Strategien zur Steigerung der Markenbekanntheit von Start-Up Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Theorie des strategischen Marketings
2.1. Wettbewerbsorientierte Strategie
2.2. Kundenorientierte Strategie
2.2.1. Marktfeldstrategie
2.2.2. Marktstimulierungsstrategie
2.2.3. Marktsegmentierungsstrategie
2.2.4. Marktarealstrategie
2.3. Marketingkonzept
2.3.1. Strategischer und operativer Marketing-Plan
2.3.2. Zuordnung zum Produktlebenzyklus

3. Marketing in der Praxis von Start-Up Unternehmen
3.1. Besonderheiten für Start-Up Unternehmen
3.1.1. Budgetierung der Kommunikation
3.2. Erfolgsfaktoren

4. Fazit
4.1. Zielerreichung
4.2. Perspektiven

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wettbewerbsorientierte Strategietypen nach Porter

Abbildung 2: Kundenorientierte Strategien

Abbildung 3: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 4: Kriterien zur Marktsegmentierung im BtC-Markt

Abbildung 5: Modell zur Erarbeitung des Marketingplanes

Abbildung 6: Merkmale der Einführungs- und Wachstumsphase

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In der Gründungs- bzw. der Start-Up-Phase findet die tatsächliche Gründung des Unternehmens statt.^[1] Das bedeutet, dass die geplanten Maßnahmen aus der Vorgründungsphase umgesetzt werden.^[2] Hierzu zählen unter anderem das Suchen und Beziehen der Unternehmensräumlichkeiten, die Anschaffung der benötigten Betriebsmittel, die Eintragung in das Handelsregister, das Anwerben von Pilotkunden und gezielte Marketingaktionen zur schnellen Steigerung der Unternehmensbekanntheit.^[3] Da jedoch in dieser frühen Phase der Unternehmensgründung keine bzw. nur geringe Umsätze und somit keine bzw. nur geringe Gewinne erwirtschaftet werden und die Unternehmen stark auf die Ent- bzw. Weiterentwicklung ihres Produktes konzentriert sind, müssen die vorhandenen Ressourcen möglichst effektiv eingesetzt werden, weshalb der Planung und der Verwendung des Marketingbudgets eine besonders hohe Bedeutung zukommt. Die Problematik für Start-Up-Unternehmen liegt hierbei in der Auswahl einer geeigneten Marketingstrategie um eine möglichst schnelle Steigerung der Markenbekanntheit zu erzielen bei gleichzeitig möglichst geringen finanziellen Aufwendungen.

1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

In der wirtschaftlichen Entwicklung, welche als strukturelle Veränderung der Gesamtwirtschaft hin zu einer moderneren, technologischeren Wirtschaft verstanden wird, spielen Start-Up Unternehmen nicht nur in der qualitativen sondern auch in der quantitativen Entwicklung eine Rolle.^[4] Unter qualitativer Entwicklung versteht man den Zuwachs an Technologie.^[5] Die Erweiterung der Produktivität wird als quantitative Entwicklung bezeichnet.^[6] Studien zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen der Anzahl neugegründeter Unternehmen und der Wachstumsrate der Wirtschaft gibt.^[7] Je weiterentwickelt die jeweiligen Wirtschaftsräume sinddesto höher fällt der positive Effekt von Neugründungen aus.^[8] Diese Entwicklung bzw. dieses Wachstum ist und wird auch weiterhin von Bedeutungfür jeden Einzelnen innerhalb eines Wirtschaftssystems sein, da nur so der individuelle Lebensstandard gesichert und erhöht werden kann.^[9] Diese Arbeit stellt die aktuellen wissenschaftlichen Theorien zum strategischen Marketing vor und zeigt die Besonderheiten welche für Start-Up Unternehmen untererschwerten Handlungsbedingungen im Bezug auf Marketingauf. Anschließend wird die Umsetzung der Strategie in die Praxis beschrieben. Auch hier gelten für Start-Up Unternehmen besondere Bedingungen da sie sich in der Regel sowohl in einer frühen Unternehmensentwicklungsphase als auch in einer frühen Produktentwicklungsphase befinden und daher oft in der Anzahl und Auswahl der zur Verfügung stehenden Ressourcen beschränkt sind.Am Ende der Arbeit werden praxisrelevante Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren beschrieben.

