Der Einsatz von Online Games als Self-Assessment im Recruiting


Masterarbeit, 2015

104 Seiten, Note: Sehr Gut


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Kurzfassung

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Forschungsmethode
1.4 Aufbau und Struktur

2 Die Recruiting-Wertschöpfungskette im Wandel
2.1 Begriffsabrenzung
2.2 Der Personalbeschaffungsprozess
2.2.1 Employer Branding
2.2.2 Sourcing
2.2.3 E-Recruiting-Systeme
2.2.4 Personalauswahl
2.2.5 Der elektronisch unterstützte Recruiting-Prozess
2.3 Qualitäts- und Effizienzkennzahlen
2.3.1 Einordnung des Personalcontrollings
2.3.2 Recruiting Key Performance Indicators

3 Gamification in der Personalauswahl
3.1 Gamification
3.1.1 Bedeutung und Einsatzbereiche
3.1.2 Gamification im Recruiting
3.1.3 Begriffliche Einordnung
3.2 Recrutainment
3.2.1 Herkunft und Bedeutung
3.2.2 Zweckmäßigkeit des Einsatzes
3.2.3 Ausprägungen von Online Recrutainment
3.2.4 Bewerberakzeptanz von Recruiting-Games

4 Qualitative Analyse von Online Self-Assessments
4.1 Konzeption der Analyse
4.2 Darstellung der Ergebnisse
4.2.1 Commerzbank – Probier dich aus
4.2.2 DAK – ... ich und meine Zukunft
4.2.3 DHL – Azubi-Explorer
4.2.4 Formaposte – Facteur Academy
4.2.5 Fresenius – Azubi-Navi
4.2.6 Gruner + Jahr – CyPRESS
4.2.7 Haniel – Wertekompass
4.2.8 Krones – Bist du ein Kronese?
4.2.9 Lufthansa – Spiel zur Berufsorientierung
4.2.10 Reckitt-Benckiser – poweRBrands
4.2.11 Stadt Hamburg – C!You
4.2.12 Tchibo – Rundgang
4.2.13 Unilever – Could it be you?
4.2.14 Unilever – unique.st
4.3 Auswertung der Ergebnisse

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Anhang

Danksagung

Zunächst möchte ich mich an dieser Stelle bei all denjenigen bedanken, die mich vor und während der Anfertigung dieser Masterarbeit unterstützt und motiviert haben. Insbesondere jene Personen die mir bei langen Diskussionen

Ganz besonders gilt dieser Dank Frau Dr. Elisabeth Katzlinger-Felhofer, die meine Arbeit und somit auch mich betreut hat und mir im Zuge der Erstellung immer wieder wertvolle Hinweise gegeben hat.

Auch meine Vorgesetzten und mein Arbeitgeber sind maßgeblich daran beteiligt, dass diese Masterarbeit nun in dieser Form vorliegt. Sie haben mir die nötige zeitliche Flexibilität gegeben, mich beim Studienabschluss intensiv mit der Masterarbeit beschäftigen zu können.

Daneben gilt mein Dank Verena Regensburger, die mir bei der Analyse eines französisch-sprachigen Spiels mit ihren umfangreichen Französisch-Kenntnissen zur Seite stand.

Nicht zuletzt gebührt meinen Eltern Dank, ohne deren Unterstützung dieses ganze Unternehmen schon im Vorhinein niemals zustande gekommen wäre.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Soziodemographische Merkmale von Computerspielern in DE 2011

Abbildung 3: Traditioneller Personalbeschaffungsprozess

Abbildung 4: Teilaufgaben der Personalbeschaffung

Abbildung 5: Evolution von der Personalverwaltung zum Talent Relationship Mgmt. 2.0

Abbildung 6: Stelleninformation

Abbildung 7: Über welche Kanäle kommen die Einstellungen?

Abbildung 8: Nutzung von Bewerbermanagementsystemen

Abbildung 9: Bewerber-Workflow

Abbildung 10: Anforderungsprofil und Kandidatenprofil

Abbildung 11: Elektronisch unterstützter Recruiting-Prozess

Abbildung 12: Ableitung der Recruiting-Strategie

Abbildung 13: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 14: HR-Kennzahlen der Balanced Scorecard

Abbildung 15: Wichtigste Recruiting-Themen 2014

Abbildung 16: Hype-Cycle 2014 von Gartner

Abbildung 17: Gamification als Gestaltungsansatz

Abbildung 18: Spielerpersönlichkeitstypen

Abbildung 19: Einsatzmöglichkeiten für Recruiting-Spiele

Abbildung 20: Taylor-Russell Tafel

Abbildung 21: Zusammenhang zwischen Selbst- und Fremdselektion

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Komponenten von E-Recruiting-Systemen

Tabelle 2: Eignungsdiagnostische Ansätze

Tabelle 3: Informationen durch eigenschaftsorientierte Testverfahren

Tabelle 4: Beispiele für Recruiting-Kennzahlen

Tabelle 5: Spiel-Design-Elemente und Motive

Tabelle 6: Chancen und Risiken von Gamification für das Recruiting

Tabelle 7: Gamification – Begriffliche Einordnung

Tabelle 8: Übersicht Rechercheergebnisse für Online Self-Assessment Spiele

Tabelle 9: Kurzsteckbrief Commerzbank

Tabelle 10: Kurzsteckbrief DAK

Tabelle 12: Kurzsteckbrief DHL

Tabelle 13: Kurzsteckbrief Formaposte

Tabelle 14: Kurzsteckbrief Fresenius

Tabelle 15: Kurzsteckbrief Gruner + Jahr

Tabelle 16: Kurzsteckbrief Haniel

Tabelle 17: Kurzsteckbrief Krones

Tabelle 18: Kurzsteckbrief Lufthansa

Tabelle 19: Kurzsteckbrief Reckitt-Benckiser

Tabelle 20: Kurzsteckbrief Stadt Hamburg

Tabelle 21: Kurzsteckbrief Tchibo

Tabelle 23: Kurzsteckbrief Unilever

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Auf Unternehmen kommen im Falle von Fehlbesetzungen sehr hohe Kosten zu. Besonders große und bekannte Unternehmen mit einer Vielzahl an jährlichen Bewerbungen auf unterschiedlichste Positionen müssen bei der Auswahl von geeigneten Personen sehr effizient arbeiten. Dabei können HR-MitarbeiterInnen auf unterschiedliche Werkzeuge und Methoden zurückgreifen. Eine relativ junge Methode ist der Einsatz von spielerisch gestalteten Self-Assessment-Simulationen.

