Bedeutung der strategischen Überwachung in komplexen Unternehmensumwelten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Grundlagen der strategischen Überwachung
2.1. Management by Control
2.2. Begriffsbestimmung
2.3. Kontroll-Typen
2.3.1. Ergebniskontrolle
2.3.2. Durchführungskontrolle
2.3.3. Prämissenkontrolle

3. Instrumente zur strategischen Überwachung
3.1. Benchmarking
3.2. VALCOR-Matrix
3.3. Wertgeneratoren-Meilenstein Matrix

4. Strategische Überwachung in der Praxis
4.1. Organisatorische Einordnung
4.2. Erfolgsfaktoren der strategischen Überwachung

5. Fazit
5.1. Zielerreichung
5.2. Perspektiven

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bewertungsmatrix eines strategischen PR-Projektes 5

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Eine Strategie auszuarbeiten und zu implementieren ist nicht genug. Schon bei der Ausarbeitung der Strategie kann es vorkommen, dass sich bestimmte Bedingungen der Umwelt ändern und die soeben ausgearbeitete Strategie nicht mehr konform zu ihren Anforderungen der Umwelt ist. Nach einer erfolgreichen Strategieentwicklung können auch bei der Strategieimplementierung Fehler gemacht werden. Diese Umstände machen deutlich, dass schon während der Strategie-Entwicklungsphase eine, möglichst langfristige, Überwachung der Strategie notwendig ist und dass eine einmal eingeführte Strategie einer permanenten bzw. regelmäßigen Prüfung unterliegen sollte um Abweichungen und Fehler möglichst früh zu erkennen und entsprechende strategische Anpassungen vornehmen zu können. Ein weiteres Problem stellt die Informationsverteilung innerhalb des Unternehmens dar. So finden oftmals die zur Entscheidung benötigten Informationen nicht den Weg zum zuständigen Entscheider.

1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es einen Überblick über die strategische Überwachung und deren Bedeutung zu verschaffen. Dabei werden zunächst der Grundgedanke und die eigentliche Aufgabe der strategischen Überwachung aufgezeigt. Darauf folgend werden die drei grundlegenden Kontrolltypen, welche in der strategischen Überwachung Anwendung finden, erläutert. Im Anschluss daran werden auszugsweise vier Werkzeuge der strategischen Überwachung vorgestellt. Am Ende der Arbeit wird die organisatorische Einordnung in eine Organisation sowie die praxisrelevanten Erfolgsfaktoren aufgezeigt.

2. Grundlagen der strategischen Überwachung

Der Begriff der strategischen Kontrolle bzw. der strategischen Überwachung wurde in den 70er Jahren durch die Beiträge zum strategischen Management geprägt. Als erste Abhandlungen zählen hierbei die Beiträge von Koontz/Bradspiess (1972, Newman (1975), Köhler (1976) Horovitz (1979) und Rumelt (1979). Der Begriff der Kontrolle wird als Überwachung eines geplanten Objektes im Vergleich zu einem Vergleichsobjekt definiert.^[1] Grundlegend ist darunter der Vergleich von Sollgrößen mit Istgrößen zu verstehen.^[2] Im weiteren Sinne gehört auch der Vergleich von Istgrößen mit Istgrößen sowie von Sollgroßen mit Wirdgroßen zur strategischen Kontrolle.^[3] Aufgabe der strategischen Überwachung ist es die Konformität von Strategie und Unternehmensumwelt permanent zu überwachen.^[4] Bei Veränderungen der Umwelt die nicht konform zur gewählten Strategie sind, hat die strategische Kontrolle eine Anpassung der Strategie an die veränderten Umweltbedingungen zu initiieren.^[5] Im Vergleich mit den anderen Spezialfunktionen werden jedoch bei der strategischen Kontrolle auch die unstrukturierten Randbedingungen in das strategische Management miteinbezogen.^[6] Auch bieten andere wirtschaftswissenschaftliche Disziplinen keinen Vergleichsmaßstab für die strategische Überwachung.^[7] Die strategische Überwachung darf nicht nur auf bestimmten Indikatoren aufbauen und behandelt daher eine möglichst kontinuierliche und umfangreiche Beobachtung der gesamten Umwelt.^[8] Allerdings erweist sich eine vollständige, ungerichtete Beobachtung der Unternehmensumwelt schwierig, da es schwierig ist etwas zu beobachten ohne seine Sinne darauf ausgerichtet zu haben.^[9] Zur Vermeidung von Kosten und aufgrund der beschränkten Ressourcen hat sich in der Praxis durchgesetzt, dass nur die Bereiche der Umwelt von der strategischen Überwachung abgedeckt werden die im ausgeblendetem Bereich der strategischen Planung liegen und zu krisenhaften Situationen führen könnten.^[10] Als Grundkonzept dient das Konzept der schwachen Signale von Ansoff.^[11] Diese schwachen Signale kündigen Umweltveränderungen bzw. Umweltdiskontinuitäten an, sind jedoch anfangs von relativ unstrukturierter und qualitativer Natur und lassen daher keine exakte Prognose auf die Auswirkungen zu.^[12] Erst nach einiger Zeit verdichten sich die schwachen Signale und wandeln sich in quantitativ messbare Signale und werden erst dann von Kennzahlengesteuerten Frühwarnsystemen, wie z.B. der Balanced Score Card erkannt.^[13] Durch die möglichst frühe Erkennung von Chancen und Risiken kann ein zeitlicher Vorsprunggegenüber den konventionellen Frühindikatorensystemen gewonnen werden.^[14] Dieser Zeitgewinn entspricht einem großen strategischen Vorteil und es bleibt mehr Zeit sowie ein größeres Spektrum an Handlungsalternativen für die Unternehmensführung.^[15]

