Markenportfoliomanagement - Die Notwendigkeit einer integrativen Analyse der Markenbeziehungen

Inhalt

1.Einleitung

2. Grundlagen eines Markenportfolios

3.Mehrmarkenstrategie

4.Aufgaben eines Markenportfoliomanagements
4.1 Steuerungen von Markenportfolios
4.2 Dynamik in der Führung des Portfolios
4.3 Spezifische Rollen

5. Verbundbeziehungen von Marken in einem Portfolio

6. Markenportfoliomanagement am Beispiel VW

7. Methoden der Markenbewertung
7.1 Anlässe der Markenbewertung
7.2 Anforderungen an eine Markenbewertungsmethode
7.3 Ausgewählte Markenbewertungsmethoden

8. Fazit: Welche Aspekte sollten in der Zukunft mehr Beachtung finden?

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildung

Abbildung 1: Das Marktanteil-Marktwachstums- Portfolio der BCG

Abbildung 2: Markenhierarchie am Beispiel des VW-Konzerns

Tabelle 1: Ziele der Mehrmarkenhierarchie

1. Einleitung

Viele Unternehmen verfügen über ein umfangreiches Markenportfolio, welches in den letzten Jahren durch Markenvervielfältigung oder Unternehmensfusionen ständig angewachsen ist. Um eine Grundlage zu erhalten wird in Kapitel 2 erklärt was unter einem Markenportfolio verstanden wird.

Die heutigen Wettbewerbsbedingungen, die sich in der Informationsüberflutung, der abnehmenden Kommunikationseffizienz, der Markeninflation usw. ausdrücken, machen zukünftig immer größere Aufwendungen in der Markenführung erforderlich¹, da es immer schwieriger wird, parallel mehrere Marken auf einem Markt zu führen.

Die erfolgreiche Führung von Markenportfolios erfordert daher einen Ansatz zur Integration der strategischen Markenführung². Bislang wurden in den Publikationen über Markenstrategien die Interdependenzen innerhalb eines Markenportfolios nicht berücksichtigt. Außerdem wurde meist nur die optimale Führung einer einzelnen Marke aus dem Portfolio als Herausforderung angesehen, aber nie das Portfolio als Gesamtheit. In dieser Arbeit soll die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Betrachtung des Markenportfolios begründet werden. Ich werde in dieser Arbeit herausstellen, welche Beziehungen zwischen Marken bestehen können und welche Effekte diese Verbundbeziehungen haben.

Unterschiedliche Faktoren spielen bei der Markenführung eine Rolle. Marken beeinflussen das Verhalten der Konsumenten, dieses Verhalten entscheidet somit letztlich auch über den finanziellen Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung³.

Von besonderer Wichtigkeit ist auch die Wahl des Markennamens, da durch die Namensgebung zwischen den Marken Interdependenzen entstehen können. Assoziationen in den Köpfen der Konsumenten sind mit der Namensgebung ebenfalls lenkbar.

Unterscheidbar bei der Namensgebung sind drei strategische Optionen. Es können eine Einzel- und Mehrmarkenstrategie, eine Markenfamilienstrategie oder eine Dachmarkenstrategie gewählt werden. Aufgrund der Kürze der vorliegenden Arbeit richte ich das Hauptaugenmerk auf die Mehrmarkenstrategie. Bei dieser Strategie werden mindestens zwei Marken parallel am Markt geführt. Im Kapitel 3 wird die Mehrmarkenstrategie und ihre Chancen und Risiken näher beschrieben.

In Kapitel 4 wird dann darauf eingegangen, warum ein Markenportfoliomanagement so wichtig ist und was vor allem unter diesen Begriff fällt.

Welche Beziehungen zwischen den Marken eines Portfolios bestehen können, werde ich in Kapitel 5 erläutern. In Kapitel 6 stelle ich einen Praxisbezug her. Dazu wird auf das Automobilunternehmen VW verwiesen.

Schließlich werde ich Gründe und Anforderungen für Markenbewertungsmethoden in Kapitel 7 herausstellen und einen kurzen Überblick über die verschiedenen Methoden geben.

2. Grundlagen eines Markenportfolios

Die Gesamtheit aller Marken, die ein Unternehmen auf dem Markt anbietet, nennt man Markenportfolio⁴. Die Grundidee der Portfolio-Analyse geht auf das Portfolio von Wertpapieren zurück⁵. Dabei ist es das Ziel die Wertpapiere in einem Portfolio so zusammenzustellen, dass Ihre Gesamtheit den größtmöglichen Gewinn erzielt. Die einzelnen Anlageoptionen werden nicht isoliert betrachtet, sondern in ihrem Beitrag zum gesamten Portfolio-Ertrag.

Viele Unternehmen verfügen über ein umfangreiches Portfolio, welches oft das Ergebnis einer jahrelangen Entwicklung ist⁶. Durch die Vergrößerung von Unternehmen und der Erschließung neuer Märkte, kann es zu Markenvervielfältigungen kommen.