In dieser Arbeit wird in einem ersten Schritt der digital unterstützte Recruiting-Prozess inklusive relevanter Kennzahlen für das Recruiting dargestellt. Im nächsten Schritt wird das Thema Enterprise Gamification inklusive dessen Merkmale näher behandelt sowie eine begriffliche Abgrenzung durchgeführt. Anschließend wird aufgezeigt, in welchen Phasen und zu welchem Zweck Online-Recruiting-Spiele eingesetzt werden können und wie die speziellen Ausprägungen des Recrutainment aussehen können. Im Zuge einer vergleichenden qualitativen Analyse von Self-Assessment-Applikationen werden dann Gemeinsamkeiten und Unterschiede derartiger Verfahren herausgearbeitet und auch die dahinterstehenden Unternehmen näher beleuchtet. Die analysierten Applikationen müssen die Kriterien Verfügbarkeit und Konzeption als Self-Assessment erfüllen. Darüberhinaus muss die Durchführbarkeit online, jederzeit und als Einzelperson (d.h. nicht als Team) gewährleistet sein, um in der Analyse berücksichtigt zu werden. Die Online-Spiele werden danach hinsichtlich mehrerer Teilaspekte genau untersucht. Dabei wird besonderes Augenmerk auf die angesprochene Zielgruppe, die konkrete Umsetzung hinsichtlich der zu absolvierenden Aufgaben- und Fragestellungen und die jeweilige Darstellungsform gelegt. Ebenso wird untersucht, welche Spiel-Mechaniken in diesen Spielen verankert sind und dadurch auf menschliche Motive wirken.

Als eindeutige Ergebnisse der Untersuchung gingen vor allem die Aspekte der Unternehmensgröße und der angesprochenen Zielgruppe hervor. Sämtliche Unternehmen, die derartige Spiele im Einsatz haben, haben jährliche Umsätze in Höhe von mindestens einer Milliarde Euro und mindestens 10.000 angestellte MitarbeiterInnen. Darüber hinaus war bei fast allen untersuchten Spielen die Zielgruppe jene der Schulabgänger, Auszubildenden, dual Studierenden und Trainees. Weniger klar fiel das Ergebnis hinsichtlich der Umsetzung der Spiele aus. Es zeigte sich, dass die Spiele in drei Umsetzungsklassen eingeteilt werden können. In jene, die im Comic-Stil realisiert wurden. Jene, die reale MitarbeiterInnen in ein virtuelles Unternehmenssetting einbauen und den TeilnehmerInnen reale betriebliche Aufgaben übertragen. Und solche, die zur Gänze auf eine textbasierte und fragebogenähnliche Umsetzung setzen.

Executive Summary

In the case of bad hires companies are facing high costs. This is especially true for big and well-known companies, as they are receiving lots of applications every year for diverse positions. Hence, these companies have to establish a process in which they can select suitable applicants in an efficient way. In order to achieve this, employees of the HR-department can use different tools and methods. A relatively new method is the use of gamified self-assessment simulations.

In this thesis the digitally transformed recruitment process is described as well as important key figures for recruitment. Following this, the topic „enterprise gamification“ is studied in detail and relevant terms are defined. Subsequently the phases of the recruitment process where and for which purpose recruitment games can be applied are highlighted. In the course of an qualitative analysis of current self-assessment applications similarities and differences of these methods are elaborated. To be part of the set of analysed applications they had to meet the criteria for availability, conception as a tool for self-assessment and online operability at any time for an individual (i.e. no teams needed). The online games are scrutinized with regard to several aspects: the adressed target group, the way of implementation, the tasks and questions being asked, the display format and the used game design elements.

Distinct results of this research can be found with regard to the size of the enterprises using such self-assessment simulations. All analyzed companies are realizing a turnover of more than 1 billion euros and are employing more than 10.000 employees. Moreover, all self-assessment simulations are adressed to graduates, apprentices, students and trainees. Further results show the different modes of implementation. Some were realized fully in comic-style, whereas others showed real employees in virtual company environments. And another big group of companies used only text- and question-based interaction forms.

1 Einleitung

Der Begriff Recruitment wird vom BusinessDictionary wie folgt definiert:

„The process of finding and hiring the best-qualified candidate (from within or outside of an organization) for a job opening, in a timely and cost effective manner.“1

Das Recruiting, als Teilaufgabe des Personalmanagements, beschäftigt sich demnach mit dem Prozess der Personalbeschaffung, mit dem Ziel benötigte Personalressourcen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge und der richtigen Qualität bereitzustellen.

1.1 Problemstellung

Das Recruiting ist ein mehrstufiger Prozess, zu dem neben der eigentlichen Personalbeschaffung vor- und nachgelagerte Tätigkeiten gehören. Speziell große Unternehmen mit einer Vielzahl an Bewerbungen sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, in angemessener Zeit und unter vertretbaren Kosten die geeignetsten KandidatInnen für die vakanten Positionen zu identifizieren, zu begeistern und einzustellen. Eine große Gefahr hierbei ist die Einstellung von nicht geeigneten Personen. Die Eignung einer Person, ein bestimmtes Stellenprofil ausfüllen zu können, hängt dabei von mehreren Faktoren ab. Neben der fachlichen Qualifikation und den Persönlichkeitsmerkmalen spielen auch die geweckten Erwartungen der BewerberInnen hinsichtlich der Jobbeschreibung eine große Rolle. Stellt sich eine neue berufliche Aufgabe anders dar, als vom Unternehmen ursprünglich geschildert, führt das zu Unzufriedenheit, geringerer Motivation und in vielen Fällen auch zur Auflösung des Dienstverhältnisses. Einer Studie von careerbuilder.com aus dem Jahr 2012 zufolge verursachen Fehlbesetzungen Kosten in Höhe von bis zu einem Jahresbruttogehalts. Zu den verursachten Kosten zählen neben den monetären Aufwendungen zur Personalbeschaffung auch reduzierte Produktivität und die Zeit, die bis zum Eingeständnis der Fehlbesetzung verstreicht.2

Um diesem Problem zu begegnen und die Personalauswahl treffsicherer gestalten zu können, haben sich in der Vergangenheit neben der Durchführung von strukturierten und unstrukturierten Interviews zahlreiche eignungsdiagnostische Vorgehensweisen – wie Persönlichkeits- und Leistungstests oder Assessment Center – verbreitet, die die Qualität der Personalauswahl optimieren sollen. Die angebotenen Verfahren und Tests sollen demnach charakteristische Eigenschaften und zukünftige Verhaltensweisen der potentiellen BewerberInnen frühzeitig aufdecken, die in persönlichen Bewerbungsgesprächen nur schwer oder überhaupt nicht erkennbar sind. Die Schwächen dieser Testverfahren, wie z.B. Manipulierbarkeit, Durchschaubarkeit und eintretende Lerneffekte,3 sollen durch einen spielerischen Ansatz beseitigt werden können.

„If you would read a man’s disposition, see him game.