2.1. Management by Control

2.2. Begriffsbestimmung

Die steigende Komplexität der strategischen Führungsaufgaben macht eine Differenzierung zwischen operativer und strategischer Überwachung erforderlich.^[16] Demzufolge wird die Überwachung als ein Aufgabengebiet des Führungsprozesses betrachtet.^[17] Zusätzlich gehört auch die Analyse eventueller Abweichungen zu den Aufgaben der strategischen Überwachung.^[18] Diese Integration über alle Planungsebenen wird als Management by Control bezeichnet. Management by Control ist neben Management by Exploration, Management byAnticipation und Management by Flexible/Fast Response ein, an die Umwelt angepasste Managementmentalität und konzentriert sich bei einer gegebenen, stabilen und planbaren Unternehmensumwelt vor allem auf die Budgetierung und Kontrolle.^[19]

2.3. Kontroll-Typen

2.3.1. Ergebniskontrolle

Die Ergebniskontrolle stellt eine, meist in Form einer Tabelle oder einer Grafik, zusammenfassende Bewertung des Endergebnisses dar.^[20] Abbildung 1zeigt eine Möglichkeit zur Bewertung eines strategischen PR-Projektes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Besson, N. (2004): S. 171

Abbildung 1: Bewertungsmatrix eines strategischen PR-Projektes

Der Ergebniskontrollbericht muss Klarheit über Vorgehensweise der Bewertung verschaffen und die Messergebnisse lückenlos darstellen.^[21] Dabei stellt die Bewertung der einzelnen Merkmale einen komplexen Faktor der Ergebniskontrolle dar.^[22] „Zur Bewertung wird ein Maßstab benötigt, der zur Unterscheidung von Erfolg uns Misserfolg einen Indikator bietet“.^[23] Bei der abschließenden Darstellung der Ergebniskontrolle sind Messergebnisse, Interpretation und Handlungsempfehlungen klar voneinander zu trennen, damit erkennbar ist wo objektive Daten aufhören und subjektive Bewertungen beginnen.^[24] Nach einer erfolgreichen Ergebniskontrolle steht ein vollständiger Evaluationsbericht zur Verfügung.^[25]

2.3.2. Durchführungskontrolle

Zur erfolgreichen Anwendung einer Durchführungskontrolle muss das gesetzte Ziel in Zwischenziele, sogenannte Meilensteine, zerlegbar sein.^[26] Ist ein Ziel in Meilensteine zerlegbar, vergleicht die Durchführungskontrolle die erreichten Zwischenergebnisse mit den geplanten Zwischenergebnissen.^[27] Darüberhinaus werden in der Durchführungskontrolle eventuelle Abweichungen analysiert.^[28] So wird eine sukzessive Überwachung der strategischen Planung in der Durchführungsphase gewährleistet.^[29] Die wesentliche Aufgabe der Durchführungskontrolle und der darin enthaltenen Abweichungsanalysen ist die Bestimmung des weiteren Verlaufes der Realisierungsphase.^[30] Anhand der ermittelten Abweichungen der einzelnen Meilensteine können Rückschlüsse auf das Endziel gezogen werden.^[31] Aufgrund dieser Rückschlüsse und den ggf. ermittelten Abweichungen kann entschieden werden, ob der strategische Plan angepasst werden muss oder unverändert fortgeführt werden kann.^[32]

