Das VMO-Projekt der Deutschen Rentenversicherung Bund (DRV-Bund) wurde im Jahre 2010 ohne Erfolg abgebrochen und beendet. Die vorliegende Hausarbeit beschreibt den Gegenstand und Verlauf des Projekts und untersucht, welche Punkte, rückblickend betrachtet, falsch liefen und welche Gründe für das Scheitern des Projekts ursächlich waren. Daraus sollen wichtige Punkte abgeleitet werden, die für eine erfolgreiche Durchführung des Projekts hätten beachtet und umgesetzt werden müssen, um daraus gewinnbringende Konsequenzen für zukünftige Vorhaben abzuleiten (Lessons Learned).
Die Patientenzuweisung zur medizinischen Rehabilitation erfolgt zentral durch die Hauptverwaltung der Deutschen Rentenversicherung Bund (DRV-Bund) in Berlin. Dabei spricht der medizinische Dienst aufgrund der vorhandenen sozialmedizinischen Befunde eine Empfehlung bezüglich der Indikation aus und trifft eine Klinikauswahl. Die Verwaltung als letztlicher Entscheidungsträger folgt in den meisten Fällen dieser Empfehlung. Die Entscheidung nach Aktenlage lässt aber eine punktgenaue Auswahl der für den Patienten adäquaten Abteilung einer Rehaklinik nicht immer zu, was in solchen Fällen nicht zu einer optimalen Versorgung der Patienten führt.
Das zunächst nur grob beschriebene Projektziel war, die Ablauforganisation in der Patientenzuweisung zu den Kliniken im Bereich der orthopädischen Reha-Indikation zu verbessern. Durch eine zielgenauere Zuweisung der Patienten zu den jeweiligen Klinikabteilungen sollte im Rahmen einer Organisationsentwicklung die rehabilitative Versorgung im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts verbessert, die Prozesse vom Reha-Antrag bis zur Behandlung effizienter gemacht und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erhöht werden. Das vorliegende Verbesserungsprojekt war ein Einzelprojekt, das weder aus einem Programm noch im Rahmen eines Portfolio-Managements unter Prioritätensetzung ausgewählt wurde.
Inhaltsverzeichnis
1 Ziel der Hausarbeit
2 Deutsche Rentenversicherung Bund (DRV-Bund)
2.1 Hintergrund
2.2 Ausgangssituation
3 VMO-Projekt
3.1 Projektmanagement als Instrument zum Changemanagement
3.1.1 Projektauftrag und Auftraggeber
3.1.2 Projektziele
3.1.3 Projekt-Initiierung, Projektleitung, Projektteam und beteiligte Organisationen
3.1.4 Projektplan und -struktur
3.1.5 Projektmanagementprozess
3.1.6 Projektablauf
3.2 Projektrisiken und Risikomanagement
3.3 Evaluation
4 Praktische Umsetzung: Fehler im Changemanagement
4.1 Gleichgültigkeit nicht angegangen
4.2 Insuffiziente Einbindung der Führungsebene
4.3 Mangelnde Stakeholder- und Kraftfeldanalyse
4.4 Mangelhafte Abschätzung der Auswirkungen des Projekts
4.5 Fachlich-inhaltliche Anforderungen mehr im Fokus als der Faktor Mensch
4.6 Suboptimale Zusammensetzung des Projektteams
4.7 Fortsetzung des Projekts um jeden Preis
4.8 Faktor Organisationskultur nicht hinreichend berücksichtigt
4.9 Mangelhafte Informations- und Kommunikationspolitik
4.10 SMART-Kriterien nicht alle erfüllt
5 Lessons Learned
5.1 Erzeugung von Veränderungsbereitschaft
5.2 Verbindliche Einbindung der Führungsebene
5.3 Genaue Stakeholder- und Kraftfeldanalyse im Vorfeld
5.4 Richtige Abschätzung der Auswirkungen des Projekts
5.5 Menschliche Faktoren im Unternehmen mehr im Fokus
5.6 Durchdachte Zusammensetzung des Projektteams
5.7 Verschiebung des Projekts bzw. rechtzeitiger Abbruch
5.8 Ausreichende Berücksichtigung der Organisationskultur
5.9 Vorausschauende Informations- und Kommunikationspolitik
5.10 Erfüllung aller SMART-Kriterien
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert das Scheitern des VMO-Projekts der Deutschen Rentenversicherung Bund im Jahr 2010. Ziel ist es, die ursächlichen Fehler im Projekt- und Changemanagement zu identifizieren und daraus gewinnbringende „Lessons Learned“ für zukünftige Organisationsvorhaben abzuleiten.