You will then learn more of him in one hour than in seven years’ conversation.“4

Richard Lindgard deutete bereits 1907 das große Potenzial von Spielen hinsichtlich Verhaltens- und Persönlichkeitsanalysen an. Beruhend auf der These von Richard Lindgard wurden in den letzten Jahren zahlreiche Spiele entlang des gesamten Recruiting-Prozesses entwickelt. Die Spiele reichen von rein informativen Aufgabensimulationen zur Verbesserung der Selbstselektion der BewerberInnen und als Teil der Employer Branding Maßnahmen, über berufstypische Simulationsspiele zur Bewertung von Arbeitsproben bis hin zu Spielen, die keinen Bezug zum Unternehmen oder der Tätigkeit aufweisen, allerdings Aufschluss über Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltenstendenzen geben sollen.

Computerspiele zählen heutzutage zu den gängigsten Freizeitaktivitäten der Menschen in der westlichen Welt. Das erste bekannte Videotennis-Spiel Pong des Atari-Gründers Nolan Bugshnell kam 1972 auf den Markt.5 Seither wuchsen bereits mehrere Generationen mit Computerspielen auf und sind somit gut im Umgang mit derartigen Spielen vertraut. Wie eine GfK-Studie aus dem Jahr 2014 deutlich zeigt, ist das Spielen von Computerspielen – unabhängig von Alter, Geschlecht, Beruf, etc. - in der gesamten Gesellschaft verbreitet. Demnach sind knapp 34 % der Gamer Frauen und mehr als 36 % sind 40 Jahre oder älter. Interessanterweise entfällt mit 47 % der größte Anteil der Gamer sogar auf die Gruppe der voll berufstätigen Personen (siehe Abb. 1). Diese Entwicklung scheint sich auch künftig fortzusetzen. Laut den Marktzahlen für 2014 des Bundesverbands Interaktive Unterhaltungssoftware ist der Markt für digitale Spiele im ersten Halbjahr 2014 erneut um 6 % gewachsen.6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Soziodemographische Merkmale von Computerspielern in Deutschland 20117

Recruiting-Spiele fallen in den Bereich von Serious Games, welche sich im Zuge der Verbreitung des Trendthemas Gamification immer größerer Beliebtheit erfreuen. Dabei geht es um die Einbettung von Spielen und Spielemechanismen in einen Kontext, der nichts mit einem Spiel gemein hat. Folglich liegt der Zweck auch nicht in der Unterhaltung, wie man vielleicht beim Stichwort „Spiel“ erwarten würde. Stattdessen werden reale Prozesse und Aufgaben aus dem täglichen Leben (z.B. Arbeitsleben) in Form einer Simulation nachgebildet und dadurch versucht Wissen zu vermitteln oder Probleme zu lösen. Am häufigsten werden Serious Games in den Bereichen Bildung, Training und Werbung eingesetzt8, jedoch findet man solche Spiele auch immer öfter im Bereich Innovation und im Recruiting wieder. Diercks und Kupka (2014) haben für den Einsatz im Recruiting den Begriff „Recrutainment“ als Teilbereich von Gamification genauer beschrieben.9 Dabei unterscheiden sie spielerische Ansätze im Bereich von Self-Assessments und E-Assessments. Während Self-Assessments der Selbstselektion von BewerberInnen in Form von Jobsimulationen oder eignungsdiagnostischen Selbsttests dienen, unterstützen E-Assessments die HR-Verantwortlichen dabei, die geeignetsten KandidatInnen für die offenen Positionen auszuwählen (Fremdselektion). Diese Auswahl basiert in der Regel auf der festgestellten kognitiven Leistungsfähigkeit sowie simulativ erhobener Arbeitsproben (Analysieren von Tabellen, Vorbereiten von Präsentationen, Überprüfen und Gegenlesen von Texten, Bearbeiten von Diagrammen, etc.) der BewerberInnen.10

Der Spielebegriff (siehe Abbildung 2), der in dieser Arbeit im Fokus steht, umfasst neben Simulationen zum Self- und E-Assessment auch nicht-berufsbezogene Spiele, die auf Basis des konkreten Verhaltens einer Person in der Spielsituation Rückschlüsse auf Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltenstendenzen zulassen (s.g. „Gamified Assessment“11 ). Während Simulationen zum Self- und E-Assessment im Sinne des Begriffs Recrutainment bereits weiter verbreitet sind, stecken Spiele zur Persönlichkeitsbeurteilung, wie jene des kalifornischen Unternehmens Knack Games, erst in den Kinderschuhen und müssen den Beweis, ein taugliches Instrument in der Personalauswahl zu sein, erst antreten. Recrutainment-Experte Joachim Diercks weist in seinem Blog-Artikel auf die nicht offengelegte wissenschaftliche Fundierung dieser Spiele hin.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Umfang des Spielebegriffs in dieser Arbeit

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Wie bereits weiter oben beschrieben stellt die Verwendung von Recruiting-Games entlang des gesamten Recruiting-Prozesses – beginnend bei der Kandidatenansprache bis hin zur Kandidatenauswahl – eine weitere Möglichkeit dar, den Auswahlprozess zu optimieren und die Anzahl von Fehlbesetzungen auf ein Minimum zu reduzieren.

Ziel dieser Arbeit ist es, auf Basis der Nutzenpotenziale und unter Berücksichtigung von Risikofaktoren, mögliche Einsatzszenarien und Anwendungsgebiete von Recruiting-Games zu identifizieren. Dabei werden frei zugängliche Spiel-Simulationen von bekannten europäischen Unternehmen qualitativ analysiert und Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede herausgearbeitet.

Daraus werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, anhand derer Unternehmen die Entscheidung für oder gegen die Implementierung von Recruiting-Games in den Personalbeschaffungsprozess treffen können.

Abschließend sollen für diesen noch eher jungen Themenbereich Forschungslücken aufgedeckt werden. Dabei wird durch Literaturanalyse ermittelt, welche Merkmale von gängigen Persönlichkeitstests erhoben werden. Diese Informationen sollen als Basis für zukünftige Forschungsansätze dienen, Spiele aus dem Bereich „Gamified Assessment“ auf ihre wissenschaftliche Fundierung hin zu analysieren.

Aus dieser Zielsetzung ergibt sich folgende Forschungsfrage mit zwei Unterfragen:

Forschungsfrage: Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede gibt es bei aktuellen Self-Assessment-Simulationen?

- FF 1.1: Wie sind diese Spiele konzipiert?
- FF 1.2: Für welche unternehmensinternen und –externen Rahmenbedingungen eignen sich diese Simulationen am besten?

1.3 Forschungsmethode

In dieser Masterarbeit wird aufgrund der Neuheit dieses Themengebietes und der damit einhergehenden geringen Verbreitung in deutschen und österreichischen Unternehmen keine empirische Erhebung in Form von Befragung oder Beobachtung durchgeführt. Der Fokus in dieser Arbeit liegt auf der vergleichenden Untersuchung von Fachliteratur und bereits vorhandenen Primärstudien zu diesem Thema, sowie einer komparativen Analyse existierender Recruiting-Spiele. Als Forschungsmethode bietet sich daher für den ersten Teil der Arbeit die traditionelle Literaturanalyse an. Wie aus Punkt 1.2 hervorgeht, handelt es sich allerdings dabei nicht um eine rein additive Darstellung der bisherigen Forschungsergebnisse. Empirische Daten werden zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage mittels einer qualitativen Analyse originär erzeugt und in Bezug auf die Theorie verarbeitet.

