Das Konzept "Lean Hospital" als Wettbewerbsfaktor. Erschließung von Effizienzsteigerungspotentialen in Kliniken

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Überblick über das Vorgehen

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Aktuelle Herausforderungen für das Klinikmanagement
2.1.1 Spezifika der Gesundheitsbranche
2.1.2 Besonderheiten von Klinikstrukturen
2.1.3 Ökonomische Situation der Kliniken
2.1.4 Steigender Wettbewerb der deutschen Kliniken
2.1.5 Entwicklungen im Krankenhaussektor
2.2 Theoretische Aspekte zum Thema Lean Management
2.2.1 Definition des Begriffs Lean Management
2.2.2 Die Techniken des Lean Managements
2.2.3 Implementierung des Lean Management Konzeptes
2.2.4 Kritische Betrachtung des Lean Management
2.2.5 Vom Lean Management zum Lean Hospital
2.2.6 Definition von Lean Hospital
2.2.7 Implementierung des Lean Hospital
2.2.8 Status Quo von Lean Hospital in der Praxis
2.2.9 Kritische Analyse des Konzeptes Lean Hospital

3 Methode
3.1 Ausgangssituation und Rahmenbedingungen
3.1.1 Beschreibung der Stichprobenauswahl und der Institutionen
3.2 Planung des Interviews und Entwicklung eines Fragebogens
3.3 Methodisches Vorgehen im Rahmen der Durchführung und Auswertung
3.3.1 Durchführung der Befragungen
3.3.2 Quantitative und qualitative Auswertung der durchgeführten Interviews

4 Ergebnisse
4.1 Quantitative Ergebnisse
4.2 Qualitative Ergebnisse

5 Diskussion
5.1 Gütekriterien des Vorgehens
5.2 Qualität des Untersuchungsvorgehens und kritische Selbstreflexion
5.3 Interpretation der Ergebnisse und Fazit
5.4 Ausblick und weiteres Vorgehen
5.5 Schlussfolgerungen für die Praxis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einleitung

In den vergangenen Jahren hat sich im deutschen Gesundheitswesen allgemein, jedoch besonders im Krankenhaussektor, ein bedeutender Wandel in Bezug auf politisch-rechtliche, ökonomische, soziale sowie technologische Prämissen vollzogen. Hierdurch ist eine beträchtliche Anzahl von deutschen Krankenhäusern unter einen unerwartet starken Kosten- und Leistungsdruck geraten.

Es ist festzustellen, dass Krankenhäuser- vor allem der Maximalversorgung, aber auch kleinere Häuser der Regelversorgung in kommunaler Trägerschaft- in Zukunft nur dann erfolgreich bestehen können, wenn es ihnen gelingt, eine hochwertige medizinische Versorgungsleistung mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen sicherzustellen. Neben zahlreichen weiteren Instrumenten kommt hierfür das Lean Hospital in Betracht, ein Konzept, welches aus dem Lean Management Ansatz hervorgeht, und anstrebt, brachliegende Prozessverbesserungen und somit Wirtschaftlichkeitsreserven innerhalb eines Klinikbetriebes zu identifizieren. Auf der Grundlage entsprechender Methoden und Prinzipien sollen diese genutzt und umgesetzt werden. Es scheint möglich, mit Hilfe dieses Ansatzes die wirtschaftliche Lage eines Krankenhauses langfristig sichern zu können, indem innerbetriebliche Effizienzsteigerungen sowie in der Folge patientenbezogene Vorteile erzielt werden können.

1.1 Problemstellung

Vor dem Hintergrund der veränderten Marktbedingungen im Gesundheitssektor – man kann an dieser Stelle mit Sicherheit von einer Liberalisierung des Gesundheitsmarktes sprechen- ergeben sich für zahlreiche Leistungsanbieter ungeahnte Herausforderungen. Im Zuge der allgemeinen Kostensteigerung durch Faktoren wie die Einführung des pauschalisierten Vergütungssystems nach DRGs, durch den demographischen Wandel, aber auch durch den immer schneller fortschreitenden technologischen Fortschritt der Medizin bzw. Medizintechnik, geraten zunehmend mehr Krankenhäuser unter enormen Wirtschaftlichkeitszwang. Der Wettbewerb in der Gesundheitsbranche wird härter, Tendenz steigend. Bereits heute steht die Mehrzahl der Krankenhäuser im Wettbewerb um Patienten, Fachkräfte und Investitionsmittel. Gleichzeitig werden die Mittel aus dem Sozialtransfer zunehmend weniger. Parallel dazu stiegen die Anforderungen seitens der Patienten weiter, da diese zunehmend als Konsumenten agieren. Auf der anderen Seite muss eine sinkende Anzahl an Personal mehr Leistung erbringen.

Somit muss festgestellt werden, dass eine Marktbereinigung, das heißt das Verdrängen ökonomisch schwächerer Anbieter von Gesundheitsleistungen in diesem Sektor, bereits begonnen hat, und sich mit hoher Wahrscheinlichkeit in Zukunft weiter fortsetzten wird.