2. Theorie des strategischen Marketings

2.1. Wettbewerbsorientierte Strategie

Der zugrundeliegende Gedanke einer wettbewerbsorientierten Strategie ist die Schaffung von komparativen Wettbewerbsvorteilen.^[10] Das Ziel ist es eine Überlegenheit im direkten Vergleich zu Konkurrenzleistungen zu erreichen.^[11] Die komparativen Vorteile müssen jedoch für den Kunden wahrnehmbar, relevant und dauerhaft sein.^[12] Die Wettbewerbsstrategie nach Porter fokussiert sich im Vergleich zur klassischen industrieökonomischen Erklärungssequenzen auf die Unternehmensleistung selbst.^[13] Laut Porter (1999) gibt es zwei grundlegende Ansätze mit welchen der Vorteil gegenüber anderen Anbietern erzielt werden kann.^[14] Die erste Möglichkeit stellt die Differenzierungstrategie dar.^[15] Hierbei wird eine Differenzierung der angebotenen Leistung von Konkurrenzprodukten angestrebt um dadurch einen strategischen Vorteil durch eine Singularität aus Sicht des Käufers zu generieren.^[16] Die zweite Möglichkeit ist das anstreben einer Kostenführerschaft.^[17] Diese Strategie zielt darauf ab einen Wettbewerbsvorteil durch eine verbesserte Kostenposition gegenüber den anderen Anbietern zu generieren.^[18] Der strategische Vorteil besteht dann in den niedrigen Herstellungskosten welche dann als niedrige Preise an die Abnehmer weitergegeben werden können.^[19] Nach Porter können die Strategien jeweils sowohl für einen gesamten Zielmarkt als auch auf einzelne Segmente eines Zielmarktes angewendet werden (s. Abbildung 1).^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Porter, M.E. (2014): S. 34.

Abbildung 1: Wettbewerbsorientierte Strategietypen nach Porter

Um eine Kostenführerschaft innerhalb einer Branche bzw. innerhalb eines Segmentes zu erreichen, zeigt Kreutzer (2013) verschiedene Maßnahmen auf. Unter anderem wird hier die Ausschöpfung von Erfahrungskurveneffekten, die Erschließung von Skalenerträgen, der Verzicht auf eigene Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E), ein effizientes Kostenmanagement und die Vermeidung von marginalen Kunden genannt.^[21] Unternehmen mit einer Kostenführungsstrategie können einzelne oder mehrere dieser Maßnahmen anwenden um eine Kostenführerschaft anzustreben.^[22] Im Gegensatz zur Kostenführerschaftsstrategie konzentriert sich die Differenzierungsstrategie auf Maßnahmen zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz.^[23] Mögliche Maßnahmen hierzu sindzum Beispiel der Aufbau einer starken Marke bzw. Markenpersönlichkeit, die Nutzung leistungsfähiger/überlegender Technologien, der Aufbau spezifischer Design-Kompetenz, die Inszenierung der Warenpräsentation, die Schaffung einer einzigartigen Servicequalität und der Aufbau eines attraktiven Kundenbindungsprogramms.^[24]

2.2. Kundenorientierte Strategie

2.2.1. Marktfeldstrategie

Die maßgeblich durch Becker (2009) geprägte kundenorientierte Marketingstrategie stellt die Alternative zur wettbewerbsorientierten Marketingstrategie dar. Hierbei wir nicht der Wettbewerb als Referenz für das Marketingverhalten herangezogen sondern der Kunde in den Mittelpunkt der strategischen Konzeption gestellt. Dabei werden vier in Beziehung zueinander stehende Entscheidungsebenen definiert (s. Abbildung 2)^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kreutzer, R.T. (2013): S.179.

Abbildung 2: Kundenorientierte Strategien

Die Marktfeldstrategie stellt eine dieser Ebenen dar und behandelt die Frage, „Was“ ein Unternehmen anbieten soll.^[26] Grundlage hierzu ist die von Ansoff (1966) geprägte Produkt-Markt-Matrix (s. Abbildung 3) und besteht aus der Marktdurchdringungsstrategie, der Marktentwicklungsstrategie, der Produktentwicklungsstrategie und der Diversifikationsstrategie.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kreutzer, R.T. (2013), S. 180.