Befragungen (Experteninterviews, Fragebogen) sind deshalb kritisch zu sehen, da Recruiting-Spiele nicht ausreichend bekannt sind und demnach eine ausreichend hohe Qualität der Antworten nicht als gesichert betrachtet werden kann. Aufgrund der geringen Zahl an verfügbaren Primärstudien zu diesem Themengebiet, welche meist auch nicht rein quantitativer Natur sind, ist auch eine quantitative Meta-Analyse in diesem Fall nicht sinnvoll. Statt der von Bonfadelli und Meier (1984) geforderten „quantifizierbaren Generalisierung“13 sollen die wesentlichen Erkenntnisse über den Forschungsgegenstand zusammengetragen, miteinander in Verbindung gebracht und anschließend bewertet werden.

Um die intersubjektive Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten soll auch die Phase der Literaturrecherche kurz beschrieben werden. Neben der relevanten Fachliteratur, welche über die Haupt- bzw. Fachbibliotheken der Universität Linz zugänglich waren, wurde in den Datenbanken EBSCO, Springer Link, WISO, Web of Science, Emerald und ScienceDirect nach Schlagworten zum Themengebiet gesucht. Verwendet wurden dabei die Wortkombinationen „recruiting games“, „recruitment games“, „serious games AND recruiting“, „online assessment AND games“, „e-assessment AND games“, „self-assessment AND Games“, „recruiting & Planspiel“, „recruiting & Simulation“, „recruiting & Rollenspiel“. Alternativ wurde statt dem Wort „Games“ auch das deutsche Wort „Spiel“ in Ein- und Mehrzahl verwendet, um auch deutschsprachige Paper zu finden. Ausgehend von den so gefundenen Publikationen zum Thema Recruiting-Games wurde anschließend mithilfe des Schneeballsystems weitere relevante Literatur identifiziert.

1.4 Aufbau und Struktur

Die Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung folgt das zweite Kapitel, in dem theoretische Grundlagen zum allgemeinen Personalbeschaffungsprozess sowie zu relevanten HR-Kennzahlen erarbeitet und die digitale Transformation des Recruitings beschrieben wird.

Kapitel drei setzt sich kritisch mit dem Thema „Gamification“ und dessen Ausprägung im Recruiting-Prozess auseinander. Es werden Begriffe wie Serious Games, Advergames, etc. beschrieben und eine Begriffsabgrenzung innerhalb des Themenfelds „Enterprise Gamification“ durchgeführt. Darüberhinaus werden spielerische Recrutainment-Formate im Bereich Self- und E-Assessment sowie deren Zweckmäßigkeit beschrieben und dadurch die Brücke zur nachfolgenden qualitativen Analyse geschlagen. Den Abschluss von Kapitel drei bildet die Beantwortung der Frage hinsichtlich der Bewerber-Akzeptanz von Spielen im Recruiting. Dabei werden Studien verglichen, die sich mit der Bereitschaft von BewerberInnen hinsichtlich der Nutzung von Spielen und Simulationen im Bewerbungsprozess beschäftigen.

Im vierten Kapitel wird näher auf den Einsatz von Simulationsspielen im Self-Assessment eingegangen. Zum einen werden aktuell existierende Recruiting-Spiele und Simulationen im europäischen Raum verglichen, gegenübergestellt und Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede herausgearbeitet. Dadurch sollen gängige Designkonzepte identifiziert sowie ein Überblick über die Verbreitung dieser Personalauswahlmethode ermöglicht werden. Darüberhinaus soll im vierten Kapitel untersucht werden, für welche unternehmensinternen und –externen Rahmenbedingungen sich der Einsatz von Spielen in der Bewerber-Selbstselektion besonders eignet und in welchen Fällen durch einen derartigen Ansatz weder die Qualität der BewerberInnen noch die Effizienz des Recruiting-Prozesses verbessert werden kann. Dabei wird u.a. auf konkrete Anforderungs- und Aufgabenprofile, die Anzahl der erwarteten Bewerbungen oder auch die Unternehmensgröße Bezug genommen.

Im abschließenden Kapitel fünf werden die Ergebnisse noch einmal zusammengefasst dargestellt. Darüberhinaus wird ein Zukunftsausblick gegeben und neue Einsatzszenarien einer kritischen Würdigung unterzogen. Auf Basis der durchgeführten Literaturanalyse werden in diesem Kapitel existierende Forschungslücken und folglich Stoßrichtungen für zukünftige Forschungstätigkeit auf diesem Gebiet aufgezeigt.

2
Die Recruiting-Wertschöpfungskette im Wandel

Durch den immer weiter fortschreitenden technologischen Fortschritt ist es für Unternehmen in den letzten Jahren fast unmöglich geworden sich der zunehmenden Technologisierung zu entziehen. Unternehmen sind immer stärker mit dem internen und externen Druck konfrontiert, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse durch den Einsatz neuer Medien und Technologien nach ihren Vorstellungen zu verändern. MitarbeiterInnen möchten im beruflichen Alltag nicht auf Kollaborations-Tools verzichten, die sie auch im privaten Bereich verwenden. Und auch KundInnen stellen immer höhere Ansprüche hinsichtlich Produkt- und Dienstleistungsqualität sowie an deren Benutzungsfreundlichkeit.14 Dieser Trend der „Digitalen Transformation“ vollzieht sich schon seit über 20 Jahren und ist auch heute noch aktuell. Die Unternehmensberatung Capgemini streicht drei große Stoßrichtungen der digitalen Transformation heraus:15

1. Customer Experience

Der Grundstein für ein verbessertes Kundenerlebnis ist Wissen über die eigenen KundInnen. Zahlreiche Analyse- und User-Tracking-Tools erleichtern es Unternehmen die Kundensegmente besser zu verstehen. Darüberhinaus können über digitale Kanäle zusätzliche Customer Touchpoints geschaffen werden. Dadurch werden einerseits zusätzliche Vertriebsmöglichkeiten erschlossen und andererseits das Kundenservice verbessert.

2. Operational Process

Hierbei steht die Digitalisierung von Unternehmensprozessen zur Effizienzsteigerung im Vordergrund. Neben kürzerer Prozessdurchlaufzeiten und der Möglichkeit ortsunabhängig zu arbeiten ist die einfachere Wissensverteilung zwischen sämtlichen Beteiligten in digital unterstützten Arbeitsabläufen ein zentraler Vorteil.

3. Business Model

Neben der Anreicherung bestehender Produkte und Dienstleistungen mittels neuer Technologien ermöglicht der technologische Fortschritt eine Vielzahl an gänzlich neuartigen digitalen Produkten. Dadurch entstehen neue Geschäftsbereiche und für innovative Entrepreneurs ergeben sich attraktive Marktnischen.

