entscheidenste Nachteil des tayloristischen Systems ist seine Unfähig­keit, auf veränderte Umweltgegebenheiten flexibel zu reagieren, sowie mangelhafte Produktqualität. Umstellungen der Produktion sind mit hohen Kosten verbunden.

Produktionsweisen mussten überdacht werden, um in einem zunehmend gesättigten Markt, bei dem sich das Kaufkriterium der Kunden vom Preis zur Qualität hin verscho­ben hat, bestehen zu können

Lean Production stellt ein Modell dar, sich diesen veränderten wirtschaftlichen Rahmen­bedingungen anzupassen.

2.2 Begriff und Herkunft „Lean Production“

Der Begriff Lean Production geht auf eine Studie des renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) zurück. Zwischen 1985 und 1990 wurden 90 Montage­werke in einem Forschungsprogramm über die Zukunft der Automobilindustrie in 15 Ländern der Erde untersucht.

Bei den Untersuchungen zeigten sich deutliche Nachteile amerikanischer und euro­päischer Unternehmen gegenüber den in Japan angewandten Organisations­struk­turen und Fertigungsmethoden. So wurde beispielsweise festgestellt, dass japanische Auto­mobilwerke pro Fahrzeug 16,8 Fertigungsstunden benötigen gegenüber 25,1 Stunden amerikanischer Werke und 36,2 Stunden europäischer Werke. (vgl. Wildemann 1996, 2)

Im Rahmen der MIT Studie entstand 1990 das populäre Werk „The Machine that changed the World“ (in der deutschen Übersetzung: „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“) von Womack, Jones und Roos.

Das vom japanischen Automobilproduzenten Toyota entwickelte Grundprinzip der Unter­­nehmensorganisation wird hierbei als Pionierarbeit des schlanken Ansatzes angesehen (vgl. Womack/Jones 1997, 7), insbesondere die von Taiichi Ohno, Toyotas leitendem Produktionsingenieur, eingeleiteten Innovationen werden detailliert dargestellt.

Mit dem Begriff „lean production“, welcher mit „schlanke Produktion“ übersetzt wird, bringen die Autoren bildhaft zum Ausdruck, was die MIT-Studien in Zahlen dokumen­tieren:

Schlank bedeutet, dass erheblich weniger an Personal, Zeit für die Entwicklung neuer Produkte, Produktionsfläche, Investitionskapitel, Lagerbeständen und Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln als bei herkömmlichen Produktionsweisen gebraucht werden. (vgl. Groth/Kammel 1994, 24)

Lean Production versucht die Vorteile der Massenproduktion (Schnelligkeit und niedrige Stückkosten) mit den Vorzügen des Handwerksbetriebs (hohe Flexibilität und Qualität) zu verbinden. Gruppenarbeit bildet die Grundlage der betrieblichen Organisationsgestaltung.

Schlankes Denken soll also Unternehmen so gestalten und entwickeln, dass unnötige Arbeit und Verschwendung von Ressourcen vermieden werden, um mit einem geringen Aufwand ein Maximum an Effizienz zu erreichen.

Voraussetzung hierfür ist die Optimierung organisatorischer Abläufe, Prozesse und Strukturen im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. (vgl. Bungard 1995, 26)

Die Ausrichtung der Fertigung am Bedarf des Kunden und die Vermeidung von Ver­schwen­dung sind bei diesem Bestreben oberstes Prinzip. Hierzu müssen alle Prozesse auf die Wertschöpfung fokussiert werden.

Jede Produktion für einen nur prognostizierten oder potentiellen Bedarf, nicht unmit­tel­bar wertschöpfende Prozesse, Koordinations-, Kontroll- und Prüfroutinen, vorgehaltene Lagerbestände, Waren und Dienste, die nicht den Kundenanforderungen entsprechen, sind als Verschwendung (muda) zu betrachten und zu eliminieren.

„Kurz, schlankes Denken ist schlank, weil es einen Weg aufzeigt, immer mehr mit immer weniger zu erreichen: weniger menschliche Arbeit, weniger Equipment, weniger Zeit und weniger Raum, während immer besser den Kunden das bereitstellt, was sie wirklich wollen.“ (zit. n. Womack/Jones 1997, 16)

An dieser Stelle sei erwähnt, dass Lean Production kein automobilspezifisches Produktions­konzept ist, sondern in andere Produktions- und Dienstleistungsbranchen übertragen werden kann.

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