Abbildung 3: Produkt-Markt-Matrix

2.2.2. Marktstimulierungsstrategie

Die Marktstimulierungsstrategie beschäftigt sich mit der Frage nach dem „Wie“ die Marktbeeinflussung, also wie der Kunde zum Kauf stimuliert werden soll, erfolgt.^[28] Hierzu muss zunächst eine Einteilung des Marktes in Schichten erfolgen um dann die Strategie an die jeweilige Ebene anzupassen.^[29] Klassischer Weise wird von einem 4-Schichtenmodell nach Becker (2009) ausgegangen, welches aus dem unteren Markt, dem mittleren Markt, dem oberen Markt und dem Top-Markt besteht.^[30] Zu beachten ist hierbei, dass die Ansprüche der Abnehmer mit zunehmender Marktqualität steigen und die Marktkapazität abnimmt.^[31] Seit mehreren Jahren ist jedoch eine Veränderung des Konsumentenverhaltens zu beobachten.^[32] Ein neuer Kundentyp der als „Hybridkunde“ bezeichnet wird.^[33] Kunden mit hybridem Konsumentenverhalten konsumieren Güter aus unterschiedlichen Marktebenen.^[34] Diese Entwicklung führt zunehmend zu einem Verlust des mittleren Marktes.^[35]

2.2.3. Marktsegmentierungsstrategie

Das Vorgehen bei der Marktsegmentierungsstrategie ist die Aufteilung des Gesamtmarktes in einzelne Segmente.^[36] Dies bedeutet, dass innerhalb des Gesamtmarktes klar definierte Untergruppen festgelegt und als eigener Zielmarkt betrachtet werden.^[37] Der Vorgang der Aufteilung wird als taxonomische Marktsegmentierung bezeichnet; die Auswahl sowie die unterschiedliche Bearbeitung der gebildeten Segmente wird als managementorientierte Marktsegmentierung bezeichnet.^[38] Kriterien der Differenzierung können z.B. demographische, psychografische oder unternehmensspezifische Merkmale sein (s. Abbildung 4).^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kreutzer, R.T. (2013), S. 194

Abbildung 4: Kriterien zur Marktsegmentierung im BtC-Markt

Die definierten Segmente müssen sowohl eine interne Homogenität als auch eine externe Heterogenität aufweisen.^[40] Mögliche Formen einer Marktsegmentierung sind ein undifferenziertes Marketing, ein differenziertes Marketing oder ein konzentriertes Marketing.^[41]

2.2.4. Marktarealstrategie

Hierbei soll die Frage beantwortet werden, welche räumlichen Gebiete abgedeckt werden sollen.^[42] Das Ergebnis dieser Entscheidung hängt maßgeblich von der Unternehmensstrategie und den zur Verfügung stehenden Ressourcen ab,kann aber auch durch externe Faktoren beeinflusst werden.^[43] So kann ein schwacher Binnenmarkt ein Unternehmen zur Expansion in andere Märkte zwingen.^[44]

2.3. Marketingkonzept

2.3.1. Strategischer und operativer Marketing-Plan

Auf Basis interner und externer Unternehmensanalysen wie der SWAT-Analyse müssen nun die passenden Marketingstrategien gewählt werden. Großklausen (2014) zeigt hier ein mehrstufiges Modell zur Entwicklung und Umsetzung der Marketingstrategien in zunächst einem Maßnahmenplan auf (s. Abbildung 5).^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Großklausen, R.H.G. (2014): S. 208.

Abbildung 5: Modell zur Erarbeitung des Marketingplanes

Für die Phase der Maßnahmenentwicklung stehen Tools wie Kreativtechniken, Beuget- und Risikorechnungen sowie die BEP-Analyse und das KPI-Cockpit zur Verfügung.^[46]

2.3.2. Zuordnung zum Produktlebenzyklus

„Der Lebenszyklus von Produkten kann als ein deterministisches, zeitraumbezogenes Marktreaktionsmodell beschrieben werden.“^[47] Bei diesem Modell durchläuft jedes Produkt bestimmte Phasen.^[48] In Abhängigkeit zur jeweiligen Phase sind an die Phase angepasste Marketingmaßnahmen zu treffen.^[49] Die einzelnen Phasen sind:^[50]

1. Einführungsphase
2. Wachstumsphase
3. Reifephase
4. Marktsättingungsphase
5. Degenerationsphase

Für Start-Up-Unternehmen ist hier vor allem die erste Phase interessant da sich ihre Produkte in der Einführungsphase befinden. Abbildung 6 zeigt die Merkmale auf welche in der Einführungsphase die Entscheidungen bezüglich des Marketingverhaltens beeinflussen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Meffert, H. et al (2012): S.852