Der Personalbeschaffungsprozess hat sich, ebenso wie viele andere Unternehmensbereiche, in den letzten 20 Jahren stark verändert. Die Notwendigkeit bestehende Prozesse im Personalbereich aufzubrechen und neu zu gestalten ergibt sich aber nicht nur durch Kostensenkungspotenziale16, sondern wird – bedingt durch den demografischen Wandel – durch den immer intensiveren Wettbewerb um die wertvollste Unternehmensressource Human Capital begründet. Durch den Wegfall der geburtenstarken Generationen verschieben sich die Machtverhältnisse immer mehr zugunsten der Arbeitnehmer. Während zuvor die Unternehmen aus einer Vielzahl an geeigneten KandidatInnen auswählen konnten, werden künftig – speziell für die neuen fachlichen Anforderungen – potentiell geeignete MitarbeiterInnen knaS.17 Eine Studie des Statistischen Bundesamtes prognostiziert, dass die Anzahl der Menschen in Deutschland im erwerbsfähigen Alter bis 2050 um 29 % auf 35,5 Millionen sinken wird.18 Bereits heute können freie Stellen nicht mehr ausreichend mit qualifizierten MitarbeiterInnen besetzt werden. In Europa wird die Lücke der benötigten Fachkräfte auf ca. 32 % geschätzt, in der Region Asia-Pacific sogar auf 61 %.19 Das intensive Werben um die besten MitarbeiterInnen hat mittlerweile unter dem Begriff „War for Talent“ mediale Beachtung erfahren.20

Die Bemühungen der Unternehmen den Personalbeschaffungsprozess zu optimieren gehen somit in zwei Richtungen: Einerseits ist es notwendig eine attraktive Arbeitgebermarke zu kommunizieren und geeignete KandidatInnen anzusprechen, andererseits soll ein strukturierter und integrierter Prozess größtmögliche Effizienz und Effektivität in der Personalauswahl sicherstellen.

2.1 Begriffsabrenzung

Wie bereits im einleitenden Kapitel erwähnt, wird der Recruiting-Begriff vom BusinessDictionary folgendermaßen definiert:

„The process of finding and hiring the best-qualified candidate (from within or outside of an organization) for a job opening, in a timely and cost effective manner.“21

Holm (2012) beschreibt darüber hinaus Recruiting als „practices and activities carried out by an organisation for the primary purpose of identifying, attracting and influencing the job choices of competent candidates“.22 Dabei konkretisiert sie den Prozess des Auffindens geeigneter KandidatInnen und streicht die Wichtigkeit der Employer Brand bzw. der Arbeitgeberattraktivität heraus. Das Recruiting, als Teilaufgabe des Personalmanagements, beschäftigt sich demnach mit dem Prozess der Personalbeschaffung, mit dem Ziel benötigte Personalressourcen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge und der richtigen Qualität bereitzustellen. Vom Recruiting-Begriff nicht umfasst ist in dieser Arbeit die interne Personalentwicklung von bestehenden MitarbeiterInnen sowie die interne Personalbeschaffung.

2.2 Der Personalbeschaffungsprozess

Zum erweiterten Recruiting-Prozess gehören neben der eigentlichen Personalbeschaffung vorgelagerte Tätigkeiten, wie die Ableitung von Anforderungsprofilen von den jeweiligen Stellenbildern und das Employer Branding sowie nachgelagerte Tätigkeiten, wie das Onboarding von neuen MitarbeiterInnen. Im Folgenden wird der Prozess beginnend beim Aufbau der Arbeitgebermarke (= Employer Brand), bis hin zur finalen Einstellung von geeigneten externen BewerberInnen dargestellt. Die Ableitung von Stellenprofilen und das Onboarding wird in dieser Arbeit folglich nicht im Detail behandelt.

Die traditionelle, nicht-digitale Personalbeschaffung ist ein linearer Prozess mit aufeinanderfolgenden Teilaufgaben. Basierend auf dem jeweiligen Anforderungsprofil, steht zu Beginn die Identifikation eines qualifizierten Personenkreises sowie Aktivitäten, die dazu dienen diese Personen für die vakante Stelle zu interessieren bzw. für das Unternehmen zu begeistern. Eingehende Bewerbungen werden in der Folge verglichen und zu einer Shortlist zusammengestellt.23 Die folgende Abbildung zeigt den traditionellen Personalbeschaffungsprozess ohne Verwendung elektronischer Methoden nach Holm (2012):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Traditioneller Personalbeschaffungsprozess (ohne elektronische Unterstützung)24

Nach der Identifikation des geeigneten Personenkreises werden die Jobinserate in den für die Zielgruppe relevanten Medien publiziert. Dabei unterscheidet Holm u.a. Zeitungen, TV, Radio, Magazine, etc. Eingehende Bewerbungsmappen werden in physische Ordnerablagen sortiert und anschließend bewertet. Die Grafik verdeutlicht, dass es ohne Zuhilfenahme technischer Hilfsmittel kaum möglich ist, ein Vorab-Assessment der BewerberInnen durchzuführen. Die Vorauswahl erfolgt ausschließlich auf Basis der vorhandenen Bewerbungsunterlagen. Nach der Vorauswahl werden die geeignetsten KandidatInnen zu persönlichen Interviews eingeladen und eventuell weitere (offline) Leistungs- und/oder Persönlichkeitstests durchgeführt.

Die Durchführung persönlicher Interviews, Leistungstests und umfangreicher Assessment-Center ist dabei äußerst zeit- und kostenintensiv.25 Unternehmen mit sehr hohem Bewerberaufkommen stehen vor der Herausforderung, in möglichst kurzer Zeit den/die beste KandidatIn aus allen Bewerbungen herauszufiltern. Die Eignung einer Person, ein bestimmtes Stellenprofil ausfüllen zu können, kann anhand unterschiedlicher Dimensionen bewertet werden. Neben der fachlichen Qualifikation und den Persönlichkeitsmerkmalen stellt in vielen Fällen der fehlende Werte-Fit zwischen Unternehmen und MitarbeiterIn den Grund für gescheiterte Dienstverhältnisse dar. Wie bereits im einleitenden Kapitel erwähnt stellen Fehlbesetzungen einen wesentlichen Kostenfaktor dar und müssen daher nach Möglichkeit vermieden werden.26

In den folgenden Unterkapiteln soll dargestellt werden, inwiefern sich der traditionelle Personalbeschaffungsprozess seit der Verbreitung des Internets und der schrittweisen Weiterentwicklung von Kommunikations- und Informationstechnologien verändert hat. Dabei wird insbesondere auf die Digitalisierung der Kontaktaufnahme zwischen Bewerbenden und Unternehmen, das prozessorientierte elektronisch unterstützte Bewerbermanagement und das Aufkommen von Berufsportalen wie LinkedIn oder Xing sowie von Bewertungsportalen wie kununu oder Glassdoor Bezug genommen. Die Einsatzfelder von neuen, digitalen Medien können nach Konradt und Sarges (2003) aus der Perspektive der vier Teilaufgaben der Personalbeschaffung betrachtet werden:27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Teilaufgaben der Personalbeschaffung

Mit Ausnahme der Personalförderung bzw. Personalentwicklung wird in den folgenden Kapiteln auf diese Perspektiven näher eingegangen. Beim Personalmarketing und der Personalauswahl wird dabei jeweils auf die externe Sicht eingegangen. Die interne Personalbeschaffung wird somit ausgeklammert.