2.3.3. Prämissenkontrolle

Mit der Bezeichnung der Prämisse wird im allgemeinen Sprachgebrauch die Grundlage bzw. die Voraussetzung einer Sache beschrieben. Im wirtschaftlichen Kontext beschreibt die Prämissenkontrolle die Überwachung der Gültigkeit und Entwicklung von Planungsprämissen.^[33] Zu den bedeutungsvollsten, und damit zu den Top-Prämissen gehören die Rahmenbedingungen, die auf das gesamte Unternehmen wirken.^[34] In der Praxis hat sich eine Verteilung der Überwachungstätigkeit auf die jeweiligen Funktionseinheiten als Sinnvoll erwiesen.^[35] Die Prämissenkontrolle stützt sich auf ein Beobachtungsnetzwerk von möglichst vielen Kontaktpunkten zur Unternehmensumwelt und bedingt eine Beobachtung und Auswertung der Ereignisse der Unternehmensumwelt.^[36] Die Veränderung bestimmter Prämissen ist bereits in der Planungsphase undauch während der Realisierungsphase möglich, wodurch auch schon in diesen frühen Phasen eine Überwachung der Prämissen notwendig ist.^[37] Begründet durch die Länge der Planungs- und Realisierungsphase kommt der Prämissenkontrolle eine besondere Bedeutung zu.^[38] Neben den Top-Prämissen bezieht sich die Prämissenkontrolle auf die bei der Prognose und Analyse der externen Chancen und Risiken sowie der internen Stärken und Schwächen im Rahmen des strategischen Planungsprozesses herangezogenen Faktoren.^[39]

3. Instrumente zur strategischen Überwachung

3.1. Benchmarking

Unter Benchmarking versteht man einen Prozess bei welchem Produkte und Dienstleistungen, sowie die dazu notwendigen Herstellungsprozesse, unter verschiedenen Erbringern zu vergleichen.^[40] Ziel dabei ist es eine kontinuierlicher Vergleich der Entwicklung der betrieblichen Funktionen gegenüber anderen Abteilungen, Schwesterunternehmen oder gegenüber der Konkurrenz.^[41] Als sogenannter Benchmarking Partner ist dabei immer der Marktteilnehmer mit dem `bestpractice´ zu wählen um nach einer erfolgreichen Durchführung des Benchmarking-Projektes einen möglichst hohen Know-how Transfern und somit eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit der eigenen Prozesse zu erreichen.^[42] Im Focus der Beeinflussung stehen Leistung, Kundennutzen und Produktivität.^[43] Das strategische Benchmarking werden staatliche Einflussnahme, Kundenverhalten, Kundenstruktur, Marktentwicklung, Technologie und Technologieentwicklung, Innovationspotenzial, Ressourcenverfügbarkeit und die Möglichkeiten zu Produktivitätssteigerung mit Industrien ähnlicher Strukturen verglichen.^[44] Als Ziel steht dabei eine permanente, klare Definition der strategischen Ziele, des Ressourceneinsatzes und des Ertragspotenzials.^[45]

3.2. VALCOR-Matrix

Die Valcor, oder auch value is core, Matrix nach Gomez und Weber stellt eine Matrix dar die Nutzenpotenzialund Wertgeneratoren verbindet.^[46] Unter Nutzenpotenzial wird dabei die „in der Umwelt, im Markt oder im Unternehmen selbst latent oder effektiv vorhandene Konstellation verstanden, deren Erschließung dem Unternehmen selbst neue Möglichkeiten eröffnet.“^[47] Als Wertgeneratoren nach Rappaport sind Umsatzwachstum, Umsatzrendite, Steuersatz, Erweiterungsinvestitionen in das Anlagevermögen sowie Erweiterungsinvestitionen in das Working Capital zu betrachten.^[48] Die Valcor-Matrix erlaubt neben einer Systematisierung von Unternehmensaktivitäten und deren Wirkung auf die Wertegeneratoren auch das Ableiten und Entwickeln von Maßnahmen zur Wertsteigerung.^[49]

3.3. Wertgeneratoren-Meilenstein Matrix

Hierbei werden die Einflussfaktoren welche auf die Unternehmenswerte wirken mit den geplanten zeitlichen Meilensteinen in einer Matrix verknüpft.^[50] „Die geplanten Wirkungen einer Maßnahme auf die Wertgeneratoren wird durch die Symbole ++, +, o, -, -- dargestellt.“^[51] Die Wertgeneratoren-Meilenstein Matrix kann als Grundlage für die Erklärung von Abweichungen und die Ausarbeitung von Maßnahmenvorschlägen herangezogen werden.