Es gilt demnach, eine effiziente Leistungserbringung mit einer verstärkten Patienten- und Mitarbeiterbindung in Einklang zu bringen, um langfristig erfolgreich existieren und praktizieren zu können. Historisch gewachsene Klinikführungskonzepte, die im Kontext der bisherigen Bedingungen wirksam und sinnvoll erschienen, greifen nun unter den veränderten wettbewerbsorientierten und dynamischen Marktkonditionen nicht mehr. In Bezug auf die Unternehmensstrukturen weisen die meisten Krankenhäuser außerdem sehr komplexe Aufbau- und Ablaufbauorganisationen auf, was die Implementierung effizienter Abläufe, wie auch die Umsetzung geeigneter Reformmodelle allgemein, zusätzlich erschwert. Des Weiteren fehlt noch immer eine konsequente und klar definierte Ausrichtung auf die Bedürfnisse und Ansprüche der Patienten als „Kunden“ von Dienstleistungen in diesem Bereich.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Abschlussarbeit besteht darin festzustellen, inwieweit das Konzept „Lean Hospital“ geeignet ist, die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Leistungserstellung in Kliniken zu optimieren, um auf diese Weise zu einer starken Wettbewerbsposition beizutragen.

Die Verfasserin der Arbeit möchte im Rahmen der vorliegenden Untersuchung Antworten auf folgende Fragen geben:

- Wie ist das Konzept Lean Hospital ausgerichtet, und in welchen Punkten unterscheidet sich dieses vom allgemeinen Konzept des Lean Management?
- Welche Besonderheiten wirken auf die Implementierung des Systems Lean Hospital?
- Wie können Leistungsprozesse im Krankenhaus durch die Lean Methode optimiert werden?
- Welche Auswirkungen hat das Konzept Lean Hospital auf die Prozesse in der betrieblichen Leistungserstellung?
- Inwiefern ist das Lean Hospital in der Lage, die Effektivität und Effizienz von klinikinternen Prozessen zu steigern?
- Eignet sich das Instrument des Lean Hospital, um langfristige Kostensenkungen in einem Krankenhaus zu erzielen?
- Welche Auswirkungen ergeben sich im Zuge der Implementierung des Konzeptes Lean Hospital auf Mitarbeiterebene?
- Welche Auswirkung hat das Konzept Lean Hospital auf die Mitarbeiterbindung? Kann Lean Hospital dazu beitragen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern?
- Welche Veränderungen ergeben sich durch die Implementierung des Lean Hospitals in Bezug auf die Unternehmenskultur des Krankenhauses?
- Welche Bedeutung kommt dem Konzept Lean Hospital in Bezug auf die Patientenzufriedenheit und -sicherheit zu?
- Inwiefern beeinflusst die Lean Hospital Orientierung das Qualitätsurteil der Patienten bezüglich des Leistungsprozesses?

1.3 Überblick über das Vorgehen

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit geht es zunächst darum, die Bedingungen, welche gegenwärtig auf den Klinikmarkt wirken, näher zu betrachten. Hierzu beleuchtet die Autorin die Aspekte „Eigenheiten des Gesundheitssektors“, „gegenwärtige Situation und Perspektive deutscher Kliniken“ sowie „Spezielle Strukturen im Krankenhaus“. Daran schließt sich in Kapitel2eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex Lean Management an, indem eine Begriffsklärung vorgenommen wird, und exemplarisch ausgewählte Techniken des Lean Management eingehend erläutert werden. Auch finden hierbei die Implementierungsverfahren Berücksichtigung. Ebenso beinhaltet dieser Abschnitt die Untersuchung des Lean Hospital. Hier werden Parallelen zwischen diesen Themenbereichen identifiziert und eine Ableitung von Lean Management auf das speziell für den Krankenhaussektor zugeschnittene Lean Hospital vorgenommen. An eine kurze Begriffsdefinition schließt sich eine Betrachtung des gegenwärtigen Standes von Lean Hospital in der deutschen Kliniklandschaft an, indem diverse Best Practice Beispielfälle dargestellt werden. Zuletzt wird die Anwendung dieses Konzeptes kritisch diskutiert. In Kapitel3geht es schließlich darum, im Zuge einer empirischen Untersuchung, unterstützt durch das Instrument der mündlichen Befragung, ausgewählte Einrichtungen in Baden-Württemberg sowie in Bayern zum Thema Lean Hospital zu interviewen, und diese Daten zu dokumentieren. Die Ergebnisse dieser Interviews werden anschließend mit Hilfe des pragmatischen Auswertungsverfahrens analysiert, und im Rahmen von Kapitel4ausführlich beschrieben. Daran schließt sich eine Diskussion der Resultate sowie des Vorgehens der Autorin an, welche schließlich im Kontext des letzten Kapitels in ein Fazit münden. Im Rahmen einer Konklusion der Befunde wird schließlich versucht, die Ergebnisse in Bezug auf die zukünftige Entwicklung des Lean Hospitals im deutschen Krankenhaussektor zu deuten.