2.2.1 Employer Branding

„Der Prozess der Personalbeschaffung beginnt dort, wo die Personalplanung den Bedarf zur Besetzung einer konkreten Stelle zu einem bestimmten Zeitpunkt ausweist.“28 Diese Aussage von Boden (2009) muss speziell im Lichte des viel zitierten demografischen Wandels und dem daraus resultierenden „War for talent“ kritisch hinterfragt werden.29 Personalbeschaffung ist ein durchgängiger Prozess, der auch dann aktiv betrieben werden muss, wenn es keine Vakanzen zu besetzen gibt. Steht nicht die Gewinnung neuer MitarbeiterInnen im Vordergrund, ist es wichtig, weiter an der eigenen Arbeitgeberattraktivität und am Imageaufbau zu arbeiten.30 Maßnahmen im Rahmen des, 1962 erstmals im deutschsprachigen Raum gebrauchten, Begriffs „Personalmarketing“ betreffen die bewusste auf den Arbeitsmarkt ausgerichtete Gestaltung des Unternehmens und dessen Rekrutierungsstrategien. Dadurch soll neben der Gewinnung von neuen und der Bindung von bestehenden MitarbeiterInnen das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber am Personalmarkt positioniert werden.31 Vergleichbar mit dem Absatzmarketing, wo mit dem USP das Produktversprechen und die Markenwerte an den Absatzmarkt kommuniziert werden, wird durch Personalmarketing versucht die Employer Value Proposition (EVP) an den Arbeitsmarkt zu transportieren.32

Der Begriff „Employer Brand“ wurde 1996 in einem Fachartikel erstmals verwendet.33 Durch Employer Branding Maßnahmen sollen Unternehmen zu unterscheidbaren Marken werden und für die MitarbeiterInnen identitätsstiftend wirken.34 Personalmarketing wird in der Literatur jedoch nicht streng von Employer Branding getrennt, sondern durchaus synonym verwendet.35

Im Rahmen des Personalbeschaffungsprozesses spielt externes Employer Branding eine ganz wesentliche Rolle. Es umfasst sämtliche Maßnahmen, um Botschaften über unterschiedlichste Kanäle an potentielle BewerberInnen zu senden.36 Dazu gehört die durchdachte Gestaltung sämtlicher Berührungspunkte mit der Zielgruppe, wie z.B. Stellenanzeigen, eigene Website, Social-Media und sonstige Personalwerbung – online und offline.37 Unternehmen setzten ohne elektronische Unterstützung vor allem auf Pressearbeit, Messeauftritte und andere Events, um ihre Kernbotschaften an ihre Zielgruppe zu transportieren. Mit der Einführung des Internets ergaben sich deutlich mehr und vielfach auch bessere Möglichkeiten, um potentielle BewerberInnen zu erreichen. Die Vorteile drücken sich einerseits in einer deutlich höheren Reichweite digitaler Kanäle aus. Andererseits ermöglichen entsprechend gestaltete Internetportale deutlich intensivere Interaktion zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern.38 Darüber hinaus ergeben sich durch die Nutzung digitaler Kanäle weitere Vorteile:39

- Vermeidung von Streuverlusten durch einfachere Zielgruppensegmentierung
- Image eines zeitgemäßen und innovativen Unternehmens
- Möglichkeit bei Bedarf Zusatzinformationen anzubieten/abzurufen
- Anreicherung der Inhalte durch Video-/Audiomaterial

Wesentlich für den Erfolg von Employer Branding Maßnahmen ist, wie im klassischen Marketing, eine auf die Zielgruppe abgestimmte kanalübergreifende Mediaplanung. Durch die Nutzung mehrerer Kanäle kommen die Botschaften nachhaltiger zur Geltung und schärfen wesentlich die Arbeitgebermarke.40

2.2.1.1 Die Unternehmenswebsite

Die unternehmenseigene Website hat Imagebroschüren und Personalmarketinganzeigen mittlerweile als zentrales Kommunikationsinstrument abgelöst. Auf der Homepage kann sich das Unternehmen kostengünstig und umfassend mittels aktueller Texte, Bilder, Audio- und Videomaterial als potentieller Arbeitgeber präsentieren. Über ansprechend gestaltete Online-Inserate können Interessenten über aktuell verfügbare Vakanzen informiert und zur Kontaktaufnahme eingeladen werden.41 Unabhängig von der Anzahl der jährlich ausgeschriebenen Stellen ist ein separater Karriere-Bereich auf der Homepage vorteilhaft, um offene Positionen gesammelt abrufbar zu machen. Das gilt auch dann, wenn man die Stelleninserate parallel auf professionellen Jobbörsen ausgeschrieben hat.42 Durch die Verbreitung von Smartphones, Tablets und dem mobilen Internet ist es mittlerweile auch unverzichtbar, die eigene Website mobilfähig anzubieten. Mittels Responsive Design können sämtliche Webseitenbereiche inklusive der Stellenanzeigen an die Darstellungsmöglichkeiten der mobilen Endgeräte angepasst werden.43 Ein weiterer neuer Trend ist die mobile Bewerbung. Eine umfassende mobile Strategie ermöglicht eine höhere Reichweite der Inhalte, neue Zielgruppen und einfachere Interaktion. Gleichzeitig erwarten die Menschen im mobilen Zeitalter von den Arbeitgebern raschere Reaktionen, die aufgrund langwieriger interner Abstimmungsprozesse oft nicht garantiert werden können.44

2.2.1.2 Der Unternehmens-Blog

Um den Marketingmix zu ergänzen nutzen Unternehmen auch die Möglichkeit auf der Homepage einen eigenen Blog zu betreiben. Mit interessanten Inhalten kann sich ein Unternehmen lebendig im Web präsentieren, den Dialog zu den InternetnutzerInnen ermöglichen und langfristig Vertrauen aufbauen.45 Ein solches Vertrauen kann durch Wissensvermittlung und durch Einblicke ins Unternehmen geschaffen werden.46 Blogging-Guidelines können für die VerfasserInnen eine wichtige Orientierung sein, um die Inhalte im Sinne des Unternehmens zu erstellen.47