Es gibt verschiedene Portfolio-Modelle, das bekannteste, das Marktanteil-Marktwachstums-Portfolio, wurde von der Boston Consulting Group entwickelt⁷.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Das Marktanteil-Marktwachstums-Portfolio der BCG⁸

Die Positionierung erfolgt in einer Vierfeldermatrix. Einzuschätzen ist dabei, ob das Marktwachstum und der Marktanteil hoch oder niedrig sind.

Ein Produkt befindet sich in der Einführungsphase in einem hohen Marktwachstum, aber einem niedrigen Marktanteil. Das Produkt wird in dieser Phase als „Fragezeichen“ bezeichnet, weil hier noch ungewiss ist wie sich das Produkt entwickeln wird. Das Fragezeichen ist sozusagen noch die Hoffnung des Unternehmens.

Aus einem erfolgreich am Markt platzierten Fragezeichen wird ein „Star“, wenn es sich durch einen hohen Marktanteil in einem Wachstumsmarkt auszeichnet.

Bleibt der Marktanteil jedoch gering oder ist das Ende des Produktlebenszyklus erreicht, gerät es zum „Poor Dog“. Hier sollte das Produkt dann nicht mehr weitergeführt werden.

Bei den „Cash Cows“ können trotz der sinkenden Nachfrage aufgrund der Umsatzgröße und den geringen laufenden Kosten hohe Gewinne erzielt werden. Sie sind quasi die Geldlieferanten für die Fragezeichen und die Stars.

3. Mehrmarkenstrategie

Die Ausgangssituation für ein Markenportfolio ist oftmals eine Mehrmarkenstrategie eines Unternehmens. Wenn mehrere Marken in der gleichen Produktkategorie geführt werden, spricht man von einer Mehrmarkenstrategie⁹. Betreibt ein Unternehmen eine Mehrmarkenstrategie, verfolgt es damit das Ziel, den Konsumenten eine Auswahl an Marken zu präsentieren, die dem eigenen Unternehmen zuzuordnen sind.

Es gibt unterschiedliche Gründe eine Mehrmarkenstrategie zu wählen. Ein wichtiger Grund ist, dass eine Marke nicht alle Segmente auf einem Markt abdecken kann. Mehrmarkenstrategien haben die Möglichkeit sowohl unterschiedliche Preislagen als auch unterschiedliche Bedürfnisse abzudecken. Durch eine bessere Marktabdeckung ist ein größeres Marktwachstum möglich. Zudem besteht die Möglichkeit sich unterschiedlicher Distributionskanäle zu bedienen und länderspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen¹⁰.

Da die Marken in dem Portfolio innerhalb eines Unternehmens organisatorisch getrennt voneinander geführt werden, entstehen dabei hohe Marktbearbeitungskosten¹¹. Um diese Kosten zu senken, verwenden die Unternehmen oft baugleiche Teile für mehrere Marken ihres Portfolios. Durch die Verfolgung dieser Gleichteile-Strategie besteht allerdings die Gefahr, dass Kannibalisierungseffekte zwischen den Marken auftreten, weil die Differenzierung der Marken zu Problemen führt. Das zentrale Risiko bei übermäßiger Nutzung von Synergien stellt also die Erosion der Markenidentität dar. Es besteht ein Spannungsfeld zwischen Kannibalisierung und Partizipation, daher sollte eine bestmögliche Marktabdeckung unter Minimierung von Substitutionseffekten sichergestellt werden¹². Das Unternehmen sollte abwägen zwischen der Ausschöpfung vorhandener Synergien und der notwendigen Differenzierung jeder einzelnen Marke.

Die Mehrmarkenstrategie ermöglicht es, Markteintrittsbarrieren für Konkurrenzunternehmen zu errichten und damit die eigene Konzernposition zu sichern. Es besteht bei der Verfolgung dieser Strategie die Gefahr einer Übersegmentierung. Zudem kann es bei einer Verschiebung der Nachfragepräferenzen zu einem Verlust der Differenzierungsmöglichkeit kommen, wodurch die Gefahr besteht, dass der Grad der Marktabdeckung geringer wird. Das Marktrisiko wird reduziert. Durch die Mehrmarkenstrategie ist außerdem eine höhere Effizienz in der Kundengewinnung und in der Kundenbindung möglich, da ein breiteres Angebot auf dem Markt angeboten wird. Durch den getrennten Markenauftritt der Marken eines Portfolios wird das Risiko von negativen Imagetransfereffekten verringert.

In Mehrmarkenstrategien soll der Gesamtwert des Portfolios maximiert werden und nicht den Wert einer einzelnen Marke. Daher sollte diese Strategie markt- und innengerichtete Ziele als Subziele betrachten. Welche Zielsetzungen das sein können, wird in der Tabelle 1 deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Ziele der Mehrmarkenhierarchie¹³

Eine Mehrmarkenstrategie hat nicht das Ziel den Markenauftritt einer Marke des komplementären, synergetischen Portfolios zu optimieren, sondern zielt auf das interne Zusammenspiel der verschiedenen Marken zu einer bestmöglichen Marktbearbeitung durch das gesamte Portfolio ab¹⁴. Daher muss die Selbständigkeit jeder einzelner Marke im Portfolio zugunsten der Gesamtheit eingeschränkt werden. Allerdings sollte jede Marke ihre Identität trotz der Zentralisierung von Entscheidungen und der Nutzung gemeinsamer Ressourcen bewahren.