4. Strategische Überwachung in der Praxis

4.1. Organisatorische Einordnung

Die strategische Überwachung ist, genau wie die strategische Planung, eine originäre Aufgabe der Unternehmensführung.^[52] Aufgrund der Komplexität muss die Unternehmensführung jedoch durch weitere Führungskräfte bzw. Führungshilfen bei dieser Aufgabe unterstützt werden.^[53] „Aufgrund der Ungerichtetheit der strategischen Überwachung gibt es keinen inhaltliche Gestaltungsempfehlung, sondern nur organisatorische“^[54] Jedoch ist der Grad der Umsetzung organisatorischer Anpassungen in der Praxis relativ gering, da es hauptsächlich um die Sensibilität einzelner Akteure zur Wahrnehmung von Veränderungen geht.^[55] Eine Möglichkeit ist die Zentralisierung der Überwachungstätigkeiten in einem der Führung zugeordneten Stab oder in einer Zentralabteilung.^[56] Eine Fallstudie aus der Unternehmenspraxis von Becker und Piser (2003) zeigt, dass den meisten Führungskräften kein wissenschaftliches Modell der strategischen Überwachung bekannt ist.^[57] Die Untersuchung kommt zu dem Schluss, dass die strategische Überwachung nicht explizit durchgeführt wird.^[58] Als Hauptinformationsquelle dienen Primärquellen des Managements, wie persönliche Gespräche, Beobachtungen, Messen und Erkenntnisse aus den Medien.^[59] Da Primärquellen nicht von Beobachtungsnetzwerken unterstützt werden,weist keines der untersuchten Unternehmen einen Handhabungsprozess zur Informationsverteilung von Informationen aus anderen Quellen auf.^[60] Informationen aus Sekundärquellen werden in Form der Balanced Score Card, Meeting und Neuplanungen in die strategische Überwachung miteingebunden.^[61] In den bei der Untersuchung durchgeführten Interviews zeigt sich großes Potenzial des Performance Measurement als Instrument der strategischen Überwachung.^[62]

4.2. Erfolgsfaktoren der strategischen Überwachung

Erfolgsfaktoren werden nach der Breite des Gestaltungsbereiches differenziert und lassen sich in generelle, marktspezifische, unternehmensspezifische und funktionale bzw. subfunktionale Erfolgsfaktoren aufteilen.^[63] Die in den bisherigen Kapiteln aufgezeigten Werkzeuge und Methoden reichen jedoch noch nicht aus um die strategische Überwachung erfolgreich anzuwenden. Ebenso wichtig ist die Interpretation und die Ursachenforschung zu den Bewertungsergebnissen und die Ableitung von Handlungsempfehlungen.^[64] Für diesen Vorgang gibt es jedoch kein anerkanntes Regelwerk und er beruht in erster Linie auf subjektiven Einschätzungen und Erfahrungen aus ähnlichen Situationen.^[65] Daraus lässt sich schlussfolgern, dass die Strategische Überwachung an sich durch Werkzeuge, Prozesse und vor allem durch einenstrukturiertenInformationsflussgeregelt werden sollte und das Know-How und die Erfahrungen des Managements dazu genutzt werden sollten, aus den Ergebnissen dieser Überwachung die richtigen Schlüsse und Handlungsempfehlungen zu ziehen.

5. Fazit

5.1. Zielerreichung

Den von Becker und Piser untersuchten Unternehmen waren keine wissenschaftlichen Modelle der strategischen Überwachung bekannt. Trotzdem wurde eine Überwachung durchgeführt. Diese Überwachung basierte jedoch auf der Intuition des Managements und auf der Tatsache, dass Informationen durch undefinierte Kommunikationkanäle an das Management herangetragen werden. Allerdings macht die steigende Komplexität der Umwelt und der sich darin befindlichen Unternehmen es zunehmend schwierig alle Faktoren, deren Auswirkung und die wirkende Wechselwirkung im Blick zu haben.