2.2.1.3 Soziale Netzwerke

Ähnlich wie Unternehmens-Blogs ermöglichen auch soziale Netzwerke eine bidirektionale Kommunikation mit der Internet-Community. Soziale Netzwerke sind Internetseiten mit E-Mail-, Chat- und Blog-Funktionen, die die Förderung des aktiven Dialogs zwischen Menschen zum Ziel haben. Für Unternehmen ergeben sich durch die Erstellung eines Unternehmensprofils weitere Möglichkeiten, sich im Internet zu präsentieren. Viele Unternehmen nutzen private soziale Netzwerke wie Facebook, Google+ oder Instagram lediglich als weiteren Kanal, um ihre Werbebotschaften zu verbreiten. Dabei ist es für die Arbeitgebermarkenbildung bedeutsam, hochwertigen Inhalt zu kommunizieren, über relevante und interessante Themen zu schreiben und dadurch mit potentiellen MitarbeiterInnen in Kontakt zu treten. Über Business-Netzwerke wie Xing oder LinkedIn ist es möglich, potentielle KandidatInnen mit strukturierten Suchabfragen rasch zu identifizieren und anzusprechen. Des Weiteren wird der Microblogging-Dienst Twitter von vielen Unternehmen dazu genutzt, aktuelle Stellenangebote im Internet zu verbreiten. Auf Videoplattformen wie Youtube besteht die Möglichkeit, Einblicke in das Unternehmen in Form von kurzen Videoclips zu geben.48

Trotz all der Vorteile, die sich durch Social Media Kanäle ergeben, birgt der unkoordinierte Einsatz auch Risiken. Alle sozialen Netzwerke leben davon, dass eine große Community aufgebaut wird (Facebook-Fans, Twitter-Follower, etc.) und dadurch die Botschaften an eine große Empfängeranzahl verbreitet werden können. Der Aufbau und der Erhalt dieser Community ist aber mit viel Aufwand und hohen Kosten verbunden. Es ist eine abgestimmte Kommunikationsstrategie notwendig, denn nicht jedes soziale Netzwerk eignet sich für den erwünschten Zweck gleichermaßen.49 Die Erstellung eines professionellen Unternehmensprofils bringt erhebliche Kosten mit sich. Darüber hinaus muss jedes Unternehmensprofil in regelmäßigen Abständen mit neuen Inhalten versorgt werden und aktive Anfragen von NutzerInnen zeitnah beantwortet werden. Dazu gehören auch kritische Kommentare, die von unzufriedenen KundInnen veröffentlicht werden. Der falsche oder halbherzige Umgang mit solchen Stimmen kann in manchen Fällen schnell eine Eigendynamik entwickeln und außer Kontrolle geraten. In diesen Fällen spricht man von der Gefahr eines „Shit-Storms“. Es sind personelle Ressourcen notwendig, die das Unternehmen professionell und sympathisch im Internet vertreten.50

2.2.1.4 Jobbörsen und Bewertungsplattformen

Eine der wichtigsten Anlaufstellen für Jobsuchende sind Online-Jobbörsen, wie zum Beispiel karriere.at. Diese stark spezialisierten Dienstleistungsunternehmen veröffentlichen von Unternehmen bereitgestellte Stelleninserate und sorgen dafür, dass diese von den BewerberInnen gefunden werden. Diese Bemühungen spiegeln sich in hohen Ausgaben für Werbung, Suchmaschinenoptimierung und Branding wieder.51

Arbeitgeberbewertungsplattformen wie kununu oder Glassdoor erfreuen sich bei Arbeitssuchenden in den letzten Jahren immer größerer Beliebtheit, da sie tiefe Einblicke in Unternehmen bieten. Vergleichbar mit Bewertungsplattformen im Einzelhandel, in der Gastronomie oder im Tourismus können anhand von unterschiedlichen Kriterien (Arbeitsatmosphäre, Gehalt, Vorgesetztenverhalten, etc.) Arbeitgeber von aktuellen und ehemaligen MitarbeiterInnen bewertet werden. Um auf abgegebene Bewertungen von Beschäftigten reagieren zu können müssen Unternehmen ein Employer-Branding-Profil anlegen und können so ihren Ruf am Arbeitsmarkt aktiv mitgestalten.52

2.2.2 Sourcing

Das Sourcing ist eine wesentliche Komponente im Prozess der Personalbeschaffung und beschäftigt sich mit der Kommunikation zwischen Arbeitgeber und ArbeitnehmerInnen hinsichtlich spezifischer Stellenangebote. Abbildung 5 zeigt wie sich die Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und potentiellen MitarbeiterInnen seit 1990 verändert hat.53

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Evolution von der Personalverwaltung zum Talent Relationship Management 2.0

Zu den bedeutendsten Kommunikationsmitteln in der BewerberInnenansprache der letzten 15 bis 20 Jahre zählt das Inserat. Während im Zeitraum 1990 bis 2000 kosten- und zeitaufwändige Print-Inserate und offline Bewerbungsmappen dominierten, wurde es mit der breiten Verfügbarkeit des Internets üblich, Stelleninserate auch auf der eigenen Karrierewebsite sowie auf reichweitenstarken Online-Jobbörsen zu präsentieren. Diese einseitige Art der Kommunikation im Web 1.0 kann auch als Employer Communication bezeichnet werden.54 Mit der Entwicklung von neuen Medienformaten im Web 2.0 ergaben sich neue Möglichkeiten der Interaktion mit und Partizipation durch die jeweilige Zielgruppe. Durch dieses geänderte Mediennutzungs- und Informationsverhalten der KandidatInnen wurde die Stellenkommunikation zu einer komplexen Marketing- und Vertriebsaufgabe, die sicherstellen soll, dass die relevanten KandidatInnen von den offenen Stellenausschreibungen erfahren. Unter dem Begriff „Social Recruiting“ oder „Social Media Recruiting“ werden sämtliche Aktivitäten im Sinne der Personalgewinnung verstanden, die auf HR-relevanten sozialen Medien durchgeführt werden.55

Ziel sämtlicher Sourcing-Aktivitäten ist es, geeignete Talente auf offene Positionen aufmerksam zu machen und zu einer Bewerbung zu bewegen. Nach der Stelleninformation holen potentielle BewerberInnen weitere Informationen über das Unternehmen ein und versuchen diese auf ihren Wahrheitsgehalt zu prüfen, bevor eine Bewerbung abgeschickt wird. Folgende Abbildung beschreibt diesen Prozess näher:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Stelleninformation56

Die Information über konkrete Vakanzen im Unternehmen kann entweder passiv, durch Veröffentlichen einer Anzeige, oder aktiv, durch aktive Ansprache der KandidatInnen erfolgen.57