2 Theoretische Grundlagen

Die Autorin der vorliegenden Arbeit geht zunächst auf gegenwärtige Schwierigkeiten und Herausforderungen für das Management in Krankenhäusern ein. Hierbei werden die Eigenheiten des Gesundheitsmarktes, die wirtschaftliche Situation von Krankenhäusern sowie die Wettbewerbssituation dieser Branche näher beleuchtet. Im Anschluss daran findet eine begriffliche Erläuterung, sowohl zu den Themen Lean Management als auch Lean Hospital statt. Dabei sollen in erster Linie Methoden, Techniken, sowie Chancen und Risiken der maßgeblichen Managementinstrumente betrachtet und diskutiert werden.

2.1 Aktuelle Herausforderungen für das Klinikmanagement

2.1.1 Spezifika der Gesundheitsbranche

Der Gesundheitsmarkt als „unvollkommener Markt“ unterscheidet sich in weiten Teilen von vollkommenen Märkten, in welchen das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage mittels Preisbildung gesteuert wird. Gesundheit wird in der Bundesrepublik per Gesetzt als öffentliches Gut bezeichnet, welches allen Individuen gleichermaßen zusteht. Gleichzeitig darf kein Bürger durch die Inanspruchnahme dieses Gutes durch Dritte beeinträchtigt werden. Diese Prinzipien der Nicht-Ausschließbarkeit sowie der Nicht-Rivalität sind entscheidende Merkmale des Gutes Gesundheit.^[1]

Des Weiteren ist zu konstatieren, dass der „Konsument“ Patient im Allgemeinen über eingeschränkte Informationen zur Einschätzung dieses meritorischen Gutes verfügt, d.h., es liegt eine asymmetrische Informationsverteilung vor, bei welchem der Anbieter über mehr Wissen verfügt als die Nachfrageseite. Daher sind die Merkmale eines vollkommenen Marktes, wie Markttransparenz und Konsumenten-Souveränität, nicht vorhanden, was den Staat dazu verpflichtet, auf dem Hintergrund der Sozialen Marktwirtschaft in die Wirtschaftsprozesse einzugreifen, und die unzureichende Konsumentensouveränität ausgleichen.^[2]

Hieraus ergeben sich folgende Spezifika des Gesundheitsmarktes im Vergleich zu anderen Branchen:

GKV-Versicherte können auf Kosten der Krankenkassen lediglich Leistungen von zugelassenen Anbietern in Anspruch nehmen. Des Weiteren beteiligt sich der Staat (genauer: die Länder) in Form von Steuermitteln an den Investitionskosten öffentlicher Krankenhäuser, wenn auch gegenwärtig in abnehmendem Maß. Auch gibt es für Einrichtungen, welche den Status der Gemeinnützigkeit erworben haben, die Möglichkeit zahlreicher Steuervergünstigungen.^[3]

Diese wenigen Beispiele sollen verdeutlichen, wie der Staat in den „Gesundheitsmarkt“ lenkend eingreift, und so den freien Wettbewerbskräften eine reglementierende Ordnungspolitik gegenüberstellt.

2.1.2 Besonderheiten von Klinikstrukturen

Betrachtet man die Führungsebene eines Krankenhauses im Vergleich zum Management in Industriebetrieben, so wird schnell deutlich, welch gravierende Unterschiede hierbei bestehen. Das Rollenverständnis der Führungskraft in einem Klinikbetrieb bezieht sich gegenwärtig häufig auf medizinisch- fachliche, und weniger auf allgemein betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Fertigkeiten. So sind es die Chef- und Oberärzte, die mit der Führungsverantwortung oftmals überfordert sind, da sie „hauptberuflich“ als praktizierende Mediziner tätig sind, also nicht genügend zeitliche Ressourcen besitzen, um diese Aufgaben adäquat zu erfüllen. Gleichzeitig verfügen sie in den seltensten Fällen über ausreichendes Führungswissen. Der Geschäftsführer eines Krankenhauses wiederum ist angewiesen auf das Wohlwollen der Ärzte, und sieht sich lediglich dazu autorisiert, die Rahmenbedingungen festzulegen sowie nötige Ressourcen bereitstellen. Die Prozessverantwortung trägt er nicht in vergleichbarer Weise wie ein Geschäftsführer in einem Betrieb der Industrie. Historisch gewachsen ist auch das krankenhausspezifische, stark hierarchische Denken und Handeln des Personals in einer Klinik, allen voran der Ärzteschaft. Dies führt zu einem stark ausgeprägten Berufsgruppendenken der Belegschaft. Hierunter leiden wiederrum die Transparenz und die Coporate Identity innerhalb eines Krankenhaussystems. Daneben ist auch die Bereitschaft für Veränderungsprozesse relativ niedrig ausgeprägt, was die bestehenden Strukturen weiter verfestigt. Lenkt man schließlich den Blick auf die Aufbauorganisation vieler Krankenhäuser, wird deutlich, dass die vorherrschende Form der Matrixorganisation für viele der komplexen Strukturen verantwortlich ist, wie sie charakteristisch für einen Klinikbetrieb sind.^[4] So ergeben sich an zahlreichen Schnittstellen Risiken aufgrund von fehlender Standardisierung innerbetrieblicher Prozesse.