Um die markenspezifische Selbständigkeit und die gleichzeitige Optimierung des Unternehmensziels miteinander vereinbar zu machen, müssen gewisse Grundsätze zur Führung eines Markenportfolios beachtet werden. Die Zusammensetzung des Markenportfolios ist von großer Bedeutung, ebenso der Grad des eigenständigen Marktauftritts des Unternehmens und der einzelnen Marken. Es muss zudem festgelegt werden wie die innerorganisationale Eigenständigkeit und die eigenständige Ergebnisverantwortung einer Marke ausgestaltet sein sollte. Wie stark eine Marke an innerorganisationale Ressourcen gebunden ist muss ebenfalls festgelegt werden. Steuerungs- und Koordinationsinhalte zwischen den Marken, sowie Prozesse und Instrumente der Zielvereinbarung sind ebenfalls Grundsätze der Führung des Markenportfolios¹⁵.

4. Aufgaben des Markenportfoliomanagements

4.1 Steuerung von Markenportfolios

Innerhalb der einzelnen Markengruppen können Interdependenzen bestehen¹⁶. Diese Interdependenzen können die Kaufentscheidungen der Konsumenten beeinflussen. Daher ist darauf zu achten, dass dem Konsumenten ein harmonisches Marken-gesamtbild angeboten wird.

Zur Steuerung von Markenportfolios muss entschieden werden, welche Dimensionen bzw. Aspekte zu berücksichtigen sind¹⁷. Diese sollten so gewählt werden, dass sie die zentralen Ziele des Markenmanagements erfassen, die allerdings nicht identisch mit den Unternehmenszielen sein müssen.

Eine Dimension sollte das Vertrauen der Konsumenten in die Marke darstellen. Allerdings wirft die Vertrauensmessung noch erhebliche Probleme auf. Daneben müssen ebenso ökonomische Dimensionen Berücksichtigung finden, da vor allem ökonomische Ziele im Unternehmen von Bedeutung sind.

Die Herausforderung an das Management eines komplexen Markenportfolios liegt in der integrierten Markenführung. Das Management muss folglich sowohl die horizontale als auch die vertikale Dimension betrachten. Die zentralen Herausforderungen in der horizontalen Dimension bestehen im Spannungsfeld zwischen Kannibalisierung und Partizipation im Rahmen einer Mehrmarkenstrategie. Die Herausforderung in der vertikalen Dimension besteht im Grad der Markenintegration über die Wertschöpfungskette. Gegebenenfalls ist eine internationale Dimension, d.h. über die Ländermarken hinweg, zu betrachten. Hier besteht ein Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Differenzierung in den verschiedenen Ländermarken.

Die Markenführung sollte die einzelnen Dimensionen nicht isoliert betrachten¹⁸. Im Rahmen einer integrierten Markenführung sollten die einzelnen Marken im Portfolio eine klare Markenidentität besitzen. Diese Markenidentität stellt das Fundament für die Markenführung dar und daraus ergeben sich die Positionierung der jeweiligen Marken und die Formulierung der Markenstrategien.

[...]

¹ vgl. Brockdorff/ Kernstock: Brand Integration Management; 2001; S. 56

² vgl. Meffert et al.: Gestaltung der Markenarchitektur; 2002; S. 168

³ vgl. Sauer, S.: Markenwert und Marken-Cash-Flow im Brand Management; 2001; S. 3

⁴ vgl. Baumgarth, C.: Markenpolitik; 2001; S. 131

⁵ vgl. www.verbaende.com/Management/management_portfolio.htm

⁶ Kapferer, J.-N.: Führung von Markenportfolios; 2003; S. 607

⁷ vgl. Jaspersen, T.: Controlling; 1999; S.62

⁸ vgl. www.marketingteacher.com

⁹ vgl. Esch: Strategie und Technik der Markenführung; 2003; S. 359

¹⁰ vgl. Esch: Strategie und Technik der Markenführung; 2003; S. 361

¹¹ vgl. Meffert/Perry: Mehrmarkenstrategien; 2002; S. 206

¹² vgl. Meffert/Perry: Mehrmarkenstrategien; 2002; S.229

¹³ vgl. Koers, M.: Steuerung von Makrnportfolios; 2000; S.39

¹⁴ vgl. Meffert/Perry: Mehrmarkenstrategien; 2002; S.226

¹⁵ vgl. Meffert/Perry: Mehrmarkenstrategien; 2002; S.228f

¹⁶ vgl. Ahlert et al: Markenmanagement im Handel; 2000; S.141f

¹⁷ vgl. Ahlert et al: Markenmanagement im Handel; 2000; S.161

¹⁸ vgl. Lambertz/ Meffert: Management von komplexen Markenportfolios; 2002; S.583