2.2.2.1 Passive Kandidatenansprache

Trotz zahlreicher neuer Möglichkeiten vakante Positionen darzustellen, hat die Verwendung von Inseraten bis heute nichts von seiner Popularität eingebüßt. Mittlerweile sind Inserate allerdings häufiger in Online-Stellenbörsen zu finden, als in den Karriereseiten der Tages- und Wochenzeitungen.58 Auf Online-Jobportalen und Unternehmenswebseiten werden von 92 % bzw. 87 % der deutschen Unternehmen Stelleninserate geschaltet.59 Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass Printinserate ausschließlich temporär bzw. zeitlich begrenzt veröffentlicht werden können, während elektronische Anzeigen dauerhaft geschaltet werden können und gleichzeitig kostengünstiger sind.60

Vorrangiges Ziel der Stellenausschreibung ist es, mit Informationen über die konkrete Aufgabenstellung und das Unternehmen das Interesse der relevanten Zielgruppe zu wecken. Obwohl das Inserat damit ein sehr wichtiges Personalmarketinginstrument ist, wird laut einer Studie von Stepstone (2012) nicht in ausreichendem Maße auf das Informationsbedürfnis der Bewerbenden eingegangen. Demnach wünschen sich Interessenten nähere Informationen hinsichtlich Arbeitsumgebung, Gehalt, Jobsicherheit und zusätzliche Leistungen durch den Arbeitgeber.61 Ein gut formuliertes und auf den Punkt gebrachtes Inserat erleichtert den BewerberInnen die Selbstselektion und verbessert dadurch die Passgenauigkeit der eingehenden Bewerbungen. Das Stelleninserat auf der Unternehmenswebsite kann außerdem dazu genutzt werden, den KandidatInnen ein durchgängiges positives Kandidatenerlebnis zu vermitteln, indem zusätzlich zu den relevanten Informationen auch noch ergänzende Audio- und Videoinhalte angeboten werden.62 Die für mobile Endgeräte optimierte Darstellung wird von den Jobsuchenden mittlerweile vorausgesetzt.

Obwohl sich die Unternehmen über die Wichtigkeit von mobilen Karriereseiten bewusst sind, hinken viele in der Umsetzung noch hinterher.63 Mehr als zwei Drittel der deutschen Unternehmen haben laut der aktuellen Social Recruiting Studie noch keine mobil optimierten Karriereseiten.64 Gerade in Zeiten des „War for Talent“ helfen außergewöhnliche und kreative Inserate, sich von anderen Unternehmen abzuheben und sich dadurch als interessanter und moderner Arbeitgeber zu präsentieren.

Wesentliche Kanäle der passiven Kandidatenansprache:65

- Anzeigen auf der Unternehmenswebsite
- Anzeigen in Online Jobbörsen
- Anzeigen in fachspezifischen Online-Foren und Diskussionsgruppen
- Printanzeigen (für gehobene Positionen u. Positionen mit höherem Offline-Bezug)
- Anzeigen in Fachzeitschriften (on- und offline)

[...]


1 BusinessDictionary.com, abgerufen am 02.11.2014

2 Mindflash.com, abgerufen am 02.11.2014

3 Vgl. Krumm & Schmidt-Atzert, 2009, S. 91 f

4 Lingard, 1907; zit. in: Schuller, Dunwell, Weninger, & Paletta, 2013, S. 48

5 BIU, o.J., abgerufen am 31.12.2014

6 BIU, 2014, abgerufen am 31.12.2014

7 Enigma GfK & Hans-Bredow-Institut, 2011

8 Vgl. Djaouti, Alvarez, Jessel, & Rampnoux, 2011, S. 36

9 Vgl. Diercks & Kupka, 2014, S. 14

10 Vgl. Kupka & Diercks, 2007, S. 39

11 Diercks, 2013

12 Vgl. Diercks, 2013

13 Vgl. Bonfadelli & Meier, 1984, S. 546; zit. in: Lueginger & Renger, 2013, S. 19

14 Vgl. MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting, 2011, S. 9

15 Vgl. MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting, 2011, S. 17

16 Vgl. Konradt & Sarges, 2003, S. 4

17 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 22 ff

18 Statista, 2015

19 Deloitte, 2012, S. 8

20 Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001

21 BusinessDictionary.com, abgerufen am 02.11.2014

22 Holm, 2012, S. 243

23 Vgl. Holm, 2012, S. 244

24 Holm, 2012, S. 244

25 Vgl. Krumm & Schmidt-Atzert, 2009, S. 24

26 Mindflash.com, abgerufen am 02.11.2014

27 Vgl. Konradt & Sarges, 2003, S. 4

28 Boden, 2009, S. 64

29 Vgl. Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 5

30 Vgl. Frank & Giesen, 2004, S. 33

31 Vgl. Frank & Giesen, 2004, S. 35

32 Vgl. Künzel, 2013, S. 51

33 Ambler & Barrow, 1996

34 Vgl. Heider-Winter, 2014, S. 13

35 Vgl. Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 43

36 Vgl. Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 39

37 Vgl. Heider-Winter, 2014, S. 181 ff

38 Frank & Giesen, 2004, S. 37

39 Vgl. Konradt & Sarges, 2003, S. 5 f

40 Vgl. Heider-Winter, 2014, S. 186

41 Vgl. Moser, Zempel, & Göritz, 2003, S. 24

42 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 89

43 Vgl. Heider-Winter, 2014, S. 188 ff

44 Vgl. Staffler, 2013, S. 177

45 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 91

46 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 126

47 Vgl. Heider-Winter, 2014, S. 191

48 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 100 ff

49 Vgl. Heider-Winter, 2014, S. 192 f

50 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 112 f

51 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 93

52 Vgl. Heider-Winter, 2014, S. 197

53 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 28

54 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 29 f

55 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 36

56 Buchheim & Weiner, 2014, S. 55

57 Vgl. Buchheim & Weiner, 2014, S. 50

58 Vgl. Boden, 2009, S. 68

59 Online-Recruiting.net, 2015

60 Vgl. Boden, 2009, S. 73

61 Vgl. Heider-Winter, 2014, S. 184

62 Vgl. Moser et al., 2003, S. 23; Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 192 f

63 Vgl. Rath & Salmen, 2012, S. 209

64 Online-Recruiting.net, 2015

65 Vgl. Buchheim & Weiner, 2014, S. 57 ff

Ende der Leseprobe aus 104 Seiten

Details

Titel
Der Einsatz von Online Games als Self-Assessment im Recruiting
Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz  (Institut für Datenverarbeitung in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Digital Business Management
Note
Sehr Gut
Autor
Jahr
2015
Seiten
104
Katalognummer
V308104
ISBN (eBook)
9783668068629
ISBN (Buch)
9783668068636
Dateigröße
1819 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Online Games, Online Spiele, Recruiting, Recruitment, Recruitainment, Self-Assessment, Online-Assessment, E-Assessment, Recruitingprozess, Serious Games, Gamification, Enterprise Gamification, Vorauswahl, Bewerbung, Personalbeschaffung, HR, HRM, Human Resource Management
Arbeit zitieren
David Sonnberger (Autor), 2015, Der Einsatz von Online Games als Self-Assessment im Recruiting, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/308104

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