2.1.3 Ökonomische Situation der Kliniken

Der stationäre Sektor steht vor großen Herausforderungen: Zahlreiche Gesetzesänderungen haben den Wirtschaftlichkeitsdruck auf Krankenhäuser in den vergangenen Jahren deutliche verstärkt.

So hat die Einführung der pauschalisierten Leistungsvergütung nach sogenannten Diagnosis Related Groups (DRGs) seit der Einführung im Jahr 2002 dazu geführt, sowohl die Leistungstransparenz, als auch den Rationalisierungsdruck in deutschen Krankenhäusern weiter zu steigern. Das neue Fallpauschalensystem sieht vor, dass je nach Behandlungsfall eine Pauschale an das Krankenhaus erbracht wird, deren Höhe wiederum von der Art und Schwere der Erkrankung sowie weiteren Faktoren abhängt. Indem nun über Basisfallwerte, unabhängig von der tatsächlichen Verweildauer des einzelnen Patienten abgerechnet wird, kommt es in der Folge zu Einsparungen und Kürzungen der Leistungen im Krankenhausbetrieb. Nur so kann auf Dauer ein Mindestmaß an Wirtschaftlichkeit erzielt werden.^[5] Hierdurch wurde ein grundlegender Systemwechsel in der Krankenhausfinanzierung eingeleitet.

Des Weiteren gestalten sich die Rekrutierung sowie die Bindung von qualifiziertem Fachpersonal als zunehmend schwierig: Alleine auf dem Hintergrund des demographischen Faktors wird den deutschen Kliniken in den kommenden Jahren eine nicht ausreichende Zahl von Ärzten zur Verfügung stehen, da eine größere Anzahl von Ärzten, welche in den Ruhestand wechseln, mit einer rückläufigen Anzahl an Medizinstudenten einhergeht. Diese Situation wird jedoch noch zusätzlich durch die stetige Abwanderung qualifizierter Ärzte in ausländische Kliniken verschärft. Zudem sorgt das Abrechnungssystem nach Fallpauschalen zu einem erhöhten administrativen Arbeitsaufwand, auch seitens der Ärzte, so dass sich das Arbeitspensum für diese Berufsgruppe sichtlich erhöht.^[6] Hinzu kommt, dass durch die Neufassung des Arbeitszeitgesetztes (ArbZG) im Jahre 2004 eine volle Anrechnung des ärztlichen Bereitschaftsdienstes auf die Arbeitszeit von Tarifvertragsärzten vorsieht, was unweigerlich zu einem weiter steigenden Bedarf an ärztlichem Fachpersonal führt.^[7]

Für öffentliche Krankenhäuser stellen mit Sicherheit auch die rückläufigen Investitionsmittel seitens des Staats eine nicht zu vernachlässigende Schwierigkeit da. Im Kontext der dualen Krankenhausfinanzierung kommen den öffentlichen Krankenhäusern zunehmend weniger Fördermittel zu, die jedoch für zahlreiche Institutionen wirtschaftlich von grundlegender Bedeutung sind.

Hinzu kommen Veränderungen im medizinisch-technologischen Bereich; durch neue Technologien, Verfahren, aber auch Therapien entstehen den Krankenhäusern zunehmend Kosten, die jedoch als Investition in die Qualität der angebotenen Leistungen, und somit als durchaus bedeutend im Kontext der Wettbewerbsfähigkeit betrachtet werden müssen.

2.1.4 Steigender Wettbewerb der deutschen Kliniken

Auf dem Hintergrund der genannten demographischen, politisch-rechtlichen sowie medizinischen Veränderungen im stationären Gesundheitssektor bleibt ein zunehmender Wettbewerbsprozess nicht aus. Hierbei können drei bedeutende Themenschwerpunkte identifiziert werden: der Wettbewerb um Fachkräfte, der Wettbewerb um Patienten sowie die Bemühungen öffentlicher Krankenhäuser um entsprechend finanzielle Zuschüsse aus Steuermitteln.