5.2. Perspektiven

Um angemessen auf Veränderungen zu reagieren,braucht das Management relevante Informationen so früh wie möglich. Die in den Unternehmen implementierten Informationssysteme sind für die Erkennung schwacher Signale meist nicht geeignet. Die zunehmende Digitalisierung, die zunehmende Geschwindigkeit und die fortschreitende Globalisierung werden es in Zukunft schwer oder unmöglich machen alle Geschäftsprozesse von Menschen, nur mithilfe ihrer Intuition, überwachen zu lassen. Daher sollten Firmen welche noch keine strategische Überwachung in ihren Geschäftsprozess implementiert haben diese Stellung überdenken und sich für die zukünftigen, in ihrer Komplexität steigenden Umwelteinflüsse Rüsten.

Literaturverzeichnis

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---

^[1] Vgl. Frese, E. (1968), S. 53.

^[2] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 451.

^[3] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 451.

^[4] Vgl. Renggli, R. (1997), S. 3.

^[5] Vgl. Renggli, R. (1997), S. 3.

^[6] Vgl. Horst, S., Schreyögg, G. (2000), S. 247.

^[7] Vgl. Piser, M. (2004), S. 53.

^[8] Vgl. Piser, M. (2004), S. 53.

^[9] Vgl. Schwienhorst, R. L. (1989), S. 95.

^[10] Vgl. Piser, M. (2004), S. 53.

^[11] Vgl. Piser, M. (2004), S. 53.

^[12] Vgl. Müller, G., Zeiser, B. (1980), S. 605.

^[13] Vgl. Schreyögg, G., Steinmann, H. (1985), S. 405.

^[14] Vgl. Blankenburg, D. A. (1999), S. 7.

^[15] Vgl. Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1993), S. 160ff.

^[16] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 451.

^[17] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 451.

^[18] Vgl. Hahn, D. (2006), S.451.

^[19] Vgl. Hammer, R. (2011), S.282.

^[20] Vgl. Besson, N. (2004), S. 171.

^[21] Vgl. Besson, N. (2004), S. 171.

^[22] Vgl. Besson, N. (2004), S. 168.

^[23] Besson, N. (2004), S. 168.

^[24] Vgl. Besson, N. (2004), S. 171.

^[25] Vgl. Besson, N. (2004), S. 171-172.

^[26] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 458-459.

^[27] Vgl. Hahn, D. (2006), S.460.

^[28] Vgl. Hahn, D. (2006), S.460.

^[29] Vgl. Hahn, D. (2006), S.460.

^[30] Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 60.

^[31] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 460.

^[32] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 460.

^[33] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003a), S.27.

^[34] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003a), S. 27.

^[35] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003a), S.27.

^[36] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003a), S.27.

^[37] Vgl. Schreyögg, G, Steinmann, H. (1985), S.401.

^[38] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 454.

^[39] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 454.

^[40] Vgl. Puschmann, N. O. (2000), S. 19.

^[41] Vgl. Puschmann, N. O. (2000), S. 19.

^[42] Vgl. Puschmann, N. O. (2000), S. 19.

^[43] Vgl. Puschmann, N. O. (2000), S. 29.

^[44] Vgl. Puschmann, N. O. (2000), S. 38.

^[45] Vgl. Puschmann, N. O. (2000), S. 39.

^[46] Vgl. Gomez, P., Weber, B. (1989), S.54.

^[47] Vgl. Gomez, P. (1993), S. 71.

^[48] Vgl. Rappaport, A. (1997), S. 50 ff.

^[49] Vgl. Gomez, P. (1993), S. 71-72.

^[50] Vgl. Ahrend, K. M. (2001), S. 236.

^[51] Ahrend, K. M. (2001), S.236.

^[52] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 461.

^[53] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 461.

^[54] Vgl. Piser, M. (2004), S. 55.

^[55] Vgl. Bea, F.X., Haas, J. (1997), S. 217-219.

^[56] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1986), S. 751.

^[57] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003b), S. 13; S. 22; S.30; S. 39; S. 46; S. 61

^[58] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003a), S. 37.

^[59] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003a), S. 37.

^[60] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003a), S.37-38.

^[61] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003a), S. 38.

^[62] Vgl. Becker, W., Piser, M. (2003a), S. 38.

^[63] Vgl. Grünig, R., Kühn, R. (2009), S. 93.

^[64] Vgl. Besson, N. (2004), S. 170.

^[65] Vgl. Besson, N. (2004), S. 170.