Abbildung 6: Merkmale der Einführungs- und Wachstumsphase

3. Marketing in der Praxis von Start-Up Unternehmen

3.1. Besonderheiten für Start-Up Unternehmen

Junge Unternehmen unterschieden sich in einer Reihe von Punkten von etablierten Unternehmen und sind daher mit besonderen Herausforderungen konfrontiert.^[51] Auch die Ziele und deren Erreichen unterscheiden sich deutlich von den Zielen und Möglichkeiten etablierter Unternehmen.^[52] Die Unterschiede zu etablierten Unternehmen bestehen in folgenden Merkmalen:

- Sowohl finanzielle als auch personelle Ressourcen sind, im Vergleich zu etablierten Unternehmen relativ knapp.^[53]
- In der frühen Gründungs- bzw. Wachstumsphase werden oftmals negative Cashflows und keinerlei Gewinne erwirtschaftet.^[54]
- Durch die kurze bzw. fehlende Unternehmensgeschichte verfügt das Unternehmen über keinen Markt.^[55] Dadurch fehlt dem Unternehmen eine Einstiegsmöglichkeit zum Erfolg.^[56]

Aus diesen Unterschieden können besondere Ziele und Aufgaben für das Marketing junger Unternehmen abgeleitet werden.^[57] Zu den Hauptzielen des Marketings von Gründungsunternehmen gehört die Steigerung der Bekanntheit sowie das Erreichen von Akzeptanz der Marke.^[58]

3.1.1. Budgetierung der Kommunikation

Die in der Praxis vorherrschenden Vorgehensweisen basieren auf einer Ableitung des Werbebuget aus Bezugsgrößen.^[59] Bei der Ableitung auf Grund von Bezugsgrößen wird häufig der in der Vergangenheit realisierte Umsatz als Bezugsgröße herangezogen.^[60] Dabei werden nach der PercentageofSale Methode z.B. 15 % des Umsatzes des Vorjahres in Werbung investiert.^[61] Diese Methode führt jedoch zu einem prozyklischen Werbeverhalten was bedeutet, dass wenn der Umsatz sinkt automatisch auch das Werbebuget sinkt.^[62] Dieser Mechanismus kann dazu führen, dass ein Abwärtstrend im Umsatz durch sinkende Werbeausgaben noch verstärkt wird.^[63]

3.2. Erfolgsfaktoren

Als Grundlage zur Ermittlung des Marketingerfolges wird häufig der Erfolg des Unternehmens bzw. eines Unternehmensbereiches herangezogen.^[64] Unternehmen sind Institutionen, in denen eine Vielzahl verschiedener Akteure agieren.^[65] Um den langfristigen Erfolg sicher zu stellen ist es daher nötig konkrete Ziele zu definieren und daraus die Strategie für die Entscheidungsfindung abzuleiten.^[66] Ziel hierbei ist es mit Hilfe der Strategie zielorientiert zu agieren anstatt ziellos zu reagieren.^[67]

4. Fazit

4.1. Zielerreichung

Die hier vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über die zur Verfügung stehenden Marketingstrategien und zeigt die Besonderheiten auf die für Start-Up Unternehmen auftreten. Es wird deutlich, dass auch die wissenschaftlichen Ansätze eine Strategie für Unternehmen auf neuen Märkten mit neuen Produkten vorsieht. Der größte Erfolgsfaktor ist jedoch der Focus auf ein zu erreichendes Ziel. Gerade Start-Up Unternehmen mit oftmaligem Mangel an Erfahrung im Bereich des Marketings brauchen eine klar definierte und an die Situation angepasste Marketingstrategie. Auch bei der Ermittlung des Marketingbuget bietet die Wissenschaft geeignete Verfahren.

4.2. Perspektiven

Durch die fortschreitende Digitalisierung und Mobilisierung des Marketings sind geeignete Maßnahmen in den vergangen Jahren auch für Start-Up Unternehmen erschwinglich geworden. Dabei steht noch nicht fest welche Auswirkung die Mobilisierung von Werbemaßnahmen in Abhängigkeit der Branche auf den Bekanntheitsgrad des werbenden Unternehmens hat.