Wie vorhergehend bereits dargelegt wurde, können in vielen Krankenhäusern vakante Stellen im stationsärztlichen Bereich nicht adäquat besetzt werden, da der Fachkräftemangel in diesem Sektor stetig fortschreitet. Diese Entwicklung lässt sich auch in Bezug auf die Personalsituation von nicht-ärztlichen Fachkräften, wie beispielsweise examinierte Pflegekräfte feststellen. Im Zuge der genannten Gesetzesänderungen und des steigenden Wirtschaftlichkeitsdrucks auf Krankenhäuser kommt es für das Personal zu einer quantitativen Zunahme des Arbeitsaufkommens: durch verkürzte Verweildauer der einzelnen Patienten sowie im Zuge steigender Fallzahlen müssen immer mehr Patienten in kürzerer Zeit durch immer weniger Personal möglichst optimal versorgt und behandelt werden. Dieser Umstand führt dazu, dass sowohl die Rekrutierung von Personal, als auch die Bindung desselben unter höchst schwierigen Bedingungen zu erfolgen hat.^[8] Aber genau diese sind es, welche einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb unter deutschen Kliniken darstellen.

Grundsätzlich haben Versicherte der Gesetzlichen Krankenversicherung bei der Wahl des Krankenhauses insofern „freie“ Auswahl, als dass sie- und zugleich die einweisenden Ärzte- sich lediglich an den Krankenhausverzeichnissen der Landesverbände der Krankenkassen zu orientieren haben.^[9]

Daneben sieht die staatliche Krankenhausplanung vor, den Bedarf an Krankenhäusern verschiedenster Versorgungsstufen (Grund-, Regel-, Schwerpunkt- und Zentralversorgung) zu ermitteln, und die Vorhaltung der entsprechender Krankenhäuser und Kliniken zu garantieren.^[10]

Dennoch ist in der jüngsten Vergangenheit eine steigende Wahlfreiheit seitens der Patienten zu beobachten. Einweisende Ärzte respektieren zunehmend die Wünsche ihrer Patienten in Bezug auf die Klinikwahl, und gewähren diesen an dieser Stelle ein zunehmendes Mitspracherecht, oftmals in dem Wissen, dass die Versicherten im Falle einer Ablehnung einen Arztwechsel in Erwägung ziehen könnten.

Aber auch die verbesserte Informationstransparenz wird durch zahlreiche Bewertungsportale wie beispielsweise das Deutsche Krankenhausverzeichnis oder das Klinikportal „Klinikbewertungen“ vorangetrieben. Und auch im Internet abrufbare Bewertungen von Patienten und Einweisern tragen zu einer steigenden Zahl von mündigen und kritischen Patienten bei.^[11]

Die wachsenden Ansprüche der Patienten führen unweigerlich zu weiter steigenden Kosten im Krankenhaus. Der Patient wird auch zukünftig höchsten Wert auf eine qualitativ hochwertige sowie individuelle Behandlung legen, die ihm eine rasche und effektive, den neuesten wissenschaftlichen Kenntnisstand entsprechenden Verfahren garantieren kann.^[12] Hierzu ist zu zählen: qualifiziertes und motiviertes Personal, welches exzellente Dienstleitung ermöglicht, neueste Medizintechnik und Therapieverfahren, sowie eine optimale Infrastruktur der Einrichtung und entsprechender Wahlleistungen in Form von Architektur, Zimmerausstattung, Service usw.

Aber auch um die vermeintlich sichere Investitionsförderung öffentlicher Kliniken im Rahmen der sog. dualen Krankenhausfinanzierung ist zwischen zahlreichen privaten Klinikträgern und öffentlichen Trägern ein Streit entbrannt. Nicht nur, dass die Bundesländer aufgrund leerer Haushaltskassen zunehmend weniger ihrer Verpflichtung nachkommen, betrieblich notwendige Investitionen zu finanzieren, sondern dass in der Tat ein regelrechter Konkurrenzkampf unter den unterschiedlichen Klinikträgern um Zuschüsse und Finanzhilfen entfacht ist, macht deutlich, dass auch Krankenhäuser in öffentlicher Trägerschaft zunehmend unter Druck geraten und sich dem Wettbewerbsdruck ausgeliefert sehen.

2.1.5 Entwicklungen im Krankenhaussektor

Betrachtet man den Krankenhausmarkt in Deutschland über die vergangenen zehn Jahre, ist in der Tat festzustellen, dass in steigender Zahl vor allem öffentliche Kliniken entweder privatisiert wurden, oder sich einzelne Kliniken zu einem Verbund zusammenschlossen. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft veröffentlichte hierzu folgende Krankenhausstatistik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Entwicklung Krankenhausträger

Quelle:Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG)2014, S. 6

Die Abbildung verdeutlicht die Tatsache, dass immer mehr öffentliche Krankenhausbetreiber angesichts des steigenden Kosten- und Wirtschaftlichkeitsdrucks den Verkauf ihrer Kliniken in Betracht ziehen. So kam es in der Vergangenheit vermehrt zu Übernahme öffentlicher Häuser durch private Betreiber, wie beispielsweise Helios, Rhön-Klinikum oder Sana.