- Analyse des Projekts zur Optimierung der Patientenzuweisung
- Untersuchung von Fehlern in der Organisationskultur und Kommunikation
- Bewertung der Einbindung von Führungskräften und Stakeholdern
- Ableitung von Erfolgskriterien für Veränderungsprozesse in Behörden
Auszug aus dem Buch
4.1 Gleichgültigkeit nicht angegangen
Es herrschte wenig Veränderungsbereitschaft, da die Führungskräfte und Mitarbeiter der Verwaltung erstens mit dem Status Quo kaum unzufrieden waren, zweitens ein Vorteil durch die angestrebte Veränderung für sie nicht sichtbar war und drittens sie sich mit den Projektzielen nicht identifizierten. Angesichts knapper Personalbesetzung und ohnehin zunehmender Arbeitsverdichtung und Zeitmangel war jegliche Andeutung von Mehraufwand bereits mit einem Negativurteil seitens der Mitarbeiter belegt. Diese geringe Veränderungsmotivation, die möglicherweise mit der im Allgemeinen geringen Reformfreude und Veränderungsbereitschaft von Verwaltungsbehörden zusammenhängen kann, wurde nicht angegangen. Es wurde weder ein konkreter und gangbarer Weg für die Verwaltung aufgezeigt noch wurde die Attraktivität eines Zielzustandes vermittelt. Die von Führungskräften im mittleren Management (Fachbereichsleiter) geäußerten Bedenken einer Zunahme des Verwaltungsaufwandes mit unzumutbaren Zusatzbelastungen für die Mitarbeiter im Zuge der geplanten Veränderungen konnten nicht entkräftet werden (vgl. 5.1 Lessons Learned).
Erschwerend in diesem Zusammenhang kam die große räumliche Trennung der Hauptverwaltung der DRV-Bund zu den beteiligten VMO-Kliniken hinzu, die die reale und womöglich motivierende Wahrnehmung eines eventuellen Projekterfolgs durch die Hauptverwaltung in Gestalt der zufriedenen Gesichter bei Klinikmitarbeitern und Patienten nicht zuließ.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Ziel der Hausarbeit: Definition der Forschungsabsicht zur Untersuchung des gescheiterten VMO-Projekts und Ableitung von Lehren.
2 Deutsche Rentenversicherung Bund (DRV-Bund): Vorstellung der Organisationsstruktur und der Ausgangslage der medizinischen Rehabilitation.
3 VMO-Projekt: Detaillierte Beschreibung der Projektplanung, der Ziele sowie der angewandten Projektmanagement-Methodik.
4 Praktische Umsetzung: Fehler im Changemanagement: Analyse der konkreten Defizite bei der Durchführung, insbesondere in der Kommunikation und Führung.
5 Lessons Learned: Zusammenfassende Handlungsempfehlungen, um zukünftige Veränderungsprojekte erfolgreicher zu gestalten.
Schlüsselwörter
Projektmanagement, Changemanagement, Deutsche Rentenversicherung Bund, VMO-Projekt, Rehabilitation, Patientenzuweisung, Organisationskultur, Führungsebene, Stakeholderanalyse, Kraftfeldanalyse, Lessons Learned, Verwaltungsreform, Prozessoptimierung, Veränderungsbereitschaft, SMART-Kriterien
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Aufarbeitung eines im Jahr 2010 erfolglos abgebrochenen Projekts zur Verbesserung der Patientenzuweisung bei der Deutschen Rentenversicherung Bund.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themenfelder umfassen Projektmanagement in Behörden, Changemanagement, Organisationskultur, Risikomanagement und die Bedeutung von Kommunikation in Veränderungsprozessen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, die Gründe für das Scheitern des VMO-Projekts zu identifizieren und daraus konkrete „Lessons Learned“ abzuleiten, um bei zukünftigen Projekten ähnliche Fehler zu vermeiden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor führt eine rückblickende Analyse des Projektverlaufs durch, vergleicht den IST-Zustand mit den Anforderungen und evaluiert die Mängel anhand von Projektmanagement-Prinzipien.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert detailliert die Vorbereitungsphase, die Projektstruktur, die aufgetretenen Projektrisiken sowie die praktischen Umsetzungsfehler, insbesondere im Bereich der Führungskultur.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Projektmanagement, Changemanagement, Organisationskultur, Patientenzuweisung, Stakeholder- und Kraftfeldanalyse sowie Lessons Learned.
Warum war die Organisationskultur der DRV-Bund ein Hindernis?
Das Unternehmen ist eine konservative Verwaltungsbehörde mit strengen Hierarchien, die wenig offen für Reformen ist, was die Anpassungsfähigkeit des Projekts stark einschränkte.
Welche Rolle spielte die Einbindung der Führungsebene?
Die unzureichende und nicht verbindliche Einbindung der Abteilungen führte zu einem Mangel an Akzeptanz und fehlender Unterstützung, was maßgeblich zum Scheitern des Vorhabens beitrug.
Welche Rolle spielten die SMART-Kriterien im Projekt?
Das Projekt scheiterte unter anderem daran, dass nicht alle SMART-Kriterien erfüllt wurden, insbesondere fehlte eine klare zeitliche Begrenzung und eine realistische Erreichbarkeit unter den gegebenen Umständen.
- Citar trabajo
- Dr. Jae Hyong Sorgenfrei (Autor), 2013, Das VMO-Projekt der Deutschen Rentenversicherung Bund. Fehler und Lessons Learned im Projektmanagement, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307767