Literaturverzeichnis

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[...]

---

^[1] Vgl. Klandt, H. (2006), S. 53-54.

^[2] Vgl. Klandt, H. (2006), S. 53-54.

^[3] Vgl. Klandt, H. (2006), S. 53-54.

^[4] Vgl. Naudé, W. (2008), S. 18.

^[5] Vgl. Naudé, W. (2008), S. 18.

^[6] Vgl. Naudé, W. (2008), S. 18.

^[7] Vgl. Wennekers, S. et al (2005), S. 306.

^[8] Vgl. Wennekers, S. et al. (2005), S. 306.

^[9] Vgl. Baumol, W.J. et. al. (2007), S. 33-34.

^[10] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S. 172.

^[11] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S. 172.

^[12] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S. 172.

^[13] Vgl. Burggraf, A. (2012), S. 28.

^[14] Vgl. Porter, M.E. (2014), S. 33.

^[15] Vgl. Porter, M.E. (2014), S. 33.

^[16] Vgl. Porter, M.E. (2014), S. 33.

^[17] Vgl. Porter, M.E. (2014), S. 33.

^[18] Vgl. Porter, M.E. (2014), S. 33.

^[19] Vgl. Porter, M.E. (2014), S. 33-34.

^[20] Vgl. Porter, M.E. (2014), S. 34.

^[21] Vgl. Becker, J. (2009), S. 372-374; Homburg, C., Krohmer, H. (2007), S. 500.

^[22] Vgl. Becker, J. (2009), S.372-374; Homburg, C., Krohmer, H. (2007), S.500.

^[23] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S.173-175.

^[24] Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2007), S. 501-503; Welge, M.K., Al-Laham, A. (2003), S. 289-392.

^[25] Vgl. Kreutzer, R. (2013), S. 179.

^[26] Vgl. Ansoff, H.I. (1966), S.???

^[27] Vgl. Ansoff, H.I. (1966), S.41 ff.

^[28] Vgl. Ansoff, H.I. (1966), S.41 ff.

^[29] Vgl. Becker, J. (2009), S. 179-182.

^[30] Vgl. Becker, J. (2009), S. 179-182.

^[31] Vgl. Becker, J. (2009), S. 179-182.

^[32] Vgl. Diller, H. (2003), S. 248-251.

^[33] Vgl. Diller, H. (2003), S. 248-251.

^[34] Vgl. Diller, H. (2003), S. 248-251.

^[35] Vgl. Becker, J. (2009), S. 359-361.

^[36] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S.189-194.

^[37] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S.189-194.

^[38] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S.189-194.

^[39] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S.189-194.

^[40] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S.189-194.

^[41] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S.189-194.

^[42] Vgl. Becker, J. (2009), S.299.

^[43] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S. 205.

^[44] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S. 205.

^[45] Vgl. Großklaus, R.H.G. (2014), S. 208.

^[46] Vgl. Großklaus, R.H.G. (2014), S. 209.

^[47] Meffert, H. et al. (2012), S. 849.

^[48] Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 849-850.

^[49] Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 849-850.

^[50] Vgl. Meffert, H. et al. (2012) S. 850.

^[51] Vgl. Freiling, J., Kollmann, T. (2015), S. 6.

^[52] Vgl. Freiling, J., Kollmann, T. (2015), S. 6.

^[53] Vgl. Freiling, J., Kollmann, T. (2015), S. 7.

^[54] Vgl. Freiling, J., Kollmann, T. (2015), S. 7.

^[55] Vgl. Kollmann, T., Suckow, C. (2007), S.

^[56] Vgl. Kollmann, T., Suckow, C. (2007), S.

^[57] Vgl. Freiling, J., Kollmann, T. (2015), S. 6.

^[58] Vgl. Freiling, J., Kollmann, T. (2015), S. 7.

^[59] Vgl. Freter, H. (2004), S. 138-139.

^[60] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S. 386.

^[61] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S. 386.

^[62] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S. 386.

^[63] Vgl. Kreutzer, R.T. (2013), S. 386.

^[64] Vgl. Pelz, R. (2008), S.126.

^[65] Vgl. Gelbrich, K. et al. (2014), S. 16.

^[66] Vgl. Gelbrich, K. et al. (2014), S. 16.

^[67] Vgl. Gelbrich, K. et al. (2014), S. 16.