Auch in Zukunft werden Krankenhäuser innerhalb einer Region vergleichbaren Wettbewerbskräften ausgesetzt sein, so dass eine gewisse „Marktbereinigung“ unausweichlich erscheint; denn lediglich diejenigen Krankenhäuser, welche in der Lage sind, die Bedürfnisse von Patienten und anderen Stakeholdern qualitativ optimal, zugleich aber wirtschaftlich effizient zu erfüllen, werden auf lange Sicht in diesem Markt bestehen können.^[13]

Daneben ist eine verstärkte Tendenz zur Bildung von Klinikketten festzustellen, um die nötige Effizienz in den Bereichen Personal, Verwaltung, Infrastruktur sowie Sachmitteln zu erzielen.

Zudem sind in jüngster Vergangenheit u.a. im Zuge des GKV-Modernisierungsgesetztes neue Formen der Versorgung geschaffen worden, wie beispielsweise die Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) oder die Integrierte Versorgung (IV), welche eine zunehmende Verknüpfung von stationären mit ambulanten Leistungsbereichen darstellt. So besteht bereits heute die Möglichkeit, bis zu 40% aller stationären Eingriffe ambulant durchzuführen.^[14] Diese Entwicklung stellt ohne Zweifel eine weitere Verschiebung in Richtung ambulantem Sektor dar, und die Krankenhäuser stehen auch an diesem Punkt vor neuen Herausforderungen.

Nicht zu vernachlässigen ist schließlich die Entwicklung des sog. „Zweiten Gesundheitsmarktes“, welcher auch für zahlreiche Kliniken in Form von Wahlleistungen ein bedeutender Angebotssektor darstellt. Ging es früher lediglich darum, Krankheiten zu heilen und Gesundheit wiederherzustellen, so ist gegenwärtig ein gesteigertes Interesse der Menschen an Gesunderhaltung und Prävention zu verzeichnen.

2.2 Theoretische Aspekte zum Thema Lean Management

Nähert man sich dem Begriff Lean Management, kommt man nicht umhin, dieses Konzept in einen größeren Zusammenhang zahlreicher Qualitätsmanagement- Entwicklungen der vergangenen Jahre einzuordnen. Folgendes Schaubild veranschaulicht die Stellung des Lean Management im Rahmen der geschichtlichen Entwicklung des Qualitätsmanagements:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Entwicklungsetappen des Qualitätsmanagements

Quelle:Zollondz, H.-D.2013, S. 98

Historisch geht der Begriff auf die Zeit der beginnenden Massenproduktion Anfang des 20. Jahrhunderts zurück, als durch Henry Ford erstmals eine sog. schlanke Produktion (Lean Production) in Form fließender Prozesse und getakteter Tätigkeiten ins Leben gerufen wurde. Diese optimierte Wertschöpfung fand viele Jahre später durch den japanischen Automobilhersteller Toyota ihre Fortsetzung. Der damalige Produktionsleiter bei Toyota, Taiichi Ohno, gilt als Begründer des ganzheitlichen Toyota-Produktions-Systems (TPS). Aus diesem System ging schließlich das in der westlichen Welt weit verbreitetet Lean Production bzw. Lean Manufacturing hervor.^[15]

Folgendes Schaubild veranschaulicht das Toyota-Produktions-System:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Toyota- Produktions- System

Quelle:Scholz, A.2014, S. 9

2.2.1 Definition des Begriffs Lean Management

Die Bezeichnung „Lean“, wurde ursprünglich in Form des Begriffs „Lean Production“ durch ein Buch mit dem Titel „The Machine That Changed the World“ von den Autoren Jones, Womack und Roos veröffentlicht.^[16] Allerdings beschreibt Lean Management heute ein weit über den Produktionsprozess hinausreichenden Begriff.

Pfeiffer und Weiß definieren Lean Management folgendermaßen:

“In unserem Verständnis repräsentiert Lean Management die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und Dienstleistungen.“^[17] Von Bedeutung hierbei ist, die gesamte Wertschöpfungskette, also nicht nur der Produktionsprozess an sich, sondern auch sämtliche Zulieferer und Abnehmeraspekte, in die Betrachtung miteinzubeziehen. Dadurch kann man von einem hohen Individualisierungsgrad sowie einer hohen Kundenauftragsorientierung sprechen. Denn Lean Management bedeutet immer auch eine stete Verbesserung und Fortentwicklung einer lernenden Organisation.^[18]

Ein zentrales Prinzip des Lean Management stellt Kaizen dar, was so viel bedeutet wie Ersatz des Guten durch das Bessere. So interpretiert, kann dieser Begriff mit der deutschen Bezeichnung „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) gleichgesetzt werden. Um dieses Ziel umsetzen zu können, bedarf es eines geeigneten Instruments wie beispielsweise des PDCA-Zyklus` nach Deming als konkrete Technik des Verbesserns.^[19] So verstanden, handelt es sich bei diesem Prozess um eine stetige Veränderung, die im Ergebnis jeweils zum Besseren führt.^[20]

2.2.2 Die Techniken des Lean Managements

Lean Techniken können nach dem Verständnis des Gründers des Toyota Produktionssystems (TPS) Ohno Taiichi wie folgt definierte werden:

„ Unter Lean- Techniken sollen erprobte kognitive und/oder motorische Standards im Lean Management verstanden werden, die im operativen Managementbereich von jedem Mitarbeiter angewendet werden können, um Probleme der Produktion, Organisation und Qualität vor allem in prophylaktischer Absicht zu lösen. Lean-Techniken richten sich schwerpunktmäßig auf Probleme, die Lösungen verlangen, Prozesse, die zu synchronisieren, verbessern und zu standardisieren sind und Prozesse, die es zu kontrollieren gilt.“^[21]

So verstanden, erreicht eine Handlung erst dann den Status einer Lean Technik, wenn sie sowohl als allgemeingültig identifiziert werden kann, und darüber hinaus über einen gewissen Reifegrad verfügt. Nach Ohno Taiichi müssen folgende Techniken, unterteilt nach inhaltlichen Gesichtspunkten, als Kerntechniken des TPS definiert werden:

- Andon
- Arbeitsfluss einrichten
- Autonome Automation (Jidoka)
- Poka Yoke (=Baka Yoke)
- Muda
- Fünf Warums (5 Ws)
- Just in Time
- Kanban
- One Piece Flow (1x1-Fluss)
- Produktionsnivellierung (Ninjutsu)
- Staffelstabübergabe
- Standard-Arbeitsverfahren
- Visuelle Kontrolle^[22]

Zu den bedeutendsten Problemlösungstechniken können die 5-Warum-Fragetechnik und das Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) gezählt werden. Im Rahmen der prozessorientierten Lean Techniken sind folgende Methoden von Bedeutung: die Autonome Automation, Heijunka, Jidoka, Just-in-Time, Kanban, Muda, One Piece Flow (OPF) und das Wertstromdesigne (WSD). Des Weiteren verbergen sich hinter dem Begriff der Lean-Techniken zur Prozess- und Lösungskontrolle folgende Ansätze: Andon (= optisch-akustisches Signalsystem), die Fünf S- Technik (5S/5A) sowie die Kaizen/ KVP- Technik.^[23] Neben den genannten Techniken gibt es noch eine Vielzahl an speziellen Lean-Techniken, darunter auch das sog. „Lean Thinking“, auf die jedoch an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll.

Die untenstehende Abbildung führt die zehn bedeutendsten sog. Super-Lean-Techniken auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4. Die Super- Lean- Techniken

Quelle:Zollondz, H.-D.2013, S. 288

Da die Techniken Just-in-Time, Autonome Automation sowie Kanban von Ohno als die tragenden Pfeiler des synchronen Produktionssystems bezeichnet werden- diese bilden die Basis zur Vermeidung des operativen Muda, soll im Weiteren auf diese drei genannten Techniken näher eingegangen werden.

Das Just-in-Time-Prinzip beschreibt die Bemühungen, die Materialbereitstellung sowie den Informationsfluss möglichst optimal an den Produktionsprozess anzupassen, um auf diesem Weg eine hohe Markt- und Kundennähe gewährleisten zu können.^[24] Dies schließt eine ganzheitliche Betrachtung der Auftragsabwicklung mit ein, so dass die Produktionsschritte passgenau entlang einer Prozesskette ablaufen und Bestände möglichst gering gehalten werden können. Das Ziel soll sein, Unzweckmäßigkeiten möglichst zu vermieden und die Effizienz im Produktionsablauf zu steigern. Hierfür stehen dem Unternehmen drei Grundkonzepte zur Verfügung: das Pull-Prinzip, die durchgängige Verknüpfung von Prozessen sowie die Produktion im Kundentakt.^[25]

Die Autonome Automation, auch als Jidoka bezeichnet, beschreibt eine Form der Automatisierung, in welchem eine Maschine bzw. ein System in die Lage versetzt wird, sich selber abzuschalten, wenn Fehler, Qualitätsmängel oder Produktionsprobleme auftauchen. Dies hat zur Folge, dass bereits in Teilverarbeitungsschritten Fehler zu 100 Prozent erkannt und sofort eliminiert werden können. Somit bildet Jidoka hier die Grundlage zur Ursachenerkennung und zum nachhaltigen Ausschließen von Fehlern.^[26]

Da auch der Kanban Technik im Zusammenhang mit der Beschränkung von Muda eine herausragende Stellung zukommt, lohnt sich eine nähere Betrachtung dieser. Kanban ist der japanische Ausdruck für „ Signal“, „Karte“ oder „Zeichen“. In den meisten Fällen handelt es sich hierbei um eine Papierkarte oder ein Plastikbehälter.^[27] Auf den ersten Blick könnte man meinen, dass Kanban lediglich eine Technik darstellt, um die Produktion in einem Unternehmen mit Hilfe eines Karten-Meldesystems optimal zu steuern: „Kanban besteht in den meisten Fällen aus einer kleinen Karte, die an den Teileboxen angebracht wird und die den Sog (Pull) im TPS regelt und so über die vorgelagerten Produktion und Lieferung informiert.“^[28] Ihre Funktion geht jedoch weit über diesen Status hinaus, indem Kanban mit Hilfe des Pull Prinzips in der Lage ist, Verschwendungen zeitnah zu identifizieren. Dies wiederum ermöglicht eine sofortige Überprüfung von Fehlerursachen sowie eine schnelle Umsetzung von Verbesserungen.^[29] Hierbei betont Ohno die Bedeutung, Kanban nach neun bestehenden Regeln in die Produktionsprozesse zu implementieren. Diese sind wie folgt:

1. „Jeder Behälter muss mit einer Kanbankarte versehen sein.
2. Wird das erste Teil aus dem Behälter entnommen, wird die Kanbankarte in den dafür bestimmten Briefkasten gelegt.
3. Der nachgelagerte Prozess zieht das Material vom vorgelagerten Prozess.
4. Es wird in der Reihenfolge produziert, in der der nachgelagerte Prozess verbraucht.
5. Es wird nur die vom nachgelagerten Prozess verbrauchte Menge produziert.
6. Sobald ein Materialmangel auftritt, wird dies dem vorgelagerten Prozess bekannt gegeben.
7. Die Kanbankarten werden von dem Bereich, in dem sie verwendet werden, erstellt und verwaltet. Ein einheitlicher Aufbau ist wichtig.
8. Der Verlust von Karten muss sofort gemeldet werden.
9. Hat sich die Materialverfügbarkeit verbessert, stabilisiert, dann kann die Anzahl der Kanbankarten reduziert werden.“^[30]

Zwar benötigt die Erstellung der Kanbankarten sowie die Inbetriebnahme eines solchen Systems signifikant Zeit, jedoch lohnt sich in den meisten Fällen der Aufwand, auch im Kontext von Lieferprozessen sowie Lagerhaltung im Krankenhaus.^[31]

Diese drei ausgeführten Lean Techniken bilden, wie bereits erwähnt, das Fundament für den Kernbegriff Muda. Der Terminus Muda bezeichnet im Japanischen die Begriffe „Abfall“ oder auch „Verschwendung“. Gemäß Zollondz kann unter Muda jede Aktivität verstanden werden, die nicht in der Lage ist, einen Wert für den Kunden zu erzeugen, obwohl sie im Wertschöpfungsprozess sowohl Kosten verursacht, als auch Ressourcen in Anspruch nimmt.^[32] Gemäß Ohno Taiichi müssen, um eine erhöhte Wirtschaftlichkeit der Produktion erlangen zu können, neun Arten von Verschwendung identifiziert und eliminiert werden. Diese sind:

[...]

---

^[1] Vgl.Runde, A. 2012, S. 21

^[2] Vgl.Runde, A. 2012, S. 21

^[3] Vgl.Runde, A. 2013, S. 11

^[4] Vgl.Scholz, A. 2014, S. 106ff.

^[5] Vgl.Burchert, H. 2011, S. 64.

^[6] Vgl.Pöhls, K. 2011, S. 4ff.

^[7] Vgl.Runde, A. 2013, S. 117ff.

^[8] Vgl.Pöhls, K. 2011, S. 6ff.

^[9] Vgl.Wassmann, H. 2013, S. 82f.

^[10] Vgl.Wassmann, H. 2013, S. 82

^[11] Vgl.Pöhls, K. 2011, S. 10

^[12] Vgl.Braun von Reinersdorff, A. 2007, S. 117

^[13] Vgl.Braun von Reinersdorff, A. 2007, S. 120ff.

^[14] Vgl.Braun von Reinersdorff, A. 2007, S. 123

^[15] Vgl.Zollondz, H.-D. 2013, S. 113ff.

^[16] Vgl.Zollondz, H.-D. 2013, S. 65.

^[17] Pfeiffer, W.; Weiss, E. 1994, S. 53

^[18] Vgl.Pfeiffer, W.; Weiss, E. 1994, S. 54.

^[19] Vgl.Zollondz, H.-D. 2013, S. 281ff.

^[20] Vgl.Zollondz, H.-D. 2013, S. 281.

^[21] Zollondz, H.-D. 2013, S. 270

^[22] Vgl.Zollondz, H.-D. 2013, S. 271

^[23] Vgl.Zollondz, H.-D. 2013, S. 272ff.

^[24] Vgl.Rittershofer, W. 2009, S. 520

^[25] Vgl.Zollondz, H.-D. 2013, S. 276

^[26] Vgl.Lean Manufacturing.de (16.03.2015), www.leanmanufacturing.de.

^[27] Vgl.Graban, M. 2012, S. 97.

^[28] Zollondz, H.-D. 2013, S. 276

^[29] Vgl.Zollondz, H.-D. 2013, S. 276f.

^[30] Zollondz, H.-D. 2013, S. 277

^[31] Vgl.Graban, M. 2012, S. 97.

^[32] Vgl.Zollondz, H.-D. 2013, S. 126.